绩效执行方案范文

绩效执行方案范文（精选9篇）

绩效执行方案 第1篇

关于调整绩效考核方案执行的报告

总经办领导：

在8月份公司提出要求开始制定绩效考核方案，并要求行政人事部给出具体的执行办法，经本人近两个月的观察及试行情况，对公司的实际情况做了了解，确定目前公司管理及运营工作不适合马上进行绩效考核，在此本人对之前工作做出的失误判断检讨，失误如下：

1、在没有了解确定各个岗位工作流程、标准及细节的情况下，就着笔设计制作绩效考核方案，个人准备不充分；

2、对绩效执行要求的基础条件评估不准，应该先将基础做好之后再做绩效；

3、宣导不够，尤其是中高层管理者，宣传的重点不应该是考核，而是如何提升绩效的管理方法；

4、没有考虑周到绩效管理和其他管理系统的冲突（如人员不足、培训力量单薄、没有健全的办公管理工具）

5、没有将各个岗位职责划分明确；

6、各部门各店工作流程及沟通不及时、中途信息流失严重等情况认知不准确；

7、目前对公司内部员工工作的评估、奖惩、选拔、淘汰依据的数据不能相对明确这点认知不足；

8、没有在设计绩效方案之前将员工对公司的认知做一个宣导；

9、没有在执行绩效前将实际操作方面的培训，做一次普遍的培训；

10、没有很好的监督制度执行情况，经常出现“执行中途消失”“宣导中途断层”的现象。根据上述问题，本人认为我们做绩效的第一步不是做绩效方案或是执行绩效考核，而是将公司现在存在的问题，特别是直营事业部门的管理及实操技能问题做一个相对系统的标准及培训，因此，希望调整绩效考核方案的执行日期。针对调整绩效，今后的工作进度及重点，归纳为以下几点： 第一步：我将协助培训部将直营事业部各岗位的工作服务标准制定出来（包括楼面、水吧、厨房），并全程参与。培训可以采用DV播放、现场演示、现场客户协助指导的办法推行，此项培训针对直营事业部所有员工； 第二步：将公司所有跨部门表单、报表、制度、及工作流程、填写方式做一个系统的培训指导，统一管理及监督。同时，个别岗位工作内容需要合理化调整及增减的，向各部门提出要求，如批准后，监督执行。此项可以和第一步错开执行；

第三步：针对绩效管理，组织直营事业部领班、主管、储备经理、经理、厨师长的绩效沟通会，让大家在绩效管理中找到自己的位置同时了解直营事业部各门店在管理过程中迫切需要改善或解决的问题，予以沟通解决或反映； 第四步：监督了解管理系统（供应系统、OA）的建设及使用情况，如有必要做培训宣导，此项可与前三部同步执行；

第五步：重新调整绩效考核方案及重点，绩效考核方案推行将以一推二、二推三逐店推行的方式执行。

以上五部曲预计两个月内完成，预计明年后第二个月如无意外，绩效可以开始推行。

行政人事部

2012年10月19日

绩效执行方案 第2篇

其实，做绩效管理方案并不难，你看，社会上有那么多管理咨询企业，他们都是为企业做管理方案的。如果你需要，他们可以为你做几百页甚至几千页的文字方案。可是，这些都无法保证方案在企业里很好的执行，这也是咨询企业甚至是国际性的咨询企业难以解决的问题。以下几个方面是从执行的角度浅谈，看怎么更好地把方案推行下去，尤其是中小企业。

一、概念理解

很多人都误把绩效管理等同于绩效考核，认为就是对员工工作进行一番所谓的考核。其实考核是绩效管理的一个环节，考核不是目的，而是手段(这个说法没有新意，但它是真理)，

通过绩效管理，为的不是一定要把员工排出第一、第二来，以此来发奖金，而是为了找出差距，分析问题，提高员工和企业的绩效。

跟绩效管理相关的概念还有绩效评估、业绩管理等等，现在业界普遍认为用绩效管理比较全面。

绩效可以理解为业绩和效率，绩效管理是将企业目标和员工个人目标联系起来，以获得业绩和效率的一种过程。它是对企业所要达到的整体目标建立全体员工共同理解的过程，也是通过管理以增加实现短期和长期目标的可能性，使企业整体的绩效不断进步的过程。而不是简单的考核或者一个简单的管理制度，它是一个必须与企业实际结合的管理系统。绩效管理基本包括四个方面：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。随着时间的推移，这四个方面是螺旋型上升的趋势，它们渗透在每一项工作或者每一个项目从开展到完成过程中。

