IBM公司范文

IBM公司范文（精选11篇）

IBM公司 第1篇

这个排名不仅按照专利数量, 而且还考虑技术回报。在电子制造专利方面, 前10名都不是美国公司, 但这些公司与IBM等10家公司在盈利能力上无法相比。美国公司在资本投资回报率 (ROIC) 上远超外国同行, 计算方面是税后运营利润除以业务投资。

根据Worldscope的数据, IBM公司2009年的ROIC为29%, 微软为36%, 英特尔为10%。而三星、佳能的ROIC都低于10%, 松下和东芝更是为负数。标准普尔500指数的成分股中, ROIC平均为9%, 科技公司平均为9.5%。

去年IBM在研发上投入了60亿美元, 包括8个分布在全球的研究实验室, 并且实验室里的科学家们研究的项目与任何具体的业务目标无关。另外去年IBM来自服务的收入占960亿美元总收入的36%, 服务利用的是技术, 在资本投资上相对制造业要少些。

IBM公司 第2篇

一、ibm公司治理结构概况 ibm公司是美国最大的信息产业公司，被称为美国的“蓝色巨人”，20**年ibm员工31.6万人，税前收入115亿美元，公司市值达到了2030亿美元，销售收入884亿美元，销售收入在美国it行业排行第一。ibm公司也是美国历史最悠久的企业之一，在创办80多年的历史中，ibm一直被视为美国 “历史上最成功的公司”。即使在美国经济景气不再的2001年，ibm首季营业额和利润仍然比去年同期分别增长9%和15%，继续保持领先势头。(一)ibm公司股权及治理结构 ibm是一个股权高度分散的上市公司。公司全部18亿股股份，除小部分为散户所有外，主要由各种基金机构所有，但最大股东所掌握的股份也不超过 0.3～0.4%。这样分散的股东结构决定了股东大会只能局限于选举董事会成员和董事长，审查公司业绩和经理人员薪酬，批准任命独立会计师等影响最终控制权的重大事项。董事会一旦成立，就全权负责公司经营事宜，股东不再干预董事会的工作。董事会不直接参与公司日常管理和决策，也不直接处理公司资产和任免公司部门以下管理人员。董事会主要是任免高级管理人员，进行战略指导和重大决策，并通过其下设委员会的审计、业绩评估、和薪酬奖励等活动实现对公司的监控。从而实现了股东——董事会——经理层这个三角关系中的权力制衡和利益协调。从ibm的历史看，这样的治理结构比较好地解决了公司有效监督和灵活经营的难题。(二)董事会组成及作用 ibm现任董事会共15名董事，其中12名是外部人员担任的独立董事。独立董事多数是管理专家，由非同业公司的经理人员和大学校长、教授等兼任。董事任期 1年，可连选连任。董事会下设“执行委员会”（在董事会闭会间代行部分董事会职能）、“董事和公司法人治理委员会”（推荐董事人选，制定董事会的有关政策和制度）、“审计委员会”（审查公司财务审计报告，推荐会计师）及“薪酬和管理资源委员会”（审定公司高级管理人员薪酬，推荐执行官人选）等4个委员会。其中后两个委员会是董事会最活跃的两个机构，全部由独立董事组成。董事由原董事会成员推荐，股东大会选举产生，因此董事长对董事会人选影响很大。现任董事长郭士纳上任后曾一举撤免9名董事，并将董事会董事由19名减为15名。ibm首席执行官（ceo）通常都由董事长兼任，且没有任期限制，这样的董事会构成必然形成ceo高度集权的局面。在公司运转和业绩考核正常情况下，董事会更像ceo的助手和参谋，但在特殊情况下董事会则发挥重要作用，直至罢免 ceo。(三)经理层及公司管理组织结构 ibm公司的日常经营管理由以ceo为首的管理体系负责进行，ceo为公司日常经营管理的全权负责人。在ibm公司的机构组织中，我们可以看到两个职务系列，一个是总裁、高级副总裁、副总裁等职务系列；一个是首席运营官（coo）、首席财务官（cfo）、首席技术官（cto）、首席信息官（cio），甚至首席隐私官（cpo）等具体明确业务领域和责任范围的职务系列。前一个系列似乎主要是表征身份和级别的高低，有一定的数量限制；而后一个系列则主要是界定工作职责和业务权利，不一定有数量限制。高级管理人员通常是两个头衔俱有，而身份较低者通常只有后者。ibm总部设若干部门分别管理公司各种事务和产品，如市场部、人力资源部、策划传播部、租赁业务部及软件集团、服务器集团等。适应全球跨国管理的需要，还按地区设立了地区公司。对于一项具体业务，有关部门和地区依据矩阵原则由销售部门进行组合与分工，并整合整个销售和服务的全过程。一些综合性的事务，如公司战略、技术与制造、信息管理等则由高级管理人员负责牵头进行，例如副董事长thompson就具体负责公司技术战略。这样的组织机构责权明晰，有利于整合和调动ibm公司的全部资源和潜力。(四)公司财务管理制度 ibm公司财务管理实行高度集中的统一管理，在整个管理系统中明显的居于中心地位。财务主管负责提出包括收入、利润、股票收益和现金流的公司财务目标，制定年度预算，参与全公司业务的执行、业绩预测和评估，通过资产并购与剥离、股票回购与抛出、制定融资与税务策略等途径参与资本结构优化、风险管理和投资决策。显然，ibm的财务管理已远远突破会计的概念，渗透到公司整个经营活动的全过程中，不仅是公司的财务管理部门，也是公司管理的审查和监控、业绩评估和协调部门。ibm公司除了进行独立的内部审计和业务监控外，还聘请权威会计事务所进行外部审计，确保公司财务状况和财务报告的真实与客观。(五)人事管理与激励制度 ibm作为一个跨国公司，如何凝聚和激励全体员工敬业的工作，是公司一大任务。这一点从公司的成本结构中也可以看出来，2000年ibm公司用于薪酬和福利支出高达270亿美元，几乎是当年销售收入884亿美元的1／3。ibm对经理层、技术人员和一般雇员的考核、选拔、任用和激励办法虽然有所差别，但都坚持了业绩第一的标准。公司50名高级经理和3000名主管级管理人员是公司人事管理和激励的重点，他们的薪酬由两部分构成。一是与公司盈利情况直接联系的工资和奖金，二是由认股权、业绩股票等构成的长期激励奖励。按照ibm的说法，“建立股份持有方针的目地是为了提高高级管理人员与公司股东利益相关，使其利益同股东利益更加紧密的联系起来。”这些方针规定：“根据个人职责范围，5年内高级经理对ibm的股票投资所得应达到每年基本工资每年激励目标总和的两到4倍。”出于同一目的，公司也鼓励员工持有ibm股份，公司给与15%的价格折扣。对于技术人员，除了薪酬和奖金外，公司还授予内部“院士”等称号。

