集中采购管理范文

集中采购管理范文（精选12篇）

集中采购管理 第1篇

以企业需求为中心

我们的日常管理工作看起来是非常复杂、繁琐、具体的, 没有办法用流水线来做, 但是仔细想想或者换一个角度思考, 我们会发现所有的工作都可以用流水线的方式来解决。比如说人力资源管理, 中国的大型电信运营商在总部、每个省、每个地市, 甚至每个县都有人力资源管理岗位。是不是现在的企业都这样管呢?其实不然。人力资源管理既然可以外包, 就可以把流水线生产引入到人力资源管理体系中来。

其实, 理解了集中化的内涵, 很多事情就可以方便地思考。

最初有人认为集中化就是网络集中化, 网络建设的集中化, 后来又是网络管理的集中化, 进而又衍生到支撑系统的集中化。但这些都不能概括集中化的全部, 集中化是指只要企业有需求, 有分散的资源可以统一利用的时候, 就应该把它统一、整合起来使用。这种统一和整合能够减少浪费、提高效率。

存在多重意义

集中化对于电信企业管理的意义体现在四个方面:最优业务、最好服务、最少投资和最低成本。集中化本身是一种改革, 要以改革的精神去对待。

此外, 集中化的原则有三个:统一的原则、精简的原则、效能的原则。

所谓集中化的统一原则, 就是目标、规范、标准要一致。在这种统一的原则指导下集中化, 可以使资源配置更加科学合理和有效。集中化主要是要把各方面的分散资源统一整合起来。

而集中化的精简原则, 就是要向上集中、数量减少。过去, 中国移动的财务分散在每个地市, 现在以省为单位, 建立财务处理中心, 把财务统一处理起来, 各地市的事情通过网络来解决, 报账、划款、支付及收款等, 这就是一个非常好的做法。

最后, 集中化的效能原则, 就是必须满足业务发展需要。以BOSS为例, 效能的原则就是说集中化后, BOSS在县公司的营业柜台都能够很好地使用, 这才是我们集中化的目标。

中国的大型电信企业不但集中了BOSS, 还要建立集中化的经营分析系统, 并且让最基层的营销人员和大客户经理都能够方便地使用这些系统, 这才是集中化的目标。所以效能是集中化的关键。

明确集中化的范围

那么, 集中化的范围有多大?哪些方面适合集中化?

中国移动自2000年5月提出了网络建设、支撑系统集中化建设的工作思路之后, 经过反复研究与实践, 深切地认识到电信企业的集中化范围应包括通信网络、企业管理及企业运营等方面。

在集中化的网络运营体系建设中, 首先是强调基础通信网络的简单化和集中化。作为一个运营商, 基础网络的简单化和集中化是成本降低的最根本措施。完成同样业务功能的电信运营商在网络建设思路上存在很大差异。此外, 强调业务网、支撑网络的集中化, 既大幅降低成本又便于业务的全网推广应用。

企业运营的集中化则包括网络监控、市场运营、招标采购、客户服务、物流配送等日常运作的各个方面。按照行政区域划分来组织企业运营的传统模式已经不能适应现代电信企业发展的需要, 这种传统分散的企业运营模式, 造成了低水平、分散化的运营体系, 使得企业运营整体效率低下, 各个区域的运营水平差异很大, 对于规模小、投资少、相对落后的区域, 其运营水平难以提升。

最后, 企业管理的集中化包括电信企业管理活动中的战略管理、财务管理、计划管理、人力资源管理等职能。企业管理的集中化就是要打破地域限制, 使得企业能够根据不同的区域优势和资源配置优势, 构建企业核心竞争优势。企业管理不再限于地域, 而在于怎样合理地调配资源, 怎样寻求企业更加高效的运作, 从而能够跨区域、跨国界地进行布局。

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集中化应用案例

以呼叫中心为例, 运营商怎样构建呼叫中心, 比如建多少个呼叫中心, 配多少个座席, 为多少个客户服务。不同的方案, 差异是非常大的。

按中国移动2000年时每个地市建设一个呼叫中心的分布模式计算, 若要满足2003年的客户需求, 其一年需要各种成本 (建设成本、维护成本、管理成本及通信成本等) 98亿元;2000年以后, 在全国范围内提出了一个集中化建设呼叫中心的概念, 得出结论如下:呼叫中心分布问题的最优解是全国统一建设。全国统一建设只需要18个呼叫中心就可满足需求。可行解为以省为单位集中化建设呼叫中心, 分省建设模式需要建设33个 (广东省3个, 其他省共30个) , 呼叫中心每年的各类成本总计为63亿元。这个研究课题的研究结论很明显, 全国统一分布建设, 一年比原来传统的做法可以节省42亿元;如果全国统一分布建设, 与2003年的实际情况比, 每年还可以节省30亿元。

集中采购管理办法 第2篇

设备部集中采购管理办法

一、为全面落实集团公司物资集中采购、供应的管理要求，实现强化物资采购管理，保障物资供应，降低采购成本，提升***项目整体效益的管理目标，特制订本管理办法。

二、机构设置

***项目主要物资的集中采购供应由中铁三局物资采购配送中心(物资供应公司)负责实施。

物资供应公司与项目部签订代理采购服务协议，在***项目设立物资配送分中心，负责日常的采购供应工作。项目经理部设立物资设备部，负责对项目集采物资的采购程序和过程进行监督和指导;

三、集采物资范围的划分

隧道用防水板、止水带、防水卷材及涂料、贯通地线为甲供物资，由业主统一实施采购供应。

砂石料由于地域性限制，达不到国内公开招标的要求，建议采取邀请性招标的方式进行采购。

钢筋、水泥、型钢、减水剂、速凝剂、粉煤灰、中空锚杆、土工布、土工格栅等被集团公司纳入集采范围的主要物资由物资配送分中心负责采购并实施供应。

柴油由物资供应公司按照集团公司相关管理要求负责供应，以不高于当地石油公司市场零售价为标准配送到工地。

审，将重要合格供方名单和相关资料及时呈报项目部和集团公司物资采购管理中心备案，并负责供应物资的质量异议处理，确保供应材料质量合格。

五、采购红线

***项目物资集中采购严格履行集团公司的采购管理规定，单品种物资采购金额估算超过100万元时，在采购实施前应编制《物资采购方案》，并填写《物资采购方案审批表》提报集团公司物资管理部对采购方式、采购组织情况、采购实施地点等进行审批。

配送分中心根据审批同意后的采购方案组织项目编制招（议）标文件经评审后，填写《物资招标文件审批表》报请集团公司物资管理部审核。实施公开招标采购的物资应同时填写中国中铁物资采购管理中心的《招标申请计划表》与《招标公告》、《招标文件》一并报集团公司物资管理部，经审核后在股份公司物资采购管理中心网站挂网公布。

单项合同估算金额超过300万元的物资招标采购，在开标前七日通知集团公司物资管理部和纪委监察部。

招标评标结束后，项目部应在3日内将《评标结果公示》挂网公布，并在7日内按规定格式编写《物资集采简报》连同《中标通知书》、《评标报告》等资料一同上报至集团公司物资管理部备案。

中国石油集中采购 第3篇

[关键词]主要问题;集中采购;发展对策

一、石油企业物资采购存在的主要问题

1.物资采购途径单一，采购理念相对落后。 现今我国石油公司在采购物资时仍然使用着谈判式，订货会等方法，对产品价格的差异关注很多。当前国际上公司采购一般采用公开招标、电子采购等方式，国内目前还没推广开来。

2.物资采购管理部门和物资采购部门职能分工不明显。现石油公司供应部门在采购的过程中，物资供应商和内部人员都会将上述部门的职责混淆，甚至在两个部门之间会出现职责交叉行使的现象。在实际工作中，物资采购管理部门的职责应是对物资采购进行总体的规划和管理，而物资采购部门的是实际执行部门。由于物资采购管理制度不完善，并缺乏正规的监管，非常容易导致物资采购过程中出现违规现象。

3.缺乏专业化的采购队伍力量。集体申报和集中投标是当今石油企业在物资采购通常采用的方式，这种方式很明显的表现出与市场的互动不强的弱点，此时会在一定程度上给腐败提供温床。因为没有专业化的物资采购队伍，导致公司对于物资市场价格的波动关注度不够，直接导致对部分物资的定价与市场价格相差过大，使得物资的采购成本进一步增加。

二、集中采购

1.定义：集中采购是“对于分散采购而言的，企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务”。随着中石油的不断发展，及各种经营模式的增加，需要在石油的供应链采购环节上下功夫，寻找合适的模式，更好地体现中石油的权力、利益、意志、品质和制度，然而集中采购可以符合这些要求。它可以帮助中石油更好地赢得市场，保护市场、技术和商业秘密，提高效率，取得最大利益的战略和制度安排。

2.集中采购按照实施方法可以分为传统集中采购与现代集中采购。传统集中采购：在企业内的平台发布信息，由采购部门联系供应商，在这些供应商中进行公开招标，企业内部集体商议来决定中标单位。当今集中采购：在原有的采购基础上，加上电子商务平台，然后组织专业人士对招标进行分析评估。

三、中石油物资集中采购发展对策

1.建立并强化电子交易平台。从2000年以来，中石油就开始了电子商务采购的探索，采购技术与采购能力不断增进，2004年的石油专用管采购，2005的消防车采购，都是中石油进行电子采购的体现，中石油电子商务采购正走向成熟，成为减少物资采购成本、有效的从源头监督治理物资采购中不良现象的有效手段与途径。而根据第一财经日报2006年7月12日的报道，中石油用来进行电子集中采购的平台“能源一号”的电子商务部交易量累计已达90亿元，占据了全年考核指标的50%，电子商务在中国石油物资采购中的比例已由2002年的23.58%增加到了34%。2009年1月10日的商讯报道：2009年1月7日，中国石油物资公司在京举行中国石油与7个中标厂家采购协议签字仪式，标志着中国石油国产API标准油管、套管网上招标采购工作圆满结束。这是中国石油组织的第一次大型网上石油专用管招标采购，招标数量77万吨，参与厂商36个。为了体现公开、公正、公平原则，实现阳光采购，中国石油物资公司代表中国石油发起招标采购，邀请了36个能源一号网上会员参与投标。

