IT公司范文

IT公司范文（精选12篇）

IT公司 第1篇

戴尔, 将招聘会延伸到办公室。美国戴尔公司在人才招聘面试方面, 可谓是煞费苦心。如公司研发出一种视频会话装置, 要求通过初试的应聘者在面试过程中, 与公司相关办公室中的专业人员进行视频交谈。这种方法既节省了费用, 加快了进程, 也弥补了书面或电子履历印象不深的缺陷。

英特尔, 鼓励公司员工积极推荐人才。英特尔公司有一个特殊的招聘渠道, 就是鼓励公司员工推荐人才。它的好处在于, 现有的员工对英特尔公司都很熟悉, 而对自己的朋友也有一定了解, 基于这两方面的了解, 他们会有一个基本把握, 即自己推荐的人要适合英特尔, 在英特尔或许会成功。如果哪个员工推荐了非常优秀的人才, 他就会收到英特尔公司专门颁发的荐才奖。

甲骨文, 采取大手笔的团队式招聘。美国甲骨文公司拥有一支强大的研发队伍, 人数超过2000人。这支研发队伍分成40个小组, 每一个小组都是以团队的方式招聘进来的。

IT公司销售制度 第2篇

编号： CS-AMD-2011011

5发文单位： 行政部 发布时间： 2011-01-15页数：5

制度导视：

此2011 Ver1.0版本的销售制度根据央XXX销售的特点以及公司销售策略而制订，主要的内容请大家仔细阅读：

1.明确销售区域、客户条件范围及销售的特点；

2.2011年每月销售任务及绩效考核标准；

3.销售的流程；

4.合同相关事宜的处理办法；

5.个人提成核算办法。

目录一、二、三、四、五、六、七、八、九、市场概述.........................2 销售任务及绩效考核标准..................2 销售所遵循的几个基本原则.....................3 销售相关流程........................3 个人提成核算办法.......................4 渠道提成核算办法.......................4 合同未执行、甲方违约的管理规定................4 制度说明.........................4 相关的文件及表格.......................5

备注：本制度相关名词解释

1.合同金额：指销售端与客户签订合同的金额；

2.全额回款额：指合同金额减去其它费用后的实际回款金额；

3.公司：本制度中凡是出现“公司”，都指央XX公司。

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一、市场概述

1.区域定位

XX公司专注于XX，业务范围为XX省，覆盖全省各市（自治州）、县的中小企业。

2.客户定位

公司的目标客户为XX省内年产值在XX万到X亿元的生产型、服务型中小企业（根据实际情况可适当放宽范围），其它类型企业为次。

3.XXX的销售特点

XXX产品的销售特点主要为：

1)强势品牌：

具体内容；

2)无竞争对手：

具体内容，是独一无二的。

3)与传统销售的区别：

具体内容

二、销售任务及绩效考核标准

1.销售任务

1）公司每月的销售任务为XXX万元，由XX分解到销售来完成。

2）销售人员每月的任务为XX，销售金额的统计以合同金额为准。

2.绩效考核标准

1）薪酬及费用体制

销售部采取底薪+提成+奖金的薪酬模式：销售人员的底薪按照XXXX—

XXXX元/月标准核定，对其个人业绩要求为xx/月，实行XX考核的模式；费用由销售部主管根据部门费用预算及销售实际需要统筹安排。

2）奖罚制度

评审助理每月除销售提成之外，另外参与以下考核：

（1）末位淘汰制

评审助理当月出单量在XX以下（不包含XX）者，实行末位淘汰；如出

现并列情况，则考核当月有效客户数、客户回访记录及考勤情况，表现差者予

以淘汰。

（2）月销售冠军奖励

每月评选销售冠军1名，奖励价值XXXX元-XXXX元的现金或实物；评选条件：

①当月完成XX以上；

②当月无迟到早退；

③客户回访记录良好。

（3）业绩特别奖励

为了鼓励销售，树立先进，公司会不定期推出业绩特别奖励（以现金形式为主），具体以行政部通知为准。

（4）特批带薪休假

当月完成xx以上者，根据个人意愿，可由销售部主管特批给予2天以内的带薪休假。

三、销售所遵循的几个基本原则

1.亚直销模式：公司采取直销（直接销售）+合作伙伴的销售模式。

2.单一客户经理制：已有合作意向或已进行过客户报备（在销售部主管处

报备）的客户，三个月内其他的销售人员不得再进行销售工作，同一客户出单后XX时间内其他销售人员不得跟进。

3.项目报备制度：为规范销售，有效执行单一客户经理制，实行项目报备

管理。

四、销售相关流程

A．XXXX销售流程

每个xxxx销售环节的实现由以下几个部分组成：

销售谈判→签订合同并付款→XX→XX→XX→XX→XX→提成核算等。

1.销售谈判

具体内容。

2.签订合同并付款

具体内容。

3.XX

具体内容

4.XX

具体内容

……

……

……

……

五、个人提成核算办法

1.提成核算

个人销售提成核算办法分为以下两种：

a)……

b)……

2.提成发放

个人提成于完成销售收到全款的次月工资发放日发放。

六、渠道提成核算办法

1.提成核算

具体内容

2.提成发放

具体内容

七、合同未执行、甲方违约的管理规定

A．合同未执行:

具体内容

B．甲方违约：

具体内容。

八、制度说明

本制度最终解释权归行政部，公司可根据实际情况更新销售管理

制度。本制度自发布之日起实行。

九、相关的文件及表格

相关文件及表格请及时参见实时发布的通知。

A、相关文件

……

……

B、相关表格

……

至尊租车公司的IT力量 第3篇

我们就这样结识了，并互通了彼此的MSN。后来，他在网上给我介绍了关于他们公司的一些基本情况，其“改变中国人的出行方式”这一理念，让我耳目一新。

前不久，我去深圳出差，何先生知道后，就热情地约我到他公司参观。我欣然接受了他的邀请。

出于职业习惯，忙完公务，一早我就来到何先生在深圳的办公室，想先了解一下这个新朋友和他的事业。

通过进一步介绍，我对他的公司有了更深的了解，至尊租车主要为异地出差的商务人员及休闲旅游的人员，提供短期的自驾租车服务，让至尊的客人在各地都可以享受到有私家车般的体验。公司刚成立不到两年，就获得了第一期风险投资，现在第二期风险投资即将到位。目前，公司已在全国24个主要城市开设了自己的租车门市部，拥有600多辆通用公司生产的汽车。

瘦瘦高高的何先生谈起自己的公司时很是自豪。他说，IT对他们太重要了。至尊公司的系统和保险公司对接，和银行对接，和卫星定位对接，同时，分布在全国各地的门市部又和总部对接。几百辆汽车在陌生客户手上全国奔跑，哪一辆车是个什么情况，系统上一目了然。

至尊租车公司所有的生意不发生任何现金交易，全部是信用卡结算，而且客户可以本地租车异地还车。如此复杂的管理，过去几百人都不够用，而现在，不到一百人就能打理得井井有条。何先生告诉我，这套系统每年能帮助至尊公司省下几百万元的管理成本。

“是哪家公司为你们做的IT流程？这套系统总共花了多少钱？”我对此感到惊讶。“我们的系统是自己做的。”何不無自豪地回答道。

早年，他在浙江大学学的是系统控制，现在终于派上了用场。从他口中得知，这套系统都是自己开发的，没有花多少钱，也就几十万元吧。他告诉我，“如果没有这个系统，公司的管理将会是一盘散沙，也根本不会受到风险投资的垂青。”

通过与何先生的一番交流，我感到很兴奋——“IT推动商业变革”不仅仅是大公司提倡的了，也不仅仅是IBM和惠普等巨头们的口号了，而是实实在在地结出了果实。像至尊这样刚起步的公司也利用IT创造了极大的经济效益。过去“上ERP找死，不上ERP等死”的论调，好像很久没有听到了，取而代之的是，“不上ERP肯定死，上ERP可能成功。”前不久，在一个应用软件的论坛上，我就听到了这样的观点，并确定它已经开始“星火燎原”。

但盛行归盛行，我们无法否定，IT推动商业变革依然非常艰难。

难在何处？除了社会普遍认识不高以外，我认为还另有深层次的原因。

经验告诉我，像至尊租车公司开发的这套软件，要是由专业公司报价的话，起码不低于600万元，成交价不低于300万元。

信息化之所以难，是因为其中有解决方案提供商的问题，也有企业的问题。首先是报价不规范。一个项目明明80万元可以做好，但报价方可能会“狮子大开口”，要200万元——报价的人心想，你反正也不懂，能赚一笔是一笔；而企业则认为你的报价很虚，就拼命压价，双方都不实在。为了争得这一单，最后可能30万元成交。80万元的事情，30万元怎么能做好呢？

可想而知，最后大部分是烂尾工程，双方互相指责，甚至闹上法庭。行内有一个公开的秘密：很多解决方案提供商、ERP软件供应商最后一期的工程款基本上拿不到。

浅谈公司IT管理 第4篇

IT管理包括以下内容:信息化规划 (咨询) 、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个网络系统的日常维护管理和升级等。企业迅速发展数字化, 提高数字化质量及企业工作效率, 是节约信息化成本的一种途径, 也为个人用户提供巨大的帮助。IT管理从字面的意思就是信息化管理。主要表现在:通过网络及相应的管理软件, 更加快速、有效地提高企业的管理效率, 以及更加有效地提高企业的资金流通速度, 从而节约管理成本, 提高企业利润。

二、如何有效进行IT管理系统软件的选型与实施

(一) 管理软件的选择

由于公司的规模大小不同, 资金和人才的限制, 大规模的公司可以针对自身的发展平台和实力来定制自己的系统软件。因公司起步不久, 并不适合去花耗过多的资源去定制开发复杂的系统;而应该选用适合自身的成熟软件。就我国而言, 对于公司企业管理信息化已经推行了十多年, 几乎每个行业都有相对成熟的管理软件。成熟软件相对定制软件比有无可比拟的优势;其具有价格低廉、性能稳定、操作简单、可持续升级等优势。

一个市场上成熟管理软件很多, 对一个公司来说怎样才能选择适合自己进行IT管理的软件?

