精益管理个人工作总结

精益管理个人工作总结（精选8篇）

精益管理个人工作总结 第1篇

如果让我用一句话来概括精益思想的话，那就是杜绝一切形式的浪费。

在接触这个概念之前，我们身处周遭的环境，感觉不到任何的问题，但真正开始了解精益的概念之后，

发现我们实际上是生活在浪费的海洋的孤岛上。

当我们认为事情已经做得足够好的时候，往往仍然很糟糕。

排队引发的思考

拿最近的公司年度体检作为例子，在此之前，体检都是在区医院里进行的，这座医院是一个著名的宁波籍华侨包玉刚在八十年代捐赠建立，在当时是本地最好的医院，时过境迁，已经略显陈旧了。受限于医疗条件，每年的体检是一件颇费周折的事，每个地方都排起了队，无论你什么时候去，都弄得差不多要到中午才能把所有的项目搞完。

今年这家医院在附近租了一个崭新的办公楼，专门设置了体检中心。我想这下以前的问题应该可以解决了吧，既然拥有了足够的场地，应该不会耗太多时间吧。

实际上，我从八点进中心，到十点钟左右才完成所有流程，花去两个小时，但如果把所有体检科室的时间相加，估计都没有半个小时。那这多出来的一个半小时是怎么回事呢?

是不是理所应当的呢?这个问题我们可以说道说道。

由于生活在中国的缘故，我们从出生开始就要习惯排队等待了(甚至出生也是要在医院里排队等着进产房做接生的)，我们排队上公交，排队办各种手续，排队买房子，总之一切要等，久而久之，国人对于时间上的浪费不但产生了抗体，也找到了自圆其说的理由，如资源少不够分啦，人口多，基础设施薄弱啦之类。人间正道是沧桑，如今咱国家各类工业产品产能都差不多世界第一了，东西多得卖不掉，大学生多得就不了业，基础设施搞得太多经济都过热了，人口老年化，人口也少了。

不过有一样事从未更名，那就是我们还是得排队排下去。

不排队就这么难吗?

就一定要增加更多的人力和基础设施投入吗?

就一定是权贵们才能享受的特殊服务吗?

我看未必，只需要减少浪费，就可以在不增加人力，不增加投入的基础上，大大减少等待的时间。

浪费无处不在

精益思想大师大野耐一对浪费这么定义：残次品，无需求商品的过量生产，等待进一步处理或消耗的商品库存，不必要的工序，人员的不必要走动，商品的不必要搬运以及等待等等。

我们回到前文提到的体检中心，让我们看看整个体检流程有多少浪费存在吧。

1、到体检中心，要走到走廊尽头去拿体检单，再走回来准备体检。

2、要最先进行的验血，尿检和b超放在中间，体检人员需要来回走动，

体检完成后仍然需要走到走廊尽头去取早餐。(血验血和b超要空腹)。

3、在厕所取出尿样后仍然需要送回原检验室。

3、很多科室排着长龙，为了防止有人插队，就增派一名医生在门口维持秩序，同时因为维持秩序所需要的时间不多，这些医生也可以看报纸打发空闲。

精益管理个人工作总结 第2篇

一、认知篇：“加强学习、提高认识，以最短时间熟悉、适应工作环境”。

在精益办公室工作期间，我认真的学习了《丰田生产方式》、《制造管理体系CSpS》、《精益实施流程与细化工具》、《精益生产之JIT管理实战》等相关精益生产方面的书籍，同时也大量的下载相关方面的文件进行自学，努力的提高自己的理论知识，确保能合理的运用在实践操作过程中。以“精益即信仰”的理念为核心思想，不断提高自己在推进精益工作中的觉悟和思想认知。业务学习方面虚心向身边的同事请教，通过多看、多听、多想、多问、多做，努力使自己在最短的时间内熟悉工作环境和业务，保证全身心地投入到工作当中。期间，通过公司提供的培训平台，学习精益方面的基础知识，提高自己在精益推进方面的的水平，结合自身的实际情况，认真做好自己的本职工作。

二、实践篇：“积极配合、踏实肯干，以高效率保质、保量地完成各项工作任务”。

在精益推进的一年中，力求自己在最短的时间内系统的掌握精益推进的主要任务和职责，并在熟悉的基础上切实可行的运用到实际操作中来，在实际操作中我主要在以下几个方面进行了运用;

(1)“一串葡萄”计划的底板编写;

协助完成“一串葡萄”计划课题项目，这是我进入精益办公室在师傅的指导下做的第一项实践工作，也是最初开始了解精益生产中的‘JIT’,同时也是通过这项工作认识到“一串葡萄”计划的重要性，此课题的运用为日后的拉式生产打下了坚实的基础。

(2)BJpS体系文件的编写与修订;

在与各专业组的协同作业下，完成了BJpS体系文件的编写工作，BJpS体系的落地为北机公司在20xx年的精益生产搭起了战略与执行的桥梁。

(3)模块的运行与“一带二”团队;

在精益生产的模块分解过程中，专业组方面上我主要负责质量管理、安全模块、职业健康、信息化建设这四大模块，同时也对设备工装、物流计划进行了初步了解。对实施组的指导上我主要负责金属结构分公司，同时也兼顾到消防器材分公司和军品二分厂。团队合作的力量是制胜的不二法则，在此谢谢我的同事们!