二、对ibm公司治理结构的分析和评价 ibm公司的治理结构与绝大多数美国公司相近，在成立80多年的历史中，公司治理结构几经调整和改革。现行的公司治理结构反映了美国近十几年公司治理结构的理论和实践动向。(一)ibm公司治理结构的几个特点 1.权力的制衡。现代公司的一个基本标志就是所有权与经营权的分离，在成熟的市场经济国家里，越是大型公司这一分离越彻底，美国公司的这一特点尤为明显。公司治理结构就是要提供一个架构或平台，在投资者不直接参与经营管理的情况下，能够保障所有者权益，解决董事会、公司经理层、股东及其他利益相关者的利益和制衡问题。ibm公司经理层尽管具有相当大的授权，几乎可以对公司的所有经营活动进行全权处置，但前提是董事会的授权和所有的活动必须要符合股东的利益，董事会要及时准确地披露公司经营的所有重大问题，包括所有权状况、财务状况和公司管理状况，董事长和经理层的薪酬需经过一定程序的认定，要经过股东大会批准。 2.市场约束为主。ibm公司的股东高度分散，任何一个股东都不可能控股，也没有任何一个股东图谋担任董事长以代表自己的权益。股东选择董事会考虑更多的是董事会的经营管理能力，而不是董事对个别股东的忠诚程度。所以如此，一个重要原因是董事会除了受到股东大会有形的约束外，更大的制约来自无形的市场。董事和经理层的业绩直接体现在股票的市值上，股民通过股票的抛出或购入，即“用脚投票”的办法实现了对公司的评价和取舍。也就是说，董事会尽管不代表任何一个具体的股东，但却总的代表了所有股东的经济利益，也正是通过市场这一枢纽，董事会切实地承担起了对股东和公司双重的责任。 3.有效的制度规范。无论是股东权益的体现，还是公司经营活动健康的进行，都离不开一定制度的规范和制约。从ｉｂｍ公司治理结构的运行中，可以看到这样几个特征，首先是各种制度全面而系统，公司对可能涉及到的各个层次、各个方面、各个阶段、各种活动都制定了详尽的规章制度和具体的行为准则；其次是各种制度的运行透明而规范；最后，也是最重要的是制度执行的坚决而彻底，这一点不仅表现在所有制度都包含了相应的监督和评估办法外，还表现在制度的权威性上。一些关键制度，如财务活动和投资决策，还特设了必须有外部或独立人士参与的规定和程序。 4.在可制约条件下充分授权。ibm公司eco不仅兼任董事长，而且对董事会董事及各委员会成员的提名也具有很大的影响力。当董事或经理人员与ceo发生不协调或矛盾，被“炒鱿鱼”的往往是董事或经理人员，而不是ceo。这样的授权使ceo可以放手大胆地进行经营管理，不会受到掣肘和干预。其他各级管理人员也类似，责、权、利十分确定，每一个工作人员只对一个上级负责，也只有一个上级有权对他的表现和薪酬做出评定。这样一种类似军队的严密组织和行事程序，显然是提高公司运转效率，降低公司协调成本，调动公司资源和潜力，应对剧烈的市场竞争所必须的制度安排。 5.强有力的激励机制。在一个竞争的社会里，只有制衡和约束机制并不能保证股东利益最大化，实现股东利益最大化的前提是所委托的公司经营必须良好。在所有权和经营权分离的情况下，经理层大多是管理专家，一般与股东没有利益上的必然相关性，要充分调动经理层的积极性和创造力，还必须辅以强劲的利益机制，使管理者与所有者结成一定程度的利益共同体。ibm公司突出的体现了这一思想。ibm公司的ceo郭士纳2000年年薪高达数千万美元，年度奖金高达800万美元，还有数倍于年薪的股权激励。ibm公司还规定经理层必须强制性持股，使经理层的个人利益紧紧地与公司业绩绑在了一起。为了调动员工的积极性，ibm 公司通过高额工资、优厚福利、鼓励购买ibm股票等措施增强公司凝聚力，还将“员工满意度”视为考核公司各级主管工作的一个重要指标。(二)ibm公司治理结构的环境条件 ibm公司的治理机构能够取得成功，与其所处的高度成熟的美国市场环境及社会环境密不可分。ibm公司的ceo和经理层虽然大权在握，但并没有发生“内部人控制”现象，所有者的权益依然得到充分保证，一个根本原因是市场对他们形成了巨大的制约。任何无视或损害所有者利益的行为，都会使经理层付出巨大的代价和风险；而努力搞好企业，保证了所有者的利益，经理层也就同时获得了地位、荣誉和财富。美国社会形成了这样的机制，主要是通过五个环境因素实现的。一是成熟的商品竞争市场，促使所有的企业只有通过严格而科学的管理，提高产品质量和服务水平，降低成本才能赢得生存和发展。激烈竞争形成了巨大的刺激和压力，促使经理层不断改善经营。因此，企业经营的目标变得十分清晰而具体，评价标准简单而明确。二是成熟的资本市场，使企业经营的业绩直接而及时的反映在公司股票的涨落上。华尔街形形色色的投资分析员、各种新闻媒体以及各种机构投资者都和股民一起密切注视着公司的每一个得失成败。他们的每一项评论和意见都会影响公司股票行情，这些力量直接影响和左右着公司经理层的行为，成为无形的制约力量。三是活跃的人力资源市场，不仅提供了丰富的经理层人选，市场也为每一个经理候选人评定了身价。现任ibm公司首席执行官郭士纳就是ibm公司董事会从一家大型零食和香烟公司聘请来的。郭士纳并不具备管理技术公司的直接经验，但他具有扭亏增盈的名声。就是说，一个经理人员的业绩直接决定其生涯和价值，任何的失败也会给经理人员带来极大的风险。一个经理人员的信誉就是他安身立命的全部资本，一般情况下，任何一个经理人员都不会拿信誉作为代价换取私利。四是严密的司法环境，不仅提供了公司治理结构的基本框架，也进一步增大了经理人员渎职的成本和风险。例如，对于公司任何的虚假报告和误导，以及导致股东利益损失，股东可以对公司和公司主要负责人提起诉讼。五是种类齐全、信誉和能力俱佳的各种中介机构，可以对公司做出客观而准确的评价。这些机构不仅提供服务，更重要的是保证了公司经营和披露信息的高度可靠性，较好地防止了股东因“信息不对称”而可能导致的利益损失。(三)美国与日本、欧洲公司治理结构的比较 由于经济体制、发展阶段和文化传统的不同，各个国家公司治理结构有很大差别。即，不存在一般意义上的“好”的公司治理结构模式，评价一种公司治理结构优劣的唯一标准是看其是否有效。大致划分下来，国际上主要有两类公司治理结构：一类以德国、日本、韩国为代表，一类以美国、英国、法国为代表。但无论哪一种类型，它们的基本原则都是相近的，主要包括：在所有权与管理权分离的现代企业里，接受委托管理企业的经理层必须确保股东，特别是小股东的权益；为此，必须建立有效的制约、监督和激励制度，必须确保企业信息披露的及时和可靠，必须建立股东利益的风险和保障机制。在公司治理结构中，董事会的作用居于关键的地位，德日和英美两大体系的差别主要在于董事会的不同。德日体系设立了监事会行使监督权，英美体系没有监事会，代之以独立董事制度。发展到今天，美国公司的董事会中，独立董事的比例和作用越来越大。近10年由于美国公司在新经济中所表现出来的特别活力，美国公司治理结构也受到了格外的青睐。但这是否就意味着英美模式优于德日模式，目前尚无定论。(四)ibm公司治理结构的评价 总的看，ibm公司的治理结构是成功的，保证了公司持续的发展和良好的业绩，保障了大大小小股东的利益，也没有出现“内部人控制”的迹象，在遇到挫折或危机时，也表现出了必需的自我调适能力。90年代，ibm公司陷入利润连续下降，不断亏损的经济困境。ibm通过更换董事长、裁减员工、改革管理、变换经营战略等重新站了起来。当然，ibm公司治理结构也存在不足之处。例如，经理层收入过高，3000名高级经理人员的年薪高达30亿美金，几乎占公司全体30 万员工年薪170亿的1／5。而且公司管理有过分倚重ceo个人能力之嫌，这样的制度设计固然有利于ceo能力的充分发挥，但同时也潜伏着巨大风险。ibm公司80年代末期即已出现经营管理失误的先兆，但由于ceo权高位重，一直拖了五六年才得以撤换。

IBM公司 第3篇

云计算, 是目前信息产业热议的话题。至今对于这个概念没有统一定义, 通俗来讲云计算的的作用就是整合数据中心, 从而减少服务器的数量, 将一个超大型数据库的数据分散到不同的服务器上。就如同片片云朵, 汇聚成大片云朵降为雨水一样。狭义的云计算, 指IT基础设施的交付和使用模式, 通过网络采用按需、易扩展的方式获得资源, 比如硬件、软件、平台。其中提供资源的网络称为“云”。这样的资源对于用户来说可以无限扩展, 随时获取, 按需使用, 随时扩展, 按使用付费。广义是指服务和交付的使用模式, 通过网络采取按需、易扩展的方式获得所需的服务, 是与IT、软件、因特网相关的服务, 也可以是其他服务。