1、选择具有良好的售后服务保障体系的公司和软件经销商。

中小型公司企业人员流动率高、业务流程不稳定、更新发展速度快等特性。人员更换, 需要软件公司重新培训;企业发展、流程变更, 软件需要及时升级;管理软件不是一次消耗品, 管理软件售出后并不是义务终止, 软件公司还要为客户提供源源不断的售后服务。因此, 选择具有良好的售后服务保障体系的公司和软件经销商尤为重要。

2、选择具有持续的管理升级创新能力的。

市场是变化的, 管理也是变化的。尤其是中小型企业发展的需求决定其管理方法不可能一成不变, 这就要求所选的软件公司也要具有持续的管理升级创新能力。好的管理软件公司因其管理思想总是站在市场最前沿, 也能有利地促动和带动中小企业管理能力的提升。

3、选择适合自己、性价比好的。

性价比永远都是中小型企业关注的重点。价格在企业承受范围内, 要看管理软件是否能满足企业主要管理需求, 不能片面追求价格便宜, 而忽略管理信息化的本质。不同的品牌, 商品特性不同;即使商品特性雷同, 因不同品牌价格差异很大。客户要多加比较, 选择适合自己、性价比好的管理软件是管理信息化顺利实施的前提条件。

(二) IT管理信息化的实施

IT管理信息化应如何去建设, 中小型公司与大型企业存在区别。大型企业的管理信息化是以实现企业资源配置最优化为目的, 而中小型公司基本是以销售为核心的进销存业务管理体系, 中小型公司在进行IT管理信息化建设时应注意以下两大原则:

1、关注重点, 分步实施。

公司的IT管理信息化是一个渐进增效的过程, 循环滚动式投入更适合中小型公司。因为管理信息化建设与公司当前的管理水平、员工素质息息相关, 员工从认识到接受到掌握管理信息化需要过程。中小型公司资源是有限的, 根据企业整体经营状况, 确定企业主要信息化需求, 集中精力进行突破, 成功后再继续扩延。

2、高层重视, 持续监督。

IT管理系统软件的实施、使用, 使得管理信息透明化, 减轻了管理层的工作量, 且使管理层对企业一目了然、心中有数, 但增加了员工的工作量。例如以往员工只要自己心中有数, 业务达标就可以, 而现在必需把客户资料、业务机会等录入软件中, 将以前私有化的资料公开化, 管理软件严重触犯了个人的某些利益, 相应也会遭到各种理由拒绝、抵制。作为企业高层管理者一定要重视, 要把管理软件放在与业务同等位置上, 要持续地监督和推动, 才能保证信息化的成功和实施。

三、公司IT管理看法分析

随着Internet网络急剧扩大和上网用户迅速增加, 风险变得更加严重和复杂。原来由单个计算机安全事故引起的损害可能传播到其他系统, 引起大范围的瘫痪和损失;另外加上缺乏安全控制机制和对Internet安全政策的认识不足, 这些风险正日益严重。

针对公司局域网中存在的安全隐患, 在进行安全方案设计时, 下述安全风险我们必须要认真考虑, 并且要针对面临的风险采取相应的安全措施。风险由多种因素引起, 与公司局域网结构和系统的应用、局域网内网络服务器可靠性等因素密切相关。本文列出部分这类风险因素:网络物理是否安全;网络平台是否安全;系统是否安全;应用是否安全;管理是否安全。针对每一类安全风险, 结合公司局域网的实际情况, 具体的分析网络安全风险。

(一) 物理安全风险分析

网络物理安全的风险是多种多样的。网络的物理安全主要是指地震、水灾、火灾等环境事故、电源故障、人为操作失误或错误、设备被盗、被毁。它是整个网络系统安全的前提。在公司局域网内, 由于网络的物理跨度不大, 只要制定健全的安全管理制度, 做好备份, 并且加强网络设备和机房的管理, 这些风险是可以避免的。

(二) 网络平台的安全风险分析

网络结构的安全涉及到网络拓扑结构、网络路由状况及网络的环境等。

1、公开服务器面临的威胁。

公司局域网内公开服务器区 (WWW、EMAIL等服务器) 作为公司的信息发布平台, 一旦不能运行后者受到攻击, 对公司的声誉影响巨大。同时公开服务器本身要为外界服务, 必须开放相应的服务;每天, 黑客都在试图闯入Internet节点, 这些节点如果不保持警惕, 可能连黑客怎么闯入的都不知道, 甚至会成为黑客入侵其他站点的跳板。因此, 公司网络管理人员要对Interne安全事故做出有效反应变得十分重要。我们有必要将公开服务器、内部网络与外部网络进行隔离, 避免网络结构信息外泄;同时还要对外网的服务请求加以过滤, 只允许正常通信的数据包到达相应主机, 其他的请求服务在到达主机之前就应该遭到拒绝。

2、整个网络结构和路由状况。

安全的应用往往是建立在网络系统之上的。网络系统的成熟与否直接影响安全系统成功的建设。在公司局域网络系统中, 只使用了一台路由器, 用作与Internet连结的边界路由器, 网络结构相对简单, 具体配置时可以考虑使用静态路由, 这就大大减少了因网络结构和网络路由造成的安全风险。

3、系统的安全风险分析。

所谓系统的安全显而易见是指整个局域网网络操作系统、网络硬件平台是否可靠且值得信任。网络操作系统、网络硬件平台的可靠性:对于我国而言, 没有绝对安全的操作系统可以选择, 无论是Microsoft的Windows NT或者其他任何商用UNIX操作系统, 其开发厂商必然有其Back-Door。我们可以这样讲:没有完全安全的操作系统。但是, 我们可以对现有的操作平台进行安全配置、对操作和访问权限进行严格控制, 提高系统的安全性。因此, 不但要选用尽可能可靠的操作系统和硬件平台。而且, 必须加强登录过程的认证 (特别是在到达服务器主机之前的认证) , 确保用户的合法性;应该严格限制登录者的操作权限, 将其完成的操作限制在最小的范围内。

4、应用的安全风险分析。

应用系统的安全跟具体的应用有关, 它涉及很多方面。应用系统的安全是动态的、不断变化的。应用的安全性也涉及到信息的安全性, 它包括很多方面。应用的安全涉及面很广, 以目前Internet上应用最为广泛的E-mail系统来说, 其解决方案有几十种, 但其系统内部的编码甚至编译器导致的BUG是很少有人能够发现的, 因此一套详尽的测试软件是相当必须的。但是应用系统是不断发展且应用类型是不断增加的, 其结果是安全漏洞也是不断增加且隐藏越来越深。因此, 保证应用系统的安全也是一个随网络发展不断完善的过程。信息的安全性涉及到:机密信息泄露、未经授权的访问、破坏信息完整性、破坏系统的可用性等。由于公司局域网跨度不大, 绝大部分重要信息都在内部传递, 因此信息的机密性和完整性是可以保证的。对于有些特别重要的信息需要对内部进行保密的 (比如领导子网、财务系统传递的重要信息) 可以考虑在应用级进行加密, 针对具体的应用直接在应用系统开发时进行加密。

5、管理的安全风险分析。

管理是网络中安全最最重要的部分在责权不明, 管理混乱、安全管理制度不健全及缺乏可操作性等都可能引起管理安全的风险。责权不明, 管理混乱, 使得一些员工或管理员随便让一些非本地员工甚至外来人员进入机房重地, 或者员工有意无意泄漏他们所知道的一些重要信息, 而管理上却没有相应制度来约束。

四、结束语

现代市场的竞争越来越激烈, 利润越来越薄, 成本不断提高, 企业与企业间商品、供应链等越来越同质化, 企业要想生存、发展, 赢得竞争, 更多的是在比拼企业的战略和经营管理技术, 而信息技术的不断发展, 信息系统与经营管理技术的不断结合, 使得信息系统已经可以左右企业的发展甚至生死, 在企业战略和经营管理中占据十分重要的地位。IT管理的优劣可以决定信息系统在企业的作用, 做好IT管理, 不但将减少企业的一个负担, 更加为企业发展增加一个助推器。

摘要：IT管理已经是大家耳熟能详的一个词汇, 可是要确切地表述其内涵、职责却是有些难度。那么这样又如何区分IT管理的职责;我们在IT管理中应该如何针对管理系统进行选型与有效的实施信息化管理, 更能体现IT管理的效益;针对在公司IT管理上的软硬件产品 (如网络、计算机、打印机等) 管理我们应注意哪方面。文章将对此进行深入的探讨和分析, 并提出相关评价与独特的看法;并对其安全管理进行分析并提出建议。

it公司面试题 第5篇

1.有101个数，为[1，100]之间的数，其中一个数是重复的，如何寻找这个重复的数，其时间复杂度和空间复杂度是多少?

