绩效考评面谈的技巧

绩效考评面谈的技巧（精选6篇）

绩效考评面谈的技巧 第1篇

《搞定绩效考评面谈和沟通的24个困惑》

在绩效管理的过程中存在一种现象，就是很多企业在进行绩效考评过后，往往不会将考评结果反馈给被评估者，从而让绩效管理只成为一种形式，而失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。实际上，在绩效管理所有流程中，绩效面谈也是不能缺少的重要环节之一。因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身的绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。

然而，不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至是人际冲突。如员工抵制、面谈者喜欢扮演审判官的角色或是怕得罪人、面谈笼统等。所以，绩效面谈难煞了不少HR。

为了解决HR在绩效面谈和沟通上的困惑，以下解答绩效面谈方面的疑难问题。

1、绩效考评面谈与沟通过程中，如何贴近考评指标，切实做到有效高效沟通？ 解答：一般来说绩效面谈围绕“工作业绩”、“行为表现”、“改进措施”、“新的目标”，四个方面来进行沟通。工作业绩的时候就可将具体的达成状况与工作付出的努力相结合，并让被考核者知道自己考核的达成状况，并进而检视自己前期的努力与付出，最后与被考核发者共同制定接下来的目标与努力方向。

2、用什么具体的沟通方式才能达成绩效谈话的效果？ 解答1：介绍两个小技巧：

（1）BEST法则，所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。

（2）汉堡原理，所谓汉堡原理，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励，然后提出需要改进的“特定”的行为表现，最后以肯定和支持结束。其作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。

解答2：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

基于工作原则 绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦

分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

3、怎么避免面谈形式化？

解答：（1）拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备，员工需要做的准备，通知员工。

（2）准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效改进计划等。

4、关于集团化绩效管控模式，三种不同的集团管控模式下，应如何选用、建立绩效体系？

解答：财务管控模式，集团只是投资，对分子公司主要行使财务管控，分子公司的管理权限比较大，所以考核主要财务角度进行考核（如投资回报率、净利润等）;总部管控模式，集团总部主要行使服务和监控职能，一般来说，日常管控也就是过程管控会比较充分，所以对分子公司的考核主要平衡计分卡，从财务、客户、员工、管理系统四方面对分子公司进行考核;职能管控模式，集团行使所有的管理职能，分子公司主要行使的只是业务管理，所以分子公司相当于公司的一个业务部门，可采取KPI考核方式。

5、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事? 解答：简单一点说，要帮助某个人认识他的缺点，可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。汉堡原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感。

6、绩效面谈由谁做？

解答：绩效面谈是被考核者与其直接上司的面谈，一般一位管理者的直接下属是3-8位，所以全体面谈，问题不大；人力资源部一般不需要参与面谈，部门主管也是只做其直接下属的面谈。

公司的绩效管理只是一种形式，对各部门工作积极性、工作效率没有任何作用，这种情况应该怎么做好点呢？

解答：要先从意识上给予解决。首先，你要推行绩效考核，要获得老板的支持是第一位的；另外，在制订整个绩效方案时把多听起员工的心声，尤其是要把中层管理干部拉进来，带着他们一起来做；还有，就是你在建立一些同盟和树立一些支持你的榜样，以此为突破口；对拒不执行的或执行很差的，在得到老板的同意下杀一敬百。

7、如何能有效地实施目标绩效管理? 解答：首先是目标制定的过程：目标的制定必须让公司高层管理者参与，根据战略来制定。现在很多绩效管理的目标是人资部为了做考核而制定的，这样的目标制定没有意义。其次目标制定必须符合SMART原则。再次制定的目标必须往下分解，做层层分解，层层承接。最后，根据绩效结果定期做目标的检视，如果因为外界环境的改变，致使目标的达成出现难以达成的状况，要适度修改目标。

8、当hr比面谈的人的级别低，资历没有对方老，而且对方也不很认同你，这种情况下如何入手？

解答：绩效面谈的主体不是HR，应该是员工部门的直接领导！

9、区域对模块的绩效该从哪几个方面来考核呢？

解答：区域更侧重于执行总部各职能模块的工作方针政策的好坏的结果进行考核。因此，可以从执行指令计划的完成率、各项工作按时完成的比率和本身模块工作的质量（如招聘完成率、培训课时达标率）等来考核。10、360度绩效考核如何进行绩效面谈？

解答：不论什么样的绩效面谈，管理者要带的方向都是要向前看，如何做得更好？而不要纠缠于过去谁做得不好，谁说了谁什么？如果员工纠缠于对他的评价，愤恨于别人对他的不认可，要先平复他的情绪，他可以做得更好的是什么？他被什么障碍了？他的情绪来自哪里？最后让他知道如何获得别人的认可与肯定！

11、对于没有绩效基础的公司，推行绩效有什么建议？

解答：这种绩效考核随意性太大，考核只是为了给加薪设置杠杆。如果要考核，就必须建立全面的绩效管理系统，从上往下梳理，从公司的总体战略目标开始梳理，先考核最高层，再层层往下推，不然考核没有意义，不能支持到公司的发展。