2 Google和IBM公司的云计算基础架构框架分析

云计算能够大幅降低成本, 因此受到众多公司的关注。其中, 两大公司Google和IBM公司最早引领云计算的潮流。下面就Google和IBM的云计算平台架构进行简单分析。

2.1 Google的云计算基础架构

由于其开发的开放式平台更好地表现了云计算模式的精髓, 短时间内Google在云计算里的地位无法被超越。这个平台的大部分软件都是开源的, 对于用户来説, 就获得了可修改的代码。2003年起, Google在顶级会议和期刊上, 阐述过内部的分布式处理系统的云计算核心技术。

Google采用一整套分布式并行集群式的基础架构, 即四个相互独立又紧密相连的系统, 包括建立于整个集群之上的文件系统Google File System, 针对其应用程序的特点的映射/化简编程模式Map/Reduce, 简化的大规模数据库Big Table和分布式锁机制Chubby。

GFS (简称文件系统Google File System) 包含一个主服务器和多个块服务器, 能够被多客户端访问, 是为Google应用程序而设计的。

Map/Reduce把对数据集的大规模操作分散给每个网络节点, 而每个节点周期性把完成的工作和状态的更新报告返回。既保证了网络的可靠性, 又解放了编程人员, 使他们把精力放在程序本身, 不用考虑集群的处理问题。

第三个云计算平台, 具有弱一致性要求的大规模数据库Big Table, 能够对内部的格式化和半格式化数据进行处理。

除此以外, Google还建立了分布式的锁服务和分布式程序的调度器等一系列有关的服务平台。

2.2 IBM公司的云计算基础架构

和Google一样, 蓝色巨人IBM对此也雄心勃勃, 并将此项目命名为“蓝云计划”, 最近又提出了“新企业数据中心”的设想, 如图1。IBM在发展云计算上具有得天独厚的优势:存储、管理软件、应用服务器、中间件等, 因此IBM对此投入了重注。

IBM中国公司的人员招聘 第4篇

被称作“蓝色巨人”的IBM公司截止到1996年底，全球雇员已超过20万人，业务遍及160个国家和地区。在美国《财富》杂志公布的全球500强企业中，IBM名列前茅。1992年正式成立的IBM中国有限公司，身处当今多重增长点的交汇处，站在巨人的肩头，21世纪的前景不言而喻。

记者就有关员工招聘等人力资源管理问题采访了IBM中国有限公司人力资源部经理徐振芳。

记者：一流的公司应该有一流的人才，IBM公司招聘人才时，有哪些选拔条件?徐经理：首先，要考虑公司需要具有什么样的技术、什么样能力的人，是要本科生还是硕士、博士。从一般的人力需要状态来看，我们要考虑这几个要点：第一，要具备逻辑分析能力。要快速、经常地学习，要有持续学习的能力。因为高科技行业，以前十年一代产品，现在可能是几个月就一代，更新非常快。那么新产品出来，员工不能及时学习，就会落伍，一旦落伍，就会被淘汰。第二，要有适应环境的应变能力。进入新环境就不能再按***惯做事。必须具备适应、协调和沟通的能力与适应职位的要求。第三，要注重团队精神。不论制造、销售还是服务，绝不是一个人单独完成的，需要每个人都有团队协作精神。最后，无可厚非，要求具有创新能力。这四点是我们选拔人才的基本衡量标准。

此外还要看他们的个人特质与技术能力。比如销售，看他是否具备销售人员需要的技能、知识。至于产品知识，公司会有完整的课程训练他。

当然品德是任何聘用的先决条件。我们要对一个应聘者的过去进行考察，看他在原单位的记录。品德这一关过不去，其他免谈。

身体健康也是重要的一条。公司招聘时都要进行身体检查。如果一个人能力很强，但身体不好，一定要来工作，我们只好劝他，这里工作压力很大，把身体搞坏，对双方都不利。招聘工作一年四季都在进行，对应招者一律公平处理，不会因为是高级经理或其他有影响的人推荐，就会把他安插进来。我们特别强调学校招聘，这是从更长远的人力资源角度考虑问题。现在还通过网络形式从全国及美国招聘人才。

讨论题：

1．请谈谈你时IBM中国有限公司的员工招聘条件的看法?

IBM公司 第5篇

在20世纪50年代初，IBM生产出了改变人们生活方式的计算机。由于IBM计算机的性能优越，公司的年收益和利润迅速增长，奠定了它在计算机行业的领先地位。其成功持续了整个20世纪70年代。

70年代末期，尽管当时个人计算机方兴未艾，但IBM却对此熟视无睹。在很长一段时期，不再重视新技术的研发，某些研发人员想用新的低成本微型芯片来取代传统的大型机处理器，却被IBM的管理层否定。即使当个人计算机已然成为20世纪80年代的热门新产品时，IBM还是固执地坚持过去的做法。由于IBM狭隘地专注于大型机，它最终失去了增长的机遇。到1994年底，公司累计亏损达150亿美元，市值也从1 050亿美元暴跌至320亿美元。

就在IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面时，1993年，郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，开启了IBM战略转型与文化变革之旅。

IBM的战略转型

转型是企业对业务和管理进行结构性改变，从而获取经营绩效大幅度提升的变革。IBM曾经历了被动转型，后来开始转向主动转型。

郭士纳时代的战略转型

1993年郭士纳开始了IBM的转型之路，将这家曾经的信息产业硬件巨头转型向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商，并开启了信息产业的电子商务时代。1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。IBM所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出驱使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。

在服务转型的历程中，IBM开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至互联网数据中心的设计，甚至包括互联网数据中心的机房建设、运营维护系统、安全系统等。

到2000年，IBM公司40%的利润已来自服务业务，软件利润占比达到25%，硬件业务利润下降至24%，全球融资业务占比11%。到2001年，IBM已成功转型为一家完全与众不同的IT解决方案提供商。

彭明盛时代的战略转型

2002年彭明盛接替郭士纳担任IBM的CEO，适时提出了“随需应变”的战略。IBM从收购普华永道的咨询业务、剥离PC业务到同时收购多家软件公司，IBM全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。彭明盛将IBM的全球工作体系进行了进一步的整合。在全球范围内重新设计和分配自己的资源和运营体系，使得IBM运营成本极大地降低，资源的分配尽可能得到了优化。到2009年，IBM公司42%的利润来自于软件，另外42%的利润来自于服务业务（包括全球业务咨询、全球技术咨询）；硬件的利润进一步降至7%；融资租赁利润占比9%。

罗睿兰时代开启的战略转型

2012年，罗睿兰接替彭明盛担任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，将基于云计算的智能化综合管理服务作为IBM公司战略转型的重中之重。这次转型被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。彭明盛2008年提出“智慧地球”的概念和战略，将新一代IT技术充分运用到各行各业之中，即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成所谓的“物联网”。通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合。在此基础上，人类可以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。

IBM的文化变革

传统价值观及其蜕变

IBM传统的企业文化包括三条准则：

第一条准则：必须尊重个人。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。自从IBM公司创立以来，公司就有一套完备的人事运用传统。老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位，促使员工充分发挥自己的专长；企业碰到了困难，环境发生了变化，对每一个员工也都尽量继续留用；员工工作中发生了差错，公司也尽量不开除，而是创造机会使其得到改正，以将功补过。在日常管理中IBM公司注意尊重员工人格，启发员工自己尊重自己。正是这些政策，使大多数员工都有一种忠于企业、献身企业的精神。

第二条准则：为顾客服务。为顾客服务是IBM文化的精髓。IBM的成功也归功于它是一个“顾客至上”的公司，公司的行为都以顾客需要为前提，公司鼓励员工竭尽所能地提供给顾客最佳的服务。老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。为了提高服务的品质，IBM投入了大量的资金，用于员工的训练和教育，对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。