2.Java中抽象类与接口的区别。

3.进程与线程之间的联系与区别。(多家公司都在问，好好研究一下)

4.谈谈对设计模式的认识与理解，简单介绍一下你所知道的设计模式。(多家公司都问，Android方向面试必考的)

5.线程、多线程相关(必问)

6.Linux常用的命令，shell编程，grep命令的使用。

7.海量数据查找或者排序，有资源限制要求。(常考的)

建议：简历中对自己的专业技能要实事求是的写，突出自己的重点，不宜托大，面试官面试时提问的依据就是简历上的内容。百度的工作环境很好，做技术的员工给人的感觉就是虽然人家的技术水平很高，但是都比较谦逊。百度确实是一个不错的互联网公司。

Sina无线客户端开发工程师面试

笔试的题目和7月22日实习生的题目差不多。面试主要问了：

1.二叉树的一些基础知识。

2.Java多线程，对stop方法的认识，如何安全的终止一个线程。

3.设计模式相关的问题

4.谈谈你对面向对象编程中继承的认识

5.排序算法

网易校招无线客户端开发笔试，题目不太难，比较基础。

1.面向对象编程中多态的概念，用伪代码展示出来。

2.斐波那契数列编程，效率越高越好(详见《编程之美》2.9)

3.60W长度为32的字符串一次性读入内存中，大约占用多少内存空间?

4.一个X向量n，如何求其内部的最大距离。

5.在浏览器中输入www.163.com，从输入到页面在浏览器中显示出来，期间发生了哪些过程，越详细越好。

6.简单介绍一下Android系统中的Activity,Service, Intent, ContentProvider组件。

7.编程解析一段josn格式内容，并在界面上显示出来。

8.英文阅读，考察英语能力。

9.网络应用分析，发挥自己的主观能动性和积累。

搜狗2012校招笔试

搜狗的题目出的很全，所有职位的题目都在一份卷子上，涉及到数据结构、网络、操作系统、算法、软件工程等多方面，根据自己所投递的职位，有针对性的选择要答的题目即可。

金山2012校园招聘笔试

为了保险，做了运维的题目，难度不大，主要是网络和Linux操作系统方面的，稍微准备一下即可。答题的时候自我感觉良好，结果没收到面试通知，被鄙视了，o(�s□�t)o

Android开发工程师面试中经常会问到的问题

1.Activity的生命周期(最基本的)。

2.Android基本框架结构。

3.Android终止一个进程的方法，如何彻底终止一个程序。

4.如何改写程序，改变android手机中返回键的功能(西安TCL研究院技术面试)。

IT如何帮助戴尔公司转型？ 第6篇

作为戴尔亚太区IT部门的掌舵人，Justin Mennen认为，在任何一家公司中，IT都应该成为业务部门的战略性合作伙伴，否则，很容易在未来的竞争中失掉机会。在公司业务转型期，作为CIO，一切新兴技术，如BYOD、云计算等，都得密切关注，同时需要不断思考如何吸纳新兴技术和工具用以支持业务部门。

2013年9月，《商业价值》记者对戴尔公司亚太区CIO Justin进行了专访，以下是经过编辑的对话。

Q IT行业正在发生哪些变化？这对于企业IT部门来说意味着什么？

A IT部门和业务部门中间的界限已经变得越来越模糊，其中一个主要原因就是与过去相比，大家都更加懂技术，员工在日常生活中用到了各种设备，他们更希望在办公室用到的设备也有同样好的体验，希望IT部门能为他们提供相应的解决方案，同时还期望IT部门能够帮助他们提高工作效率，甚至是推动营收的增长。所以IT部门现在已经变成了业务部门的战略合作伙伴，而不仅仅是一个业务部门有要求，就来处理问题的角色。

Q 在戴尔转型过程中，IT扮演着什么样的角色？

A 当戴尔公司从一个硬件提供商转变为端到端解决方案的提供商时，IT部门的角色就是为业务部门提供基础设施、系统和各种工具，能够支持他们转型。在过去的几年中，我们的工作重点主要就是为销售部、市场部，以及整个供应链提供相应的工具，使那些传统以硬件生产为基础技能的部门，向新型的端到端的解决方案提供商转变。

事实上，从以硬件为核心业务的公司转型为端到端解决方案提供商，系统架构是保证企业未来发展方向的重要因素，而戴尔的IT部门始终在其中发挥着重要的核心作用。

在戴尔公司转型过程中，戴尔有3个团队非常关键：第1个是业务架构团队，这个团队用来分析整个公司战略的需求，IT部门是公司架构团队非常重要的一部分，通过提供IT技术来帮助公司实现战略方面的需求。

第2个是企业架构团队，企业架构团队主要是来设定企业在未来的战略，IT部门已经参与到未来战略的设定中。第3个是管理团队，主要负责各个业务部门之间的协调和管理，IT也参与到这个团队中，希望能够和其他的业务部门结成更紧密的战略关系，从而推动公司实现战略目标。

Q 为了支撑业务更好的转型，IT部门做了哪些事情？

A 在保证系统正常运行、支持业务高效运作的核心基础上，我们在战略方面做了很多工作。第一就是看公司未来3～5年里公司的目标是什么，然后来看IT能够做什么事情使得公司达到这样的目标。

第二是在内部基础设施和应用的方面进行整合，对IT平台进行标准化、简化和自动化，以及引入云计算解决方案，来提升对业务的支撑力度。5年前公司有8000个应用，现在整合到2400个，在制造方面原来所用的应用有87种，现在把应用降到了1种。目前在全球范围内，戴尔IT部门内部管理着2400个应用，2万个物理服务器，1.2万个虚拟服务器（年底会达到1.4万个虚拟服务器），以及1.9万个数据库。在戴尔的IT投资上，用于IT维护的部分从2008年开始降低，到现在戴尔已经把战略性的IT支出从IT预算的20%提高到52%。

在基础设施方面，如果现在要申请服务器的话，需要按照虚拟机来申请，只有虚拟机申请不到时，才能够申请物理机。诸如此类的部署和设计，使整个公司IT资源的利用效率得到了极大的提升。

第3个方面是IT完全透明化，让业务团队了解他们在IT方面的花费，这样双方就可以更好的达成合作，通过费用杠杆来调节IT需求，更好地支持他们提高效率，达到商业目标。通过这些方面的努力，最终我们才能够赢得信任，达到信任之后才能够跟业务部门真正地结成战略伙伴关系。

Q Dell最近几年收购了很多公司，在IT整合方面有哪些经验分享？

A 戴尔在收购一些公司后，希望能够把他们的技术融入到我们的技术产品和服务中，从而提供端到端的解决方案。作为IT部门，我们的任务之一就是IT架构的整合，其二是使用这些被收购公司的技术和产品，来提高戴尔公司的生产率。

关于IT整合，我们专门有一本IT整合方面的手册，指导我们IT系统整合的流程；第二就是在并购之前，先从应用和基础设施的角度分析IT如何支持并购，如何把被并购企业的一些应用、基础架构，与现有的基础架构融合在一起；第三就是去考虑一些应用和基础设施的“退休”问题，也就是说，随着收购的公司越来越多，系统也越来越复杂，我们需要让一些较老的、传统的应用或者架构停用。

IT治理与公司治理的协调互动 第7篇

随着科学技术的发展, IT系统已经渗透到各行各业中, 并且它们对IT系统的依赖程度日益增加, IT系统正在从传统的后台支持转变为业务发展的直接驱动力。IT系统也越来越繁杂, 涉及企业的战略、组织、流程、人员等, IT系统的重要性与复杂性又使得它本身成为一个巨大的威胁。随着这种风险的来临, IT治理应运而生。IT治理对于整个企业意义重大, 但IT治理的目标总是或多或少会和企业战略目标相背离, 就像企业高层总在责备IT部门总是办事不力, 在IT治理上的投资巨大但看不到其应该起的重要作用。要解决这个问题, 必须协调公司治理和IT治理之间的关系, 使IT治理的目标和企业战略目标始终保持一致。