12、怎样制定一个对企业有效的绩效考核？

解答：有效是相对而言的。具体需要结合企业实际发展现状和人力资源管理水平，制订合理的绩效考核方案，而不要盲目地追求时髦或大而全。步骤是：做好绩效考核实施的前期调研、绩效推行计划的制订、绩效考核方法选择（是MBO、KPI、BSC、360还是其它）、绩效指标的提炼和确定、绩效流程实施和过程监控、绩效面谈和反馈等。

13、如何提升面谈技巧，不会造成冷场？ 解答：（1）面谈准备要充分

面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点，这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这也是面谈不可或缺的环节。（2）双向沟通，多问少讲

面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效的了解下属的问题和想法。

主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。

（3）问题诊断与辅导并重

一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。

在面谈辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。

（4）不仅谈论过去，更要发展未来

绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果：无论部属来的时候是什么心态，结束的时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干劲十足。

14、绩效考评重要在于怎么谈，怎么把握好这个度？

解答：技巧性的东西除了有知识来做指导，其实关键还在于日常的积累，每次面谈完后对自我的面谈做一些总结，会得到很快的提升。

15、如何和中层管理进行绩效面谈？

解答：绩效面谈的技巧是各类员工都适用的。中层有一定的绩效思维和管理经验，面谈时就更应以引导和共同参与的方式为出发点，给予中层更多的绩效问题和改善计划阐述和制订的机会，适当给予提点就行。

16、绩效沟通面谈与心理学是否有相关性？

解答：所有人力资源工作首先是做人的工作，所以，它都与心理学有关联！不然你可以数一下，在目前的国内和国际上，人力资源顶级的大师有很大一部分是出身于心理学！

17、什么时候需要进行绩效面谈?绩效面谈是属于绩效管理过程中的那一步？

解答：一般是绩效考核结果出来后就可以进行面谈了，绩效面谈和反馈是整个绩效管理的最后一步。结束后又要进入下一轮的绩效考核和面谈，如此反复，PDCA，不断提升员工绩效，进而提升组织的绩效。

18、考核中跟多看重结果还是过程，一味追求结果会造成什么样的不良后果？ 解答：员工通常是你考核什么他就重点关注和做什么，以结果导向为考核出发点固然重要，但一味地追求结果考核而忽略过程考核往往得到的结果不可控，甚至没有结果。因此，适当加入过程指标的考核是应该的，如销售除了业绩考核外可以适当加入客户拜访数量和频率的考核。

19、绩效面谈由部分负责人来谈会不会造成“护短”行为？

解答：绩效面谈最重要的目的是检视和协助下属改进绩效，假如护短心理存在，那员工的绩效分数将偏高，其负责人的分数也可能将随之提升，如果分数偏高，公司实际效用降低，那这样的矛盾将暴露，这样的现象也随之暴露。

20、要通过哪些方式，才能保障绩效反馈的顺畅？

解答：（1）在绩效考核表上，员工可以填写“意见反馈”，反馈意见统一交由人力资源部处理和存档；

（2）绩效反馈可以通过季度或半年度或年度的绩效指标体系修正会来实现。

21、绩效面谈后改进效果不明显该怎么办？

解答：绩效面谈是一个持续的过程，并不是谈完了就了事了。绩效面谈的结束很重要的一点就是要和员工确定下一阶段的绩效改善和提升计划，并跟进和督导员工按计划要求去执行，过程中员工有困难或出现问题给予适当的支持和协助。

22、绩效考核指标设置几个最好？如何判断设定的指标可以囊括该岗位目标？ 解答：一般不宜超过5、6个指标。指标的设定可以从公司目标、部门目标和个人岗位职责KPI指标三位一体来确定，这样就更全面和准确一些。而且不同的层级员工以上三个指标的权重是不一样的，如高层更关注公司目标、中层更关注部门目标、基层更关注其岗位KPI。

23、员工面对绩效出现情绪化问题时该怎么办? 解答1：千万不要过多的去指责，给予开导安抚，同时给予实际的支持和帮助，一起来落实员工绩效改善提升计划，同时员工做出成绩或有进步时应第一时间给予肯定和表扬，让员工尽快走出这一阴影期。

解答2：这种情况的确比较常见，先安抚员工，了解绩效不佳的原因，如果是意愿的原因，考虑换人。如果是能力的原因，给其支持，并制定学习改善计划。如果是系统支持的原因，向员工解释清楚，并让员工看未来。如果是指标本身的原因，建议适度修订，并让员工自己制定挑战目标。

24、如何应对心理契约破裂对员工绩效的危害？

解答：区分是因为哪种情况造成的心理契约破裂。（1）因“理解歧义”造成破裂，跟员工深入沟通，了解分歧，澄清并解释，尽量在理解上达成共识。（2）因“有意违约”造成的破裂，这个大家都心知肚明，如果能影响老板，可以试着去做，如果不能，无可奈何。（3）因“无力兑现”造成的破裂，这个跟员工好好沟通，让员工看未来，如果员工愿意跟公司一起成长，会选择留下，如果不愿意，流失也是必然的。