二、绩效管理方案本身

刍议高校预算执行绩效审计 第3篇

一、高校开展预算执行绩效审计的必要性

所谓高等学校预算执行绩效审计, 是高校预算执行审计和绩效审计的结合, 是指对高校预算执行的经济性、效率性及效果性进行客观全面的审计评价和考核, 并提出管理意见和建议的活动。其审计评价内容包括:对高校各级预算单位预算资金的实际收支情况、资金使用的经济合理性、经费的投入与支出比例等方面进行审计和绩效评价;对高校各级预算单位的预算执行情况、完成情况和完成效果进行审计和绩效评价;对高校各级预算单位设置的预算绩效目标的合理性和绩效目标完成的效果性进行审计评价。

1. 高校预算任务艰巨, 管理存在盲区。

我国正着力推行高等教育从精英教育向普及教育的转变, 在高校扩招政策的带动下, 办学规模日益扩大, 预算投入也逐年增大, 但对于高校来说如何用好这笔巨大的预算资金, 是个极具压力的工作, 许多学校都已认识到预算管理的重要性, 但在管理过程中仍然存在诸多盲区。这些问题主要集中体现在以下几个方面: (1) 预算观念守旧, 预算管理意识淡薄。高校的管理层, 对预算缺乏全局观念, 对于所分管部门的经费要求, 只要认为可行就签字同意立项, 而不考虑学校的总体收入情况和支出项目的轻重缓急;预算的执行单位 (各二级学院、系、部、处级单位) 对预算缺乏管理意识, 在预算编制和执行过程中, 存在着盲目使用资金的现象, 对于学校给定的经费预算用完再说, 缺乏统筹规划。 (2) 预算范围狭隘, 涵盖不完整。我国传统的预算编制和管理范围仅限于预算内资金, 各项预算外资金、政府性基金等, 基本上由部门和单位自主安排收支。这种预算编制方法涵盖面窄, 造成预算外资金规模庞大、高校难以实施有效监管, 列收列支现象严重, 这既不符合预算统一性、完整性原则, 也不利于预算管理。 (3) 预算编制方法不科学, 执行随意性大, 约束力不强。目前相当一部分高校参与预算编制的人员只是单一的财务人员, 他们对学校运行、建设发展与预算的关系缺乏研究, 难以对学校预算管理提出细致可靠的建议。特别是在预算编制中, 预算编制人员对高校纷繁复杂的业务活动及变化情况的认识具有局限性, 缺乏缜密的科学论证, 很多高校财务预算的编制基本上采用传统的“基数+增长”方法以及编制人员依靠“经验+估计”进行。在这种编制方法下, 预算支出以基数为基础, 而基数本身可能不合理, 使预算数与实际执行差距较大, 造成资金配置不合理, 而且未及时有效地实施监控、跟踪管理和指标考核, 导致在预算执行中调整、变更、追加预算频繁, 使预算的执行偏离计划的轨道, 导致预算执行力度不强或形同虚设。 (4) 对预算缺乏有效的绩效考评。高校对绩效考核缺乏足够的重视, 对预算最终执行情况没有进行必要的考核、总结, 有的高校即使考核, 也仅限于对预算完成情况进行考核评价, 对预算执行的效果没有考虑, 这必然将导致预算管理流于形式, 无法起到应有的效果。

2. 高校预算执行绩效低下, 传统预算执行审计工作存在弊端。

(1) 高校预算执行存在绩效低下问题。各高校在经费的使用上普遍存在绩效低下的现象:购置资产, 没有考虑到资源共享, 各系部院重复购置;对未来事业发展需求预测不准, 盲目购置一些价值昂贵的仪器设备, 有的设备长期闲置不用, 最终损坏、报废;基本建设及修缮工程没有长远规划, 设计不合理, 拆建更替频繁;创办校办产业可行性研究不够, 经营管理不善, 学校投资承担极大风险;对经常性经费、专项经费的使用不规范, 没有处理好消费与积累之间的关系, 盲目贷款, 利息支出数额巨大。此外, 近几年我国高校进行了调整合并、联合共建等多种体制改革, 对高等教育的设置布局和结构进行了调整。但就资源配置来讲, 高等教育资源利用率低下, 各高校的资源共享不完全, 导致教学设备的重复配置与闲置并存。这些问题都应当进行审计, 要审计这些资金的使用效益, 查清资金使用效益低下的原因。 (2) 高校预算执行审计工作未能有效评价“三性”。预算执行缺乏绩效的问题, 应通过加强预算执行绩效审计来“保健”, 但是当前高校内部审计部门开展的相关工作, 却存在许多问题, 使得预算执行审计的开展未能发挥有针对性的功效, 无法完成对预算执行“经济性、效率性和效果性”审计评价的目标。