2.在集中采购过程中，充分发挥公司中智囊的力量。在2005年10月10日的消防车采购活动中。中国石油专门成立了领导小组、工作组和专家组，质量安全环保部、电子商务部以及总裁办、规划计划、财务、监察、审计、法律等部门密切配合，且得到了石油物资装备（集团）总公司、大庆石油管理局、辽河石油勘探局、大庆石油化工总厂、兰州石油化工公司、辽阳石油化纤公司等单位消防支队的大力支持。特别是专家组在前期准备工作阶段，充分的发挥了每个人的专业特长和丰富经验，经过近3个月的工作，高质量地完成了所承担的技术交流、技术路线拟定、招标技术文件编制和技术确认等等工作，为这次集中招标采购工作的顺利完成，提供了坚实的技术基础。充分的证明了集中公司中专业力量所能带来的效果。

3.充分发挥电子平台的作用，减少传统集中采购中已有的问题，降低各种成本。在原始投资中，会透露采购信息让供应商寻找招标活动的方向，其中的采购环节多，手续复杂，中间商和服务层层加码和以次充好情况较多。而引进了电子商务平台后，可以减少在原始采购中所存在的许多弊端，降低采购费用，降低成本。

4.建立集中采购战略联盟。至于中石油，在集中采购中不仅是为了降低采购成本，在购买后供应商对本企业的售后服务也是非常重要的，建立战略联盟可以使中石油在获得成本降低的益处时，还解决了售后服务中常常存在的问题，比如维修、检测等。至于供应商，与中石油这个中国三大石油公司之一、世界第五大石油公司合作，不仅可以获得巨大利润，还可以借合作的契机提高企业自身的条件和能力，提升自己在同行业中的声望和地位，创造更高的价值。这样，使得中石油与供应商都达到了自身的目的，此时相互提高，算是真正意义上的双赢。

四、结语

对于中石油这样的大企业，在激烈的市场竞争中，想保持其重要地位并不断提升，必须得从很多方面入手，控制成本是其中一个重要方面。要控制成本，就得控制好原材料、设备的采购活动。通过对现代采购模式的探索，慢慢完善在电子商务平台的开发和运用，从源头上控制成本，此时还可获得更多的效益。

参考文献：

[1]贾俊雪，郭庆旺，曹永刚.中国货币增长的不确定性及其对宏观经济的影响[j].中国软科学，2006（11）.

[2]沈小静，谭广魁，唐长虹主编.采购管理.北京：中国物资出版社，2003.

集中采购管理 第4篇

财务集中管理的重要内容是财务管理制度的统一化,规范约束集团公司、各子公司的日常管理,会计核算制度是财务管理制度的核心内容。集团公司应以会计核算制度的统一化、规范化为起点,依据《会计法》、《公司法》、《企业会计准则》等相关法律法规的要求,结合集团公司财务管理与会计核算的实际要求,制定集团公司会计核算制度,具体包括《集团公司会计制度》、《集团公司财务系统管理规定》、《货币资金管理办法》、《公司财务企划工作管理基本方案》等,在集团公司内部形成统一的会计报告、预算编制制度,子公司上报的数据可以直接使用,减少集团公司内部信息传递和使用的成本。集团公司会计核算制度应以规范集团公司会计核算,通过会计确认、计量和报告为企业决策提供可靠、有用的会计信息,其中,财务报告是集团公司控制、评价子公司经营业绩的重要依据,应实行财务报告工作质量考核制度。要明确集团公司资产、负债、所有者权益、收入、成本费用、利润等会计要素的定义,明确各项会计要素的确认条件,规定不同会计事项的计量方法,这是整个会计核算工作的框架。要根据具体业务形成具体的核算办法,使得会计核算能够覆盖到整个集团公司、明确到所有业务事项,不仅要包括日常经营业务的会计核算,还应规定固定资产处置、会计调整、企业合并等业务的会计处理,有效指导集团公司、各子公司的会计核算工作。要明确公司财务部门的组织构架,规范公司财务部门的名称,确定各个部门的职能权限和任务分工,例如,按照公司财务部门的主要职责分为预算管理科、会计核算科、财务报告科等,各子公司的科室设置应当统一、规范,子公司、新设置的组织机构和职能责任应由集团公司批准,组织结构与职能权限、责任分工的统一规范有利于业务信息、会计信息在公司的准确、快速的传递,为集团公司对下属公司进行有效管控提供制度层面的保障。

二、财务集中管理模式下会计集中核算管理

(一)会计核算管理机构设置

财务集中管理模式下集团公司财务管理职能集中于集团公司,集团公司通过设置集团财务中心来负责整个集团公司的财务管理工作,在财务中心下面设置集团公司财务部、资金管理部、企划发展部等。为了确保公司各项财务规则制度的落实,加强集团公司内部控制力度,有效控制公司财务风险,集团公司财务中心制定了针对下属分支结构的考核制度,以确保二级财务部门(子公司、的财务部门)能够有效履行职责,子公司、对其下属单位制定财务考核细则,形成逐级考核制度。财务中心作为集团公司财务主管部门负责各子公司财务部门年度财务工作评价工作,从财务报告、财务管理、财务系统、资金管理等方面制定考核细则,考核分为季度考核和年度考核,考核结果作为人事部门薪酬发放的重要内容之一。二级财务部门根据公司发展要求,从会计核算、财务管理、税务管理、单证管理、资金管理、预算管理等方面对下属财务机构或者财务人员进行考核。考核采用考核评分制,每个指标都有相应的分值、评分标准和指标权重。采用加权汇总的方法计算各部门的最终得分。表1是集团财务中心制定的集团资金管理部考核指标和权重情况的一个示例。

(二)财务委派制与轮岗制

财务委派制是由集团公司总部向子公司、委派财务人员,根据委派人员类型可以分为财务主管委派制、财务人员委派制。财务主管委派制是由集团公司委派财务主管人员,财务人员委派制是由集团公司统一负责子公司财务人员的聘用和考核,全面负责公司的会计核算、预算管理、单证管理、资金管理等工作。两种方式下财务主管都是整个委派制的核心,发挥着关键性作用。财务主管负责执行集团公司的各项规章制度,对子公司的财务运行情况进行监督、控制,并对集团公司总部负责。财务主管应按照国家财经法规的规定,根据本公司财务工作的实际需要,组织本单位的财务预算管理、资金使用计划、费用开支计划等工作,做好公司财务运行状况的分析与预测,组织公司成本支出控制,参与重大经济事项的决策,定期向公司管理层和集团公司汇报本级公司的财务成果及经营状况。财务轮岗制是在委派的财务主管之间实行定期调动制度,一般以三年为周期,其他情况下可以根据需要进行调动,以此来规避财务主管的道德风险。

(三)财务集中办公

集团公司实行财务集中管理之后,集团公司的主要会计核算业务由公司财务中心负责组织财务部、资金部、企划部等部门完成,因此,实行财务集中办公就成为一种必然。财务集中办公一是财务人员的集中,二是会计业务的集中。网络信息技术的成熟和会计信息系统的完善为集团公司会计集中核算提供了技术支撑,集团公司在财务中心设置各子公司的会计核算账系统,全面负责子公司的会计账务处理,子公司会计部门的主要职责在于收集、整理会计凭证,审核单据是否完整、合乎规定,然后将合法、有效的数据录入会计业务数据,通过会计信息系统提交集团公司审核,审核通过后,由集团公司会计人员在各子公司账务系统上记账。公司下属子公司、分支机构财务人员直接归公司财务中心管理,其业绩考核由公司总部根据会计核算工作情况来进行,与子公司经营状况不挂钩,保持财务核算部门的独立性。

三、财务集中管理模式下会计集中核算的主要内容

集团公司会计集中核算是根据集团公司业务发展需要而逐步改进和完善,调查发现,多数集团公司会计集中核算在初期一般将三、四级业务核算集中到二级子公司、财务部门,即成立省域或者大区财务部,在三、四级单位的财务部门只保留出纳收付款、单据收集等业务,主要会计核算工作由二级机构来完成。随着会计集中核算业务的增加,由集团公司统筹领导集团公司会计业务核算变得越来越必要,在集团公司设立财务中心(或财务公司)来进行统一的会计核算和资金管理成为越来越多的集团公司的选择。集团公司会计集中核算的主要内容包括:凭证集中处理、总账集中核算、费用报销审核集中等。

(一)系统自动制证

在公司普遍采用会计电算化、会计信息化之后,凭证整理、汇总和录入、记账工作成为整个会计日常核算中工作量最大的部分,在会计核算、财务报表、财务分析实现自动化的情况下,如何实现凭证处理自动化成为广大会计人员的诉求。自动制证根据集团公司业务流程来设定凭证的生成规则,由财务系统技术服务部门在开发过程中设计好财务接口。近年来,集团公司自动制作会计凭证水平不断提升,会计凭证自动化功能不断完善,经营业务收入、成本支出会计凭证自动化功能臻于完善,并在固定资产核算、薪酬管理、现金、银行存款收支等方面形成比较健全的凭证自动生成系统。