第三条准则：必须追求优异的工作表现。“任何事情都能办到，都可以成功”——这就是IBM的“追求卓越”原则，凡是进入IBM的员工，都会被这种“精益求精”追求卓越的气氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出现，因此，每位员工都被要求以最优的方式达成目标。优异不仅指突出的工作成绩，更是最大限度地培养杰出工作的信念和理想，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。IBM公司对任何事物都以追求最理想的观念去对待，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。沃森父子坚信，任何事情都有最佳的操作方法。产品和服务“无差错，无次品”是公司永恒的目标。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。

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IBM传统价值观的蜕变。因为长期的成功，IBM逐渐形成了一种固步自封的市场态度，开始忽视客户的需要和市场的变化，眼光只是看着自己的内部，从而一度使公司强大并且获得普遍尊重的IBM文化在那个时候也开始发生了蜕变：“必须尊重个人”开始演变为封闭与保守，“为顾客服务”开始演变为对现实利益的满足，“必须追求优异的工作表现”开始演变为以自我为中心；进而形成一种衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的风格。（2）客户是次要的。（3）有害的官僚机构。（4）“不”文化。在IBM文化中，公司中任何人、任何团队及任何事业单位都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的制度性支持。在这样一种文化中，IBM的各个部门之间充满了各种各样的矛盾，互相倾轧、互相隐瞒及互相争夺地盘等，他们不是去帮助各个部门实现协调，而是操纵着各个部门的纷争和保护各自的势力范围。公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。

郭士纳领导的文化变革

IBM成功转型的真正核心是文化的转型。郭士纳通过一系列措施改变了公司内部那种保守、封闭、呆板的文化传统。

1993年9月，郭士纳起草了八项原则，作为IBM新文化的核心支柱，并将这八个原则以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。这八个原则是：（1）市场是我们一切行为的原动力。（2）从本质上说，我们是一家追求高品质的科技公司。（3）我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。（4）我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。（5）绝不要忽视我们的战略性远景规划。（6）我们的思想和行动要有一种紧迫感。（7）杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们的业务得以开拓时更是如此。（8）我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。

随后，郭士纳意识到以上内容太多，不适合迅速推广，就立即提出了更加简洁的、适应转型时期特点的核心价值观：赢（win）、团队（team）、执行（execute）。这三个关键词就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司，唤醒了IBM员工对成功的渴望，并明确强调了成功执行的方向。（1）赢。郭士纳要求IBM员工重新焕发出赢的渴望，就是眼光朝外，在市场上获取成功的那种激情，并为此建立起相应的评价体系。（2）团队。那时的IBM因为以自身产品为导向，条块分割，彼此之间无法协同，在郭士纳手里他将IBM重新整合为以客户为导向，从而组织内部资源，并将各种产品整合成客户需要的解决方案，带向市场的模式。在这个模式下最为迫切的就是团队合作。（3）执行。有了赢的目标，赢的渴望和团队的支撑后，剩下的便是不折不扣的执行，把事情做成功。

IBM大力倡导高绩效文化，即在组织里面建立一种氛围和共同认知，组织里面的人员要对赢得成功有发自内心的渴望，对赢得成功的行为和事件给予赞扬和正面的鼓励，而对相反的行为不予接受和认同。在公司的薪酬制度、职业发展、职位升迁上也要为能够创造佳绩的人开辟更广阔的通道。

在领导IBM战略转型的过程中，郭士纳推动了以下重要方面的变革：

拥抱客户：以客户为导向。在上任的第一个月，郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司5个最大客户中的一个。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份1～2页纸的报告给郭士纳，郭士纳与高管们一同感受客户的温度，让客户也感受到IBM的温暖。最终的目的自然是将IBM的“硬件+软件+服务”的盈利模式复制到尽量多的客户。

变革终身雇佣制度。郭士纳通过打破终身雇佣制度，使IBM的企业用人制度发生了重大变化，人才流动有了正常的、规范的渠道，同时也能留住和吸纳不断创新进取的优秀人才，从而使企业具备了一定的灵活性和不断发展的能力。

废除固定着装制度。废除固定着装制度是变革保守企业文化、营造一种创新导向的企业文化的象征性行为，能够帮助IBM的员工深入了解公司将要塑造的精神文化，即不拘一格、灵活适应、不断创新。

改变传统习惯，实行有秩序授权与分权。IBM根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理。

改善支持系统，提高领导体制的适应性。IBM健全了咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子；严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统，一切职员必须向直属上司报告工作。上级和下级要通过定期检查和总结评价方法改进工作；实行门户开放政策，建立直言制度。

经过上述一系列的变革措施，IBM公司最终成功地实现了从保守僵化的官僚文化到一种创新导向的、灵活适应的新的企业文化的转变。新型的IBM公司文化在企业价值观念上表现为：十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素，重视对企业发展有益的改革人才和改革过程；公司员工普遍密切关注公司构成要素的变化，特别是顾客要素的变化。

彭明盛接力领导的文化创新

2002年，彭明盛接替郭士纳执掌IBM。当时正处在整个产业变革的时期，IBM的传统强项业务已经逐渐失去增长的潜力。彭明盛在继承中创新，IBM形成了“随需应变”的战略。

战略的转型促使IBM确立新的价值观。在新的转型道路上，传统的IBM价值观中，哪些还适用于未来的转型战略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通过互联网，在全球员工中发起了一次关于企业价值观的大讨论，被称为ValueJam。它使得IBM全球30多万员工，通过全程的参与和互动，来重新思考、重新提出这家公司新的价值观。经过72小时的激烈辩论、热烈讨论，最终IBM新的价值观被确立了，即“成就客户、创新为要、诚信负责”。

成就客户。IBM认为仅仅达到客户满意只能在市场上生存，不能在市场上领先。成就客户就是不仅让他们满意，而且要帮他们成功。IBM应当变成客户的委托人。

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创新为要。当IBM的大部分利润都是靠软件和服务得来时，创新已不只是研发人员的责任，而是公司每一个人的责任。研发固然很重要，但更重要的是与客户接触的人是否有创新能力，有没有新的方法帮助客户。

诚信负责。客户把很重要的事情委托给IBM来做，IBM的员工就一定要用诚信负责的精神让客户信任。另一方面在IBM这样庞大的公司，随需应变战略所需要的部门之间的协同也需要员工之间互相信任。

经过彭明盛一系列大刀阔斧的改革，2006年公司盈利高达95亿美元，股价上涨了18%。随后，从重新设计IBM产品和服务组合，到全球业务整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”计划，彭明盛一系列清晰的战略为IBM注入了蓬勃的生机。

IBM战略转型与文化变革的若干方法

IBM人的“童子功”

IBM公司在企业转型的阶段能够走得如此成功，员工的表现能够如此卓越，管理层的领导力能够如此出色，与所有员工入职时接受的“魔鬼训练”是有密切关系的。IBM入职培训的课程设计服务于公司战略转型的战略目标。以20世纪90年代的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的最佳销售流程和模式等融入其中。经过三个阶段四个月的集中体验式的培训，使得受训人员建立起了一套终生难忘的思考和行为模式。在IBM内部有一句话叫作“不管你进来之前是什么颜色，经过这个培训都会变成蓝色”。

个人业绩承诺PBC与评价

在郭士纳时代，“赢、团队、执行”最终演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC（personalbusinesscommitment），并列举出在来年为了完成这3个方面的任务所需要采取的行动。为配合每年个人业绩承诺PBC的设定，IBM公司还设计了一个相应的员工技能发展体系，称为IDP（individualdevelopmentplan），即个人成长计划。PBC和IDP是在年初同时做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到经理的认可，员工就等于拿到了企业的支持承诺，可以获得时间的保障以及培训预算的支持。