2IT治理概述

IT治理是用于描述企业或政府是否采用有效的机制, 使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命, 同时平衡信息化过程中的风险, 确保实现组织的战略目标的过程。IT治理的使命是:保持IT与业务目标一致, 推动业务发展, 促使收益最大化, 合理利用IT资源, 适当管理与IT相关的风险。对于IT治理, 目前还没有一个统一的定义。表1列出了其中一些比较有代表性的定义。

通过上述定义可以总结出以下共同点:①IT治理必须与企业战略目标一致, 对于企业非常关键, 也是战略规划的组成, 影响战略竞争。②IT治理和其它治理主体一样, 是管理执行人员和利益相关者的责任。③IT治理保护利益相关者的权益, 使风险透明化, 指导和控制IT投资、机遇、利益、风险。④信息技术治理包括管理层、组织结构、过程, 以确保IT维持和拓展组织战略目标。⑤应该合理利用企业的信息资源, 有效地集成与协调。⑥对于核心IT资源做出合理的决策, 进入新的市场, 驱动竞争策略, 创造总的收入增长, 改善客户满意度, 维系客户关系。

3IT治理与公司治理的关系

IT治理与公司治理密不可分。公司治理的主要目标是为企业提供战略发展方向, 适当管理风险, 合理利用企业资源, 确保企业目标能够实现。公司治理由最高管理层和执行管理层实施, 主要关注利益相关者的责权利分配, 权衡成本、效益与风险, 达到业务持续运营, 并增加企业的长期获利机会。公司治理驱动和调整IT治理, 同时, IT治理是公司治理不可缺少的组成部分, 公司治理离不开IT体系的支持, 二者要有机的统一起来。

企业治理对IT治理的影响主要体现在:驱动和调整IT治理目标;通过治理结构平衡企业投资, 确定信息资源的应用重点;通过综合方法, 衡量公司业绩和竞争优势来测度IT效果, 从而管理和规划IT资产、风险。对于最高管理层 (董事会) 而言, IT治理可以解决以下几个方面问题[4]:帮助企业发现IT本身的问题;帮助管理者处理IT问题;自我评估IT管理的效果。

IT治理的一个关键性问题是:公司的IT投资是否与战略目标相一致, 从而构筑必要的核心竞争力。因为企业目标变化太快, 很难保证IT与商业目标始终保持一致, 因此需要多方面的协调, 保证IT治理继续沿着正确的方向走, 这也是IT投资者真正关心的问题。对IT治理而言, 要能体现未来信息技术与未来企业组织的战略集成。既要尽可能地保持开放性和长远性, 以确保系统的稳定和延续性;同时又因为规划赶不上变化, 再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化。企业目标与IT目标之间的关系如图1所示[5]:

公司治理为IT治理的科学化奠定制度基础, 保证企业信息技术的科学利用以及有效地规避风险, 实现企业的总体目标;IT治理既可保证企业战略目标的正确实施, 又可以推动公司治理机制的不断完善。这些体现出公司治理与IT治理之间相互依赖、相互交叉、相互融合以及相互促进的互动关系。

4IT治理与公司治理的协调互动

4.1 IT治理与公司治理协调互动的重要性

当今的公司治理是以责任为焦点的、自上而下的一种治理结构。监管当局有责任保证股票市场的透明运作。披露及政策方面的要求也使董事会承担着越来越重的压力和责任。作为保护股东权益的责任主体, 董事会首先要保证企业所承担的所有业务风险都能获得相应的利益回报。如果企业不能积极参与并提供董事会做出决策所必需的信息的话, 那么指望获得很好的风险回报的努力也是注定要失败的。但在传统上, 信息只会在企业内部的IT部门之间流动, 董事会获取信息的能力有限。总经理是股东指定的企业掌舵人。他的一个关键角色职责是要确保公司具有一个完善的内控系统。近年来, 尽管很多总经理个人对信息技术的使用都很适应, 但是他们很少具备管理信息技术方面的经验。 一旦IT风险降临, 在掌舵人和水手之间产生的“误解的旋涡”就可能会造成非常不幸的后果。

令人遗憾的是, 在很多公司, 以前的多次信息技术失败已经造成很深的误解。IT经理和服务交付队伍今天做出的承诺可能会招来重重疑虑, 承诺会被某种担心的情绪所覆盖。这也促使IT人员更加谨小慎微, 说话也会慢慢含糊起来。于是, 如何有效地协调这两方面的关系, 使其高效协作, 共同为组织的发展贡献力量就显得尤为重要。

4.2 如何实现IT治理与公司治理的协调互动

IT治理体系保证总体战略目标能够从上而下贯彻执行。IT治理和其它治理活动一样, 集中在最高管理层和执行管理层。然而, 由于IT治理的复杂性和专业性, 治理层必须强烈依赖企业的下层来提供决策和评估活动所需要的信息。为保证有效的IT治理, 下层应用要和企业总体目标采用相同的原则, 提供评估业绩的衡量方法[6]。因此, 好的IT治理实践需要在企业全部范围内推行。在实践IT治理过程中, 各管理层的主要职责如下。

最高管理层的主要职责是:①证实IT战略与企业战略一致, 证实IT通过明确的期望和衡量手段交付;②指导IT战略, 平衡支持企业和使企业成长的投资;③恰当决策信息资源应着重使用的地方。

执行管理层的主要职责是:①将IT风险管理的责任和控制落实到企业中, 制定明确的政策和全面的控制框架;②将战略、策略、目标等由上至下落实到企业, 并使信息技术的组织与企业目标一致;③提供治理结构支持IT战略的事实, 制定IT基础设施加快商业信息的创造与共享;④通过衡量公司业绩和竞争优势来测度信息技术的效果, 使用平衡计分卡, 弥补行政管理的不足;⑤关注IT必须支持的商业竞争力, 如增加客户价值的业务过程, 在市场上差异化的产品和服务, 通过多产品和服务来产生增值。

更具体的, 要协调公司治理和IT治理之间的关系, 使IT治理的目标和企业战略目标始终保持一致, 作者认为以下两方面也是非常重要的:

①要求那些对信息技术内行的经理们能够做些改变, 运用明确的语言, 高超的表达技巧, 把IT对业务的完整含义准确表达出来。总经理们也需要学习新的知识和技能, 使他们提出来的问题更有智慧, 同时也能让独立顾问们设法提升他们的知识和技能, 从而在信息技术重重迷雾中找出问题的真相。

②要求总经理们能够在董事会及其附属的委员会中的议事日程中把IT治理的优先级提高到更恰当的位置, 花更多一点的时间使企业的IT工作走在正确的道路上。

5结语

IT治理的目标将帮助管理层建立以组织战略为导向, 以外界环境为依据, 以业务与IT整合为重心的观念, 正确定位IT部门在整个组织的作用。最终能够针对不同业务发展要求, 整合信息资源, 制定并执行推动组织发展的IT战略。因此IT治理与公司治理的有效整合将成为公司发展的重要使能器。IT治理状况直接影响到企业实现目标的可能性, 良好的IT治理有助于增强企业的灵活性和学习能力, 巧妙管理风险, 辨别发展机遇。

摘要：IT治理与公司治理的有效协调有助于公司竞争力的大幅度提高, 对公司的发展有着长远的影响。文中从探求IT治理与公司治理的协调互动出发, 详细论述了IT治理与公司治理的关系及其协调互动的重要性, 并对如何实现两者的协调互动提供了一些建议。

关键词：IT治理,公司治理,协调

参考文献

[1]Robert S.Roussey.Challenges Facing the Profession Information Technology:Enterprise Innovation&Risk.Bucharest.2003, (5) , pp.26-27.

[2]Wim Van Grembergen.Introduction to theMinitrack ITGovernance and itsMechanisms[M].HICSS.2003.

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[4]Lynda M.Applegate, F.Warren McFarlen, James L.McKenney.Corporate Information Systems Management:The Issues Facing Senior Executives[M].Irwin/McGraw-Hill.2002.

[5]孙强, 郝亚斌, 郝晓玲, 孟秀转.IT治理:中国信息化发展的必由之路[EB/OL].赛迪网http://industry.ccidnet.com/pub/article/c35-a100975-p1.html, 2004-04.