(二)总账集中核算

(1)系统自动制证业务。系统自动制证为实施总账集中核算提供了可能,分支机构财务部门成为集团财务中心的具体岗位,能够在业务活动发生的同时,在集团财务中心生成相应的记账凭证,例如车险保险费用的缴纳,地区保险业务部门制作电子客户保单,集团公司审核后保险业务所在地区的财务部门收取保费,生成电子记账凭证一式三份,一份交客户,一份留地区财务部门,一份由集团公司财务中心保留,第一至二联由地区财务部门打印,第三联由集团公司财务中心打印,由于所有部门共用一个数据库,可以根据系统生成的凭证单号进行记账、对账等,解决了子公司、分支机构向集团公司寄送记账原始凭证的问题。(2)手工制证业务。系统自动制证不能实现的业务仍然需要子公司、分支结构手动录入凭证,子公司、分支机构的财务部门根据业务发生情况将凭证数据录入系统后,由系统在集团公司财务部门终端自动生成记账凭证,但是,各种原始单据、原始凭证仍然需要集团公司进行审核,为了解决原始纸质单据传递速度慢的问题,可以先扫描各种原始单据,将扫描文件上传至财务中心,由财务中心进行复核审批。对于这类业务活动,集团财务中心与子公司、分支机构的会计核算分工可以用图1进行概况。(3)总账集中的核算内容。一是资产类。资产核算主要包括固定资产购入、折旧、调拨、处置的相关账务处理,存货的入库、存量、出库核算,地址易耗品的新增、摊销等,以及税金计提、缴纳、代扣代缴个税手续费返还、代缴个税手续费返还等,一般可以由系统自动制证。二是负债类。核算应付账款、应付薪酬福利和其他应付款等内容。应付账款以及社会统筹保险费、住房公积金、奖金预提等应付薪酬的内容,业务活动的会计核算比较规范,能够按照统一的规范进行处理,适用于系统自动制证。其他应付款的内容不固定,更适合采用人工制单。三是收入。集团公司主营业务收入、其他业务收入等活动内容比较固定,可以根据业务情况设计凭证自动生成系统,对于罚款、资产清理净收益或其他情况下的转营业外收入的事项等产生的营业收入,由于内容不确定,更适合采用手工制单的方式。四是支出。集团公司的日常原材料采购、固定资产购买等常规性活动均可以自动制证进行处理,而部分赔款、费用分摊、损失分摊等营业外支出项目目前还不适合于采用自动制证。

(三)费用集中审核、核算和支付

大宗物资集中采购管理条例 第5篇

第一章 总则

第一条 为规范农业发展银行采购行为，加强采购支出与管理，提高采购资金的使用效益，根据国家有关法律、法规和《中国农业发展银行财务管理制度》，制定本办法。

第二条 本办法所称采购，是指中国农业发展银行各级机构为履行管理职能或开展业务需要，以购买、租赁、委托或雇佣等方式获取商品或者接受劳务的行为。

第三条 农业发展银行集中采购应当遵循公开、公平、公正和效益优先的原则。

第四条 中国农业发展银行总行和省级分行分别设立采购委员会和采购办公室。

采购委员会由行长、财会、监察、稽核和物品管理使用部门负责人及有关专业技术人员组成，是采购工作的领导机构，负责审查批准辖内采购管理办法、审定集中采购目录和采购计划，并对集中采购工作进行管理、监督与指导。

采购办公室设在财会部门，采购办公室由采购委员会组成部门的人员组成，是采购委员会的执行机构，主要负责日常采购管理工作，组织实施采购计划，收集、统计、发布采购信息，对集中采购进行发标、评标、定标、组织履约验收和货款的结算等工作。

第五条 农业发展银行采购采取集中采购和分散采购两种形式。由总行或省级分行采购办公室统一组织采购并与供应商直接结算的为集中采购;由采购办公室委托使用单位采购并由使用单位与供应商直接结算的为分散采购。

第六条 纳入农业发展银行集中采购范围的项目包括：

(一)汽车、锅炉、电梯、计算机及其辅助设备、复印机、传真机、空调、办公家具等物品。

(二)重要的安全防卫设施和安全监控系统。

(三)总行采购办公室认为其他需要纳入集中采购的项目。

第七条 纳入集中采购范围的项目，涉及全系统或部分省统一购置的项目，由总行采购办公室组织采购。

除总行采购办公室组织采购的项目外，其他项目由省级分行采购办公室组织采购。

第八条 基本建设项目执行国家有关法律法规，不纳入集中采购范围。

第二章 集中采购方式

第九条 农业发展银行集中采购方式以招标采购为主，邀请采购、谈判采购、单一来源采购、询价采购等其他方式为辅。

第十条 农业发展银行集中采购除本办法第十一条、第十二条、第十三条、第十四条规定外，应当通过公开招标方式进行。

集中采购项目属于高新技术并且复杂、无法提出详细规格的，可以采用技术标和价格标分离的两阶段招标方式采购。

第十一条 达到限额标准以上的单项或批量采购项目，属于下列情形之一的，经总行采购委员会批准，可采用邀请招标方式采购：

(一)通过公开招标而无合格标的;

(二)需要专门技术制造的;

(三)采用招投标程序的费用与采购价值不成比例的。

第十二条 达到限额标准以上的单项或批量采购项目，属于下列情形之一的，经总行采购委员会批准，可以采用单一来源采购方式：

(一)只能从特定供应商处采购，或供应商拥有专有权，且无其他合适替代标的;

(二)原采购的后续维修、零配件供应、更换或扩充，必须向原供应商采购的;

(三)在原招标目的范围内，补充合同的价格不超过原合同价款的50%的项目，必须与原供应商签约的;

(四)预先申明需对原有采购进行后续扩充的;

(五)总行采购委员会认定的其他特殊情形的。

第十三条 达到限额标准以上的单项或批量采购项目，属于下列情形之一的，经总行采购委员会批准，可以采用竞争谈判采购方式：

(一)招标后，没有供应商投标或者没有合格标的;

(二)出现了不可预见的急需采购，而无法按招标方式得到的;

(三)投标文件的准备需较长时间才能完成的;

(四)供应商准备文件需要高额费用的;

(五)对高新技术含量有特别要求的;

(六)总行采购委员会认定的其他特殊情形的。

第十四条 达到限额标准以上的单项或批量采购的现货，属于标准规格且价格弹性不大的，经采购委员会批准可采用询价采购方式。询价采购必须对比3家以上供应商的价格择优选定。

第十五条 农业发展银行省级分行除公开招标采购方式外，采用其他采购方式的，必须经总行采购委员会审批。

第三章 集中采购程序

第十六条 集中采购项目要按下列程序进行：

(一)拟定集中采购项目及项目预算。

(二)选择及执行集中采购方式。

(三)签定和履行采购合同。

(四)项目验收和价款结算。

第十七条 农业发展银行各级行在编制年度财务计划时逐级申报集中采购项目，采购办公室根据下级行上报计划拟定集中采购项目及预算。

第十八条 农业发展银行总行或省级分行采购办公室统一组织采购的，采购办公室为招标单位;由采购办公室委托其他单位组织采购的，受托单位为招标单位。

第十九条 实行招标采购方式的项目，招标单位要按照《中华人民共和国招标投标法》和《招标公告发布暂行办法》规定，参照《政府采购管理暂行办法》，编制标书，刊登公告，接收投标，组织开标、评标、定标，与中标单位签定采购合同。

第二十条 实行竞争性谈判采购方式的集中采购项目，应遵循下列程序：

(一)确定采购谈判小组成员(以下称谈判人)，谈判程序、谈判内容、定标标准等事项。

(二)谈判人拟定合同条款，提出邀请参加谈判的供应商名单。

(三)在谈判活动中，谈判人应当分别与单一供应商进行谈判，谈判任何一方在未征得另一方同意的情况下，不得透露与谈判有关的一切技术资料、价格或其他信息。

(四)谈判结束后，谈判人应当要求所有参加谈判的供应商在规定时间内提出最后报价及有关承诺。谈判人据此确定中标人并报采购委员会。

第二十一条 实行询价采购方式的采购项目，应当遵循下列程序：

(一)确定询价小组成员(以下称询价人)、价格构成(是否包括运费、保险费等)、定标标准等事项。

(二)询价人提出报价供应商名单，并附选择理由报采购委员会决定。

(三)询价活动必须公平进行，询价人应当要求供应商一次报出不得更改的价格。询价人确定的中标人应是既符合采购要求且报价最低的供应商。

(四)询价人应将确定的中标人及理由报采购委员会。

第二十二条 集中采购项目在确定中标人后均应签定采购合同。

第二十三条 集中采购的项目，由总行或省级分行采购办公室与供应商直接结算，并将采购的实物及时提供给使用单位，使用单位收到实物后凭采购办公室出具调拨单进行账务处理。

第二十四条 分散采购的项目，由采购单位与供应商直接结算。

第二十五条 采购办公室应当加强对合同履行情况的监督检查，并根据合同履行情况结算货款。未经采购办公室批准，单位自行采购的，一经发现，视违反财经纪律论处。

第四章 罚则

第二十六条 对投标单位不如实填写投标书，或者有隐瞒企业资格情况等弄虚作假行为的，招标单位应责令其退出投标，并且在一年内不得在本行系统参加投标。

第二十七条 招标单位和投标单位相互勾结，排挤竞争对手公平竞争的，其中标无效，由采购委员会对招标单位进行处理，并向国家有关部门举报投标单位，建议依法对其进行处罚。

第二十八条 有关人员向投标单位泄露标底的，招标无效，并按有关规定进行处理。

第二十九条 对规定应当采取集中采购而不执行本办法或通过化整为零自行采购的，要按照违反财务制度有关规定处理。

第五章 附则

第三十条 本办法由农业发展银行总行负责修订和解释。

采购：集中乎？分散乎？ 第6篇

大型国企的集中采购，发展历程大致可分为三段。第一阶段是建立对口管理，即把采购职能集中到采购部门。第二阶段是建立单一领导负责制，消除采购部门多头管理的情况，例如生产材料采购归一位领导、间接材料归另一位领导、设备采购又归第三位领导。第三阶段是总部集中，即把分公司的一些采购决策权集中到总部，以及从单一的总部直接集中采购到采用多种灵活的集采方式，例如总部指挥、分公司操作，或者总部授权，分公司、区域集采等，在有些公司总结为“两级集中，三级执行”——对于不同的采购项，在总公司或一级子公司集中签订合同，在总公司、一级子公司和更下级子公司分别执行。