领导力模型

在IBM，领导力可以宽泛地称为影响力，就是带领团队影响他人，一起向一个新的转型目标前进的综合能力。

1996年，IBM公司发布了第一套领导力模型，包括11项领导素质和62个具体的领导特质，希望能够用这套明确的领导力模型和指标描述，来衡量IBM高层管理者的领导能力，指导他们的领导力开发，从而使企业的变革得到强有力的转型人才支撑。IBM总结的这11项优秀素质包括以下四个方面：第一方面是必胜的决心，最重要的一点就是行业的洞察力，要了解客户，而且要使客户取得成功。第二方面强调应有团队和协作的精神，以便更好地执行公司的策略，确保整个公司在IT行业保持领导者的地位。第三方面强调个人的责任和传帮带的责任，如果只在乎今天领导者的培养，不在乎未来的领导者，公司很难生存下去。第四方面非常重要。作为IBM员工，必须热爱自己的事业，要感觉事业和个人是密不可分的，即要有“蓝色的血管”。1999年，IBM高层管理者希望这套模型能够用到更多的管理人员身上，于是将62个领导特质发展为72个。2004年，为了配合新的转型步伐，IBM将11项领导素质调整为10项。

IBM领导力模型的建立和运用，造就了一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使员工发挥想象力与创造力，并能够共同营造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。

IBM战略转型与文化变革的重要启示

构建学习型组织推进企业战略转型

当前，我国经济发展也已步入新常态，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，必然会对各企业的战略和文化传统提出变革的要求。

IBM公司在企业战略转型的阶段能够取得成功，与公司注重构建学习型组织密不可分。以所有员工入职时接受的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的战略转型所需的知识和方法等融入课程。这种集中体验式的培训，使得受训人员在四个月内建立起了一套终生难忘的思考和行为模式，从而能够顺利地投身于公司战略转型的实践之中。

IBM通过构建学习型组织，运用体验式的入职培训和针对性的在职培训等方式，较为迅速地在公司员工中建立起一种基于新商业模式的新文化，从而有效支撑着公司的战略转型。

运用绩效评价实现价值观管理

企业价值观从确立到转化为企业成员的普遍信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉遵循价值观的过程。在郭士纳时代，为促进IBM的战略转型，郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观——“赢、团队、执行”，并将其演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC，并列举出在来年中所需要采取的行动。彭明盛担任CEO后，一方面通过集思广益确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”的新核心价值观；另一方面同样沿袭运用个人业绩承诺PBC将其纳入公司的绩效管理系统。可见，基于价值观的绩效评价和绩效奖励是价值观管理的重要且富有成效的途径。

通过文化变革驱动企业重返盛年期

企业就像生物体，其发展也有生命周期性。

当企业处于老化阶段时，企业会过度关注内部的控制。此时企业有大量的制度和程序，管理机构庞大，他们不愿承担风险，以企业安全为导向，讲究形式，如衣着、称呼等。公司内部变得依赖于传统的能力，而无法做出适应性的调整。企业的灵活性和创新性丧失，内部弥漫着官僚式的组织文化。因此，处于老化阶段的企业要继续发展，进行文化的变革是当务之急。

企业进入盛年期以后，具有完善的企业制度和组织结构，并能充分发挥作用，企业的灵活性和控制性达到了平衡。企业既关注内部员工的需要，又关注外部顾客的需要和市场变化，盛年期是所有企业追求的理想状态。

如前所述，1993年郭士纳接手IBM时，当时的IBM已步入企业生命周期的老化期，已经逐渐失去了它的战略重点和驱动力。为此郭士纳和彭明盛接力重新定义了IBM的业务，通过分析判断哪一块业务是合理的，并撤出不适当的业务。他们关注企业资源的配置，不断提升组织的灵活性。

IBM文化变革的实践表明，当企业处于生命周期的老化阶段时，主导文化往往会表现为强层级文化，企业此时应该朝着关注外部、提高企业灵活性和创新性的方向进行文化变革，从而驱动企业重返盛年期。

（责任编辑：罗志荣）

IBM公司 第6篇

现在，全球网络中可供软件开发人员使用的IT资源非常多，他们需要花费大量时间才能找到正确的网站，在诸多资源中查找所需的技术信息。大多数软件开发人员都在想方设法提高自身的工作效率。但是，一直以来软件开发人员都没有任何捷径能够迅速获得和集成所需信息，快速掌握迎合主要IT和行业趋势所需要的技能，高效地和同行进行交流与协作。

为了响应软件开发人员的上述需求，IBM推出了My de veloperWorks。该平台不但提供有强大的技术资源，还开通了一个全球IT专业人员社交网络社区。现在，软件开发人员能够轻松地实时访问主要技术更新，与全球的其他专家连线，迅速掌握关键技能，进而加快软件开发速度，将创新解决方案尽快推入市场，包括部署复杂的云计算应用，构建更加智能的能源网络，以及开发Java应用。

My developerWorks将所有这些社交网络属性集成在一个视图中，让用户能够充分利用他们当前在网络上建立的关系，创建新的群组，评论并共享相关内容，获得所需技能，以及与世界各地的更多同行合作，推动创新的发展。用户可以随意设定自己的个人资料，在其中列出联系方式、喜欢的内容、来自论坛、博客和wiki的实时feed，以及IBM的developerWorks站点。在接下来的几个月中，My developerWorks用户将能够在Twitter、LinkedIn和Facebook等网站上公布社交网络资料，借以扩展自己的专业网络，与其他专业人员共同协作开发新技术。

借助IBM的企业网络和协作技术Lotus Connections, developerWorks社区成员现在能够在一个垂直网络上与具有相同任务或目标的同行展开协作。例如，随着经济激励计划不断推动电子病历计划在整个医疗卫生行业内的迅速实施，软件开发人员希望能够更快地掌握有关XML和开放标准的关键技能，为实现更出色的数据管理和集成贡献一份力量。使用My developerWorks，软件开发人员能够自行设置他们的个性化主页，接收有关XML医疗卫生标准的内容，加入专业群组，及时获得最新的技术资源。

IBM的员工管理秘籍 第7篇

让员工与企业一起成长

IBM视员工为企业最重要的资产, 以“尊重员工, 协助自重;适才适职, 发挥潜能;人才培养, 技能提升”为原则。IBM公司的第一项主张是尊重个人, 这成为该公司的最高原则。IBM非常强调机会均等, 而且公司还给每个员工提供尝试的机会。这对进行商业运作的公司来说, 是极其难能可贵的。在其管理的信条中, 注重向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会, 强调员工工作中的价值与满足感, 使其与公司一起成长。

IBM的“人才培养, 技能提升”, 为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道, 使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层, 在管理的道路方向发展, 公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力, 就把该员工存入管理人才库, 列入经理培训计划中去, 安排三个月时间的经理培训。在培训过程中, 还会给其一个具体的项目做, 体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者, 在公司有经理职位空缺时, 即可以安排上岗。

如果一个员工愿意并适合当技术专家, IBM也为其提供发展空间, 以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时, 就可以去参加公司组织的考试, 并进行答辩。答辩合格者, 获得高级技术专家的职级。

尊重每一名员工

现代企业讲究人性化管理, 员工的情绪与企业的效率息息相关, 对员工的关心仅仅是金钱是不够的, 必须了解员工的真实想法, 才能管理好员工, 激发员工的工作热情。所以, 无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道。与员工沟通的有效通道将企业制度界面人性化, 给员工一种心理上的安全感和随和感, 人在放松的情况下才有活跃的思维, 特别通道从形式上消解了企业无法避免的层级关系和信息不对称的弊端, 让信息除了由高层往低层流动, 还可以从底层向高层流动。对员工的尊重体现在IBM人力资源管理的各个环节, 其中最重要的是管理人员与员工之间的双向沟通。比如, 如果员工自我感觉非常良好, 但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励, 会有不止一条途径给你提出个人看法, 包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调双向沟通, 不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。

第一条通道是与高层管理人员面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度, 与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高, 也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的, 由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见, 自己所关心的问题, 所面谈的问题将会分类集中处理, 并且不暴露面谈者身份。而所反映的情况公司将会交直接有关的部门处理。

第二条通道是员工意见调查。这条路径不是直接面对你的收入问题, 而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询, 可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见, 使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况, 恐怕跟这条通道关系密切。