“一带二”机制中，我主要负责金属结构分公司的车工班，通过与张鹏班长的接触，使我了解员工们对精益生产的认知程度，及时的反馈给领导，在后期的培训工作中起到了应有的作用。为精益推进过程的改进提供了第一手资料。

(4)“价值流工具”案例的完成;

应我公司生产实际生产过程和20xx年精益达级评估工作的需要，面对之前无专家培训的历程，我主动要求对价值流工具进行学习与运用，从开始的价值流工具的书籍的阅读，到网上下载相关材料的学习，确定产品族，到相关的专业组了解生产计划、相应的零部件的在库状态，实施组工序人员的CT、设备设备可动率、现有生产方式下的批量数等相关资料的收集，完成了初步的易爆灭火瓶案例分析。后期公司又聘请爱波瑞公司的沈运峰老师进行价值流工具的培训，有如抛开云雾见明月，对价值流工具有新的理解，了解到自己已做完的价值流案例的种种不足，解开自己不曾解开的困惑，再次重制价值流的案例，到最终完成价值流案例分析，共用去1个多月的时间。虽然案例可能还有许多的不成熟的因素，但我本着“不求尽善尽美，但求无愧于心”的工作作风，力求将价值流案例做到得更好。更重要的是在这项工作中学到了更多的东西，困难是有的，但难能可贵的是面对困难的时候，要有勇于战胜困难的决心和勇气。希望它能为我公司推式生产到拉式生产的转变起到应有的作用。

(5)改善提案方面;

一直以来，改善提案是我公司最头疼的问题，乘着班组管理模块建立改善提案机制的这股春风，通过与专业组的交流，了解到‘它需及我与’的状态，组织金属结构分公司班组长进行改善提案的相关培训工作，大家的热情是对我最大的鼓励，面对明年的新的目标，我面露笑容，看到希望。

三、感悟篇：“善于总结、勇于创新，以谦虚、认真的态度迎接美好的明天”。

总结一年的工作，我丰富了自己的人生阅历，提高了自己的工作能力，锻炼了自身沟通能力和应对困难、自我调试的能力。在实践工作中间，不断积累、总结工作经验，使自身综合素质有了很大的提高。得了一定的进步和成绩。但在一些方面还存在着不足：

(1)对精益生产的基础知识的把握还不够扎实，在以后的日子里还要扎实自己的基本功，力求将现有知识熟记于心，并不断的运用到实战中去。

(2)公文写作与要求还有差距。在格式、用语、主题词等方面还不能熟练运用，文学水平不高，再加上公文理论知识的欠缺，使写作的文章缺乏深度。

(3)由于刚刚参加工作，工作思路还不够灵活，导致自己在某些事情的处理上不够果断、不够细心，经常出一些小错误。工作中缺乏思考和创新。

精益管理个人工作总结 第3篇

随着医改的不断深入以及对管理要求的不断提高,医院医疗器械管理工作正步入新的更为严格的常态。医学工程部门的管理任务逐步加重,管理难度逐渐加大,传统的工作模式和方法,一方面难以适应日益增加的工作和保障任务;另一方面也难以完全符合新形势下的新要求。在当前形势下,改变意味着新生,但改变也面对着新的压力,如何适应新常态、改进管理模式,成为医学工程部门的重点课题之一。笔者结合自身工作实际,基于对工业领域中精益管理的理解和认识,探讨改进医院医疗器械管理的设想。

1 精益管理的内涵

精益管理源于精益生产,它是美国麻省理工学院教授詹姆斯·P·沃麦克等专家通过国际汽车计划组织(International Motor Vehicle Program,IMVP)对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代企业的一种生产组织管理方式[1]。精益管理就是要以最小的资源投入(包括人力、设备、资金、材料、时间和空间)创造出尽可能多的价值,为顾客提供高质量产品和及时的服务,提高顾客满意度。目的就是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最低程度[2]。精益管理由最初的生产系统的管理,逐步延伸到企业的各项管理业务,由最初的具体业务的管理方法上升为战略管理理念。在工业生产领域,精益管理的运用对于提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入等方面都起到了明显的推动作用。

目前,各企业精益管理的运营蓝图基本上都是基于丰田生产系统(Toyota production system,TPS),而理解该系统最直观的方式就是著名的丰田生产方式架构屋(TPS house diagram),这也成为现代制造业中最广为人知的标志之一[3],如图1所示。

丰田生产方式架构屋始于实现最佳品质、最低成本与最短提前期等目标———屋顶,接着是2个外缘支柱———准时化与自动化,并通过一些既定原则确保准时化和自动化的实现。架构屋的中心是人员与团队以及减少浪费,地基则是稳固、可靠的标准化流程和可持续改进。

2 精益管理在医院的应用

2001年,《今日美国》对一项由罗伯特·伍德·约翰逊基金会开展的研究作了报道[4],该研究寻找那些与其他医院行事迥然不同的院领导,并报道了一些对医院中部门或者环节管理起到积极作用的例子,如缩短实验结果周转时间、缩短设备清洁和消毒的周期时间、缩短外科手术患者等待时间、提高年均手术收入、节省开支等。最为成功的例子就是美国艾维拉·麦肯南医院和大学保健中心,2004年开始,该医院逐步实施精益管理,变革后,相关指标均取得了明显优化,如实验室空间节省了93 m2、生产率提高了10%以上、急诊病房建设成本减少了125万美元、患者等待时间缩短了34%等。加拿大圣·保罗医院解剖病理学实验室基于精益管理理念,重新对实验室进行了物理布局,创设了标准化工作模式和日程,并做了其他的体系变化,改进流程,减少延迟,使得出具病理报告的周期由4 d缩短到3 d,每日报告完成量由原来的不到7%增加到30%以上。美国波尔顿医院也在精益改进后,将医院外伤救治死亡率降低了36%,患者平均住院时间缩短了33%。