这个发展历程，特别是建立采购的对口管理，对于跨国企业的职业人士来说有点不可思议，但国情确实如此：有个企业的采购职能曾经是如此之分散：每年区区几亿元的采购额，有100多个采购合同章，这得有多少对口管理机构啊！从总公司到分公司，从设计到生产到销售到售后服务，众多的部门、职能和人员都在做采购。从这里能看得出采购分散的程度，也反映了为什么集中采购成为焦点。

但是，矫枉过正的结果是，集采过程中屡屡出现集中过度的现象，反倒达不到集中的目的。比如，有的公司把分公司的采购权集中起来，总公司的采购在干，亲历亲为；分公司的采购在看，不但不帮忙，反而变成了内部客户，站到了集中采购的对立面。结果集采部门深陷具体事务操作，无暇在系统、流程和政策等影响全局的问题上有所作为；而分公司熟悉业务、熟悉当地市场的优势也用不上。

集中与放权

这里的关键是什么需要集中，什么需要放权。

那究竟该集中什么呢？集中采购是把分公司、分部层面没法完成的任务，集中到总公司层面，以更经济、更有效地完成。集采不是为集采而集采，而是要以经济效益为根本。

举个例子。几年前，一个大型央企做集中采购，成立自负盈亏的集采公司，把各分公司的大宗原材料集中采购，再加上一定的百分比卖给各分公司，结果分公司、供应商怨声载道。为什么呢？原来这些分公司动辄都是几十亿元、上百亿元产值的大公司，对这些大宗原材料的采购量已经很大，议价能力已经很强。集采后的量虽然更大，但对供应商来说也没有进一步的规模效益，供应商没法进一步降低成本，但迫于集采后客户方面更大的议价压力，只好让利几个点。而像钢材、水泥这样的大宗材料，厂家产能普遍过剩，利润已经薄如刀刃，这几个点一让，供应商也没什么赚的，所以就要保证自己的底线。这样，集采公司能拿到的降价有限，再加上几个百分点卖给分公司的时候，分公司拿到的价格也比原来自己采购好不了多少，而集采带来的种种不便，例如调度困难、交货不及时等，只能让分公司更加不满意。结果，集采几年，集采比例一直只有全公司采购量的几个百分点，直到最后改变这一做法。

在这种模式下，集采公司其实就是个注定失败的批发商。批发商中，看不到有专门批发大宗原材料给特大公司的，就是因为同样的原因。不符合市场规律，即使是行政命令推行，也没法持久。

这种自负盈亏的集采中心，在一些大型跨国企业中也存在过，例如十余年前的惠普等公司。他们整合自己的合同制造商的采购量，拿到更好的价格，加价卖给合同制造商。据说这样的价格仍旧比供应商自己能拿到的价更好。前几年希尔顿酒店也成立了自负盈亏的采购中心，效果还不错。他们的首席采购官也在美国采购和供应管理界广受赞誉。这两个公司究竟在集采什么，以后的效果如何，笔者没看到更详细的报道。不过有一点可以肯定：如果这种做法不符合市场经济规律，不符合公司和内部用户部门的最终利益，注定不会长久。

集中采购的三个问题

集中采购的目的应该是集中力量，做分散采购没法做好的事。这道理简单，但执行起来就困难，有下述几个原因，集中采购也得从解决这几个问题入手。

其一是组织问题，即各分公司独立运作，各自为政。这在国企里很普遍：各个分公司是独立法人，独立运作。这种情况需要自上而下的力量来整合。大型国企近十年来主攻的就是这一点。组织复杂度太高，本位主义严重，动辄需要几年时间来逐步把采购权归口到采购部门，或者把多个采购部门归并到一个部门，由一个领导管理。有些调整是如此之难，甚至得等有些分公司的采购领导退休才能做组织调整。

其二是信息问题，即各分公司愿意做集采，但材料编码、信息系统各不相同，历史采购量难以归并，各分公司用量难以整合。如果说组织分散是个关系问题的话，这就是个连接问题。如何构建统一的材料编码和信息系统平台，就是集中采购应该着力的地方。此外，信息收集困难，集采大都是以项目的形式进行，定期、经常举行成本太高，操作周期太长，给用户单位带来不便，往往抵消了集采带来的降本。

其三是流程问题，即如何一遍遍地做集采而不走样。这正是国企的一个软肋。大型国企，动辄几十亿、几百亿甚至上千亿元的采购额，几百、几千人的团队，分布全国、全球各地，没有清晰的流程，集采就很难落地生根。国企做事，政策推动。但很多事，领导“三令五申”，下面就是落实不下去。为什么？就是因为政策没有转化为流程。流程是变革的根本。不从流程改变出发，就会出现“上面有上面的说法，下面有下面的做法”。政策代替不了流程。这正是国企的一个软肋。

因为这三个问题不能有效解决，在政策的驱动下，国企的集中采购即使做起来了，也会因为效率低下、周期太长、没法有效支持需求部门的业务需要等原因而做不起来，或者做起来后开倒车。例如有些企业的集采，从制定需求到签订合同，动辄需要小半年。其间用户部门要用料，就只好向供应商借货，但在集采合同签订前不能付钱，所以账期很长，供应商怨声载道，对用户部门的服务也就不好。集采合同终于签下来了，到分公司执行时，有的分公司又二次谈价，进一步挤压供应商的利润空间，导致供应商的合作意愿下降。这些都影响了内部用户和供应商的正当利益，导致集采部门两面受敌，集采难以推行就不难理解了。

集中采购管理 第7篇

一、电力物资集中采购模式

(一) 批次集中采购

批次物资采购主要指的是批次公开招标的采购方式, 批次采购的电力物资要满足需求明确、有计划、单次采购要形成一定规模的要求, 同时批次采购的目标电力物资应当是国家法律法规中有着明确规定的电力工程建设项目所需物资。 一般来说, 批次采购的目标物资要根据电力公司的具体实际情况进行选择。

(二) 协议库存采购

通过预测的方式来确定未来一定时期内的采购需求, 通过招标或非招标等方式对物资采购数量、 采购金额以及采购供应商等进行确定, 之后实际物资需求以及现有库存的平衡要求供货单位以供货单的方式按照规定的时间分批次的提供相应的物资物品, 最后根据供货单协议规定分批或分期付款。 协议库存采购模式是当前比较大宗的电力物资集中采购模式。

(三) 超市化采购

超市化采购一般适用于比较零星的电力物资采购, 其主要根据采购策略来确定一定时期内的超市供应商, 同时要对采购目标物资的信息进行明确, 例如物资品种、规格型号、采购价格、相关配送及服务标准等等, 在建立需求计划的时候, 要力求简洁明了, 同时要使整个采购过程快捷, 电力物资配送服务要保证效率和质量。

二、电力物资集中采购与集中供应之间的矛盾分析

( 一) 物资需求申报不准确从而影响物资供应

电网建设项目规模一般较小, 但是工程数量众多, 项目纷繁复杂, 因此, 项目单位在进行电力物资需求申报的时候, 申报的物资条目众多, 这就导致了需求计划提报的工作量大大增加, 从而引起对需求量把握的偏差。有着项目单位甚至对许多个建设工程项目和在一起进行申报, 物资总量的把握都是靠经验进行估算的, 这会影响到电力物资需求总量估算的准确性, 物资需求数量往往与实际需求量相差较大, 这会对电力物资的具体供应造成影响:一些电力物资的供应超过了建设工程项目的实际需求, 造成此类物资库存量过大, 未能履行实际合同的数量;建设工程项目需要的物资无法领用, 供应不足, 造成了结构性缺货现象。

( 二) 采购周期设定不合理从而影响物资供应

就目前来看, 许多电力工程建设项目单位对物资采购工作和采购周期预设工作并不重视, 对物资需求申报比较随意, 认识不到采购周期的重要性, 这会导致物资申报的滞后性, 从而引起在前一批电力物资供应完毕、使用完毕后, 后一批次的电力物资无法及时供应, 进而对整个电力工程项目建设的施工进度造成影响。

( 三) 电网建设项目的改变从而影响物资供应

当前电网工程建设项目有着较大的不确定性, 致使已经申报完成并且进入招标采购进程的物资采购项目延期或取消, 这就导致已经到规定交货日期的电力物资不能够按照交货期发货, 从而形成此类电力物资的库存积压, 对后续其他电力物资的集中采购和集中供应造成影响。一些紧急电力抢修项目所需要的电力物资属于物资计划外, 因此不能够提前提报需求, 从而导致这些紧急的电力项目无法及时领到相应物资。

(四) 物资复杂影响物资通用性

电力建设工程项目所需要的物资在型号、种类等方面的要求过于复杂, 不同电力建设工程项目之间所需要的物资通用性和互换性较差, 这就降低了电力物资的使用效率和库存利用率, 从而给平衡力库工作的开展带来了一定的困难, 库存积压物资数量多是主要问题, 而一旦出现库存积压补给会使电力物资长期占据库存, 影响了其他电力物资的储存和供应, 同时一些电力物资很可能因为长期的储存造成其使用性能的下降, 甚至出现还没使用就遭到淘汰的风险。

(五) 管理模式落后

电力物资的集中采购和集中供应是物资集约化管理的具体体现, 但当前许多电力工程项目单位并没有建立与集约化管理相适应的管理机制和管理模式, 电力物资的需求提报、物资采购、物资储存、物资供应等工作还停留在传统的采购模式上。 电力建设工程项目有着多样化、复杂化的特点, 因此应当根据不同类型电力建设工程项目的特点以及要求来建立多样化、针对性的采购模式, 以此来解决电力物资集中采购与集中供应的矛盾, 适应电力建设工程项目的特点。