一是审计工作主要停留在财务收支准确性审计上。从高校预算执行审计的内容定位来看, 由于受到过去计划经济的影响, 较注重查错纠弊式的审计, 而忽视了绩效的审计。二是偏重于事后审计, 对预算执行活动全过程进行审计的少, 对无效使用经费的行为不能防患于未然, 对资金运行过程中因使用不当形成的浪费仅限于事后评价, 却不能通过事先的趋势分析予以挽回或避免损失。事后审计多, 事前审计少, 而事中审计 (即对经济活动过程的控制和调节, 以推动被审计单位改善未来经济效益, 实现其潜在利益) 则更少。应该看到, 滞后的审计结果严重影响了高校内部审计职能的实现, 制约了审计作用的发挥。三是机构设置及人员在形式和实质上都缺乏独立性。独立性是内部审计人员保持诚信、作出客观判断和避免重大质量妥协的保证, “没有独立性, 就不能取得内部审计的预期效果”。此外, 许多高校内部审计部门的直接领导不是学校的正职行政领导, 严重影响了内部审计的深度和客观性。

3. 政府职能转变也迫切要求高校开展预算执行绩效审计。

早在2003年, 国家审计署的《审计署2003至2007年审计工作发展规划》就提出了“实行财政财务收支的真实合法审计与效益审计并重, 逐年加大效益审计分量, 争取到2007年, 投入效益审计力量占整个审计力量的一半左右”的要求;2008年审计署又颁布了《审计署2008至2012年审计工作发展规划》, 进一步提出了“着力构建绩效审计评价及方法体系”的要求。明确指出“2009年建立起中央部门预算执行绩效审计评价体系, 2010年建立起财政绩效审计评价体系, 2012年基本建立起符合我国发展实际的绩效审计方法体系。”这一战略决策, 既为我国的审计事业指明了发展方向, 也对审计工作提出了更高的要求。“重视审查预算编制的合理性’和预算执行的有效性’, 已成为预算执行审计的重要目标”, “传统预算执行审计的弊端极大地成为制约高校内部审计工作的瓶颈”, 而绩效审计的开展又能够十分有效地评价“经济活动的合理性、经济性、有效性”, 因此我们尝试将高校预算执行审计和绩效审计相结合, 实现高校内部审计的创新。

二、高校预算执行绩效审计的实践模式

1. 事前、事中、事后审计相结合的实践模式。

传统的预算执行审计一般是事后审计, 这时一些违法、违规或是低效益行为已经发生, 难以纠正或者纠正需要付出较大经济代价。现代的预算执行绩效审计强调事前、事中、事后的全面审计, 包括事前对预算编制的科学性、合理性和相关依据进行评估分析;事中对大额资金进行监督, 及时提出问题和改进意见;事后对预算执行情况的合法性、合规性、经济型、效率性、效果性给予评价, 监督预算执行部门对其问题进行整改, 并检查整改情况。由此, 可以在审计时间上做到全过程审计, 突出审计的时效性, 也能提高预算执行效率。

2. 绩效目标审计与预算执行过程相结合的实践模式。

预算执行绩效审计应该坚持一个原则, 那就是要以预算绩效目标作为衡量预算执行效果的标准, 而绩效目标制定的合理性决定其能否作为衡量预算绩效的准绳。因此高校预算执行绩效审计从绩效目标制定时就应介入, 在绩效目标制定后及时考量评估其合理性和可行性;目标一经确认, 就应贯穿预算执行绩效审计过程始终, 在发现预算执行与绩效目标发生偏离时, 审计应及时提出, 并监督预算执行部门纠正偏差。

3. 绩效预算管理与预算执行绩效审计相结合的实践模式。

预算执行绩效审计在实践过程中, 经常遇到这样的问题:预算编制并不是按照绩效原则安排的, 没有科学的论证, 缺乏效益性。因此, 要使预算执行绩效审计真正发挥作用, 预算绩效审计必须和绩效预算相结合。高校的绩效预算管理模式是以绩效预算相关理论为基础, 结合高校管理的实际情况, 以效益为宗旨, 以目标管理和部门预算为支柱, 经过充分的信息沟通和综合考虑多方因素, 构建起效益分析框架和绩效预算管理运行模式。包括在预算资金安排上应注意分配的科学性和稳定性;细化预算科目;强化激励, 实施合理预算奖惩;增加预算编制决策评价等。在这样的绩效预算管理模式下, 预算执行绩效审计就可以根据项目绩效评估对部门预算执行情况进行监督、评价和建议, 保证预算绩效的实现。

4. 监督、评价、建议、后续审计相结合的实践模式。

在预算执行绩效审计中监督是审计的基本职能;为实现预算执行绩效审计目标, 提出审计建议, 对保证预算执行的效益尤为重要;预算的有效性评价是项目预算执行阶段的终点, 也是下一阶段或下一项目执行的起点;而后续审计的及时性和有效性直接决定建议的落实整改效果, 没有后续审计的意见, 整改往往会流于形式。如此周而复始, 使得高校预算执行绩效审计从“结果导向型”向“目标结果导向型”转变, 实现对高校预算整体层面的“效率”、“投入产出”、“潜力”地有效考核、评价和挖掘, 使得学校资源更加合理配置。预算执行绩效审计应适时选用不同的审计手段和方式, 不但起到“免疫系统”的功能, 并切实发挥“建设性作用”, 保证审计效果。