通过以上实例能够看到,精益管理在应用于医院管理的过程中,有效地增强了患者安全、提高了医疗质量、降低了就医成本。

3 精益管理对于医疗器械管理的启示

随着医疗工作对于医疗器械的依赖不断提升,医疗器械在整个医院的资产占比、年均成本支出均在不断增加,对于提高医疗质量、确保医疗安全和提升患者满意度等方面均有着重要作用。同时,对于医疗器械管理部门,医疗器械服务、保障、维修、维护的及时性、合理性和管理质量同样影响着医院的正常运行。上述这些关注点,与精益管理追求的“最佳品质、最低成本、最短前置期”不谋而合。因此,精益管理理念,对于改善医院医疗器械管理同样具有很好的指导意义[5]。

3.1 提高服务质量

医院医疗器械管理涉及采购、供应、维修、维护、计量、质量控制等多个方面,日常工作中直接服务于临床医务人员,一直以来医院医学工程部门都将“以临床为中心”作为工作根本。按照精益管理理念,医院医学工程部门就是要提高为临床服务保障的质量,提升服务保障满意度,同时为临床提供改进医疗服务的工具。此外,医疗器械管理间接服务于患者,因此,不能将医学工程与医疗过程中“以患者为中心”的目标割裂开来,保证质量的首要任务就是要确保医务人员和患者在使用或接触医疗器械时的安全,并尊重医学伦理有关要求,而伦理要求是医院精益管理有别于工业行业需要重点关注的问题[6]。

3.2 降低成本支出

近年来,医院医用耗材、检验试剂的成本支出都在逐年上升,同时随着高精尖医疗设备的不断应用以及设备集成度的不断提高,医疗设备的采购和维修、维护成本也都在增加。不可否认,高的成本支出,带来了更为先进的医疗手段和更为全面的售后或保修、维修服务,一定程度上提升了服务保障质量,解决了医院医疗工作面临的问题,但这并不是可持续发展之路,控制成本仍然是医院管理阶层和医学工程部门重点关注的问题之一。精益管理的方法,并非通过削减支出或减少服务来控制成本,而是真正降低提供服务过程中的实际成本,从而提供更多、更优质的服务,也有专家曾经表示“高质量服务成本更低”。根据精益方法的要求,在医疗器械管理中,精益理念就是通过优化医疗器械管理环节,寻求降低实际成本的方法。有关统计数据表明,通过改进流程和方式避免用药过失,每年可以为美国的医院节约至少20亿美元[2]。

3.3 应对人力矛盾

目前国内各级医院工作的医学工程技术人员已达到10万余人,但是其整体业务水平还比较低下,具有大专以上学历的只占30%左右,而包括临床工程技术人员在内的医技人员占整个医务人员群体总数的比例也只有3%,远远低于国外30%左右的平均比例[7]。随着综合性医院规模不断扩张,床位数和医疗设备总量、医用耗材(试剂)消耗量都在明显增长,各个环节的管理要求也在不断提高,多数医院医学工程部门的专业技术人员都存在短缺的现象。比如:在医学工程部门建设水平相对较高的江苏省人民医院,共计37名医学工程部门员工管理起了全院1万余台医疗设备,服务于3 000张病床与1 200名医生的临床保障工作[8]。医院医学工程专业技术人员缺失与日常繁重工作量之间的矛盾已经异常突出,与此同时,任何一个单位也不可能会按照工作量的增长无限制地增加人员。因此,制订标准化操作流程,并通过持续改进来优化工作环节,减少工作过程中的冗余至关重要,而这也是精益管理的根本所在。从某种意义上说,精益方法注重的是工作方法以及如何对现有工作方法进行改进[2]。

4 实现医院医疗器械精益管理的思考

4.1 建立医院医疗器械管理标准化操作体系

当前国内医院医疗器械的日常管理中,有很多基于精益管理的理念在逐步应用,比如,多数医院医学工程部门会根据不同季度对不同医用耗材的用量情况,合理确定库存量,从而减少库存积压和浪费;会根据医院呼吸机、监护仪等通用设备的使用情况,合理配备专管共用周转设备[9];会通过预防性维护计划确保医疗设备保持完好状态;等等。但是,尚未形成完整的管理流程体系,也就是精益管理理念中的标准化操作体系。在精益管理中,标准化操作是基石,它是指能够安全地完成某项活动、产出正确结果和最优质量的、现有的最佳方式[2]。精益管理模式下的标准化操作,其流程文档都来源于实际执行操作工序的一线工作人员。因此,要力求在医疗器械管理过程中逐步实现精益管理,管理人员应当充分发挥和利用各个环节中的一线工作人员,通过其对工作的理解和亲身体验,提出切实可行的改进措施,继而形成工作环节中的标准化操作。

4.2 寻找医院医疗器械精益管理的切入点

精益管理是一项复杂的系统工程,丰田公司管理团队通过几十年的不断总结和积累才得以建立。因此,精益管理理念应用于医院医疗器械管理,不可能从全局进行实施,应当基于管理中的部分环节开始启动,并不断总结、改进,通过取得的成功来推进全面精益管理。国外成功实现精益管理的医院无一不是从一个部门或者一个环节开始,进而逐步实现医院的全面精益管理,如美国田纳西州美圣迪医疗组织所属的喜悦儿童医疗中心,其精益管理的尝试开始于化验室的流程改进,而起初重点解决的问题就是化验室的工作效率和结果周转时间;南达科他州艾维拉·麦肯南医院和大学保健中心也是从实验室开始实施精益管理,目的是为了节省实验室空间和化验周期[2]。因此,实现医院医疗器械精益管理的尝试,可以立足当前管理工作的细微环节,寻求精益管理的可能性。诸如医用耗材库房管理、医疗器械维修管理等,可以尝试回顾既往工作中的人力、物力、财力、时间的浪费,以及环节中的不畅,寻求解决问题的办法,并逐步形成系统管理方法,从而实现工作环节的精益管理,并在成熟之后推广至医疗器械全局管理。