三、解决电力物资集中采购与集中供应之间矛盾的对策研究

(一) 提升电力物资集中采购的计划性

科学合理的物资采购计划是实现电力物资集中管理, 解决集中管理与集中供应, 矛盾的基础, 因此电力物资采购部门应当制定合理的物资定额计划和物资及集中管理计划, 为了确保电力物资采购计划的科学性和合理性, 应当遵循以下三个计划原则:准确性和代表性, 这需要依靠长期的物资集中采购经验和积累的物资定额资料以及相关统计报表等实现;可行性和预测性, 建立的采购计划要积极稳妥, 具有较高的可行性, 同时对于一些突发的情况能够有一定的预测, 并建立计划备案;物资定额编制的完备性, 物资定额不仅包括单项物资定额, 还包括与之相应的综合定额以及主要的电力物资材料、 相关信息和辅助材料等。在物资定额的过程中, 应当对以往的生产实践经验进行分析总结, 同时要把计划周期内生产技术变化、 市场需求因素等考虑在内, 确定准确的电力物资需求定额。

(二) 采购约束机制的建立

1. 权力约束方式

电力物资集中采购和集中供应过程中可能会出现权力集中的现象, 因此电力企业物资采购部门应当形成内部管理体制, 通过民主决策的运行机制来落实采购人员的责任。 对于一些重大的物资集中采购, 要建立监督小组, 实时接受人民和纪委的审查, 采购中每一项任务要独立开来, 避免权力集中, 例如采购计划又物资需求部门编制, 招标询价由采购管理部门掌握等。

2. 制度约束方式

电力企业可以建立奖惩责任制度, 通过制度来明确物资集中采购和集中供应中各个工作流程的责任, 以此来提升采购工作人员以及供应工作人员的责任意识和廉政意识, 对于电力物资采购成本低、质量高的员工以及供应及时、库存管理好的员工给予一定奖励, 对于有失职行为和腐败行为的员工给予相应处罚。

(三) 提升电力物资的通用性

首先应当确定通用化标准, 技术部门主导其他各个部门配合, 对当前公司所需的电力物资进行梳理, 通过以大代小、以高代低的原则对物资进行归拢合并, 以此来减少电力物资的型号和规格, 从而减少物资需求提报的误差, 提高通用性;其次, 对非通用物资的采购计划申报进行系统固化限制, 对非通用物资做好标记, 在采购计划提报过程中可以对于带有标记的非通用物资予以退回处理;第三, 要建立规范化的非通用电力物资采购审批流程, 电力建设项目工程单位由于特殊原因不得不使用非通用电力物资时应当提交具体的理由, 并按照审批流程进行审批, 审批合格后方可纳入采购计划。

(四) 提升电力物资管理的信息化水平

采用先进的信息技术和互联网技术, 建立电力物资采购及供应管理信息系统, 对物资集中采购和集中供应中的各个管理环节进行全覆盖, 例如物资定额、合同管理、物资采购计划、库存管理、供应报表等。同时可以对物资管理的各个方面进行数据库的建立和相关检索, 以此来提升电力物资管理的科学性。

综上所述, 物资集中采购和集中供应是物资管理集约化的必然趋势, 但在集约化管理的过程中, 物资集中采购和集中供应之间的矛盾不断凸显, 针对这个问题, 本文简要分析了物资集中采购和集中供应之间的主要矛盾, 并研究了具体的解决对策, 旨在完善电力物资的集中采购和集中供应管理工作, 确保电力工程建设的顺利完工。

摘要：“三集五大”背景下, 我国电力物资集约化管理进一步发展, 电力物资集中采购的规模逐渐扩大, 但电力物资集中采购与集中供应之间的矛盾也逐渐凸显出来。文章简要介绍了电力物资集中采购的三种模式, 分析了电力物资集中采购与集中供应之间的矛盾, 并提出了解决二者之间矛盾的几点建议, 以期改进电力物资采购及供应管理模式, 从而促进电力物资的优化配置, 确保电力工程项目的顺利完工。

关键词：电力物资,集中采购,集中供应,矛盾

参考文献

[1]陈瑜.浙江电力运维物资集中供应模式研究[D].华北电力大学, 2014.

[2]徐杰.面向电力物资多阶段迭代采购的供应商动态选择方法及系统[D].广东工业大学, 2015.

浅谈集中采购 第8篇

关键词：集团公司采购,模式,优势,缺陷,发展方向

0 引言

所谓集中采购 (Centralized Procurement) 是指集团企业为了尽可能的减少采购渠道和更大的价格折扣而在其内部管理层建立专门的采购机构从而来统一其分布于世界各地的采购业务的批量采购方式。集中采购体现了企业集团的权利、利益、意志、品质和制度, 有利于和其合作的供应商之间建立长期稳定的合作关系, 是企业集团降低进货及物流成本、赢得市场竞争的胜利、控制市场节奏、保护知识产权、核心技术和商业秘密、提高经济效益、取得最大利润的战略手段。

在企业最求利润最大化的今天, 传统的采购模式已经不能满足现在的企业需求, 作者将传统采购模式与集中采购模式作对比, 指出集中采购的优缺点, 并且对集中采购的缺点提出了自己的建议供参考。

1 集中采购的模式

由于各集团公司的业务不尽相同, 为了更好的实现对各子公司业务需求的掌控, 集中采购也有相应的模式可以选择使用。

集中采购的典型模式有以下几种:集中定价、分开采购;集中采购后调拨;集中订货、分开收货、集中付款等, 集团可能只采用一种集中采购模式, 也可能会同时存在多种集中采购模式, 具体采用哪种模式与该集团的物料特性、税收等有直接关系, 集团会依据自身情况选择适应自身发展的一种或者多种集中采购模式。

1.1 集中采购后调拨模式

采购中心将分子公司提出的采购申请, 进行汇总、分析、调整, 并根据调整后的结果下达采购订单, 最后完成后面的收货、入库、外部货款结算等业务。接下来, 采购中心根据各分子公司的采购申请, 启动内部调拨流程, 制订相应的调拨订单并调拨出库, 各分子公司根据本公司的调拨订单做相应的入库, 然后分公司和集团总部之间最后作内部结算处理;或由各分子公司自行到总部进行领料, 直接办理内部结算。具体的采购模式见图1。

1.2 集中定价、分开采购

由集团总部和各大供应商商谈价格策略和全年的的订货总量, 各分公司和供应商之间按照制定的价格和订货量进行结算业务处理。具体的采购模式见图2。

1.3 集中订货、分开收货、集中付款模式

这种采购模式是集团总部或采购中心负责选定供应商和制定采购价格方面的策略, 并且负责全面的采购订货工作。采购中心将分子公司提出的采购申请, 进行汇总、调整, 并根据调整结果下达采购订单, 然后将收货通知单发放给各个分子公司, 分子公司根据各自的收货通知单进行收货和入库;这种方式主要是由集团总部汇集各个分子公司的入库单与外部供应商进行货款结算, 并根据各分子公司的入库单与各分子公司分别进行内部结算。这种模式具体见图3。

2 相比传统采购集中采购的优势

传统采购的工作重心是放在和供应商的商业交易活动上, 其最重要的特点是通过采购招标吸引供应商, 然后供应商竞标出价, 采购中心根据需求选择对自己较有价格优势的供应商。虽然质量、交货期、交货准时率也是采购过程中的重要的考虑因素, 但在传统的采购方式下, 质量、交货期、交货准时率都是可以通过事后想办法进行控制的, 从而将整个商业活动的重心放在采购价格的谈判上。因此, 采购中心在确定供应商之前的主要工作是与供应商之间进行报价、询价、还价多个回合之间的谈判, 并且这个活动是与多个供应商之间同时进行的, 最总, 从多个供应商中选择价最合适的供应商签订合同。

集中采购是为了降低传统采购的选择风险的时间成本。集中采购模式是集团总部设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责商品采购工作, 通过集中采购, 加大企业在市场进行价格、质量、服务谈判的筹码, 提高其在供应链节点上作为核心企业的位置, 摆脱供应链上各自为战、分散对外的被动局面, 充分发挥联合优势, 实现统一对外, 提高抗风险的能力, 最大限度降低成本, 达到效益最大化目标。集中采购的优势有以下几个方面:

2.1 有利于发挥采购的规模化优势

通过集中采购集团公司可以整合分散在各个分公司的采购资源, 从而加大了采购的规模而获得价格优势, 通过集中采购一方面可以避免同种物品的重复采购和降低同种物品的采购的频率降低采购成本提高采购的效率, 另一方面还可以避免分撒采购带来的人力、物力和财力的浪费降低了企业运作的成本。

2.2 有利于规范企业的采购行为

通过采购需求、时间、人员、地点和供应商的适度集中, 将分散性决策变为集中决策, 增加了采购活动的透明度, 降低了各分子公司的不合理的采购主张, 并且减少了分子公司和供应商接触的环节和机会, 明确了各个部门的分工, 规范了采购行为, 并且有利于监督采购行为, 有效的防止了企业里的腐败行为。

2.3 有利于优化和完善企业的供应链

供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 (linkage) 组成的网络结构。通过集中采购可以吸引更多的优秀的供应商加入到供应链中, 他们以各自的产品为纽带, 把夸企业的业务联合起来, 可以共同降低经营风险、经营成本和提高企业的竞争力, 有利于与供应链的企业之间建立长期良好的战略合作关系。

2.4 有利于采购标准化和信息化的建设

实施批量性的集中购, 有利于归并同类产品需求计划, 促进形成同类产品和服务从而建立起一套科学的采购文件标准。通过集中采购更容易实现采购工作的标准化、信息化, 提高采购和供应环节的准确性、及时性和匹配性。

2.5 有利于采购到高质量的物资和高质量的服务

集中采购可以很大程度上提高企业采购的技术水平, 可以采购到优秀的品牌和以后的服务质量, 获得高质量、高性能和高效率的产品和服务。

3 集中采购存在的不足和缺陷

集中采购会给企业的经营带来诸多优势, 但也不否认集中采购也会有些不足之处, 主要体现在以下方面:

(1) 集中采购的采购计划是在集团总部汇集了各个分子公司的采购计划的基础上汇总编制的, 很难准确的知道各分子公司的第一需求, 所以编制的采购计划难免会不是很准确。为了避免采购计划的失真, 建议集团总部可以安排相应的工作人员到各分子公司进行调研, 做到对各分子公司的采购申请心中有数, 从而建立更加准确的采购计划。

(2) 由于采购的物资数量较多, 涉及的资金数额也大, 就难免会有多方的利益牵扯进来, 比如会牵扯到政府部门, 公司的上级领导和供应商发面, 所以集中采购对采购人员要有较强的法律观念, 廉洁自律和较强的组织纪律。

(3) 由于集中采购的采购周期较长, 而对于一些价值较低的和一些比较零散的物资来说, 集中采购效率很低, 并且会因为一些物资的不能及时供应而影响企业的生产运作。

(4) 集中采购容易造成集中到货, 由此可能出现采购库存周期长、资金周转率下降、采购风险及费用随之增加。

4 企业进一步完善集中采购工作的几点建议

(1) 健全企业采购制度, 保证采购工作规范运行。首先建立起科学, 规范、具体、严谨的操作规范。采购计划要相对的集中, 对相同的采购项目集中统筹安排, 避免重复的采购工作从而造成采购效率的低下。其次, 采购招标计划的文件要科学规范。最后还应该控制竞标的供应商的人数, 若竞标的供应商的人数太多的话, 就会延长采购的工作时间, 同时还应该避免供应商的人数太少, 太少会造成竞标竞争力太弱, 最终采购的质量低下。

(2) 加强采购工作的监督管理。集中采购的采购数量比较大, 涉及的钱财也较多必须建立起一套长期可行的监督机制。监督上要将人与岗、岗与事、事与责、责与利紧密结合起来, 做到各个环节既相互促进又相互制约。还要将监督检查结果和做为考核采购工作的指标之一, 对于采购工作中发生的违反制度的行为要严肃的处理, 一定要做到采购工作在阳光下进行。

(3) 合理安排采购的时间和采购的内容。由于集中采购的周期较长, 对于一些价值低和零散的物品可以在采购的时候多采购一些, 可以避免采购的不及时而耽误生产运行。

(4) 合理安排货物的到货期。和供应商进行良好的沟通, 根据自己的库存量合理安排采购货物的到货期, 可以减轻库存的压力和库存的供应不足使生产顺利进行。

5 总结

随着时代的进步, 经济的快速发展, 集中采购相比以前的传统的采购方式优越性日趋突显出来, 正以其独特的魅力吸引着越来越多的企业和政府机构加入其中, 通过集中采购企业必将降低采购成本, 提高成本, 并且能够从源头上遏制腐败, 使企业能在保证采购质量的前提下, 更好地实现企业的经营目标。

参考文献

[1]蒋震宇.集中采购浅析[J].经营与管理, 2010 (07) .

[2]李峥.集中采购工作中的问题与对策[J].金融实务, 2007 (23) .

[3]毕延云.集中采购模式分析与应用[J].经济纵横, 2012 (21) .

物资采购供应“四集中”管理分析 第9篇

“四集中”体制的内涵

“四集中”即集中采购、集中仓储、集中配送、集中结算。

集中采购:将集团公司所属各专业化公司、控股公司、托管单位等物资采购权力全部纳入物资公司。提高物资采购集中度, 发挥集团采购优势。同时, 彻底转变传统的由业务员负责计划、询价、订立采购合同、验货、付款、处理商务纠纷等“一统到底”的采购方式, 转变为按采购供应各业务单元划分职能, 将计划、采购、结算职能分开设置。集团公司层面成立招标管理委员会, 负责物资采购、工程项目、医药招标的管理, 委员会办公室设在集团公司企业管理部, 负责招标日常管理, 并建立能随机抽取、有多专业评标专家的评标专家库, 扩大招标范围, 强化招标工作管理。

集中仓储:成立专门领导小组, 清理集团公司所属的“四专两控”公司的物资仓储设施、仓储情况, 逐步取消集团所属各公司物资分库和手头料点小库。完善集团公司古冶总仓库的仓储功能, 并在中心区域逐步建设自动化立体仓库, 实现物资集中仓储。

集中配送:以古冶总仓库和中心区域的自动化立体仓库为基础, 各供应部所属库房为节点 (终端) , 自营铁路、总库汽车队为主要配送工具形成初步的配送网络。同时, 成立储运管理部统一协调管理, 形成配送的集中管理模式。

集中结算:充分发挥国际物流有限公司财务集中管控的优势, 将各供应部和物资分公司机关各科室的物资采购结算账务统一管理和结付, 建立合理的资金支付保障制度。杜绝影响物资货款支付困难的人为因素和“吃拿卡要”现象的发生。

完善机构、机制, 合理配置人力资源。机构数量上, 原体系共有28个科室, 整合改造为21个部室, 机构部门较再造前缩减25%, 并重新进行优化配置员工“以新为主, 新老结合”, 促进新业务流程整体运行的效率和质量显著提高。

实现了“四集中”的基本目标。“集中采购”:全集团公司采购业务大部分都划到物资公司, 实现批量集中采购。“集中储备”:采取统一储备管理形式, 建立了信息沟通平台, 降低物流成本。“集中结算”:实现了采购支出统一经结算部门监督审核, 并统一调度模式。“集中配送”:实现了仓储配送中心的多单配送, 达到低成本、高效率的配送目标。

过程制约作用显现。计划、采购、验收、结算四项功能按业务流程分段管理, 相互制衡、相互监督, 体现决策与执行分开, 形成了即三权分立 (决策权、执行权、监督权) 又密切配合的稳定关系。

深化管理

“四集中”在给公司带来良好效果的同时, 也显现出了一些问题:生产急需与供应及时的矛盾加剧;达到了相互制约, 却难以精干高效;启用了新业务流程和信息化, 又与现有制度发生冲突;原有记账系统难以甩掉等等。这些问题, 必须在深化物资供应“四集中”管理过程中加以解决。如何深化“四集中”, 我想应着重从以下几个方面考虑:

加强供应商的管理。供应商是指向采购人提供货物、工程或者服务而取得货币的法人、其他组织或者自然人。开滦集团日常消耗的物资品种就达一万多种, 涉及多种行业的生产企业。目前, 已有开滦物资市场准入资格的供应商达二千多家。

要树立供应商管理的新理念, 狠抓供应商管理的基础工作。面对着开滦集团庞大的供应商队伍, 我们管理供应商不能是只停留在审资质、统计数量等简单工作上, 要借鉴大连泰德煤网股份有限公司的供应商管理理念和经验, 树立管好供应商同样能提高企业运行效率、节约经营成本的理念, 细致地抓好供应商的调查、开发、选择、考核、使用等供应商管理基础工作。

保持合理的供应商数量。理论上讲一个门店的供应商以500~700家为宜。供应商过少则供应链受垄断, 容易产生弊端, 不利于企业生产建设。但供应商过多则采购量分散, 采购价格没有优势, 且订单处理程序复杂, 流通费用过高, 同样不利于企业生产建设。所以, 我们要确立一个适合开滦集团的供应商数量, 并维持这个数量的相对动态平衡。

建立宽准入, 细评价, 严处理的管理制度。放宽供应商准入条件, 以保障供货方有充分的竞争, 使新产品和更多的质优价廉的产品有机会进入开滦物资市场;细化对供应商的评价指标体系并加强考核;在考核评价中不达标和有违规行为的供应商, 要坚决予以淘汰, 保证内部物资市场健康稳定发展。

“四集中”下确立层次管理、区域负责的采购管理制度。四集中后, 各专业化公司的采购权基本取消。然而取消各供应部的采购权, 从目前看, 既不现实、又没有必要。因为供应部的业务是物资公司机关部门业务的延伸。应考虑给供应部和机关业务部门合理界定物资采购品种和采购权限, 确立层次管理、区域负责的采购管理制度。这样可以减少物资采购计划来回周转的环节, 有助于保证及时供应, 并可以减轻“四集中”后计划部、采购部的工作压力, 保持工作量在各部门的基本均衡。

细化物资超市管理。整合各区科车间小库, 构建峰峰集团模式的井口超市。代销物资品种范围需进一步调整。整合各区科车间小库, 势必打乱生产单位原有的材料支领、使用秩序, 带来生产与供应的矛盾。所以, 原有超市代销物资品种范围必须进行调整, 并加强管理以方便领用和保障供应。对于井口物资超市, 应考虑建立一套动态调整超市物资品种的制度和流程。超市的厂商进行深层次的梳理。深入考虑物资品种、供货厂商及管理费用的关系。争取以少而精的厂商供应多而繁的物资品种, 保证物资超市内供应厂商合理有序的竞争, 杜绝同一品牌、同一型号的物资有多家厂商供应的现象, 以达到超市内部经济。

完善强化基础工作。进一步加强业务培训。让每名员工对新业务流程的整个过程进行全面了解, 要熟知自己所在节点的职责、工作要求、作业规范。进一步加强员工合理流动和结构性调整配置。物资分公司现有人ANALYSIS分析

员老龄化、结构失衡、业务人员新手多是影响新体制精干高效运转的重要因素。深化“四集中”, 要进一步合理配置经验丰富员工与“新手”员工的工作;要根据各矿煤炭产量的变化、结合轮岗交流制度, 进一步调整各供应部员工的人数和结构, 促进员工的合理有效流动。继续完善业务流程和信息化建设。新业务流程和信息化建设应从人性化角度出发, 以适应业务人员工作, 方便操作, 有利于票据信息顺畅流动为前提, 要进一步细化和优化信息流。物资计划是整个物资业务流程的起点, 是物资管理工作的龙头。强化计划的准确性、确保计划的合理订货周期和批次, 必要时应从集团公司层面建立起相应的规章制度来实现。