绩效考评面谈的技巧 第2篇

成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。如果管理者不要求下属准备面谈，下属一般不会主动准备。

首先，管理者应做好面谈计划，明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。一般应在一周前事先告知下属面谈的时间、地点，让下属有充分的时间准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告。

其次，管理者应收集各种与绩效相关的信息资料（如原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台账等），拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收集相关绩效信息，以此作为面谈的依据。

在绩效面谈中，管理者代表组织行使绩效考核职责，面谈主要讨论绩效而非人格，应“就事论事”。在面谈时，讨论的焦点应是员工的绩效，在员工接受评估意见后，还要与下属商讨新的目标，制定具体的绩效改进计划。基本的指导思想如下：在讨论员工绩效并作评估时，用语应具体、明确，不作泛泛的、抽象的一般性评价。评价结果若过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。

同时，管理者在沟通中应考虑员工的实际需求和心理承受能力，设法“打动人心”，鼓舞员工士气。主管在作评价时应坚持正面的、具有建设性的原则，既要指出员工的进步，又要指出其不足。在员工表现优秀的事件上给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性；在员工表现不佳、没有完成计划的事件上，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工加以改正和调整。

管理者在与下属进行绩效沟通时，要平等，不要有优越感。一般来讲，上下级间的任何沟通首先来源于职位的不同，所以面谈时主管一定要放下架子，真正把下属视为绩效合作伙伴。当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的机会，如果下属的解释是合理可信的，管理者应灵活地对有关评价作出修正。如果下属的解释是不能令人信服的，则应进一步向下属作出必要的说明，通过良好的沟通达成共识。

用心倾听，多问少讲。倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。倾听的目的是为了作出最贴切的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受。管理者要学会倾听，以“请谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。管理者要设身处地为下属着想，让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速作出判断，并表达自己的想法。

绩效反馈面谈技巧 第3篇

关键词：绩效反馈,绩效面谈,沟通技巧

如果只有绩效考核, 而没有反馈, 那么员工可能只知道考评的结果, 但却不知道导致考评结果的原因, 也不知道如何改进绩效。因此绩效考核的信息反馈是十分必要的。绩效反馈能够使员工了解、提高自身的绩效水平, 是绩效管理的重要环节, 绩效反馈的最主要实现手段就是绩效反馈面谈。绩效反馈面谈指的是被考核员工和直接上司之间的面谈。

一、绩效反馈面谈前的准备

绩效考核面谈前, 面谈的双方———员工和其主管领导要做好面谈时间、地点、资料等准备。

(一) 时间的选择。

在选择绩效反馈面谈的时间上应当注意以下几点:第一, 选择在双方都比较方便的时间;第二, 不要选择在接近上下班的时间;第三, 根据面谈的内容, 大体估算一下面谈的时间。一般来说, 基层工作人员, 如现场工人所进行的面谈不超过一个小时, 而与中层管理人员的面谈时间则需要较长时间。通常在面谈前, 应告知员工面谈所需要的时间;第四, 在管理者拟定面谈时间后, 应争得员工的同意, 并至少提前一周通知员工, 以便员工有时间对自己的工作进行审查总结。

(二) 地点的选择。

根据实际情况, 可以选择办公室、小型会议室、安静和轻松的咖啡厅、公司运动场、公司绿化小花园等休闲场所。但无论选择哪个场所, 应当注意以下问题:第一, 场所应安静, 不受打扰。远离电话、打印机、来访的客人等。当在室内进行面谈时要注意关门, 不应被其他人听到面谈的内容;第二, 尽量营造一种较为轻松的环境, 这样有利于员工的放松, 能够将自己真实的想法表达出来;第三, 注意管理者和员工的座位安排。如果面对面而坐, 目光直视, 则给人居高临下的感觉, 容易给员工造成心理压力。应采用双方并排且有一定角度的座次安排, 这样既避免了目光直视, 也有利于观察对方的非语言的行为。

(三) 绩效反馈面谈的资料准备。

在进行面谈前, 管理者应全面了解面谈对象———员工的情况, 包括:本次考绩结果、员工日常工作表现记录、员工工作岗位的工作说明书、员工的个人总结、甚至对员工的个人情况, 如性格特点、家庭情况、教育背景、工作经历等了解得越多越好。此外, 还需要了解该员工之前的考绩结果、绩效反馈面谈记录等。

管理者在面谈之前, 应设计面谈提纲, 包括:面谈要进行哪些内容、这些内容的主次安排和先后顺序、每一部分大体需要的时间、采用什么方法和技巧能够促进沟通。总之, 对包括开场白、谈话过程、结束方式等在内的谈话过程准备得越详尽越好, 对可能出现的争执不下的焦点问题也要做出预留方案。