第三条通道是直言不讳。在IBM, 一个普通员工的意见完全有可能送到总裁郭士纳的信箱里。“直言不讳”就是一条直通通道, 可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意, “直言不讳”的员工的身份只有一个人知道, 那就是负责整个工作的协调员知道, 所以你不必担心畅所欲言过后会带来风险。

第四条通道是申诉, IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度, IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM的作风, 他经常反向执行这一申诉政策, 直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用申诉来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见, 应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径, 如果有解决不了的问题, 或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论, 你可以通过申诉向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述, 你的申述会得到上级的调查和重视。

绩效考评公平公开

IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则:干得好加薪是必然的。IBM的薪金管理非常独特和有效, 能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的。

IBM的薪金构成很复杂, 但里面不会有学历工资和工龄工资, IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系, 工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM, 你的学历是一块很好的敲门砖, 但决不会是你获得更好待遇的凭证。

职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定, 上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较, 根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行, 这些项目从客观上都是可以取得一致的。在IBM, 每一个员工工资的涨幅会有一个关键的参考指标, 这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的员工, 就会有个人业务承诺计划, 制定承诺计划是一个互动的过程, 你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际, 几经修改, 你其实和老板立下了一个一年期的军令状, 老板非常清楚你一年的工作及重点, 你自己对一年的工作也非常明白, 剩下的就是执行。到了年终, 直属经理会在你的军令状上打分, 直属经理当然也有个人业务承诺计划, 上头的经理会给他打分, 大家谁也不特殊, 都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力, 他可以分配所领导的那个团队的工资增长额度, 有权力将额度分给这些人, 具体到每一个人给多少。

IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是致胜, 胜利是第一位的, 首先你必须完成你在PBC里面制定的计划, 无论过程多艰辛, 到达目的地最重要。第二是执行。执行是一个过程量, 它反映了员工的素质, 执行是非常重要的一个过程监控量。最后是团队精神。在IBM埋头做事不行, 必须合作。在IBM有一个强烈的感觉:IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式, 一件事会牵涉到很多部门, 有时候会从全球的同事那里获得帮助, 所以团队意识应该成为第一意识, 工作中随时准备与人合作一把。

员工培训多层次

IBM的培训为员工发展提供了持久的动力。为了给不同的员工提供不同的培训内容, IBM的员工培训颇具特色。一是多层次, 包括: (1) 全面塑造新员工的培训。新员工进入IBM以后, 首先要进行4个月的集中培训, 培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核, 合格者获得结业证明, 不合格者则被淘汰。但是, 要成为IBM的正式员工, 还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”, 一对一地进行教学。实习期间, 要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划, 提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。 (2) 老员工培训。IBM注重在职员工的培训, 公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外, 广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学, 员工可以根据自己的时间情况随时安排学习, 这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习, 也有真实或虚拟项目的训练, 均有较强的实用性。IBM提倡员工边工作边学习, 或者在业余时间参加各类课程学习, 以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训, 只要与工作有关、合理, 公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。 (3) 选拔和培养管理层的培训。IBM公司非常重视“接班人”的培养, 通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后, IBM公司会加以任命, 使其有机会在管理工作实践中得到锻炼, 上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估, 优胜劣汰, 整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。

二是培训方式的生动化。比如, IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中, 没有一天不涉及这个问题, 并始终强调要保证学习或介绍的客观性, 包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。同时, 对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧, 以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用户认为产品的价格太高, 就必须先看看是否是一个有意义的项目, 如果其他因素并不适合这个项目, 单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。

IBM:大象仍在跳舞 第8篇

“如果大象能够跳舞, 那么蚂蚁就必须离开舞台。”这句话出自IBM前CEO郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》。

前段日子, 汽车圈最热闹的一件事, 就是宝马过了百岁生日, 然后奔驰和标致等一众车企在一边凑份子, 表示百年车企也没啥, 生日早就过了云云。国人在一边看热闹送祝福的同时, 多少也会有些失落吧, 什么时候, 我们能有那么一家百年车企呢?

俗话说, 他山之石, 可以攻玉。世上的百年老字号也绝不仅是这几家汽车企业。早在2011年, IBM就迎来了它的100岁生日。“深蓝”之后, 更强大的“蓝色基因”还在不断壮大。IBM公司Almaden研究中心高级工程师凌棕博士日前在接受媒体采访时, 分享了IBM百年发展历程中的生存之道。

战略转型中的变与不变

IBM公司可能是世界上为数不多的成功逃过历次经济危机, 并且在历次技术革命中成功转型的公司之一。在很多人的印象中, IBM仅仅是一个大型计算机制造商, 它创立了个人计算机 (PC) 标准, 开创了PC革命的新纪元。随着微软的崛起, IBM的PC业务日渐式微。2005年, IBM打包出售了旗下PC部门。在互联网时代, IBM显得有些过气。

其实, IBM并没有那么简单。IBM拥有当今工业界最大的实验室IBM Research, 它还是世界第一的专利申请大户, 是世界上最大的开源Linux服务器生产商, 是全球最大的业务与技术服务供应商。

凌棕说:“很多人说IBM很会提营销口号, 当有些口号成了流行时, 却忘了它的源头其实是IBM, 比如说‘电子商务’。”在20世纪90年代初, IBM喊出“电子商务”的口号时, 也许除了IBM自己, 没人相信这个概念在其后会带动整个IT业乃至整个社会的发展。再说说前几年, IBM提出的“智慧地球”、“智慧城市”等概念, 智慧原是对人类思维的衡量条件, 现在把它用作对计算机设备使用能力和效率的评估, 赋予了“智慧”新的含义。

这些口号都是IBM在提高办公自动化的理念基础上逐渐地将口号细化。凌棕指出, 不管口号如何, IBM的使命是不变的。其一是致力于创新、研发、制造最先进的信息技术产品。“研发出的产品效率要高、体积要小、用起来要方便, 这跟大多数技术公司的使命是没有区别的。重要的是, 客户无论使用IBM的产品在干什么, 我们都在做二进制计算, IBM是引领计算模型向服务模型变化的社会模块。”IBM要通过专业的技术服务, 将先进技术产品转化为客户的商务价值。IBM每年通过技术服务带来的产值连续十几年超过公司总收入的50%。

最大的创新是IBMer

IBMer, 顾名思义就是IBM的员工体系。IBM的全球雇员超过43万人, 涉及170个国家和地区。IBM连续23年位居全球IT公司专利申请数量首位。2015年, IBM获批专利数达到7534个, 平均每天获得超过20项专利, 使IBM成为全球首家年专利量超过7000个的公司。

IBM对员工队伍的管理也有一套自己的“哲学”。凌棕认为, IBM确信“团队的力量胜过个人的力量”。“这可能是IBM作为大型跨国企业的沉淀, 中小型公司, 特别是创业公司会将创办人看作是企业的灵魂, IBM则强调每个人的工作都是团队工作的结晶, 谁都不可能单打独斗。”

在IBM, 如果你遇到两种不同特质的员工, 你要求他们互相学习他们不同的特质是很忌讳的。IBM鼓励每个员工依靠自己的特质完成自己的工作任务, 能说会道的员工可以去从事客户服务工作, “闷葫芦”的员工就可以钻研技术问题。IBM的口号是“让每一位IBM的员工成为自己所在专业的专家”, 这也促使IBM成为技术公司中跳槽率最低的公司。

成就客户、创新为要、诚信负责是IBM的员工价值观, 这类看似教条式的口号, 在IBM内部处理具体事务的时候还真成了判定准则。凌棕回忆起某一次他参与处理员工间矛盾的调解, 一位IBM的资深员工因年度效率分数过低而与自己的经理发生矛盾, 双方各执一词。经理表示对这位员工的一些行为不能容忍。比如, 有一次这位员工因为飞机延误而未能与约定的客户见面, 客户很着急, 虽然事后进行了解释, 也未对公司造成损失, 但经理却不接受这样的解释。他认为, 飞机晚点是工作中的风险, 你要把风险留给自己, 做好预判和准备工作, 不让客户着急, 这位员工是可以做到的。