4.3 确保改进和持续改进的实施效果

作为丰田精益管理的重要基石之一,改善和持续改善与标准化操作有着同等重要的意义,而精益管理对于任何行业、任何部门,都意味着一场变革。变革必然会出现这样那样的问题,因此,在追求医疗器械精益管理过程中,寻求新的工作方法改进现有工作流程是目的,但改进后的管理模式或标准化操作,同样需要持续改进加以完善。此外,在精益管理理念中,也非常重视问题自动暴露机制的形成,尤其在尝试阶段,应当鼓励问题暴露,但要设法控制问题的影响。比如,我们可以通过降低库存量来减少浪费,但是也应当考虑到应急需求的实际;我们可以借助均衡工作量来安排维修工程师的工作任务,但也应当考虑到工程师解决问题的能力;等等。这些管理环节的改进必须实行,制订相对合理的预案也是必不可少的。

4.4 注重医疗器械信息化管理手段的建设和应用

当前,大数据的应用深刻影响着各行各业的发展进步,伴随着医院信息化的发展,实现医院医疗器械管理的精益化,同样需要借助大数据的理念。比如,专管共用呼吸机的配备数量,必须参考医疗设备的每日收费时间;医用耗材采购计划的制订,必须与相关科室消耗情况及二级库房的存量、用量情况对接;等等。在精益管理中,均衡生产是丰田生产方式架构屋的准时化支柱的重点内容之一,在力求实现医院医疗器械精益管理过程中,也要通过寻找日常管理中的不均衡解决管理中存在的问题,这就需要通过大数据的分析来寻求解决办法,而数据的来源必须依赖信息化手段[10]。目前,在军队医院,统一使用的是基于“军卫一号”“军卫二号”建立的医疗设备管理系统、固定资产管理系统和物资管理系统。虽然一定程度上解决了资产账目、入出库、财务对接等问题,但是并没有解决当前实际工作中的效益统计、使用登记统计、二级库房管理、医学计量和质量控制管控等方面的信息化需求,与当前管理要求存在诸多不符。因此,由医院医学工程部门基于自身工作实际,建立一套与医院现有信息化管理系统对接的医疗器械管理综合信息系统迫在眉睫。

5 结语

医院医疗器械管理涉及临床医疗、经济管理、财务管理等多个方面,其工作流程和环节存在着低效率和冗余,因此,需要建立科学、有效的方法来提高质量、改进流程,而精益管理的理念和成功案例,为我们提供了一个可以努力的方向。但精益管理作为一种科学管理方法和指导原则,其内容远不止文中所述的这样简单,还涉及具体的差错预防、员工激励与引领、可视化管理、看板管理等多个方面。笔者对于精益管理的理解和认识也都处在表层阶段,但希望通过在医院医疗器械管理中引入精益管理的理念,能够为医学工程部门的管理和工作人员提供一个改进工作的思路,以期为医院医疗器械管理朝着更为规范的管理层次上迈进。

摘要：目的:寻求实现医院医疗器械精益管理的初步构想。方法:分析精益管理理念的内涵,借助精益管理在医院应用的成功案例,寻求对医疗器械管理的启示。结果:将精益管理理念应用于医院医疗器械管理,有助于提高服务质量、降低成本支出、解决人力矛盾,从而实现科学化、规范化管理。结论:精益管理解决了医院管理中的诸多问题,成效显而易见,对于医疗器械管理有很好的指导意义。

关键词：精益管理,医疗器械管理,丰田生产系统,标准化操作

参考文献

[1]精益管理[EB/OL].(2009-11-28)[2016-01-15].http://wiki.mbalib.com/wiki/精益管理.

[2]GRABAN M.精益医院:世界最佳医院管理实践[M].张国萍,译.北京:机械工业出版社,2011.

[3]宋志军.丰田生产方式架构[EB/OL].(2014-09-12)[2016-01-15].http://blog.sina/com.cn/s/szjjysczj.

[4]JULIE A.Care providers slam health system[N].USA Today,2001-03-09(A01).

[5]商浚哲.医院管理变革[J].中国卫生人才,2013(1):12-13.

[6]韩璐.芜湖二院创建精益医院[N].健康报,2014-07-30(1).

[7]汪兆平,刘杰.医学工程歧路彷徨[C]//《中国医疗设备》杂志社.中国医疗设备新观察——融合医学与工程服务医疗和设备.北京:《中国医疗设备》杂志社,2012:20-23.

[8]汪兆平.医学工程部是医院的公共平台——一位女院长的医学工程观[C]//《中国医疗设备》杂志社.中国医疗设备新观察——融合医学与工程服务医疗和设备.北京:《中国医疗设备》杂志社,2012:24-25.

[9]帅万军,晁勇,李玉鑫,等.医院急救设备专管共用模式分析[J].中国医疗器械杂志,2013(6):24-25.