三、构建预算执行绩效评价体系是高校预算执行绩效审计的关键

1. 构建预算执行绩效评价体系的原则。

(1) 科学、可比性原则。要全面客观地评价高等学校管理状况必须以现有的会计数据为基础, 并且是具有可比性、连续性和准确性。在构建指标的过程中要注意指标的科学性和完整性。 (2) 通用性原则。评价指标的设计中要注意统计核算与会计核算的联系和统一;要注意几种评价指标的兼容和统一, 以保证信息资源的共享;要尽可能设计出一套满足不同需要者信息需求的指标体系, 保证指标评价的准确性。 (3) 整体与分类相结合的原则。高校预算资金支出是高校及各部门活动的反映, 建立高校预算执行绩效审计指标体系时要考虑整体性原则, 使审计指标能全面地反映各个要素和环节的关联, 以及彼此间的相互作用过程。同时高校的各个预算执行部门有着不同的特点, 不同使用范围的预算资金也有不同的绩效及体现方式, 因此, 预算执行绩效审计评价体系, 应根据预算执行的适用范围分类建立, 从而使得各项评价指标更具针对性。 (4) 动态完善原则。财务预算绩效的评价应充分考虑到评价的趋势性, 剔除偶然性因素影响, 不断对评价指标进行修订和完善, 以更明确地反映高校财务管理的总体水平。 (5) 定性与定量评价相结合的原则。对可以定量描述的项目, 必须通过多角度、多层次的指标进行量化评价, 使得评价结果更直观更具有可比性, 同时使定性评价更具有证明力和说服力。对一些只能定性描述的项目, 也需要全方位评价其综合效益, 避免以偏概全。 (6) 短期效益与长期效益相结合的原则。制定绩效指标评价体系时, 要将有利于教育部门的可持续发展的长期绩效和体现管理工作业绩的短期绩效结合起来评判, 统筹兼顾, 并尽量使短期绩效服从长期绩效, 减少各种形象工程的出现, 以促进学校经济的可持续发展。

2. 确定宏观与公允的总体评价标准。

总体评价标准是预算执行绩效审计的根本性和指导性的标准, 是对预算执行效益性、效率性、效果性的基本规定, 是审计人员衡量、评价绩效的标准和尺度, 是提出审计意见和审计结论的依据, 也是预算执行部门应努力达到的工作目标。针对高校预算执行绩效审计的总体评价标准, 可包括:国家的法律或法规规定的方针政策;学校制定的预算目标;国内外同类型单位、项目的先进水平;以前年度审计的意见和建议;内部控制制度等。

3. 建立突出重点、灵活对应的具体指标体系。

1997年, 英国高等教育拨款委员会 (Higher Education Funding Council, HEFC) 设立了一个绩效指标研究小组 (Performance Indicators Study Group, PISG) 研究和设置绩效评价体系, 建立了《英国高校管理统计和绩效评价体系》。在《英国高校管理统计和绩效评价体系》中, 将英国高校的战略目标层次定位在教学、教学辅助、学校管理、科研和后勤等五个方面。在确定目标层次后, 《英国高校管理统计和绩效评价体系》又确定了十分详细和缜密的关键绩效指标, 从一些看似细微的关键点衡量预算执行效果以及资金使用效率。

我国高校绩效评价体系可以借鉴《英国高校管理统计和绩效评价体系》的做法, 将预算的目标划分为以下几个维度:财务维度、顾客维度、内部运作维度、发展维度, 然后在每个维度中根据各个部门的自身定位和特点, 提取关键绩效指标。 (1) 财务维度。绩效审计除了审计预算的完成情况外, 还要审计财务的稳健情况和资金使用效率情况。在高校大举扩张的背景下, 各高校纷纷投资基础建设, 负债额度不断提高。从财务角度来看, 过高的负债会提高学校的办学成本, 超出警戒水平的负债率可能导致高校入不敷出, 难以维持正常运转。预算完成情况可以用收入预算完成率和支出预算完成率两个指标衡量。财务稳健情况可以用学校自筹经费收入增长率 (由于财政拨款经费收入非学校所能控制, 所以在此仅考虑学校自筹经费收入增长情况) 和学校资产负债率来衡量。对于资金的使用效率, 可以用人员经费占用总经费比率来衡量。 (2) 客户维度。高等教育的直接产出即教育服务的质量要通过一定数量和质量的学生作为载体表现出来, 所以在此客户就是学生。学生不仅是高等教育培育的对象, 也是高等教育服务的最终消费者, 其综合素质的高低和适应社会能力的强弱可以在一定程度上反映出其对高等教育的满意度, 我们可以通过师生比率、客户毕业生就业率、学生满意度、用人单位满意度等指标来衡量。 (3) 内部运作维度。这个维度主要考察的是高校内部各种经费的支出比例情况以及各部门在预算执行过程中所发生的预算差异的责任归属及责任大小。我们可以用以下指标来衡量。一是生均事业支出。二是四项经费占学费收入比率。三是教师人均科研经费。四是预算差异产生责任, 可由预算管理委员会根据预算差异分析结果综合评价。 (4) 发展维度。高校一方面需要资金支持以谋求发展, 另一方面, 资金配置也应当配合其发展战略的要求。它主要含以下指标:基本办学条件指标, 包括生均图书、生均固定资产等;学校总资产增长率;专职教师中具有博士、硕士学位的比例。该指标反映了人力资源的发展潜力, 发展性支出占总支出的比例。