IBM提倡营造志愿者团队的工作氛围, 志愿者团队更强调把一件事做好。新手上路, 如何选择进入IBM的人就有门道。在面对多位简历情况差不多的面试者时, 人事部门就会从面试者的成长经历、家庭环境、宗教信仰、对工作的热情度、进入IBM的动机等多个方面分析, 看他是否会成为志愿者员工。

快乐的人容易成功

是快乐的员工容易成功, 还是成功的员工容易快乐?在IBM经常会被问到这个问题。乍听是个“鸡”与“蛋”的问题, 细想之下, 也有深意。如果一位经理认为成功的员工容易快乐, 那么, 他的工作重点就会放在如何帮助他的员工取得成功上, 多为员工创造成长的机会。在IBM, 高层认同的企业文化理念是营造一个人人心情舒畅的工作环境, 快乐的人容易成功。

围绕这一理念, IBM制订了员工守则, 包含杜绝各类骚扰、财务数据准确、远离腐败现象、尊重客户隐私、保护知识产权等五项内容。此外, IBM建立全球员工价值体系, 注重以人为本, 保证多元化的氛围, 甚至要去预估一些可能发生的跨文化问题。凌棕说:“在IBM保证多元化氛围的措施中有一条是‘积极区别对待’, 听上去比较抽象。一次我去罗马做培训, 我的任务是讲两节课, 我规划了自己的行程, 但是被组织培训的同事否定了, 一定要让我把同样的培训内容讲两次。原因是培训的听众不能坐在一个教室里, 一部分是IBM阿拉伯的员工, 一部分是IBM以色列的员工, 他们在小组讨论的时候可能会有冲突。分开培训这件事本身是动用了公司的资源, 一旦预估到会有矛盾, 就要积极区别对待, 这就是IBM的文化。”

谈及50%的IBM员工不在传统办公室工作时, 凌棕解释说, 不是每位员工都能灵活机动地调配工作时间。从事技术研发和软件开发的员工可以实现远程工作, 不一定需要每天到办公室;而开发硬件需要使用实验室的员工就没法弹性工作。“当然, 这都是根据个人意愿来安排, 不是公司的硬性规定, 也有员工特别享受每天去办公室上班的氛围。”IBM的企业文化还包括培训员工如何与管理层打交道;鼓励发表意见并建立解决矛盾机制;嘉奖杰出贡献者并鼓励员工相互表达谢意;鼓励积极参与社区志愿者活动, 优秀志愿者会被授予美国总统签署的嘉奖函与奖章。

IBM拟研发智能停车系统 第9篇

IBM表示，这套智能停车系统结合了IBM的数据分析能力和Streetline公司在停车传感器和软件方面的创新技术，有望减少驾驶问题，优化城市的停车系统。

整套系统中，能耗极低的Streetline传感器放在停车位内，探测是否有车，并将信息实时发送给城市网络以及安卓（Android）和苹果智能手机。城市交通的管理者可以使用这些数据追踪市内停车情况，引导司机停车，司机也可以利用这些信息前往可用的停车位内停车。

“停车是大部分生活在城市中的人每天都要遇到的问题。我们的智能停车系统有望让城市的停车面貌大为改观，让人们生活得更加舒心。”Streetline公司的首席执行官齐亚·尤素福表示。

IBM公司对包括北京、巴黎、洛杉矶等在内的20个城市的通勤情况进行的调查发现，很多司机认为停车是一件相当痛苦的事情。参与调查的司机中，有6成司机称，在过去十年中，停车越来越令人觉得焦虑和痛苦。其中有四分之一以上的司机表示，他们会与其他司机争夺停车位。IBM公司的调查也显示，30%的城市拥堵由司机四处寻找停车位而造成。

只有IBM…… 第10篇

10年来，中国企业都在争论是“先做大”，还是“先做强”。

但对有一家企业来说，这些问题压根儿就不是问题，或说这些抉择根本就是一回事！这就是“蓝色巨人”IBM。因为，现在的IBM，既大，又快，更强。

上世纪90年代的“大象起舞”，使得IBM迅速成为了企业管理学界的热点话题。然而不为IT界外人士所熟知的，是IBM不仅大，不仅会跳舞，而且在过去几十年里，一直在引领着全球的IT产业。10年里，能够迅速引起大家共鸣的主流经营理念：IT服务、电子商务、管理外包，以及现在的“随需应变”，均出自IBM。

于是，也就不难理解如下事实：2004年8月11日，在赛迪集团举办的中国IT服务年会的颁奖仪式上，IBM共夺得7个服务奖项；8月26日，计世资讯举办的中国IT用户满意度年会上，IBM勇夺11个大奖……这家世界最大的IT公司和咨询公司，正在中国续写着它的辉煌。

白手起家并不难，古今中外很多人都做到了。但做一个能够跨越不同时期、历久弥新的大企业，而且在这样长的时间内始终保持行业领袖的地位，则殊为不易，更何况是在一个技术发展日新月异的高科技行业。

IBM，无疑是最具典型性的领袖型企业。

浅析IBM服务学学科体系 第11篇

学者或机构对服务学学科分类体系的研究在不断深入。IBMAlmadem服务研究组的头Spohrer (2004) 在“21世纪服务创新研讨会”报告的演示文稿中列举了新兴的服务课程体系[8], 这是服务学学科体系最初的雏形;我国研究者梁战平于2005在文献[9]中介绍了该体系。Spohrer (2007年7月7日) 在其博客详细地列出了IBM研究人员Claudio Pinhanez等提出的“服务学学科分类体系草案0.2版”[10];并于2007年10月30日在其报告的演示文稿中详细地介绍了“服务学学科分类体系草案0.3版”[11]。Claudio Pinhanez等 (2008) 在演示文稿中详细地讲解了“服务学学科分类体系建议版”, 并在“2008 Frontiers in Service Conference”会议期间向与会者对该体系做了调查和验证[7]。“建议版”比“草案版”更为完善和成熟, 本文探讨的IBM SS-DCS就是该“建议版”。Service Science期刊网从学科范围视角列出了重要的“服务学主题”[12], 这些主题基本上形成了服务学研究的内容体系。服务学国际会议主办方对服务研究领域和接收论文的分类体现了他们对服务研究内容分类的观点。国内除梁战平 (2005) 外, 吴建祖等 (2009) 尝试构建了服务学学科体系[13], 可惜对归类依据的分析和讲解不够详细。“教育部-IBM服务学专家协作组”及其成员较早地就关注服务学内容, 并在此基础上帮助形成了“服务学知识体系 (草案) ”, 但尚未公开出版。该知识体系的首要任务是帮助建立服务学学科人才培养的课程体系, 并不专门讨论整个服务学学科分类体系。鉴于国内外的SS-DCS正处于构建初期, 国内尚无文献对IBMSS-DCS详细而深入地探讨的现状, 笔者撰文引入和探析该学科体系具有较为重要的意义、学术及实用价值。

一、研究服务学体系的意义

研究学科体系要顺应服务学研究的客观进展, 通过把服务学知识系统地分类组织来促进它们的研究以期获得更多更深层次的成果。另一方面, 服务学体系的研究也有其理论及现实的意义。当前, 服务学刚兴起不久, 正处于幼儿期, 若想对服务学的研究内容 (问题或领域) 全面准确地作出合乎学科规律的划分是一个巨大的挑战, 但又势在必行。在一个学科的幼儿期对它作出精准的定义是困难的, 对绝大部分人来讲, 想通过对它描述的定义深入地、准确地理解和掌握它的内涵和外延更是困难无比, 服务学也面临同样的困境, 而服务学学科体系可以帮助应对这样的难题。通过用枚举的办法把现已理解和掌握的服务学研究内容按树状结构归类列举, 形成一个初步的学科内容体系框架, 这样的框架不但有助于理解“服务学”的内涵、掌握服务学研究范围, 而且可以作为持不同观点者开始讨论的基础, 并在同一学科框架下探讨学科分类体系的不同解决方案, 完善服务学学科体系。如果大部分服务学研究者就该学科分类体系达成一致的共识, 那么就能较容易地给“服务学”这个术语一个好的定义。当然, 这样的学科体系不期望所有的人都全盘赞同采用。服务学体系的另一个重要意义在于帮助组织和管理学科活动, 如:培养何种学科专业人才、建立何种学科专业院系、设置何种专业方向、开设何种专业课程、如何分配科研基金、组织何种学术会议、如何分类会议论文, 等等。对任何一个学科来讲, 成熟的学科体系是该学科成熟的重要标志, 缺乏学科体系的学科难以在学科之林立足, 通常只能附属于某个学科。任一成熟学科都会借助学科体系为与其相关的学科提供理论框架和促进其自身的普及。简单而言, 服务学体系具有以下五方面意义: (1) 帮助理解、掌握服务学内涵和范围; (2) 为持不同观点者开始讨论和完善服务学提供一个框架和基础; (3) 为组织、管理服务学学科活动提供规范的指南; (4) 作为服务学学科成熟的重要标志; (5) 为其自身的普及和其他相关学科提供理论框架。