(四) 员工的准备。

绩效考核面谈是一个双向沟通的过程, 在主管进行面谈准备的同时, 员工也需要为面谈做准备。第一, 收集并总结个人绩效的各类资料。员工全面回顾总结和评估自身的绩效水平, 找到企业期望绩效和自身绩效的差距。在总结个人绩效时, 应收集以量化数据为基础的个人绩效表现, 这样能更加有条理、有事实依据的陈述绩效表现;第二, 个人发展规划。针对个人绩效的总结和评价, 正视自身优点和不足, 为自己今后的工作设计一个初步的规划。这是绩效考核的重要目的之一;第三, 准备好向管理者提问。员工应利用此机会向主管提出在工作中、考绩过程中、个人发展规划中存在的疑惑和问题, 同时可提出对主管和企业的建议。

二、绩效反馈面谈的过程

绩效反馈面谈一般要完成以下任务:主管首先说明面谈的目的, 同时请员工对自己上一个考核周期的绩效进行自评, 然后明确告知员工绩效考核的结果, 并进行解释说明和分析, 以确保双方对考绩结果及成因达成共识。接下来主管和员工共同制定绩效改进方案, 对绩效改进开发计划中的每一种方法、步骤、保障要求和具体的时间安排进行讨论, 并达成共识。在绩效反馈面谈中, 主管应注意以下问题:

第一, 在轻松的氛围中开始绩效反馈面谈。主管要设计好一个开场白, 面对一位有备而来, 或是心怀不满的员工时, 如何从一开始就能营造出一个轻松、开放的氛围是很重要的。通常主管会从一个轻松随意的话题入手, 帮助员工放松心情, 如某场共同感兴趣的比赛、某一新闻、家庭生活等, 以拉近距离, 消除紧张。比如, “春节过得怎么样?老家那边冷不冷?”“听说你孩子这次考了年级第一。”

第二, 切入主题, 清楚明确地说明面谈问题。当员工进入面谈氛围后, 要尽快切入正题。清楚明确地说明此次面谈的程序、目的和原则, 不可浑浑噩噩, 对重要问题一笔带过, 让员工摸不到头脑。

第三, 在反馈面谈中谈优点也谈缺点。每个人都喜欢被人赞扬, 真诚、具体、有建设性的肯定和表扬一方面可以提高员工的自信, 还可以帮助员工获得更大提高和改进。但在正面评价的同时必须要指出不足, 员工和领导朝夕相处, 一般很难抹开情面去说员工的不足, 因此有些主管在面谈中只说正面评价, 不说或少说不足之处, 这样不利于员工工作改进, 也不利于组织绩效的提升。在表述时应注意, 表扬时多说“你, 你们”, 而在批评时常说“我们”。

第四, 牢记反馈面谈的目的。主管在面谈时要时刻牢记面谈的目的是改进绩效, 着眼于未来的绩效发展, 而非指责员工过去的错误。因此, 不要一味的纠结于员工所存在的问题, 回顾过去是为了未来绩效的不断改进和完善。

第五, 在寻找原因中落实解决计划。当员工和主管对考绩结果达成一致后, 往往试图马上进行改进, 但却忽略了“寻找原因”的环节。主管应引导并鼓励员工一起寻找绩效未达成的原因, 这样才能有的放矢, 有针对性地进行绩效的改进。在寻找原因的过程中, 往往会探索到问题解决的方案, 以此建立未来绩效目标。

第六, 对绩效结果进行描述而不是判断。在面谈过程中, 尽量用描述性而非判断性的语言。例如, “你某件工作没有完成, 完成了多少, 有多少差错, 与工作目标有多大的距离”, 而不是说“你这个工作做得很差, 你工作能力很差”之类的判断。客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。当客观准确地描述了员工的行为所带来的后果, 员工自然就会意识到问题的所在, 指责只能僵化与员工之间的关系, 对面谈结果无益。

第七, 谈话要直接和具体。在面谈表述时, 不要作泛泛的、抽象的空谈。对于主管来说无论是谈优点还是缺点, 都应有具体、客观的结果或事实来支持, 最好用量化的表述, 这样既有说服力又能让员工认识到主管对自己的关注。比如, 不要说:“你的表现非常不好, 对自己要求不严格, 绩效水平很差”, 而应当说:“你上个月在会见客户时共有3次迟到, 给客户留下了非常不好的印象, 直接影响到我们的销售情况。”再比如, 当表扬某位员工时说:“干得不错, 在你的努力下我们完成了此次中标项目”, 就不如说:“是你的努力成就了我们组的中标, 在投标准备的那一周里, 你共有4个晚上加班到夜里9点, 投标书你仔细修改了不下5次。”