IT行业上市公司盈余管理的研究 第8篇

一、IT行业盈余管理动机

(一) 契约动机

契约动机主要分为报酬契约动机和债务契约动机。报酬契约是指所有权与经营权两权分离的情况下, 所有者为激励管理者而与经营者签订的以规范管理者报酬为主要内容的契约。由于现行的管理者报酬多是根据公开的财务报表的指标进行考核, 例如:净利润、每股收益、净资产报酬率或普通股票的价格等来衡量公司的业绩, 从而决定管理者的报酬, 这就为调节账面盈余、影响业绩评定, 从而最大化自己的效用提供了报酬契约动机。

债务契约是企业管理人员代表股东与债权人签订的用于明确债权人和债务人双方权利和义务的一种法律文书, 包括各种贷款契约、债券发行契约等, 以防止经营者采取损害债权人利益的行为。因此, 在应对债务违约时, 企业管理者会选择增加资产或收入以及减少负债或费用的方式去调控账面盈余, 规避风险。如此, 盈余管理就作为降低违反借款合同可能性的一种手段而出现了。

(二) 政治动机

IT型企业作为朝阳行业, 是国民经济和社会发展的重要力量, 我国近年出台众多政策关注高新技术企业的培育, 加大政府扶持力度和优化创业环境, 从而促进新兴领域企业的发展。为了获取政府的扶持, 企业拥有独特的技术或者无形资产尤为重要。获得高新技术企业认证、科技成果转化和科技小巨人项目都是IT行业获得国家政府认可的依据。因此, 为了增加企业报表表面账面盈余, 获取政府支持, 很多公司进行了盈余管理行为。

(三) 资本市场动机

资本市场动机包括融资的动机、配股动机、防亏扭亏动机和税收动机等。

1. 融资的动机。

IT行业的产品很多, 无论是什么产品, 对于IT这种科技含量较高的行业来说, 前期都需要投入大量的资金。我国的IT企业以中小型为主, 现阶段融资渠道非常单一, 主要依赖银行贷款和股权公开发行。而各商业银行的贷款风险意识普遍加强, 中小型IT企业在银行贷款方面无突出优势, 在资金压力下这些公司转向选择引进民间投资。因此, 很多企业为了争取更多的民间融资以及达到上市融资的目的, 进行了盈余管理的行为。

2. 防亏扭亏动机

防亏扭亏动机就是企业管理者为了防止公司的年报上出现亏损的结果而采取的盈余管理的动机。IT行业需要投入的资金量很大, 为了保证公司处于不亏损的状态, 为了保证公司不退出股市和失去融资的支持, IT企业就有进行盈余管理的动机了。陆建桥在《中国亏损上市公司盈余管理实证研究》一文中, 把证券交易所上市交易的22家亏损上市公司作为研究样本, 对这些公司在出现亏损年份及其前后年份是否采取了盈余管理行为进行经验验证。研究结果显示, 这22家亏损上市公司没有一家出现过连续3年亏损的情况, 他们在首次出现亏损的前一年, 做出了能显著调增收益的操控性应计会计处理, 以尽量推迟出现账面亏损并因此而陷入被管制困境的时间, 有效避免了公司连续3年出现亏损。因此, 这些公司为了防止公司亏损, 避免退出股市, 进行了大量的盈余管理行为。

3. 税收动机

税收动机可能是进行IT行业进行盈余管理的一个最明显的动机。IT行业的盈利模式, 例如在线广告、网络游戏运营等都给企业带来了巨大的利润, 需要缴纳的税就是一个庞大的数字。因此企业管理者就有进行盈余管理的动机以达到合理避税的目的。

二、IT行业盈余管理的手段

IT行业本身不是传统行业, 其行业具有一定的特殊性, 因此在运用盈余管理的手段上有自己的特色。IT行业的盈余管理的手段包括利用调节收入与费用的确认, 计提资产减值准备, 借助关联方交易和利用非经常性收益等。

第一, 调节收入的确认。对于调节收入的确认, 如在IT行业中的游戏公司里, 在游戏运营中, 有些游戏是免费的, 有些游戏是收费的, 收费的游戏里, 有些收费是服务终身的, 有些收费是定期的。在这种情况下, 网络游戏公司可以通过会计核算, 人为操纵应计项目来调节收入的确认来实现盈余管理。

第二, 增加研发支出资本化。国家进行资金资助和政策优惠等重点扶持的高新技术企业, 是指拥有核心自主知识产权, 同时符合我国企业所得税法相关规定的条件, 并按照《高新技术企业认定管理办法》认定的高新技术企业。但高新技术企业的准入门槛较高, 如该办法中规定:近3年内通过自主研发、受让、受赠、并购等方式, 或通过5年以上的独占许可方式, 对主要产品的核心技术拥有自主知识产权;具有大学专科以上学历的科技人员占企业当年职工总数的30%以上, 其中研发人员占企业当年职工人数的10%以上;高新技术产品 (服务) 收入占企业当年总收入的60%以上等。为了符合认证条件, IT型企业采用了一系列手段来增加研发支出资本化。

第三, 计提资产减值准备。对于IT行业企业来说, 经常操作的资产减值是无形资产减值。按新会计准则要求, 企业应当在期末或者至少在每年年度终了检查各项无形资产预计给企业带来的经济利益的能力, 对预计可收回金额低于其账面价值, 应当计提减值准备, 期末企业对所持有的无形资产进行评估, 按其公允价值和可收回金额的孰高原则, 借记“资产减值损失”科目, 贷记“无形资产减值准备”科目。由于无形资产减值在未来期间无法转回, 通过此项操作达到未来关联方交易无形资产时操纵盈余。

第四, 关联交易。IT企业集团公司、母子公司和各关联公司间在供产销及其他服务方面关系密切, 构建行业特有的经济事项和关联交易, 它们将利润分配到享受各种优惠的子公司或者转移到境外公司从而实现利润转移和避税的目的。通常手法为使用离岸公司模式对整个集团进行组织结构的划分, 一方面可达到避税、转移利润的目的, 更重要的是方便离岸公司在境外进行相信产品的采购与谈判, 然后将产品进行包装和拆分, 进口到国内公司, 在国内公司进行编码的改写, 变成国产产品, 从而利用此获得国内的一些科技成果项目的认证等, 获取财政与税收的扶持。

三、我国IT行业上市公司盈余管理的治理与建议

(一) 改善公司外部环境

1. 修订和完善企业会计准则

盈余管理行为的存在与现行的会计所采用的原则和方法是分不开的, 会计准则的灵活性和滞后性是形成盈余管理的重要因素。我国会计准则中对概念框架的权威性指导作用仍相对模糊。IT行业作为一种新兴产业和高科技含量产业, 新经济业务不断涌现, 其中部分交易和经济事项的会计确认、计量和披露并未在相关准则中有相应的规定, 企业管理者可以利用会计准则制订的滞后性对会计事项做出有利的估计或判断。因此, 修订和完善会计准则, 尽量避免出现模糊性语言和概念, 缩减可供选择的会计政策和方法, 从根本上控制IT行业甚至全部行业的盈余管理行为, 消除盈余管理引发的社会和经济负面效应。

2. 健全社会监督机制

完善的监督体系包括行政监督 (主要为证券监管机构监督) 、司法监督 (公检法监督) 和社会监督 (注册会计师监督) 。我国证券监管机构对市场监管时, 很多用了计划行政型的管理体制, 市场化体制不够完善, 因此证券监管机构对于上市公司的要求过于死板, 审批下依然存在盈余管理包装后上市的上市公司, 在上市后面临退市风险时, 上市公司为了保住“壳资源”而实施盈余管理。因此, 监管机构应大力推进上市政策的市场化, 由市场本身来对上市公司进行优胜劣汰。

上市公司的盈余管理包括合法会计选择和非规范会计选择, 但这些盈余管理行为是否合理则主要依赖注册会计师的判断。若注册会计师起不到应有的监督作用, 则上市公司的盈余管理在某种程度上会导致会计盈余信息失真, 故注册会计师审计时上市公司盈余管理的重要监督力量, 其中, 注册会计师事务所的独立性和注册会计师职业判断能力的提高, 有助于更好发挥注册会计师的监督作用。因此, 注册会计师应依法办事, 提高自己的职业判断能力, 加强对企业的审计力度, 不能因一己私利而对企业放松审计, 这样, 不良的上市公司的盈余管理行为才能得到控制。

3. 提高资本市场的有效性

资本市场的有效性越高, 市场的透明度越高, 会计信息质量越高, 会计信息披露越好。因此, 为了控制盈余管理的现象, 应统一对信息披露的监管, 充分利用社会公众的力量, 随时洞察资本市场出现的异常情况, 维护资本市场的正常秩序。

(二) 健全公司内部治理结构

公司治理结构以实现公司最佳利益为目的, 通过指挥、控制和激励等活动协调股东、员工、政府、消费者、供应商以及社会公众等利益集团之间的责、权、利关系的制度安排。如何健全公司内部治理机构, 也是控制企业盈余管理的关键方法之一。

1. 改善股权结构

企业的所有权结构对企业的管理和控制结构有重要的影响, 上市公司第一大股东集股东权和经营权于以一体, 缺乏约束。在一定的范围内, 股权集中程度越高, 大股东进行盈余管理的可能性就越高。因此对于上市的IT公司或者其他公司, 应注意改善股权结构, 防止一股独大, 恶化盈余管理的现象。

2. 增强独立董事制度

有效的独立董事制度有利于提高董事会决策的公正性、科学性, 也有利于监督约束, 完善公司治理结构。对于我国的IT行业上市公司来说, 独立董事比例越高, 聘任机制合理, 赋予独立董事实质性权力, 对大股东的制衡就越强, 企业发生盈余管理的可能性就越小。