随着教育投入的不断增加, 教育审计工作日益广泛和深入。针对高校预算执行进行绩效审计, 在内部审计领域仍是一种尝试, 是对内部审计方法和内容的一种创新。将高校预算执行审计与绩效审计相结合, 建立适合高校运行的审计实践模式和绩效评价体系, 延伸了高校内部审计范围、拓展了审计领域, 全面发挥了学校内部审计的职能, 对提高高校资金使用效益和效率也起到了重要的推动作用。

摘要：高校预算执行的绩效性直接关系到国家教育资金的效益。文章探讨了将高校预算执行审计与绩效审计相结合, 建立体现高校特点的预算执行绩效审计实践模式和预算执行绩效评价指标体系, 对提高高校预算管理水平和效益具有重要的意义。

关键词：高校,预算执行,绩效审计

参考文献

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[7].弓锋伟.论加强高等学校预算绩效管理[J].事业财会, 2006 (3)

加强执行力，提高绩效管理 第4篇

绩效管理：执行的学问 第5篇

绩效管理就是沟通

绩效管理的首要目的是完成任务

绩效考核的指标应尽可能少

现在，绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率

在绩效管理中，“做”比“说”重要

即便最好的战略也无法自动实施，中国企业过去的失败、中国企业当下面临的几乎所有问题都被举重若轻地归结为战略问题。稍加引申，便成为这样的人人皆知其错误的逻辑：企业只需选择正确的战略，将自然获得成功。战略管理学者为研究便利，将企业简化为黑盒子，假设输入正确的战略，自然而然输出理想的结果，这无可厚非。但是，若企业管理者(或领导者)也这样思考，认为设计了最好的战略之后，各个部门、所有员工将正确地且勤奋地工作，他难免要失望。

至少有这样三个理由：其一，即便各部门、员工正确地理解了战略，他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。譬如，某新创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市，研发部门却可能认为继续修改软件功能设计，使之包括更多、更新颖的功能，是部门的重点任务。这里还没有设想最糟糕的情形，由于管理层未能和员工就公司战略进行有效沟通，员工根本不了解公司战略，完全凭惯性做事。

其二，并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励因为做正确的事而受到奖励，并被激励去改善另外一些方面。这一点并不因企业向知识型组织转变知识工作者在组织中占的比率增大而发生任何变化，不同的是激励的方式发生了变化。对于生产线的工人来说，因他的产品质量优异而给予奖金激励，可能比较有效。但对于咨询公司的顾问来说，奖励他出色完成咨询项目或为公司知识库作出贡献，则有很多其他的方式，譬如为其提供更大的发展空间、提供带薪假期，甚至简单地奖励以荣誉。当然，这都是在假设他的薪酬已经足够高，远超过保障其优裕生活之需的前提下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之一。

其三，随着时间的推移，战略在实施中可能遇到问题，或者市场环境的变化使得战略不再有效。在这种情况下，输入最好的战略，自然输出最佳的结果，这种思维将带来严重问题。简单地修改战略将无法奏效，此时，管理者需要根据原战略实施的情况，重新确定(和员工一起)各部门、各员工应该做什么，应该因做好什么而受到奖励。

也就是说，重新关注战略在企业内如何具体运行的细节，也就是，进行“绩效管理”计划、执行、评估、反馈，这是一个周而复始的循环过程它远非简单地说建立执行文化那样简单与轻易，它由一系列令人眼花缭乱的理论、模型和方法组成，分别适用于各个环节，各有优缺点，且都需因时因地因实际情况进行权衡。实际上，这里再次呈现管理的本质，管理只是直觉、思考加一点经验，理论、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。

绩效管理四环节：

计划、执行、评估与反馈

简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者(公司、部门或员工)完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会(投资者)、最高管理层和中层经理。对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。

绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。

下面简单介绍绩效管理的四个环节计划、执行、评估与反馈。为方便讨论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。

绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标，

计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。

平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们?我们怎样满足股东?我们必须擅长什么?我们能否继续提高并创造价值?卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于员工时，可以认为员工的“投资者”是中层经理，对应的问题就是，聘用你主要是做什么的?

绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。

评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估(或绩效考核)等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。

绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一而足。

第四个环节是反馈，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。

绩效管理的5个原则

绩效管理就是沟通。在执行环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺;评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道;不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，许多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、方式等方面应与员工进行明晰的沟通。

绩效管理的首要目的是完成任务。或者这样说，绩效管理不是像传统绩效测评那样，告诉我们在实现目标的路上，我们已经到了什么位置，而是告诉我们如何改进以实现目标：继续被认为是正确的事，并在其他方面作出改进。

这就涉及到惩罚文化与激励文化的问题。中国国有企业过去采用的是典型的惩罚文化，譬如它们考核员工的出勤情况，对出勤不足的人处以金钱惩罚。而激励文化则采取与之完全相反的思维方式：奖励正确的事。在激励文化中，隐含的意思是，“没有得到奖励就是惩罚”。绩效管理的结果应仅用于激励目的，在过错惩罚方面应另外进行独立考核。这样做也许会增加成本，但若将绩效管理的结果用于惩罚，将严重动摇绩效管理的根基。

绩效考核的指标应尽可能少。这一句绝对是真理：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。

现在，绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率。对此，德鲁克这样一段论述堪为经典，知识工作者生产率的六个主要因素是：一、“任务是什么?”二、知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。四、持续不断地学习，以及持续不断地教导。五、不只是量的问题，质也一样重要。六、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。

在绩效管理中，“做”比“说”重要，在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。在绩效管理中强调沟通，常常会导致会说的人获得更好的评估结果。某些语言能力或人际影响力超群的人常常可以把想做什么事表现得不同寻常，而根本不做。对此，绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。

关于执行力绩效奖惩规定 第6篇

甘字（2018）第16号 签 发: ——————————————————

关于管理指标与执行力 考核办法的奖惩规定

为强化规范化管理和中层以上人员的执行力，为全面培养中层以上人员积极主动、认真负责、严谨规范的工作态度，提升中层以上人员的管理能力和整体素质，特制定本规定：

一、适用人员范围 公司中层以上管理人员。

二、管理指标项目及上报时间统计（见附表）

三、上报内容与时间

1、《工作周志》和各类周报内容的上报时间在每周日下班前以文字或电子版形式报给行政部；

2、《月度工作总结与评估报告》及各类分析评估报告、报表等各岗位列表内容，应在每月（季）度的10日前以电子版形式将上月（季）度的内容报行政部；

3、各部门《自查评估报告》以季度为周期按时间节点以电子版形式报行政部；

4、各部门《跟踪改进报告》及《跟踪改进表》以季度为周期按时间节点以电子版形式报行政部（具体时间由行政部届时通知）；

5、各部门应在每月月底前以书面形式，将上月的《月度绩效考核表》报行政部；

6、各部门各岗位应按《执行力考核管理统计表》所列内容要求上报。

四、奖惩办法

1、未上报每次每项处罚30元；

2、未按时上报每次每项处罚20元；

3、上报不符合规范要求的，须按指定时间内修改后仍不符合标准与要求的每次每项处罚20元；

4、如某项出现连续2次不按时上报的追加处罚50元；

5、以季度为周期实行综合评定。从上报完整性、及时性和规范性三方面综合考评，排名第一名奖励300元，第二名奖励200元；季度内出现一次不及时或未上报情况，取消评奖资格，季度内出现一次不完整或不规范情况，取消第一名评奖资格；

五、附则

1、按考核办法规定的内容时间、标准和要求，由行政部统计报公司主管领导确认，对违规者按奖惩办法予以处理。

2、对《工作周志》等周报内容未按时上报或不符合规范要求的处罚决定，在次月第一周周例会上宣布。

3、对各类《月度工作总结与评估》等列表内容未按时上报或不符合规范要求的部门的处罚决定，在每月中旬的周例会上宣布。

4、对各类《跟踪改进报告》未按时上报或不符合规范要求的部门的处罚决定，按时间节点在周例会上宣布。

5、对《月度绩效考核表》及《部门评估报告》未按时上报或不符合规范要求的部门的处罚决定，在下月第一次周例会上宣布。

6、对季度每次每项都按时上报且基本符合规范要求的部门的奖励决定，在新季度第二次周例会上宣布。

以上规定自2011年8月1日起执行。

新乡市天众汽车销售服务有限公司

预算绩效自评执行情况报告 第7篇

一、项目绩效目标情况

我部门编制20xx年度部门预算时，全面设置部门、单位和政策项目绩效目标。绩效目标严格设置产出指标中的数量、质量、时效、成本等指标，效益指标中的经济效益、社会效益、可持续性影响和服务对象满意度等绩效指标。