第八, 善用适当的肢体语言。沟通过程中保持目光接触, 眼睛应注视对方的面部, 但不要一直盯着对方的眼睛。身体尽量前倾, 保持身体一直面向下属, 让下属感觉有亲和力, 不要双手交叉抱胸, 这样的姿势显得盛气凌人, 高高在上, 拒人于千里之外。在面谈时常点头, 一方面表示你收到了对方所要表达的信息, 同时也给对方继续表达下去的信心。另外, 面谈过程中不要接听电话, 翻看和此次面谈无关的资料, 不要玩手指、玩笔等手边杂物, 这些都会影响面谈的效果。

第九, 在谈论绩效考核结果时, 要把握对事不对人的原则。反馈应以改进绩效为目的, 提供建设性的意见而不是责难, 不要把员工对工作的态度和表现与个人品质相联系。当反馈的意见是批评时, 主管应针对工作本身进行批评, 不要对人的品质进行评论, 否则会给人以羞辱员工的感觉, 伤害员工的自尊。当然, 并不是说面谈全然不涉及态度、诚实、可靠、进取等方面的内容, 而是说这些品格当与绩效相关联时才需要一提。

第十, 鼓励员工说话, 多聆听。因为思维习惯的定向性, 主管常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受。而面谈是一种双向的沟通, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。在建立信任的气氛基础上, 管理者多提出开放性问题, 比如“你认为……怎么样?”“你对……有什么看法?”这样更能让员工敞开心扉。当员工在表达时, 主管不应打断与压制, 要全神贯注地、进入角色地、有耐心地、反馈性地聆听员工的声音。

当按照计划反馈面谈的目的基本达到时就可结束面谈。很多主管希望通过一次反馈面谈彻底改变员工的绩效水平, 这是不现实的。最好不要就某一问题一直争执下去, 否则不但会影响到这一次的面谈效果, 还会使对方产生厌恶心理, 以至于影响到下一次的面谈。无论在和绩效水平高或者低的员工面谈时, 在最后结束的时候, 主管都应该让下属树立起进一步把工作做好信心, 鼓励员工提升自我。

三、对几种典型员工的绩效反馈面谈

从考核结果划分:绩效考核结果为优秀、合格、不合格的员工。对绩效考核优秀的员工要给予肯定, 共同制定个人发展规划, 在符合公司规定的前提下予以一定的奖励, 但主管切勿一时冲动, 急于许诺给员工何种奖励;对绩效考核合格的员工要给予肯定, 寻找差距, 帮助员工进行绩效改善;对绩效考核不合格的员工要寻找造成此种情况的原因, 寻求改进方案, 制定下一阶段的绩效目标, 同时要予以必要的提醒和警告。

从员工的入职年限角度划分:对老资格的员工在面谈时应予以充分的尊重、肯定、鼓励;对有经验的员工要给予肯定、找差距、进行个人发展规划;对新员工要找差距、鼓励、给予关心。

对沉默不语的员工要建立信任, 耐心启发, 多问开放性的问题, 多征询对方意见, 诱导其敞开心扉。

参考文献

[1]余凯成, 程文文, 陈维政.人力资源管理[M].大连:大连理工大学出版社, 2006.

[2]刘伟.绩效反馈面谈有技巧[J].中国劳动, 2005.5.

[3]蒋小凤.对企业绩效管理PDCA循环系统的思考[J].人才资源开发, 2010.8.

[4]李立国, 程森成.绩效反馈面谈的SMART原则[J].中国人力资源开发, 2004.2.

绩效反馈的面谈技巧 第4篇

每到年终，许多企业开始着手对员工进行绩效考核，而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。如今，越来越多的人力资源经理明白了反馈的重要性。

有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的作用是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。

但是，在实际工作中，很多人力资源经理对绩效面谈工作却深感头疼，也没能有效地执行。问其原因，他们都倾诉着苦衷：“棘手的问题太多了，很难知道怎么办才好。”由此，工作常常是“业绩不彰”。很多时候，他们不知道如何将评估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅达不到预期目标，反而会影响两者的关系，使绩效评估工作仅仅只能发挥“监督业绩达到程度的控制机能”，而不能发挥“培育个人成长和发展的反馈机能”的作用。

那么，怎样才能作好绩效面谈呢?

绩效考核面谈，其实从“常规工作绩效考核”中就已经开始了，这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取、改进提高。

面谈准备

针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了，你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。

资料准备。包括如下几项：一是目标管理卡。目标管理卡也是绩效计划，这是你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。二是职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件。员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施。那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。三是绩效考评表。绩效考评是很重要的依据，到时你要等着员工签字认可呢!四是绩效档案。绩效档案就是你平时在管理活动中，跟踪员工绩效目标时候发现和记录的内容，这些东西是你作出绩效评价的重要辅助资料。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇收集这些资料。如果到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有为员工建立绩效档案的话，到时你就无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论。

拟定计划。面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多人的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10分～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。

员工准备。只有主管本人作准备是不够的，因为面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工作好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服。同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。