(三) 设置道德评价标准, 培养良好职业道德

盈余管理行为与企业管理者和会计人员的职业道德存在密切的关系。盈余管理有可能掩盖公司的真实业绩, 导致财务报告反映的信息与实际信息严重脱节, 影响信息使用者的判断和决策, 因而使其利益受到侵害。因此, 应适当设立道德评价标准, 加强对企业管理者、会计人员和地方官员的教育, 使其充分认识到盈余管理对企业长远发展的危害, 从思想上减少盈余管理的意识。只有企业管理者和会计人员的盈余管理驱动意识减弱, 才是不断完善市场机制和控制盈余管理的关键。

摘要：随着我国资本市场的日渐发展, 企业管理者越来越关注其自身的盈余管理。IT行业上市公司的盈余管理动机主要有契约、政治或资本市场动机, 其盈余管理的手段主要包括调节收入与费用的确认、计提资产减值准备、借助关联方交易和增加研发支出资本化等。我国IT行业上市公司应加快修订和完善会计准则, 健全社会监督机制, 提高资本市场的有效性, 并改善股权机构, 增强独立董事制度, 同时设置道德评价标准, 培养良好职业道德, 以改善公司外部环境, 健全内部治理结构, 从而能有效治理公司盈余管理。

关键词：IT行业,上市公司,盈余管理研究

参考文献

[1]张祥建, 徐晋.盈余管理的原因、动机及测度方法前沿研究综述[J].南开经济研究, 2006 (6) :123-142

[2]陆建桥.中国亏损上市公司盈余管理实证研究[J].会计研究, 1999 (9) :25-36

[3]蔡春, 朱荣, 谢柳芳.真实盈余管理研究述评[J].经济学动态, 2011 (12) :125-131

IT公司 第9篇

1国内上市公司IT相关内部控制主要监管规范

1.1企业内部控制基本规范

2008年6月28日,我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。 基本规范自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行,鼓励非上市的其他大中型企业执行, 后来因各种原因延迟执行。 执行基本规范的上市公司,应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价,披露年度自我评价报告,并可聘请具有证券、期货业务资格的中介机构对内部控制的有效性进行审计。与IT相关的内部控制规定主要包括: 基本规范第11条明确规定,企业应当创造条件,有效利用计算机信息技术加强企业内部控制,逐步实现生产管理系统、营销管理系统、 预算管理系统、 财务会计管理系统等的信息集成和共享,不断提高内部控制的效率与效果。 基本规范第52条规定,信息系统控制要求企业结合实际情况和计算机信息技术应用程度,建立与本企业经营管理业务相适应的信息化控制流程。 具体规范第17项“计算机信息系统”,一共规定了6章43条,从总则、岗位分工与授权审批、信息系统开发、变更与维护控制、信息系统访问安全、硬件管理、会计电算化及其控制6个方面对计算机信息系统环境下的企业内部控制提出了具体要求。

1.2上海证券交易所上市公司内部控制指引

2006年6月上交所出台 《上海证券交易所上市公司内部控制指引》规定,与IT相关的内部控制规定主要包括第10条规定公司使用计算机信息系统的,还应制定信息管理的内控制度。 信息管理的内控制度至少应涵盖下列内容:信息处理部门与使用部门权责的划分;信息处理部门的功能及职责划分;系统开发及程序修改的控制;程序及资料的存取、数据处理的控制;档案、设备、 信息的安全控制;在本所网站或公司网站上进行公开信息披露活动的控制。

1.3深圳证券交易所上市公司内部控制指引

2006年9月深交所发布 《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》,与IT相关的内部控制规定主要包括第8条规定公司的内部控制活动应涵盖公司所有营运环节, 包括信息系统管理等; 第9条规定上市公司应依据所处的环境和自身经营特点,建立信息系统安全管理等专门管理制度。

2服装上市公司IT相关内部控制披露情况及分析

2.1服装上市公司IT相关内部控制披露情况

在A股服装上市公司中,共有24家在上交所或深交所信息披露平台披露了2012年度内部控制自我评价报告。 我们整理了这些报告中涉及IT相关内部控制披露的情况, 并将信息分为5类:对IT的控制活动、利用IT控制手段、利用IT沟通手段、信息安全及控制、外部鉴证情况,如表1所示。

可以看出,在已披露的2012年度内部控制自我评价报告的24家服装上市公司中, 有七成多披露了利用IT沟通手段, 同样有七成多披露了对IT的控制活动, 有近五成披露了信息安全及控制,仅两成多披露了利用IT控制手段。 外部鉴证方面,近六成经过保荐机构鉴证,不到三成经过外部审计机构鉴证。

2.2对披露情况的分析

上述结果说明, 服装上市公司已普遍利用信息系统进行信息传递与沟通,信息化使得服装上市公司各管理层级、各部门、 各业务单位以及员工与管理层之间的信息传递更迅速、顺畅,沟通更便捷、有效。 大多数服装上市公司已将信息技术作为内部控制对象, 或多或少制定了电子信息系统控制制度或者开展了IT相关内部控制活动,对电子信息系统开发与维护、数据输入与输出、文件储存与保管等方面进行了控制。 部分服装上市公司有信息安全意识及相应的控制措施。

建立信息系统内部控制制度的内涵有两个方面: 第一方面是利用IT手段加强对业务的控制, 第二方面是要加强对信息系统本身的控制。 本文前述作为主要监管规范的《企业内部控制基本规范》第11条是对“第一方面控制”(控制手段)的要求,第52条和具体规范第17项是对“第二方面控制”(控制对象)的要求。 但是,从上面的披露情况来看,大多数服装上市公司对于将信息技术作为内部控制的手段还没有充分的认识。 这一结果说明:对于建立信息系统内部控制制度,“第二方面控制”(控制对象)很容易为人们所理解,但是目前对“第一方面控制”(控制手段)普遍存在认识不足的问题。

报告经过保荐机构外部鉴证的主要是深圳上市公司, 保荐机构根据 《证券发行上市保荐业务管理办法》《深圳证券交易所上市公司保荐工作指引》《深圳证券交易所中小企业板上市公司规范运作指引》等法律法规的要求,需要对被保荐公司的内部控制自我评价报告进行核查, 判断是否符合我国有关法律法规和证券监管部门的要求, 自我评价是否如实反映了其内部控制制度的建设及运行情况。 对于外部审计机构鉴证而言,《企业内部控制基本规范》规定,可聘请具有证券、期货业务资格的中介机构对内部控制的有效性进行审计,并未强制,因此,内部控制自我评价报告经过外部审计机构鉴证的比例比经过保荐机构鉴证的比例低很多。

3思考与建议

3.1萨班斯 — 奥克斯利法案(SOX法案)有关IT条款的启示

2002年7月, 美国国会颁布了SOX法案, 法案对整个公司管理层对内控体系和信息披露提出了严格的要求, 并且针对要求提出了监管和惩罚的措施。 SOX法案要求财务报表的准确性, 财务报表靠业务流程,而业务流程又是由信息系统支撑的。 法案的404条款要求企业管理层对企业必须建立一个有效的内控体系,并且对内控体系要进行评估。 评估内容包括:公司数据的完整性受到公司IT控制的充分性影响; 公司交易从交易开始、记录、处理到报告全程应用IT;加快并支持财务报告的IT控制;IT控制有效性记录与评价的要求;IT一般控制与应用控制;利用IT自动记录并监控控制制度的执行。 可以看出,SOX法案明确指出IT控制充分性影响财务报表的准确性的内在机制, 并规定了必须评估的相关内容,评估内容不仅包括前述的“第二方面控制”即对信息系统本身的控制,还包括前述的“第一方面控制”即利用IT手段加强对业务的控制,如:公司交易从交易开始、记录、处理到报告全程应用IT;利用IT自动记录并监控控制制度的执行。

相比较而言,我国的《企业内部控制基本规范》更重视“第二方面控制”,其具体规范的第17项就规定了6章共43条,而两个证券交易所的上市公司内部控制指引只涉及“第二方面控制”,还没有明确提出“第一方面控制”,这与我国企业信息化水平有一定关系,但是,随着我国企业信息化水平的逐渐提高,各监管层对 “第一方面控制”及其评估的监管要求也应该随之逐渐提高。

3.2报告使用者应该正确认识外部审计机构鉴证的作用

目前外部审计的主体主要是注册会计师(CPA),CPA的职责主要是向股东和企业的其他股东证明最终报告的准确性和过程控制的完整性,侧重于对计算机信息系统环境下的财务信息的鉴证,为了审计财务报告,CPA也需要对形成财务报告的环境即计算机财务系统的内部控制进行测试和评价。以立信会计师事务所对开开、际华、龙头3家服装上市公司的内部控制鉴证报告为例, CPA在鉴证报告中指出, 企业的责任是建立健全和有效实施内部控制,并评价其有效性,CPA的责任是在实施审计工作的基础上,对财务报告内部控制的有效性发表审计意见,并对注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷进行披露。 可见,外部审计机构对上市公司内部控制鉴证报告以对财务信息的保证为目标,因此,对于阅读和使用内部控制鉴证报告的利益相关者来说,应注意到,建立信息系统内部控制制度的主体是企业自身,建立健全内部控制并保持其有效性是企业管理层的责任,外部审计机构的鉴证是有其固有局限性的,外部审计机构只对反映过去交易事项的财务信息进行鉴证,只对财务报告内部控制的有效性发表审计意见。