二、自评工作开展情况

局领导高度重视20xx年度部门预算项目支出绩效自评工作，要求各单位分管领导具体负责，按照通知要求，积极开展自评工作，认真填报项目支出绩效自评表。同时，成立部门预算项目支出绩效自评工作组，对本级项目和所属预算单位项目的绩效自评结果进行审核。

三、项目绩效综合评价结论

20xx年度我部门预算项目支出总额4448.39万元，开展绩效自评项目金额合计4448.39万元，开展绩效自评项目支出总额占本部门预算项目支出总额的比例100%。项目绩效自评情况如下：部门预算项目总个数15个，自评项目15个，自评价平均分97.6分。

四、绩效目标完成情况总体分析

（一）本部门项目支出经费使用与工作执行进度紧密结合，年初制定的项目工作任务目标100%按时完成；

（二）各项目均达到实际的成效，效率指标达优，工作成本节约，没有出现工作质量不高，工作拖欠的现象；

（三）项目的社会效益良好，服务对象满意度高，通过项目执行，吸引了广大群众的参观来访。

五、偏离绩效目标的原因和改进措施

（一）项目经费不足，影响到文化旅游活动开展的质量。建议根据实际需要追加经费。

（二）部分项目执行进度慢，跨年度完成。我部门将进一步加快项目实施进度，确保项目及时完成。

六、绩效自评结果应用和公开情况

下一步，本部门将项目自评结果在单位网站上进行公开，并把自评结果应用作为全过程预算绩效管理落脚点，及时整理、归纳、分析、反馈绩效自评结果，并将其作为改进预算管理和以后年度预算安排的重要依据。

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高校预算执行绩效审计问题探讨 第8篇

一、高校预算执行绩效审计面临的问题

(一)建立高校预算绩效审计标准问题

绩效审计标准是评价审计对象效益状况的判断尺度,是提出审计意见、作出审计结论的客观依据。目前,无论是从计划、实施、报告还是步骤、程序和方法都没有现成的规范和标准来约束,绩效审计的内容、组织方式和审计方法因人而异,因此绩效审计行为显得杂乱无序;事实上要制定这样的标准也比较困难,因为高校绩效审计与企业审计、固定资产投资审计等其他专业审计有着很大区别,高校的固有属性决定了资金的使用主要是体现社会效益、宏观效益、长远效益,难以直接量化经济效益。因此,制定合理的绩效审计标准具有一定难度。

(二)绩效审计方法和控制审计风险问题

由于绩效审计仍处于探索阶段,尚未形成一套完整、有效的绩效审计方法,需要我们在加强学习和研究绩效审计理论的基础上,不断地加以实践和总结。另外,由于审计方法随审计对象不同而不同,在数据收集、分析和确定结论过程中,预算执行审计的思维惯性,从现象推断本质、用部分推断总体等情况,或进行主观判断,势必加大审计风险。

(三)审计人员素质问题

绩效审计需要多样化和创新方法,需要多学科的知识,因此,审计人员开展绩效审计必须具备相应的综合能力。即除具有传统财务审计所要求的能力外,还要求审计人员具有不同于一般政府工作人员的复合才能和更加专门的专业知识,必须能够深刻理解高校审计工作。对此,审计人员需要在经济学、法律、财会与工程方面做出努力。

二、高校实施预算执行绩效审计的解决途径

(一)逐步建立健全绩效审计评价体系,包括建立一套完整的评价指标

2008年审计署颁布《2008至2012年审计工作发展规划》,明确指出“2009年建立起中央部门预算执行绩效审计评价体系,2010年建立起财政绩效审计评价体系”。高校预算绩效评价是以绩效为核心,运用特定的指标体系,通过定量定性对比分析,对预算决策、配置、使用等水平所作出的综合评价。重点对高校预算编制、收入预算执行情况、支出预算执行情况和预算执行结果进行绩效评价,最终提高学校审计工作质量,改善高校预算管理,促进资源优化配置,提高资金使用效益。同时建立作为评价对比参照标准的资料库,建立资料库需要一个收集、归纳和整理的过程,库中资料一要全;二要准,具有权威性;三要新,根据实际情况随时更新。

(二)完善高校绩效审计制度

不断完善绩效审计规范是有效开展绩效审计并确保审计质量的重要条件。由于绩效审计的特殊性与复杂性,目前我国尚未形成完整法规体系适用于绩效审计,已出台的法律、法规中涉及绩效审计的内容较少,有关高校绩效审计的内容更少。从各国绩效审计的发展来看,凡是绩效审计开展得较好的国家都制定和颁布了绩效审计准则及相关的规范。因此,高校要根据实际情况着手绩效审计规范的建设,制定绩效审计准则和具体的操作指南,绩效审计的方式方法、具体的操作程序及有关的措施形成制度性文本。