精益管理个人工作总结 第4篇

关键词：煤炭生产 精益化管理 工作模式

煤炭生产“精益化”工作的“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，实现产品的高质量；“益”就是追求精益求精，效益最大化。通过强化认识，使广大员工树立浪费是最大的“敌人”及精益管理理念，强化成本意识和效率观念，动员和倡导全体员工不断学习精益生产的新知识、新理论，掌握精益原理，让精益方法与做法传承到每名员工，提高公司煤炭生产效率，提高公司单产单进水平。

1 开展“煤炭生产精益化管理”工作的目的意义

通过开展“煤炭生产精益化管理”活动，做到“生产组织精准、现场管理精细、设备运行精良、数据信息精确、人员技能精通、员工操作精心、管理体系精益”，达到煤炭单产单进水平再上新台阶，2013年矿井综合单进水平较上年度提高10%以上，矿井综合单产水平较上年度提高5%以上，设备综合效率（OEE）提高10%，确保完成2013年各项目标任務。（见右图）

2 开展“精益化”工作的目标

以提高矿井综合运营效率（TEEP）为目标，以促进公司安全生产持续发展为主题，以挖潜增效为主线，不断提高单产单进水平，全面提升公司煤炭生产效率。做到“生产组织精准、设备运行精良、数据信息精确、管理体系精益、人员技能精通”，达到煤炭单产单进水平再上新台阶。

3 开展“精益化”工作的阶段

第一阶段：学习宣传（4月8日～5月1日）。召开公司精益化管理启动会议，学习神东上湾煤矿精益化管理的经验，让各级管理人员理解开展“煤炭生产精益化管理”工作的目的及意义，适时组织相关人员到神东矿区及精益化工作开展好的示范单位实地参观学习，正式启动我公司精益化管理工作。

第二阶段：试运行阶段（5月2日～7月31日）。各专业组针对本单位在生产组织、设备维修等方面现状，分析生产系统或工程中存在的差距及原因，找到主要制约因素，结合实际，制定本专业的精益化管理实施方案。下达各队进行试运行。

第三阶段：整改实施阶段（8月1日～10月31日）。各专业结合现场实际，查漏补缺，对方案进行完善、改进，开展工作。

第四阶段：总结讲评（11月1日～11月30日）。各部门、基层单位全面分析总结“煤炭生产精益化管理”经验成果，针对薄弱环节，持续改进，对于经实践检验确有成效的做法及时进行归纳提炼，固化到相关制度、标准、流程中，形成长效机制；促进公司管理由经验管理向精益管理转变，全面提升公司综合运营效率（TEEP）。

4 开展“精益化”工作重点

4.1 着力优化生产组织，做到精准组织生产。制定提高采掘效率的方案，通过制定采掘、机运、“一通三防”、经营精益化方面的组织措施，加强对生产前准备工作、生产作业流程、故障处理、质量标准化的管控，消除非生产性影响提高单产单进水平。

4.2 着力优化设备管理，保证设备运行精良。加强设备管理的科学性，提高生产设备资产利用率。以提高公司综合运营效率（TEEP）指标为引导，以提高生产能力利用率和设备综合效率（OEE）为主线，提高矿井综合运营效率，提高综采产能。通过实施“4+X”弹性检修、“三位一体”点检管理体系、“四定”点检标准化作业机制等管理措施，来提高设备开机率及负荷率。

4.3 着力优化系统衔接，完善生产系统运行管理体系。加强公司生产环节和生产准备的衔接与优化。要注重采、掘、机、运、通等系统衔接，通过优化主运输系统“开、停”顺序、合理控制煤机速度等措施，降低非生产性因素对采、掘、机、运、通影响，有效提升各系统运行效率。

5 为了推进“精益化”工作落实，取得成效，石沟驿煤业分公司下设四个专业组开展此项工作

第一组：采掘组

责任部门：生产技术科

工作职责：以提高单产单进水平为突破口，优化检修方式、检修流程和系统衔接，增加计划生产时间，提高生产能力利用率为目标，分析生产系统或工程中存在的差距及原因，找到主要制约因素，结合实际，制定公司采掘精益化管理实施方案。

第二组：机运组

责任部门：机电动力科

工作职责：提升生产能力利用率、开机率、负荷率等关键指标参数；建立标准化点检作业体系和设备故障分析模式，完善设备预防性维修体系，增加实际生产时间，提高开机率；完善生产系统高效运行管理体系，缩短设备空转待机时间，提高设备负荷率。制定公司机运精益化管理实施方案。

第三组：“一通三防”组

责任部门：通风科

工作职责：以提高“一通三防”工程安全质量和管理水平，防止发生通风、瓦斯、煤尘与自然发火事故为目标，实现矿井安全、稳定、均衡生产，推进公司“一通三防”管理工作的整体发展。制定公司“一通三防”精益化管理实施方案。

第四组：经营组

责任部门：经营科

工作职责：以有效降低公司生产运营成本为目标，通过创新管理模式，改进管理方法，完善环节管控，认真落实公司的2013年经营预算目标，提高预算的准确率，促进成本管控进一步完善。确保全年可控成本控制在限额以内。制定公司经营精益化管理实施方案。

6 “精益化”工作取得的阶段成果

通过石沟驿煤业分公司在将近一年来精益化理念的宣传与培训；考核细则和管理制度；目标分析；诊断分析与业务流程；成本控制；目标管理；科技创新等7个方面设置进行考核，效果显著。

6.1 单产提高情况。2013年1-9月份单产较上年同期提高12.2%，平均单产指标完成107002吨。

6.2 单进提高情况。2013年1-9月份半煤岩单进267.36M/月.个，较上年同期提高10.75%，岩巷单进71.43 M/月.个，较上年同期提高13.27%。

6.3 设备平均开机率提高情况。2013年1-9月份设备平均开机率：93.98%，比2012年同期综采设备平均开机率提高10.1%。

6.4 设备平均负荷率提高情况。2013年1-9月份设备平均负荷率：72.03%，比2012年同期设备平均负荷率提高22.65%。

6.5 设备平均OEE提高情况。2013年1-9月份设备平均OEE：49.38%，比2012年同期综合效率（OEE）提高17.54%。

7 结束语

综上所述“煤炭生产精益化管理”工作要想在企业发挥作用生根开花，并取得实效，关键是领导要高度重视，并利用各种场合，给广大干部员工讲明“精益化”工作的重要性和企业带来的益处，并发动党政工团各个部门进行宣传学习，使广大干部员工愿意接受并在工作中为之付诸在行动中，这样这项工作才能取得实效。

参考文献：

[1]王华党.矿建施工企业精益化管理策略探讨[J].价值工程，2011（02）.