建立资金支付保障制度。物资货款支付繁琐、困难, 是很多厂商不愿意进入开滦物资市场的主要原因, 由此, 也曾出现一些煤专产品供货困难, 甚至影响生产的情况。分析其原因既有主观的, 也有客观的;既有体制上的, 也有管理上的。要从体制上解决资金支付保障的问题, 恐怕是很困难的。是否考虑应从管理和制度入手, 在有限的可用资金情况下, 按欠款数量和时间两个因素分梯次确定支付计划, 从而建立起合理资金支付管理制度, 杜绝影响物资货款支付困难的人为因素。资金支付得到保障, 将采信于优良的供应厂商, 便于保持良好的合作关系, 进而提升开滦的信誉度。

省级财务集中管理浅析 第10篇

省级财务集中管理, 是指在原则上不改变省公司现有管理架构、职能权限的基础上, 由省公司财务部门统一集中管理全省的资金账户、实施全面预算管理和统一的财务会计政策, 及集中处理全省业务的会计核算工作。同时, 通过在省公司设立专业的会计核算中心, 将财务管理和会计核算职能适度分离, 实现专业提升。而分公司会计核算职能上划后, 财务工作重心转向加强执行力度、精细化运作、为业务提供良好服务与支撑、通过为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支撑来实现企业优化资源配置。

(一) 实现会计核算透明、准确、规范与统一

原来的管理情况下, 各分公司均有独立的财务核算, 在核算分散的情况下, 财务很容易受到业务领导主观意志和财务人员水平等因素的影响, 难以做到会计核算的规范统一和数据的准确透明。因此, 财务集中管理第一个基本要求是会计核算要规范、统一, 数据要准确、透明。通过集中管理使公司对财务状况各方面的真实情况、分类数据、变动情况都要非常清晰地掌握。

(二) 强化财务分析与支撑, 快速敏锐地提供有价值信息真实

真实完整的数据是企业财务分析的基础。在面对激烈的竞争环境时, 如果不能及时、准确地反映真实的经营状况, 公司就有可能做出错误的决策。通过财务集中管理做到核算规范统一, 财务信息清楚, 数据准确, 以此为基础才能提供强有力的财务分析和支撑, 有价值的财务信息。

(三) 提高资源集中、高效、优化配置财务管理的重要职能就

财务管理的重要职能就是如何高效地配置资源。企业拥有的资金和资源是有限的, 特别是在竞争加剧时, 必然会面临资源相对紧张的局面。这就要求提高资源的集中、高效、优化配置。实现了财务集中, 将更清楚地掌握财务信息、清楚企业的家底, 那么才能真正做到对公司的资源进行集中、高效、优化的配置。

(四) 加强财务风险管理与控制

经济活动越来越丰富多样, 企业所面对的风险不断增加, 特别是财务风险, 企业面临的资金资产安全、财经纪律、税务政策等各方面的风险是越来越大。可以通过省级财务的高度集中、管理手段的信息化、职权的清晰明确、严格的权限管理等各种手段, 来加强公司对财务风险的管理和控制。

二、省级财务集中管理基础

收支两条线管理是省级财务集中管理的基础。基本操作原则是:以资金管控为核心实现的集中管理, 收入全部上缴省公司, 下级公司的支出由省公司核定下拨, 定期清算。具体内容包括:

(一) 各分公司根据需要, 按照资金用途开设三类银行账户负责日常结算的基本账户 (支出账户)

该账户用于结算按月下拨的经费。除上级公司拨入的资金和银行利息收入外, 该账户只有支出, 不允许发生收入。负责建设资金的账户, 该账户用于结算省公司下拨的各项建设资金。该账户只有支出, 不允许发生收入。负责收入的账户, 用于管理各项业务所收到的货币资金, 此账户资金定期上划上级公司收入户, 该账户除定向上划省公司收入账户外, 只有收入资金, 而不得有支出。

(二) 省公司根据预算及工程项目进度按月核拨一定的支出给分公司的基本户和建设资金户, 定期进行清算

如有特殊事项, 单独审批。

(三) 分公司设置独立的财务机构根据会计规范及省公司制定的财务政策进行财务核算及财务管理工作

分公司每年初编制预算, 经省公司审批同意后实施。省公司财务部门对分公司财务核算及管理发挥指导、监督作用。

三、省级财务集中管理实施途径

省级财务集中管理实施途径如下:

(一) 理顺会计核算层次, 规范财务管理体制省公司财务部门

省公司财务部门在财务集中管理工作中牵头负责, 全面统筹安排会计核算和财务管理各项职能、岗位设置及人员优化配置的工作, 保证整个财务组织架构明晰、分工合理、流程优化, 实现财务集中提高工作效率的目标。纵向上, 省公司的核算体系由原来的省、地 (市) 两级核算整合为省公司一级核算, 核算中心的会计以核算为基础, 对下级单位的资金运动和经济活动强化事前预测、事中控制和事后分析的作用, 对全省经济活动的监督提供必要的基础。横向上, 省公司财务部门内部将划分两大管理职能, 即财务管理和会计核算。财务管理职能负责财务会计政策制定、财务管理控制和高附加值的决策支撑类工作。会计核算职能负责依据财务会计政策执行会计核算和资金结算等事务性工作, 负责会计核算与资金结算过程中的财务控制, 负责提供会计数据和会计报表。

(二) 实现省级财务集中管理的手段

具体如下:一是资金账户的统一管理。集团的资金管理目标是实现资金均衡、有效地流动, 保证企业财务战略的顺利完成。实施省级财务集中, 首先是通过资金流入、流出的总控制, 对下属公司经营活动实行动态控制;其次是通过对资金的统一调配, 减少资金沉淀, 提高资金利用效率。省公司所属分公司 (县公司) 的账户均由省公司实施监管, 收入账户完全由省公司设立并控制, 分公司仅负责将收入资金存入指定的收入账户, 全省的收入资金通过金融汇划自动、定时归集到省公司。分公司的支出类账户仅保留一个支出户和少量资金, 用于紧急和零星的支出。原则上全省的支出均由省公司直接支付到对方单位或个人账户中, 不再经过分公司的支出账户周转, 提高了资金的周转效率, 有效降低资金挪用风险。二是强化实施全面预算管理。省公司组织实施全面预算管理, 建立全面预算管理体系, 通过省公司与各单位之间责任、权利与义务的严格界定, 使各单位在承担本单位预算目标时, 获得完成该目标所必需的资源, 同时按照其承担的责任及预算达成情况予以考核和评价, 实现责权利的统一。以统一核算为基础, 严格执行预算, 分析预算、调整预算, 实现省公司对全省整个生产经营状况的动态管理, 逐步实现本公司的发展目标, 最终完成全省的战略目标。三是落实执行统一的财务政策和制度。在两级核算时, 受主观或客观影响, 下级公司和不同的财务人员执行政策往往会产生偏离, 从而影响整个全省的会计信息质量和财务管理水平。集中后, 整个核算中心将负责各项会计政策的具体执行管理, 根据会计政策指导和监督交易事项的合法、合规性, 并对负责各项交易的业务人员进行服务支撑, 保障了政策的有效实施。四是财务信息系统的标准化, 支撑财务管理的一体化。省级财务集中管理工作, 特别是核算集中工作, 必须建设好支撑财务集中管理工作的标准化系统平台, 如财务系统、电子报账平台系统、银企互联系统、综合查询系统和合同管理系统中, 借助电子系统从方方面面来辅助提高财务集中管理的质量和效率。

四、省级财务集中管理重点解决问题

财务工作涉及企业生产经营的方方面面, 省级财务集中管理必然涉及到公司内部的各个领域。在实施过程中, 要确保不对生产经营有负面影响, 其中特别要关注解决好以下两个问题:

(一) 集中后下级公司财务的发展方向省级财务集中后, 必须

省级财务集中后, 必须解决好下级公司的财务部门和财务人员工作存在的顺利转型和平稳过渡的问题。下级公司的财务部门和财务人员是财务管理与核算工作的基础, 其好坏将影响全省的财务管理与核算水平。省级财务集中后, 下级公司财务部门的精力和工作重点将从主要在日常性、事务性和交易性的活动转变为加强财务管理意识, 从单纯的“事后反映”, 转变为“事前”参与决策、“事中”参与控制, “事后”参与评估考核, 对业务经营管理提供服务与支撑。包括要强化预算考核管理、综合分析、内控管理、收入财务管理、资产及工程财务管理、税务管理职能等。为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支撑, 实现将准确的信息变成有价值的信息。

(二) 集中后对下级公司自主权的影响, 不能影响下级公司的积极性

集中后, 下级公司往往可能感觉“财权”被收走了, 影响其生产经营的主动性。因此, 可以从四方面消除下级公司的忧虑。其一是保留下级公司的资源支配权利, 即公司的经营范围、审批权限不变, 使其仍可以根据市场环境和营销策略合理安排生产和经营管理费用。其二是协助维持下级公司与外部单位的良好合作关系, 支持下级公司开展的各类合作项目。其三是下级公司银行账户可以在一定期间内保持以下级公司名义设立, 省公司通过网上银行账户管理等金融手段进行管控。其四是集中支付管理, 为下级公司设立紧急支付的“绿色通道”, 紧急、重要的业务可以快捷地审批和支付, 但应建立严格的审批流程。

参考文献

集中采购预算管理存在的问题及对策 第11篇

关键词:集中采购;预算管理

近年来,虽然集中采购正在朝着区域性和规模性的方向发展,但仍然存在着许多不可忽视的问题。特别是集中采购预算管理制度的执行和落实存在较大差距,应引起关注。

一、集中采购预算管理存在的问题

近年来,随着集中采购预算管理的开展,集中采购改革取得了重大进展。但由于集中采购预算管理起步较晚,尚处于探索和完善阶段,要编制出一套科学合理的集中采购预算并很好地贯彻执行,还面临不少问题:

(一)认识方面的问题

一些部门和单位对集中采购政策还不太了解,在编制集中采购预算时存在漏报等行为;对集中采购预算编制不重视,导致在部门预算审核中发现一些明显属于集中采购范围的项目而不实行集中采购的现象;部分事业部门在预算编制时对集中采购的作用认识不到位,重采购、轻预算现象依然存在,认为集中采购侵害了自己部门利益,对集中采购预算编制积极性不高,能拖就拖,能躲就躲。

(二)管理方面的问题

各级财务管理状况的差别使集中采购预算范围及标准的确定较难统一,集中采购预算中存在着一定的随意性。长期以来人们已经形成了分散采购管理习惯,对目前实行的集中采购程序很不适应,在集中采购预算执行过程中出现了预算归预算、执行归执行的问题。如公开招标采购比例偏低,采购过程透明度不高,采购项目结构单一,制度建设、机构建设、基础档案资料建设、集中采购管理人员配备等集中采购基础工作还有待进一步加强。

(三)执行方面的问题

在集中采购预算制度建设与执行方面,预算的编制缺乏必要的依据且不完整,预算单位利用预算外资金和自筹资金进行的采购还有相当部分没有纳入集中采购预算,预算环节的管理、采购执行环节的管理和国有资产管理之间没有能够实现信息共享,缺乏相互问协调和配合。在集中采购实际操作中,部分用户单位不顾实际需要,随意提高采购标准和档次,导致价值数万元的电脑仅被当作打字机,彩色复印机仅被当作一般复印机使用。

(四)预算方面的问题

集中采购预算与部门预算没有同步编制,结果形成二者间的脱节,造成预算执行中没有资金保证。集中采购预算编制简单粗糙、敷衍塞责。编报集中采购预算,对采购预算金额的确定基本上不以“市场价”为参照依据,而是人为地以一个整数来估算、事业支出项目不能细化到集中采购目录,有的编报的采购项目不符合国家相关政策规定,或单位根本无财力采购。

二、完善集中采购预算制度的设想

(一)进一步规范和完善集中采购预算的编制与审核制度

对集中采购预算进行科学、合理、高效的审核,审核内容主要包括四项:一是审核采购项目的完整性。包括审核采购项目是否存在漏报,审核采购项目是否具体明确。二是审核采购项目的合理合法性。包括审核项目安排是否合理、是否有资金保证,审核采购价格是否合理,是否存在高估或低估的情况。三是审核采购项目的必要性。主要是审核项目具體内容的真实性和必要性,以防止采购单位将来截留、挪用财务资金。四是审核采购项目的关联性。主要是审核采购预算的编制是否存在着人为肢解和拆分采购项目的问题,避免采购单位化整为零规避集中采购或公开招标等问题的发生;审核是否存在无关项目人为整合的问题,避免采购单位利用混淆采购项目界限手段套用财务资金。

(二)加强集中采购预算编制环节、执行环节和国有资产管理环节之间的沟通与协调

集中采购预算编制必须符合公平与效率的要求,使公共资源能够得到优化配置,使通过集中采购而形成的公共性资产得到充分合理使用,使不同公共部门的公共活动得到正常开展。要做到这一点,预算编制和管理部门必须对各个预算单位的公共性资产的占有和使用情况及市场情况予以充分了解。这就要求改变预算管理、集中采购管理与国有资产管理之间相互脱节的现状,并在现代网络和信息技术的支撑下,实现信息互享,从整体上提高预算资金安排的效率已完全可行。

(三)进一步完善集中采购预算执行制度

一是要设立“集中采购资金专用卡”。集中采购资金收支都应由设在专业银行的专用银行卡体现,各单位和各部门的集中采购资金收付必须通过这一账户集中办理。设立了资金专户后,在资金集中支付制度下,集中采购支出一旦发生,采购资金就可以由结算中心直接拨给商品和劳务供应商或工程承建单位。二是要使集中采购监管职能与采购职能分离。各级要严格按照集中采购法的要求,实现集中采购监管职能与集中采购职能的分离。集中采购代理机构主要负责受托代理采购人组织采购活动,但无权支付货款;采购单位不直接采购,但拥有最后验收签单权;财务部门凭采购单位的签单才能支付货款。

(四)要加大对集中采购预算的监督力度

各级各部门要建立党委统揽、分工明确、分段管理、相互制约的有效监督机制,加大对集中采购预算的合法性、集中采购预算的编制的监督,确认其程序和办理手续是否合法。监督过程应对照年度集中采购预算审查预算编制依据是否充分、有效,预算的编制是否遵循规定的程序,集中采购预算是否及时批复;审查纳入集中采购预算的范围是否正确,采购范围是否完整,即审查财务部门及采购主体是否把应列入集中采购范围内的财务支出,按公布的集中采购目录和集中采购制度都纳入预算进行管理。

军队装备采购资金集中支付管理探讨 第12篇

1实现军队装备采购资金的集中支付的障碍

1.1 认识统一难

军队装备集中收付制度源于西方市场经济与公共财政建设完善的发达国家, 对于规范政府行为, 强化财政宏观职能与严格财政经费的管理均将发挥十分重要的作用。但是, 也在一定程度上约束了部门与预算单位的行为, 由此造成对于推行国库集中收付制度的不同认识:既有对建立军队装备集中支付制度的意义认识不统一, 又有对军队装备集中支付的概念认识不统一, 还有部分预算单位对资金使用权、财务自主权、会计核算权的认识不统一等诸多矛盾。

1.2 部门预算的编制不能满足国库支付的要求

部门预算的基本要求是细化预算编制, 这不仅是实行预算控制的重要手段, 也是国库集中收付制度的基础。但是, 现行部门预算的编制口径过粗给国库集中收付制度造成了极大的被动。一是预算编制项目较粗、不够细化;预算编制时间较短、批准时间较晚;追加预算过多、过滥;预算外资金的存在, 客观上限制了国库单一账户作用的发挥。二是预算单位预算编制水平不高, 有的只编到二级预算单位, 二级以下的三级、四级以至最基层单位, 还不能自行编制预算。三是二级单位尽管能编制年度预算, 但预算编制不准确, 按季分月编制的用款计划就更难。

1.3 财政收入集中难, 财力紧张造成集中支付实施难

新经济增长理论认为, 知识创新和技术进步是一国经济持续增长的核心动力, 国家间经济增长水平差异的原因在于他们知识创新和技术进步水平的差异。知识创新和技术进步水平提高的关键因素是该国内部自主创新能力和对外部技术溢出的吸收。作为一国经济基础制度之一的知识产权制度, 正是以提高知识创新和技术进步水平为直接目的, 也是国库集中收付制度面临最大的难题之一。

2加强军队装备采购资金的集中支付管理

2.1 加强采购方式的管理, 界定集中支付范围

进行自主创新是需要在国家的经济发展到一定的阶段时, 才有可能进行自主创新的, 即进行自主创新是需要一定的基础的。结合我们国家的发展现状来进行分析, 我们国家在进行自主创新发展中具备了以下几个方面的基础:首先, 总体上讲我国拥有较快发展的科技自主创新力量;其次, 在市场为核心的发展格局中, 创新机制逐步形成;第三, 国家的不断加强对自主创新行业的财政支持;最后, 我们国家迅速发展的科技事业也是个重要的基础, 并且近年来我国的科技事业也取得了相对辉煌的成就。但是我国在进行自主创新中也面临着很多的问题, 如公司作为自主创新的基础自主创新的能力严重不足, 创新水平与其他国家相比还存在很大的差距等等问题亟待解决。

2.2 规范业务程序, 创新集中支付手段

随着现代教育技术的发展, 军队装备采购资金的集中支付管理改革的基本方向也有了转变。军队装备采购资金的集中支付管理所展现出来的不同于以往的形式, 最大的优点是提供直观的感受, 利用军队装备采购资金的集中支付管理等综合性技术, 引导行业规范业务程序, 创新集中支付手段, 帮助提高质量。通过合理的资源利用, 将重点和难点制作成容易帮助建立正确的动作表象, 激发兴趣, 开阔视野, 克服过去边示范、边讲解的传统的模式, 有助于突出重点和难点。利用规范业务程序, 创新集中支付手段建立正确的动作概念, 能够有效提高运动技能, 培养人民良好的观察能力, 帮助其建立正确的动作概念。增加规范业务程序, 创新集中支付手段。借助规范业务程序, 创新集中支付手段, 帮助其了解更多的相关信息, 促进全面发展和综合素质的提高。二级单位尽管能编制年度预算, 但预算编制不准确, 按季分月编制的用款计划就更难。经过几十年的发展, 许多投资者认为一个有管理者直接控股的公司更值得依赖。

2.3 建立监督机制, 确保资金安全

军队装备采购资金的集中支付中的监督职能意义是重大的, 要在这方面建立三权分离的制度, 即使用权、采购权和支付权, 从而使得这三个相对应的事业部门、采购部门和财务部门相互制约, 互相监督的机制。也就是说对于事业部分要申报需要采购的计划表, 不需要参与到具体的采购事务中, 不过有最终的签单的权力。对于采购机构的负责人员没有支付货款的权力, 都是通过财务部门根据所列出来的清单和验收结算单或者合同进行支付货款。这三个部门的工作相互依存, 相互制约, 从而形成监督的机制, 确保资金的安全。强化监督应坚持事前、事中和事后监督相结合, 以事前和事中监督为主的原则, 注重“防”和“堵”, 使监督的关口前移。

参考文献

[1]贾春梅.国库集中支付“事业”之路[J].新理财 (政府理财) , 2011, (12) :105.

[2]吕志学.基于国库集中支付制度下推行“公务卡”改革制度探索[J].吉林建筑工程学院学报, 2011, (12) .