(三)推行绩效预算编制

目前,高校普遍停留在“基数+增长”的预算编制方法上,限于目前的环境和条件,可以从以下两个方面提高预算执行审计效果。一方面通过关口前移抓源头,审核预算编制。通过审计年度预算计划的科学性、合理性来促进提高预算编制的有效性。另一方面是改变部门预算审计的组织方式,具体有三点:一是实行联网审计,参照预算批复数对预算执行过程进行远程实时监控;二是实行跟踪审计,根据预算对重点支出、大额支出项目执行情况进行动态跟踪,定期召开预算执行情况分析会,对执行好的部门进行表扬;三是实行专项审计,发现严重偏离预算计划安排的重大或突出性问题,及时、灵活地以一个或多个相关部门为对象实施专项审计或者专题审计调查,查错纠弊,完善制度。

(四)整合审计资源,控制审计风险

如何提高绩效管理与营销执行力 第9篇

李总创业几年，公司的发展一直不错，然而公司的销售额总是无法突破三千万元，已经徘徊这个关槛上很长一段时间。为了突破这个瓶颈，李总市场营销上想尽了法子，可效果不甚明显。随着竞争的日趋激烈，李总越来越感到忧虑，他该怎么办？

据以上咨询案例，主要问题

应该是出在在绩效管理和营销执行力上。很明显，李总公司目前的绩效管理限制和营销执行力的进一步提高，正处于一个瓶颈期。绩效管理是营销执行力提高的重要影响因素之一。某世界著名管理咨询公司通过对中国企业大量的跟踪调研发现，超过70%的经营失败案例是由于企业对战略规划和目标执行不力或执行缺失造成的。

执行力是决定企业成败的—个重要因素。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。能够最终胜出的企业无不具有很强的执行力。下面我们将通过对两个典型案例的分析，找出通过绩效管理提高营销执行力的途径。

案例一：东方红药业绩效考核根据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标，这种方法既有明确的目标导向，可以保证“做正确的事”，又抓住了关键目标，可以最大限度保证目标的实现。集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标，审核通过后，交集团考核部门。执行中，集团考核部对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督，并出具考核报告，考核结果与部门工资奖金挂钩，年底，对照全年工作目标，部门中层干部进行述职，考核部进行全面打分、测评，奖优罚劣，提高了企业的执行力。

东方红在营销上的绩效考核更是一切凭业绩说话。集团董事长欧阳强先生每年都要和销售的3个局、9个大公司签订销售军令状，并与经济利益挂钩；每月雷打不动召开一次营销大会，集中通报各公司销售业绩。制度的刚性，使销售额不断上升。这种激励与约束并存，机会与风险同在的机制，让每一个东方红人有了压力，也有了动力；有了危机感，也有成就感。

案例二：南江省移动通过绩效管理有效提升执行力

南江省推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效管理，强调战略驱动，通过公司层面的战略绩效、部门和分公司层面的经营绩效以及员工层面的员工绩效三大体系的有机衔接，通过建立共识、规划目标、强化执行、实施评估和平台支撑，五大环节环环相扣、闭环运作，通过透明的KPI绩效管理代替了“人管人”现象，提升了精细管理的水平。

首先，共识和承诺是公司管理的基本精神，通过沟通、培训和参与，形成共识，确保步调一致；其次，建立了目标体系，通过对战略目标（KRA）和指标（KPI）的层层分解（纵向分解、横向分解和时间分解），在每个层面都配置相应的KPI，同时通过预算项目管理，清楚地知道在公司战略体系下自己的目标、职责、需要做的行动；第三，通过立体的执行体系，通过公司五大委员会、指令型项目小组、指导型项目小组和自发型项目小组等发展课题项目团队形式，实现从部门条块型向团队合作型的转变，强化执行；第四，通过战略绩效审计、经营绩效考评和员工绩效管理，创新红黄绿灯预警机制，明确现状和目标之间的差距，通过有效的沟通、反馈和调整，促进战略目标的实现，并加强发展风险管理；第五，建立绩效的组织平台、绩效信息化平台和绩效导向的沟通文化平台，降低精细管理的成本，提升管理效率。

通过以上案例的分析，大家可以看出绩效管理对于营销执行力的提高至关重要，不同类型的企业可以使用不同的绩效管理手段来提升营销执行力。我们需要在绩效管理中注意以下几个问题：

首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。

在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝。如果你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？在现代企业中，“薪”=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才能留住人，留能人，保持永续的活力与动力。这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场而有所调整。

其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。

建立《奖惩制度》是企业的管理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。

第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B.即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择。激励是提高执行力最有效的方法之一，以下几类激励是常用的激励方式：

听觉激励——中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。

视觉激励——把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产啊，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？

引入竞争——讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。

合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。

第五，建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作：（1）．营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立，绩效考核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标（KPI）。（2）．营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。（3）．在营销绩效考核体系中体现个人与团队的平衡，执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益，个人有突出贡献者能够得到区别于普通员工的奖励，这样就能够鼓励更多的员工为公司整体绩效的提高各尽所能。