[2]陈思浩，江丽，吴逸芳.精益化管理提升班组建设水平[J].科技与企业，2012（23）.

精益管理工作总结 第5篇

精益管理总结

2012年是XXXX公司的精益管理年，XX分公司为深入推进精益管理进行了大量的工作。

XXX严格按照XXXX分公司的精益管理目标以及要求开展工作。通过认真学习公司相关精益管理工作要求，并将精益管理理念落实到实际工作之中，支持公司各项XXX指标的完成，现结合公司开展精益管理工作进度及情况作出如下总结：

一、精益管理工作的落实

1、精益管理思想文化的学习

通过在XXXXX公司的培训与学习深入了解精益管理工作的要求，公司开展了精益管理的员工培训，使员工充分理解精益管理以及使用精益管理工具的能力。加强员工精益管理意识，做到“一日一改善”、“改善无小事”，使员工处于良好的工作氛围。同时结合员工个人月度业绩合同开展可视化工作，提高工作效率与员工自我责任意识。

2、精益管理活动的开展

规范过程管理，不断优化工作细节控制。开展Kaizen的评比活动，做到不断的改善，全员为公司的良好运行而共同努力。注重流程管理中的目标细化、精准化与流程的规范化，为个人工作创造良好条件。

认真修订基础精益管理制度与流程，促进精益管理水平提高。在管理制度制定过程中努力做到“简洁、合理、规范、高效”，具有一定的可操作性、实用性和严谨性。同时要做到规范和标准，形成统一体系能够做到与控股下达指标都得无缝隙对接。

二、精益管理工作的计划

1、员工的培训

结合XXXXX公司的精益管理实施办法，我司准备于20XX年X月起进一步加强对员工的培训与转训力度，积极与其他各单位开展精益交流活动。主动培养内部精益管理专家，成立精益管理办公室，为本公司精益管理工作的日常推进与管理作出相应的部署和要求，并监督精益管理工作的进度。

2、全面推进提案活动的开展

根据XX公司精益管理非量化指标月度评价细则积极开展Kaizen的评比活动，营造良好的工作氛围，促进企业精益文化的发展。做到月人均2条，季人均7条，争取将Kaizen活动开展常态化，落实到员工个人身上，激发员工工作热情。

3、深入开展SGA课题攻关活动

根据XX公司和XX公司要求严格开展SGA活动，而且开展活动不低于规定数量，在数量的基础上保障SGA的工作质量，达到优秀SGA标准，及时跟进与点评SGA工作，并将SGA工作成果及时进行公布。

4、积极开展SDA 我司将于2013年充分开拓内部运营管理工作，为促进工程进度的加快发展，为项目的前期做准备，力争开展1至2次SDA活动，并将及时的跟进以公布相应的信息。

5、工作开展实现可视化

公司在食堂、集控室等人员集中处树立精益工作展板，将精益管理工作目标任务与进程进行公布，将精益管理工作做到完全可视化。公司将重要工作、关键指标可视化。岗位员工把重点工作、日程工作可视化。

6、管理制度的制定

精益管理总结 第6篇

一、部室“3+1”课题（主要部室3项以上，其他部室1项以上）申报、实施情况。（各部门负责）

课题一：提高纸质档案数字化转换质量，制定数字化加工计划，并落实到人，严格按照《纸质档案数字化技术规范》中的规定选择扫描色彩、分辨率，并按要求进行图像纠偏、去污、拼接等图像处理工作。

课题二：单元成本电子看板信息系统升级改造，完成TDI分厂单元成本电子看板信息系统数据分离、PVC分厂氯乙烯、聚合装车间电子看板增加产品周单耗完成情况模块、能源动力厂单子看板信息系统增加安全设备运行模块、成本模块、工艺质量模块。

课题三：提高公司视频监控清晰度，提高网络管理人员业务素质，完善专业技术知识。学习网络高清监控技术，制定公司网络高清监控更换计划，做到更换一处，清晰一处。目前已完成TDI装桶站监控升级改造项目。

二、信息化建设（信息档案管理中心负责）

1.采取的主要措施

（1）完善制度建设，强化基础管理。1-7月份完成了《信息化建设制度》、《档案管理制度》和《网络中心机房及设备间管理制度》等13个管理制度的修订与下发工作，同时为了规范公司内部审计档案管理工作，保证内部审计档案的完整，根据《中国兵器工业集团公司内部审计档案管理办法》并结合我公司实际情况，制订了《内部审计档案管理办法》。

（2）启动两化融合体系贯标，助力公司提质增效。公司于2016年1月正式启动两化融合贯标工作，按计划先后完成了现状调研及诊断、体系分析策划、文件编写及发布、体系试运行、内部审核和管理评审等阶段性工作，识别打造了信息化环境下公司“精益、稳定生产管控能力”，强化公司可持续竞争优势，提升信息化环境下的公司核心竞争力，并于6月份通过评定机构对公司两化融合体系运行情况的现场评估审核