面谈特征

面谈具有多种特征，必须了解并掌握。总起来讲，它具有：

一是具体而非原则性的。二是注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格。三是替被评估者考虑与设想。四是强调被评估者可以努力改善的事情。五是尽量寻求共识而非强制性地采取行动。六是分享经验与信息，少指导，少命令；分享成功经验，少指责。七是清晰明确的沟通，话要说到明处，保持及时善意的沟通。八是讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被评估者行为背后的动机，如：他迟到了，你就直接指出来，不要质疑他是不是要跳槽。

面谈技巧

面谈的注意点：

首先，要坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。

其次，给部属解释为何你会这样考核。即使部属觉得你的考核确实有错，你也要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。

再次，要摘述要点，对重要的地方要强调。在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如：员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出。如：“小王，你某天某日加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。在指出员工缺点和不足时，要对事不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。对于对方的错误不过多指责，因为过多指责只能僵化两者之间的关系，对面谈无益。

绩效改进辅导：

绩效考评面谈的技巧 第5篇

原本绩效面谈对老李而言，只是一件简单的例行工作之一，一二十分钟一个，半天就可以搞定。但由于去年首席设计工程师对其绩效评估成绩十分不满，致使整个绩效面谈的过程火药味十足，最后闹到执行副总办公室才解决这个纷争。

面对今年的绩效面谈，老李的心情还真有点忐忑不安，因为他担心去年不欢而散的尴尬场面再度上演。

上述类似的故事，相信在职场中的你我都曾碰到不少。由于主管平日的工作非常忙碌，因此，往往没有办法抽出适当的时间与部属进行年度的绩效面谈;即使做了，也是尽可能愈短愈好。假如公司的人力资源部门不是很积极地催促，绩效评估被拖上一年半载的情况也很正常。另外，有些部门经理图省事，甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后经理在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为经理的您或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中，的确常常发生。但是归咎其原因，我们发现部门经理对绩效面谈认识不足，他不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的角色，是问题发生的主要原因。

所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：

回馈与肯定

主管就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外，一些公司除了工作职责之外，会另以目标管理(Management By Objectives，简称MBO)的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定，

改进与发展

所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。

沟通与激励

所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。

公平与客观

由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结果，进而重视绩效面谈。

绩效面谈的目的

为了达到永续经营的终极目标，一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此，大部分的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也都希望在绩效评估后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据;为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予部属的协助;共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。

双赢的绩效面谈

我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢!

绩效面谈与绩效改进 第6篇

第三单元 绩效面谈与绩效改进

【学习目标】

通过学习，掌握績败面谈的类型及目的，能够通过采取相关措施和方決提高绩效面谈质量。

【知识要求】

一、绩效面谈的类型

从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有名种区分，按照具体内容区分为以下四类。

1.绩效计划面谈。即在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

2.绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方头、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

3.绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

4.绩效反馈面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下期绩效管理活 动创造条件的面谈。

二、绩效反馈面谈的目的

作为绩效面谈中非常重要的一项内容，绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。绩效反馈面谈主要有以下四个目的。

1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。在一个绩效周期结束之前，员工需要了解他在整个绩效周期中的表现以及主管和其他人员对自己的看法，根据这些反馈信息，在下一个绩效周期中不断改进绩效并提高自己的技能。当员丁无从了解自身存在的问题时，他们就无法有效地纠正自己的行为。另外，每个人都需要得到来白周围的人的认可，由此产生自我成就感，从而激励他取得进-一步的发展。此外，员工也需要就一-些他们不理解的地方或自己的一些想法与主管进行交流，绩效反馈的过程实际上也为管理者和员工提供了这样一种交流的机会。

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2.对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。绩效评价往往包含看许多主观判断的成分，即使是客观的评价指标，也存在对采集客观数据的手段是否认同的问题。由于评价者与评价对象的立场和角色不同，双方对于评价结果的认同必然需要一定的过程。在管理者和员工就评价结果达成一致意见之后，员工和管理者就应该针对面谈中提出的各种绩效问题制订一个详细的绩效改进计划。不仅绩效不佳或者绩效平平的员工可能

存在一些绩效不足的地方，绩效优良的员士可能也有需要改进的地方，因此，除被告知绩效评价结果外，员工更希胡有人能够帮助自己找出问题的原因，而且有的时候导致员工绩效不佳的原因并不在于员工本人，很可能是管理上的问题。因此，对于双方来说，共同寻找绩效差距的原因是非常有意义的。