既然有局限性,那么,监管层是否需要强制上市公司的内部控制自我评价报告必须经过外部审计机构的鉴证? 我们认为,应该强制要求必须经过外部审计机构的鉴证,1鉴证可以表明上市公司的内部控制自我评价报告是否如实反映了其内部控制制度的建设及运行情况,从而在一定程度上保证上市公司内部控制自我评价报告的真实性;2能够鉴证财务报告内部控制的有效性。

摘要：本文以我国A股上市服装企业为研究对象,通过收集并整理其中24家已披露的2012年度内部控制自我评价报告,总结并分析了服装上市公司IT相关内部控制披露的实际情况,对IT相关内控的监管要求与认识方面存在的问题进行了思考,提出了相应的对策建议。

IT公司 第10篇

关键词：小额贷款,业务流程优化,组织结构

1 研究背景

1.1 小额贷款

小额贷款起源于20世纪70年代孟加拉国著名经济学家穆罕默德·尤努斯教授的小额贷款试验。我国小额贷款公司起步于2005年, 截至2013年9月, 总数已达7398家, 实收资本6825亿元, 贷款余额达7535亿元。据商务部预测, 全国中小企业资金需求缺口在10万亿元以上。小额贷款公司目前的贷款规模仅能满足7%的融资需求。小额贷款公司具有广阔的市场前景。

由于我国小额贷款还是一个新生事物, 大部分小额贷款公司都面临诸多问题: (1) 与商业银行在客户定位上趋同, 竞争非常激烈; (2) 小额贷款公司由民营资本投资设立, 股东普遍缺乏金融背景, 不能高效利用其所控制的资源; (3) 缺乏现代化的运营手段以及风险管控的措施, 没有完整的业务流程, 不良贷款率居高不下; (4) 从业人员业务水平参差不齐, 缺乏金融从业经验, 贷款审批质量欠佳; (5) 各部门孤立, 只负责自己的工作, 使流程运行不畅。由此可知, 小额贷款公司业务流程亟待优化。

1.2 业务流程优化

迈克尔·哈默将“业务流程优化”定义是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。不同行业业务流程优化的步骤有所区别, 小额贷款管理公司属于知识型企业, 流程优化大致遵循以下步骤:首先进行流程梳理, 其次流程设计、流程模型化, 再次流程开发、集成业务系统, 最后流程上线实施。业务流程优化原则: (1) 企业的最高管理层要具备坚定的改革决心和战略愿景。 (2) 重视客户服务需求和满意度, 根据客户需求调整业务流程。 (3) 以符合企业目标的流程为导向调整组织结构。 (4) 提升企业的运作效率和市场反应灵敏度。 (5) 建立畅通无阻的交流渠道, 对业务流程进行持续改进。

业务流程优化的目标是使企业在业务办理效率、成本控制及管理模式等方面取得长足的进步, 同时在顾客满意度、企业盈利能力等关键指标上产生一个质的飞跃, 实现企业经营方式和管理模式的根本性变革。现实业务流程中会有很多特殊的业务需要处理, 那么如何优化现有的业务流程以便和现有的IT系统很好地结合是一个值得研究的问题。

2 Z公司现有贷款审批业务流程分析

Z公司是一家专业的小额贷款运营管理公司, 目前有20余家小额贷款公司的管理权。经过多次调研, 笔者了解到Z公司现有流程为公司成立初期设计, 随着管理的小额贷款公司数量的增加及由此带来的业务量的剧增, 加上公司人员、部门变动, 导致Z公司部分资源浪费、审批效率低、风控效果差、客户满意度不高等严重问题, 业务流程的缺陷严重阻碍了企业的发展。

微贷审批流程和小贷审批流程作为Z公司的核心业务流程, 是业务流程优化的关键。通过对Z公司微贷和小贷业务流程现状的分析, 可以发现存在以下问题: (1) 微贷流程中业务经理一人审批, 风险控制能力极弱。 (2) 职能划分不科学, 越权现象严重。 (3) 客户关系管理体系不够完善。 (4) 贷款申请审批通过后由财务经理直接放款, 严重缺乏风控环节。 (5) Z公司部门之间配合不够密切, 贷款审批效率低, 直接导致客户满意度不高。 (6) 归档材料由归档专员整理并归档, 不能确保贷款材料的完整性。 (7) 信息化程度低, 不利于统计分析管理。以上分析充分说明了对Z公司现有贷款业务流程进行优化的必要性。通过流程优化来提高管理水平、风控水平及贷款审批效率。同时, 对Z公司的组织结构进行优化, 提高企业整体工作效率和对领导阶层的监管力度, 以此提升企业的核心竞争力。

3 Z公司业务流程优化

在Z公司现有业务流程和组织机构的基础上, 进行业务流程优化, 优化的基本思路如下: (1) 成立业务流程优化小组。小组成员包括企业的高层、中层、业务骨干及咨询顾问。 (2) 对Z公司的发展战略、组织架构、业务流程等进行全方位、综合性调研, 并对同行业标准业务流程进行分析, 形成调研报告。 (3) 对Z公司整体运营管理及业务流程进行梳理, 找出原有流程的弊端。 (4) 针对原有业务流程存在的问题, 进行业务流程优化。 (5) 将新流程固化到公司的业务系统中。 (6) 进行流程自上而下的实施。 (7) 对业务流程进行总结完善、持续改进。

业务流程优化后, 具体改变如下: (1) Z公司管理的小额贷款公司内部成立风险控制部门。 (2) 客户信用评级工作由业务经理负责改为风险经理负责。 (3) Z公司和其管理的小额贷款公司使用优化后的统一的贷款业务系统。 (4) 对审批通过的贷款申请后续增加终审意见确认、放款审查及放款签批环节。 (5) 贷款材料归档之前, 由业务经理制作并整理。 (6) 优化后贷款审批效率大幅提高。 (7) 实施严格的绩效考核制度并改革Z公司的人事管理制度。

3.1 微贷审批业务流程优化

优化后微贷业务流程:

(1) 客户提交贷款申请, 小额贷款公司业务经理受理, 手工填写包括客户基本信息、财务状况等材料, 并到客户单位或家庭进行实地调查, 最终给出调查报告。

(2) 小额贷款公司风控部风险经理根据客户基本信息、调查报告及人行征信系统的信用评级等情况得出客户的信用等级评估, 进行风险审核, 如果审核不通过, 全部材料打回上一步重新进行尽职调查。

(3) 通过后由风控部审贷委员会集体决议, 并由审贷会秘书确认终审意见 (如果集体决议否决贷款申请, 则审贷会秘书确认终审否决意见之后贷款终止) 。

(4) 审贷会秘书确认通过意见之后, 通知业务部业务经理制作材料。

(5) 由风控部的风险经理进行放款审查, 再由Z公司风险管理部的风险经理进行放款签批 (在这一环节, 风险经理有权打回风险审核或者直接终止贷款) 。

(6) 放款签批通过后, 业务经理打印放款通知单, 小额贷款公司财务部的财务经理放款及进行款项计划确认。

(7) 小额贷款公司业务经理整理材料, 风控部归档专员将材料检查并归档。微贷审批业务流程结束。

3.2 小贷审批业务流程优化

优化后小贷业务流程:

(1) 客户提交贷款申请, 小额贷款公司业务经理受理, 手工填写客户基本信息、财务状况等材料, 之后到客户单位或家庭进行实地调查, 最终给出调查报告。

(2) 小额贷款公司风控部风险经理根据客户基本信息、调查报告及人行征信系统的信用评级等情况得出客户的信用等级评估, 进行风险审核, 如果审核不通过, 全部材料打回上一步重新进行尽职调查。

(3) 由Z公司风险经理进行贷款审查, 审贷委员会进行集体决议, 并由审贷会秘书确认终审意见。

(4) 通知小额贷款公司业务部业务经理下载合同, 同时Z公司风险管理部抵质押专员将抵质押物手续入库。

(5) 由风控部风险经理进行贷款审查, 再由Z公司风险管理部风险经理进行放款签批 (在这一环节, 风险经理有权打回风险审核或者直接终止贷款) 。

(6) 放款签批通过后, Z公司计划财务部财务经理放款及进行款项计划确认。

(7) 小额贷款公司业务经理整理材料, 计划财务部归档专员将材料检查并归档。小贷审批业务流程结束。

4 Z公司组织结构优化

进行业务流程优化的同时必须对组织结构进行配套的设计调整, 以便有利于优化后的业务流程顺利实施。组织结构优化的原则:坚持彻底性原则, 保证优化后的组织结构是符合先进管理思想的;坚持整体流程最优原则, 而不是每个环节均为最优;坚持全员参与原则, 争取多数员工的积极参与和支持, 变革才能进行到底;权变选择转型方案原则, 变革的方式应该尽量推动管理层主动思变, 积极选择和调整方案;建立绩效考核激励机制, 提高单独业务节点工作效率的同时, 又能促进Z公司整体的业务流程顺利运行。