（3）能源监测模式优化，在公司MES系统中自主开发能源仪表监控流程画面，根据全厂能源管理网络图，将各分厂的能源仪表数据集中在MES系统中进行整合、展现，实时监控。一阶段新增氮气、脱盐水、循环水、蒸汽、压空等能源仪表点位链接142个，绘制工艺图7张，实现了能源数据共享，降低了系统维护运行费用。

（4）视频监控方面的工作，制定公司网络高清监控更换计划，并落实到人，无故拖延更换期限，将严格按照计划对其进行考核实现对网络高清监控实施过程中的监管，累计修理修缮视频监控前端116次，更换摄像机5个，视频光端机4对，光电转换器4对，光纤熔接28次，保障公司视频监控完好率达到98%以上。

（6）扎实推进电子看板应用工作，提升系统应用效能。一是优化TDI厂电子看板数据库及存储过程，将三个班组的数据进行分离，数据分离后，三班数据不再相互牵制，一个班组数据有误，只体现在本班数据中，不会影响到其他班组，提高了程序运行稳定性；二是根据PVC厂新增需求，开发了PVC厂各车间单耗周报模块，实现了各勤及整个工组累计产量和平均单耗的自动核算功能，目前PVC看板已停止人工抄写，实现电子看板自动核算的目的；三是每日巡检跟踪看板运行情况，将运行结果及时反馈至企业管理部门进行“五好一准确班组”考核。

2.取得成效(改善前后对比)

1、聚银公司两化融合管理体系自运行以来，新增相关管理制度7项，建立程序文件10个，相关记录32项，通过两化融合管理体系的引进，为聚银公司信息化建设提供了一个新的发展模式，公司信息化项目建设效率更高，应用更便捷。

2、电子看板系统升级后，首先系统稳定性大大提高，每班数据刷新的频率较老版上有所提高。

改善前：每班看板数据经常丢失，数据刷新不及时，往往一个班数据没有录入，其他三班数据就无法录入。

改善后：经过数据和业务分离，上述情况已经解决

3、聚银公司能源仪表数据在公司能源动力厂DCS系统中显示，没有和公司MES系统进行集成，调度对能源数据的掌握不够及时，信息档案管理中心通过打通MES与DCS的数据接口，将能源数据进行整合，通过MES流程图进行二次组态，绘制工艺流程图，实现能源数据共享，降低了生产运行成本

4、视频监控系统自2007年开始建设，公司监控90%以上为模拟信号，清晰度为100万像素，随着生产现场的要求提高，无法看清细节性的设施，信息档案管理中心从2016年开始对全公司视频监控进行全面改造，针对重点部位进行模拟信号向数字型号转换，自1月至7月公司更换数字摄像头4个，像素提高将近10倍，大大提高现场生产的监控程度与安全程度

3.存在问题改进对策

（1）部分系统功能需根据组织结构的调整及业务流程的变更尽快升级，满足业务部门的多元化需求。下一步将完成合理化建议信息系统升级、党群KPI量化考核信息系统升级和设备管理信息系统的优化升级工作。

精益化管理阶段总结 第7篇

通过近两个月的学习与改进，我队在精益化管理方面有了很大的进步，主要表现在：

1、班前会组织得力，任务安排比较具体，员工换衣服、领灯的速度加快，交接班比较及时。

2、加强师带徒考核，增强师带徒效果，使员工技能水平有了一定提高。对旧配件使用时间进行评估，避免重复检修。

3、加强工程质量的控制，拉底、重复支护的现象减少。

4、严格材料领用，大大降低材料的用量，避免了浪费。不足方面：

输电线路精益化运检管理工作分析 第8篇

一、输电线路运检管理现状

第一, 紧缺运检人员, 加大运检的工作强。随着社会发展, 不断扩大电网规模, 以至于不断提升输电线路日常运检总量, 从而出现比较紧缺运检人员的情况, 会严重影响电网运行的整体稳定性。第二, 分体管理检修和运行的工作, 具备比较高检修成本和检修时间, 降低检修配合度。输电线路管理人员应该为检修人员提供日常巡视数据信息, 然后维修人员需要及时处理系统问题, 但是, 人员构架和冗杂的程序会影响管理的时效性, 输电线路出现问题, 不能及时处理, 就会导致出现严重的安全隐患, 此外, 比较高的维护时间会提升管理系统的成本, 同时也因为操作人员的重复工作, 影响运检的效率, 浪费大量资源。第三, 不完善的制度, 综合素质提升范围受到限制, 分体管理方式会导致不能明确区分事故责任, 促使出现无序生产的现象, 严重影响电力系统运检和管理效率的提升, 此外也会严重限制电力系统运检的流程和内容, 实际操作中仅仅只有一部分人员能够充分了解设备, 不能有效提升操作人员的综合素质, 限制人员经验和合作意识的发展, 并且限制运检工作的时效性和规范化。第四, 智能化和信息化发展运检工作的程度低, 电力系统输电线路运检中还是依据人工方式来满足电力系统智能化、精细化的需求, 没有较高时续性的处理和掌控缺陷的水平, 运检管理中应用智能化、信息化技术能够有效提升工作效率, 降低传达信息的步骤, 提高系统沟通的作用, 保障能够顺利传输系统信息, 以后发展过程中还需要相关工作人员进一步了解和掌握运检管理的检修时间和数据主体、基础扩建等内容。