3.制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。在管理者和员工就绩效结果和改进点达成共识之后，就要制订绩效改进计划，最终的绩效改进计划往往以书面的形式呈现。在绩效改进计划中，双方可以共同确定需要解决的问题、解决的途径和步骤以及员工需要管理者提供的帮助等内容。绩效管理是一个各环节首尾相接的循环过程，制订绩效计划并不只是在绩效管理周期开始时才进行的工作，在前一个绩效周期将要结束时，就应该考忠下一个周期的绩效目标和计划。根据整个绩效周期中员工的绩效表现修订原有的绩效计划，并在进行绩效反馈面谈的过程中就下一周期的绩效目标和计划达成共识，这样有助于在下一个绩效周期中根据前面所讲的绩效计划方法制定新的绩效目标和标准。缋效计划的制订过程和绩效反馈面谈的过程是不可分割的。一个绩效周期的结束恰恰是下一个结效周期的开始，有时绩效反馈面谈与绩效计划面谈可以放在一起进行。在结效反馈面谈中，管理者与员工就本绩效周期中的绩效评价结果进行了探计，制订了绩效改进计划。双方在制定下一绩效周期绩效自员工在上一个绩效周期中的绩效表现和存在的问题为依据标的时候，就能够以成预期的工作任务。工作责任，并能够指导员王采用更加科学、有效的工作方法完更加有的放矢地地帮助员工履行工作责任，并能够指导员工采用更加科学、有效的工作方法完成预期的工作任务。

4.为员工的职业规划和发展提供信息。员工的职业规划和发展是建立绩效管理体系的目的之一，在绩效反馈阶段，管理者应当鼓励员工讨论个人发展的需要，以便建立起有利于达成这些发展的目标。由于讨论涉及员工进一步发展所需要的技能以及发展新技能的必要性，因此，通常绩效反馈面谈还会讨论员工是否需要以及在哪些方面需要培训。管理者应当保证提供一定的资源，为员工的学习提供支持。同时，这一过程也是发掘其他发展机会、检测员

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工对发展目标考虑的程度的好机会。在反馈面谈结束后，应当根据反懒结果，结合组织和员工的下一步计划，制订员工的发展计划。员工的发展计划是具体的，应该在以下几个方面与员工达成共识:员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些;管理者要做些什么，什么时候做一旦达成了自我发展计划，将如何发挥员工的新技能。

【能力要求】

绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，究其原因有二:一是系统故障，方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当;二是考评者和被考评者对系统的认知与理解上的故障，使其运行不畅。为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进以及解决冲突的策略和方法。

六、提高绩效面谈质量的措施与方法如来世双干城为因原闭的士假(一)绩效面谈的准备工作

为了提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应当注意做好以下两项准备工作。1.拟订面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求，即需要明确本次面谈主要交流和沟通的主题是什么?通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题?凡事预则立，不预则废。要保证绩效面谈的质量，不但考评者要有充分的思想准备，被考评者也应当有充分的准备，考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个被评估者，再次作出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。如果仅仅让行政人员编排一份简单的绩效面谈的时间安排表，或者发送一份面谈通知就敷衍了事的话，则会带来很多不必要的误解和麻烦。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息，比如面谈是单向的还是双向的，下属可否对上级主管的工作表现或本单位的绩效进行评述等。尽管借助于文字和口头的通知方式，会增加一定的工作量，但却是十分必要的。如果参与绩效面谈的双方都能预先做好思想、技术、物质上的准备工作，各司其职，将会使绩效面谈具有更积极的意义。

2.收集各种与绩效相关的信息资料。绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者与被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。在绩效面谈中，如果主管与下属之间不是以反映客观绩效的真实数据资料为依据，那么将是主管列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己，从而使绩效面谈失去

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存在的真正意义。事先确定绩效面谈的内容和时间，对双方来说都十分有利。考评者确认了面谈以后，可有目的地整理汇总被考评者的各种相关资料，而被考评者接到事先通知后，就有充足的时间整理汇总以前工作表现的记录并进行自我评估，写出自评报告，并将总结报告和主要资料及时呈送上级主管审阅。在面谈之前，如果考评者能够将自己所掌握的有关资料与下属的自评报告及所提供的资料进行对比的话，将会大大提高绩效面谈的质量，提高绩效考评的针对性和有效性。

(二)提高绩效面谈有交效性的具体措施在绩效管理的过程中，由于目的不同，各级主管应该有能力所采用的绩效面谈方式也不同，性质和特点，决定采用种或多种面谈形式，评的日的和要求，以及不同下属人员工作岗位的在绩效面谈中，仅仅要求员工回顾和总结自己工作绩效是不够的，员工的绩效，有深人全面、具体清晰的正确认识，时时保持清醒的头脑，不还必须使考评双方对组织的状况和下属由于一时的成功，不因取得成绩而骄做自满，也不应遇到眼离的一点失败就灰心丧气。因此绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌拥完全的信息，真正地把提问题的要害，才能明确应当从何处人手，以何种方式更好地解决问题，提高员工的工作绩效，使企业目标得以实现。

企业大量事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求。

1.有效的信息反馈应具有针对性。在绩效面谈中，考评者所回锁的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和克服的。例如，指出某人某一种工作行为是无效的，比批评他本人如何窝囊、不成大器，如何没有出息、不争气要更为恰当。因为前种行为有改变的可能性，而后者评价则暗指个人固有的个性特征。如果一个人意识到自己的缺点无法改变，以及-些性格、兴趣上的不足或缺陷，往往容易自暴自弃，对自己的未来缺乏足够的信心，放弃在工作学习方面的努力。