IBM作为服务学的始创人和倡导者, 其研究人员利用IBM在世界各国设置的研究机构以及与各个国家顶级大学的合作关系对服务学进行联合研究, 并设专门部门与一些重要国家的顶尖高校共同推进服务学学科建设与人才培养。在如此广泛的支持和厚实的基础上, IBM SS-DCS不但吸收了IBM内部众多服务研究与从业者的实践与思想的精华, 而且得到世界各国领先学者们的建议与反馈, 体现了广泛的基础和意见, 其指导性和权威性不言而喻, 引入和探析该体系能够有效地达成上述五方面意义。

二、IBM服务学内容分类的指导原则和准则[7]

简单而言, 服务学是一门研究服务系统及其服务现象的、新兴的多学科复合交叉型学科。创建这门学科的初衷就是想利用多学科交叉融合的工作来获得创新的思想和成果, 而不是通过许多学科的简单交集来定义服务学。要实现这样的理念, 必须在继承传统学科基础上创新, 这要求把传统的、与服务相关的知识、技能、技术、学科、经验和实践综合在一起。基于这样的前提, 可按照“科学 (science) 、工程 (engineering) 、商务 (business) 、社会科学 (social sciences) 、设计 (design) 、艺术 (arts) 、应用 (applications) ”7个传统学科和1个“学科通论”建立服务学学科体系的第一级分类, 把服务学细分成8个基本子学科: (1) 服务学通论 (General) ; (2) 服务基础理论 (Service Foundations) ; (3) 服务工程 (Service Engineering) ; (4) 服务管理 (Service Management) ; (5) 服务的人文方面 (Human Aspects of Services) ; (6) 服务设计 (Service Design) ; (7) 服务艺术 (Service Arts) ; (8) 服务产业 (Service Industries) 。这样的分类把服务学内容分成两级树状结构。第一级以上面8个基本子学科名称作为归类的标题, 第二级依据一级基本子学科所特有的属性进行归类。不管如何归类, 服务学内容分类体系必须有助于指导和规范服务学学科活动的组织和管理工作。

下面介绍IBM服务学体系第一级基本子学科的内容分类准则: (1) 服务学通论:这一类包括不适合分散归入传统基本子学科的那些内容, 这些内容涉及一般的服务和服务学有关的工作和活动; (2) 服务基础理论:该类涉及从理论的角度讨论服务, 尝试建立一般的服务模型和理论的工作及活动; (3) 服务工程:把服务的科学知识运用到服务系统的分析、设计、构造和运营的学科; (4) 服务管理:该学科包含研究有关服务管理、组织和商务方面的学科, 这些学科主要涉及改进创造和获得价值的过程; (5) 服务的人文方面:这类反映了源自于社会科学、认知科学、心理学等人文学科所特有的服务的工作和活动; (6) 服务设计:该学科从传统设计视角来观察服务和服务系统, 并用历史的观点来思考人类用户、社会环境、审美、有关愉悦的问题等; (7) 服务艺术:这一学科包含类似于服务的相关工作和活动, 表演艺术是一个典型的服务艺术, 艺术演员在现场观众前作表演, 如音乐会、舞蹈和戏剧表演等, 而传统的艺术 (绘画、雕塑等) 能为服务艺术提供美好的理想和模型; (8) 服务产业:这一分类标题用来归类每一个特定的服务行业, 每一个子类都与北美产业分类体系07 (NAICS07) 所建议的结构对应。以上8个一级基本子学科的分类准则为每个子学科提供了进一步细分的指导原则。

三、IBM服务学内容体系

根据上述分类的指导原则和准则, IBM服务学内容体系如表1所示。表1中的SE、SD分别是Service Engineering、Service Design的缩写。整个“IBM服务学体系”的树状结构用表1来展示, 共分三级。最顶一级是“服务学”;在“服务学”之下, 由8个基本子学科组成的一级类;每个一级类又按照分类准则细分得到二级类。

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四、服务学研究展望

从“服务研究的历史”[14]和“服务学诞生过程”[1]来考虑, 服务管理和服务工程这两个领域的研究起步较早, 研究人员最多, 活跃度大, 有大量的参考文献, 形成了比较扎实的研究基础, 也取得了一定系统性成果, 影响力正日益扩大。而服务理论基础、服务系统、服务设计、服务的人文方面、服务艺术等系统性研究才刚刚起步, 缺乏成熟的基础理论, 是未来必须大力攻关的领域, 这些领域取得的理论成果将对整个服务学的发展和成熟起着关键作用。服务学的研究内容并不受限于IBM服务学体系现有的领域, 随着服务经济和服务学的发展, 随着服务学研究与实践的不断深入, 在不断地丰富和完善。例如, 学科服务、学科服务化、人的服务化等随着经济、社会服务化的深入而逐步浮现的议题对IBM服务学体系将是一种有价值的补充[15]。服务学自它诞生那一刻起就把自身的创新提上了日程, 围绕着服务学的创新自此开始[1]。例如, 北京大学信息科学技术学院软件研究所和IBM中国研究院共同合作开发的“教育部-IBM精品课程建设项目方案工程 (Solutions Engineering) 课程”, 即是传统工程学科与服务学交叉融合的结晶, 是全球首次将方案工程正式列入高校教学课程[16]。随着服务学成长, 与其交叉融合而产生的新兴学科将会越来越多, 服务学的影响也将会越来越广, 对整个国民经济建设、社会进步的作用也将越来越大, 必将成为当之无愧的“未来希望之学”[17]。如何通过人才培养、科技创新、产业实践把服务学大规模地、规范地、科学地引向经济建设和社会进步的主战场, 必将是政、产、学、研一个非常紧迫的、共同的核心议题[2], 服务学产业化、服务学人才培养产业化将是一个非常有研究价值的领域。2008年6月成立, 坐落在浙江大学软件学院内的“宁波电子服务研究院”领军, 正在逐步形成的现代服务业的“宁波模式”[18]或许是当前最有益的启示。

五、结语

IBM服务学体系不但能帮助我们较好地理解服务学内涵、范围和方向, 而且可以作为一个开始讨论和完善服务学的基础, 并为我们所从事的服务学科研、教学、合作与交流的活动提供了有效、规范的指南。更让人欣慰的是, IBM服务学体系标志着已经形成了一个初步成熟的服务学框架, 也标志着服务学这一新兴学科已经开始迈向成熟期。笔者的理念是“真正理解, 有效实施”[19], 期盼这篇文章能帮助读者真正把握服务学的内涵和外延, 有效地促进服务学科研和人才培养的工作, 更好地推动我国服务经济的建设。

摘要：服务学学科体系对服务学学科建设和服务创新创业型人才培养有重要的指导性作用, 研究服务学学科体系有很高的学术和实用价值。文章介绍服务学学科体系研究的现状, 提出研究服务学学科体系的五方面意义, 并扼要地解释IBM服务学学科体系的合理性和权威性。在详细地介绍IBM服务学内容分类的指导原则和准则后, 用表格形式列举IBM服务学学科体系的具体内容, 并据此展望服务学的研究趋势。