二、输电线路精益化运检管理

输电线路精益化运检管理实际上是从怎样运行一线生产业务角度进行分析, 从执行者方面来构建输电线路运行维护的管理框架, 形成精益化输电线路管理系统, 上述系统有机结合移动作业技术、流程控制技术、无线网络技术、计算机信息技术以及地理信息技术, 依据地图数据作为基础, 电力企业对自身管辖区域的杆塔、线路等资料和动静态信息进行合理地管理和存储, 此外构建核心的管理思想也就是安全生产风险管理机制, 通过风险管控来串联主营业务流程, 建立面向管理和面向设备闭环系统, 确保输电线路实现计划、规范化、无线传输技术、表单管理方式。

三、精益化系统简化运维管理

某电力企业依据自身主业务流程的基本运行需求、计划为源头、控制风险为核心, 在持续改进和设备本体中融合风险和规范化的应用, 建立具备专业特色的输电线路的精益化管理系统。线路巡检现场中应用风险评估以及评估结果, 利用统一的行为和标准来有效提升强输电线路巡视的质量、巡视的水平以及监控巡视的能力, 提高控制闭环系统的力度, 全面提升相关操作人员的风险管理能力和风险意识, 以便于在一线生产中顺利地实施安全风险预控措施, 合理结合风险应用和生产过程, 提高电力企业控制生产的能力, 保障能够有效提高输电线路运行的水平, 保障系统的安全和稳定性。

(一) 设备信息管理

依据电力系统规范管理的设计标准和要求, 设备信息管理的过程中主要包括技术手册、设备台账明细、维修人员信息、图纸资料、历史记录、地理信息等, 数据的载体和中心为杆塔信号, 以便于能够相互管理系统数据信息, 达到灵活制表、灵活查询数据的目的, 保障能够精细化管理设备台账。

(二) 计划任务管理

依据电力企业输电线路生产和运行的实际规范来对输电线路进行周期巡视, 对特殊路段进行梳理, 明确巡查区域以及特殊地段的实际需求, 综合分析检测、巡视杆塔, 临时工作、消缺等相关内容, 在风险评估设备和工作以后构建完善的周计划、月计划、年计划, 自动生成任务计划表, 统筹管理变更、审核、执行、计划等制度, 为以后维护输电线路运检提供安全和有针对性的计划。

(三) 设备风险评估和设备状态评价

依据电力企业设备状态风向评估和设备风险状态评价的相关规范来建立一定的评价准则, 对管理记录和计算公式进行固化, 依据设备实际情况来自动评估和评价系统状态。

(四) 标准化现场移动作业

依据输电线路生产管理的实际标准, 有机结合巡视计划来达到后台巡视、检修、检测、以及验收工作的目的, 相关操作人员正式开展工作之前应该使用智能移动终端来合理的下载任务, 以便于能够信息化管理现场巡检工作。利用信息化方式来及时反馈现场风险管控的数据信息, 实现突破性应用模式和表单的发展, 以便于可以统一实现各种规范、各种体系、各种建设的目的, 避免出现多张皮的现象, 班组实际操作中运行电子表单, 从而保障能够及时反馈数据信息, 不需要统计和搬运其他冗余的数据。以此能够建立比较实用的面向运维的基础数据库。第一, 建立基础数据库。数据库一般来说主要有技术手册、杆塔明细、人员数据信息、地理数据信息、缺陷标准描述、关键图纸信息、仓储信息、规范数据等。建立基础数据的时候应该合理分析设备生命周期的相关问题, 杆塔联系所有数据库, 也就是说电力系统任何的杆塔都可以在数据库中发现地理位置、技术参数、历史记录、责任人等相关信息。第二, 建立条目新增机制。依据数据信息发展的新形势, 应该及时增加数据条目, 利用电子审核信息以后可以融入到数据库中。此时具备99%的数据库信息标准化程度, 数据库中的自定义信息不是有很多, 规范数据的时候应该从数据采集末梢进行工作, 保障数据运行和输出的质量, 为以后进一步研究输电线路运检管理系统提供参考。第三, 构建信息空缺查询机、体系。维护人员需要及时督办和查缺相关缺漏信息, 以便于保障信息收集的进度和完整性。

四、融合安全生产风险管理机制和现场巡检标准化作业平台

管控作业风险、设备风险、电网风险、职业风险和环境风险是安全生产风险管理的关键, 此时应该切实落实上述工作, 首先就需要改变数据信息, 形成可以执行的相关措施, 有机融合作业表单和巡检计划, 所以, 在巡检输电线路的时候应该建立控制和便是风险的原则, 在日常工作中融入状态评价和综合生产计划, 以便于可以全面内容和日常生产核心任务和安全生产风险管理机制, 避免形成两张皮的问题。此时应该建立入库审核体系, 经过相关部门审核以后变更风险;建立有针对性的完善风险库的建立, 现场任务观察和事故事件分析模型两种方式, 从而保障能够全面分析风险。

结语

综上所述, 在输电线路精益化运检管理建立过程中, 应该从一线操作人员进行阐述, 依据降低操作人员工作量和规划现场巡检管理的规范来不断健全基础怇, 分析生产信息, 为管理人员以后运检管理输电线路提供参考和依据, 依据现代化采集方式来有效降低操作人员工作量, 保障能够有效提升操作人员的自身素质, 建设高水平、高素质的人才管理团队, 全面提升运检管理的质量和水平。

摘要：随着电力系统的高速发展, 人们越来越重视运检管理的工作, 科学有效地管理输电线路, 确保能够在可控和在控状态中运行, 以便于能够全面保障电力系统稳定性和安全性, 在实际分析过程中集中阐述输电线路精益化运检管理的工作, 从而达到有效解决电力系统运行中安全风险等问题, 确保可以有效提升线路巡检的质量。

关键词：输电线路,运检管理,精益化

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