2.有效的信息反馈应具有真实性。在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，是经过核实和证明的。一个最简单的验证方法，就是让参与者再复述一下所传输信息的内容，看是否与考评着最初的看法有所不同。不管上级主管出于何种认识、想法和目的，信息反债总是会给下属带来一定的压力，极容易使信息接受者产生曲解和误会。

此外，有效的信息反惯不仅要县有真实可靠性、还成使其明确，县体而详细，防止过于简单化的表述。信息反馈的有效性的一个重要表现就是它的发的遗性。如果花针财被书评有

艾德教育： 的亚期行为提出一些及时的有意血

3.有效的信息反馈应具有及时性。进具有较大的神益。义的信息反馈，将会对工作绩效的改进有主动性。

4.有效的信息反馈应具有主动性。无论是考评者还是被考评者，都应特别是对于被考评者来说，都应当提高采集和按受绩效信息的主动性和积极性，特别是对于被考评者来说，为了不断地提高自身素质和工作绩主动获取信息反馈比被动接受更为有效。根据的信息反馈，请求考评者给予必要效，被考评者应主动提问，寻求上级的解释和说明，以便及时纠正不正确的工作行为。

5.有效的信息反馈应具有适应性。这被考评者，不同的人有不同的特点和不是反馈信息时要因人而异，应适用于才能体现信息反馈的初衷。如果同的需要，只有采用不同的反馈方式方法，仅仅从考评者的角度出发，面不考虑被评估者的实际情况，则是事借功半，起不到信息反馈的作用，信息反馈的目的是为了给下属提供必要的引导和带助，绝不是给其造成某种心理压力或情感伤害。二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求。通过必要的信息交流，使下属可以根据自己的实际情况和工作能力，自主地选择适应性强的途径和方法，作出改进工作的决策。三是有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。尽管考评者可能掌握了大量信息，但只需提供那些关键的特定信息就足以发挥引导员工的功能了。如果信息量过大只能降低反馈信息的适应性，起不到指导帮助下属的作用，满足不了改进工作绩效的要求。四是有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力，上级主管所反馈的信息应强调下属所说、所做以及怎么做的，而不是要解析员工为什么要这样做，其心理动机是什么。如果上级主管过多揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”的心理反应，对上级主管产生怨假、怀疑和不信任感。造成上下级之间的隔离和疏远，这种不具有适应性的信息反债，对于员工潜能的开发和利用是极为不利的。在某种特定环境下，考评者可以试图想当然地认为自己掌握了下属真实的动机，相及下属的动机和意图。寻求一下基本原因。但非委“打破砂锅问到底”，没有任何实际意义。

不管采取了多么有效的信息反馈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。因为改变员工的行为是一件很艰苦的事情，但许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考评的表格，就万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者决不会“浅尝辄止”，他们一定要将绩效管理进行到底，艾德教育：

并辅之必要措施和手段，如薪酬、提升，激励、惩罚等，最终促进组织与员工绩效改进与提高。

二、绩效改进的方法与策略

所谓绩效改进，是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过

设计并构建了企业单位的绩效管理体系，通过培训各级主管掌握了绩效面谈的技巧，能够使绩效信息得到有效的反馈，这系列活 动极大地增强了有效的绩效管理的可能性，但要使其转变为现实，形成实际意义的生产力，尚有以下几项重要工作，需要认真研究对待并努力完成。

第四 绩效管理

(一)分析工作绩效的差距和原因

1.分析工作绩效的差距。在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实体售提进行评价，分析其工作行为、工作结米，不及开对自标卖规的程度还餐找出其工作编效的差距和不足，具体有政下三种方规标进行对比，寻求工作绩效的差距和行对目标比较达，它是将考评期内员工的实际工作表现与绩放计划的目和不足的方法。例如，某下属绩效计划的

目标是在本期内市场销售额达到10万元实际只完成了60万元，实际与计划相比，有20万元的差距。

(2)水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步成差距的方法。例如，某个员工上个季度考评时，一次产品抽查的不合格率为3%，而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为5%，虽然没有超过企业5%的考评标准，但却比上个季度超出2个百分点，说明该员工尚有潜力可挖掘，(3)横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述目标比较法和水平比较法之外，还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

2.查明产生差距的原因。在找出员工工作绩效的差距之后，各级主管还应当会同被考评者，一起查找和分析产生这些绩效差距和不足的真正原因，因为绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。

如前所述，影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工的主观因素，也有企业的客观因素;既有物质的影响因素，也有精神的影响因素。特别是员工的工作行为和工作表现

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受到多种因素的影响，如图4--4所示。

各级主管在剖析各种绩效差距的原因时，可借用要素因果分析图(简称鱼刺图)的方式进行分析，如图4--5所示。为了有助于查明丁作绩效落后的原因，各级主管可参照表4--21的要索大纲进行提问。

(二)制定改进工作绩效的策略

在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作统效的改进与提高。

1.预防性策略与制止性策略。预防性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是系统性的培养和训练，使员工掌握具体