4.1 Z公司组织机构现状分析

Z公司组织机构存在的问题: (1) Z公司管理的小额贷款公司内部结构设置过于精简。 (2) 目前部分部门缺少优化后流程节点中的角色。 (3) 各部门人员缺少大局观, 彼此漠不关心, 各管一片。 (4) 在Z公司的组织架构中, 应设立八大区域管理部。 (5) Z公司管理的小额贷款公司在业务上直接和Z公司各部门对接, 在管理上由八大区域管理部直接干预, 在组织架构中作为其部门来划分, 是不合理的。

由此可见, 建立流程化管理的组织结构是企业高效运营的必要保证。

4.2 优化后Z公司组织结构

作为业务流程优化重要组成部分, 对Z公司的组织结构进行了优化调整。

(1) 成立由总经理直接领导的八大区域管理部。八大区域管理部作为Z公司的外派部门, 主要职能是了解当地的市场情况, 拓展Z公司的业务范围, 解决Z公司充分利用当地资源和及时反馈信息的短板。代表Z公司对区域内的小额贷款公司进行管理, 指导其完成委托业务, 并进行监控和督导。

(2) 重新划定了市场运营部职责和人员配备。优化后的市场运营部主要职能是对各小额贷款公司经营管理全过程进行计划执行与控制, 通过督促、指导、后援支持等手段, 确保小额贷款公司经营目标的达成。

(3) 重新划定了风险管理部职责和人员配备。重组后的风险管理部主要职能是负责公司信贷政策的制定、贷款业务的审批以及信贷档案管理、风险数据监测、贷后检查等贷后管理工作。

(4) 增设研究发展部, 进行新产品的研发及同行业情况的搜集及研究工作。增设合规稽核部, 对于Z公司及小额贷款公司所有法务工作进行合规稽核检查。

(5) 培训管理部、信息技术部、合作支持部、人力资源部从原来的综合管理部分离出来。负责公司的培训、IT、人力等后台支持管理工作。

(6) 小额贷款公司下属部门增加风控部, 同时内设风险经理、审贷委员会、审贷会秘书、归档专员职位, 负责小额贷款公司微贷流程中的审批及风控工作。

(7) 在组织结构上, 受托管理的小额贷款公司不再作为Z公司的部门, 而是作为Z公司各部门的下级单位, 接受八大区及各部门的前台管理及后台支持。

5 结论

本文以笔者实际调研的Z小额贷款管理公司核心业务为基础, 首先分析了Z公司现有贷款审批业务流程的弊端, 然后以国内外先进的业务流程优化理论为指导, 详细探讨了Z公司的业务流程优化需求, 最后提出了基于IT的业务流程优化和组织结构优化实践方案。本次优化, 不仅提高了企业的综合管理能力、核心业务的运作效率、风险控制能力及资源的利用率, 降低了企业的运营成本。而且为国内其他小额贷款公司乃至所有知识型企业的流程优化提供了成功的先例, 具有一定的借鉴作用。

本文主要研究了小额贷款管理公司贷款审批业务流程的优化, 但是小额贷款管理公司除了贷款审批业务流程还有一些非核心的业务流程, 比如人力资源管理、财务审批管理等, 而对于这些业务的优化还需要进一步的研究。

参考文献

[1]赵松, 王建华.知识型企业基于业务流程优化的管理信息化[J].中国管理信息化, 2012 (4) .

[2]吴文琦.推行信息化管理促进小额贷款发展[J].中国科技投资, 2012 (4) .

[3]褚跃龙, 王爽.浅析企业应如何进行业务流程优化[J].辽宁工业大学学报:社会科学版, 2012 (14) .

[4]任晓霞, 张文科.中国邮政储蓄银行小额贷款业务流程分析[J].经济师, 2012 (01) .

IT公司 第11篇

关键词:股权结构;公司绩效;公司治理;IT行业

在公司治理中，股东作为公司的所有者，是与公司利益关系最为密切的群体，也是治理结构中拥有最高权利的组成部分。而公司绩效作为公司运营状况的直接反映，是衡量企业与股东利益得失的重要指标。针对公司股权结构与公司绩效展开的研究，长期以来一直是国内外学术界的重点之一。但是，不同学者对于该问题的研究结果却出入较大，有的甚至完全背道而驰。而本文将重点放在更为具体的方面，针对中国IT类上市公司股权结构与公司绩效的展开研究，以最近的数据为样本，从而得到更为具体准确的结论。

一、文献回顾

考虑到中国在公司治理的环境、历史和现状等方面有较大的特殊性，本文将分别对国内外的相关研究进行回顾。本文中股权结构主要分为股权集中度与股权构成两方面。

1.国外文献回顾

(1)股权集中度

Berle和Means出版了《现代公司与私有财产》，认为股权的分散使所有者失去了控制权，积极的代理者转变为消极的代理者，经理与股东之间存在利益冲突，不利于公司绩效的提高。自此以后，众多学者针对这一问题展开了研究。

Demsetz和Lehn对股权集中度与会计利润率之间的关系进行研究，得出两者之间无相关性的结论。而Sheleifer和Vishny则认为大股东可以监督管理层，促进公司绩效的提高。

针对新兴国家的股权结构，Lins研究发现公司绩效与大股东的控制权呈正相关，但需要指出的是，尽管Lins指出新兴国家普遍具有公司股权集中的特点，这点与中国相一致，但他的研究对象中并没有包含中国。

(2)股权构成

Jensen和Meckling將股东分为对公司具有实际控制权的内部股东和没有实际控制权的外部股东，并认为内部股东的持股比例增加使他们支付背离价值最大化的成本，有利于公司绩效的提高。之后国外学者针对股权构成的研究，相当一部分是围绕内部股东展开的。

Stulz研究发现内部股东持股比例与公司绩效呈倒U型关系。MeConnnell和Servaes也认为经理人持股比例在超过某一点后会使经理人更加谋取个人利益，使公司利益受损。而Oswald和Jahera则统计得出在不同研究中内部股东持股比例与公司绩效正相关或无相关关系的结论。

2.国内文献回顾

(1)股权集中度

许小年和王燕通过研究1993-1995年沪深上市公司的数据，发现股权集中度与市净率呈显著正相关，而与利润率相关性较弱。孙永祥和黄祖辉以1994-1998年沪深上市公司为样本，得出第一大股东持股比例(C1)与Tobin’s Q值呈倒U型关系的结论。而陈小悦和徐晓东针对非保护性行业展开研究，发现C1与公司绩效呈正相关。施东晖则通过生产函数指出C1与产出呈U型关系。而苏武康则研究发现C1与公司绩效正相关，而后几大股东持股比例与公司绩效负相关。

(2)股权成分

张红军研究发现社会公众股东对Tobin’s Q值没有显著的影响，而法人持股比例与Tobin’s Q值呈正相关。陈晓和江东则得出在竞争性行业国有股比例与公司绩效负相关，法人股和流通股比例与公司绩效正相关的结论。朱武祥和宋勇对国内家电行业进行研究后，发现国有股、法人股和外部公众股比例与市净率无显著相关性。而吴淑琨则研究得出如下结论：内部持股比例与ROA均呈显著性倒U型相关；国家股比例、境内法人股与ROA呈显著性U型相关；流通股比例与ROA呈U型关系。

(3)IT类公司股权结构

针对国内IT行业，刘任帆和于增彪研究发现公司绩效与股东表决权比例之间的关系不显著，但与前十大股东中生产性股东的个数在5%水平下显著正相关。而周昌仕的结论是其股权结构与公司绩效并无显著相关性。元丹和崔婧则发现其股权集中度与ROE正相关。

二、理论分析

1.研究结果出现分歧的原因分析

(1)不同国家公司治理结构的差异

国外相关研究中，受关注最多的美国公司股权集中度低，个人持股与机构投资者持股比例较大。相比之下，日本公司法人持股与银行持股较多，股权集中且股东关联性强。而德国公司中全能银行等金融机构有着重大影响。由于特殊国情，中国上市公司股权集中度高、流通性低，国有股比例大，流通股分散，机构投资者影响有限。在这种差异下，不同国家的学者难以得出一致的结论。

(2)选取的数据所处的行业与时间不同

通过选取多个行业的数据进行实证研究，可以发现股权结构与公司业绩关系的行业特征。研究中选取的数据基本可以分为两种，一是整个市场中的公司或其中具有代表性的公司，二是单独一个或数个行业。前者由于是将不同行业一起研究，得出的结论有可能意义不大。

另外，即使在同一行业中，行业特征也会随时间变化，导致前人与后人研究结果的差异。

(3)公司绩效衡量指标选取的问题

在国外，尤其是证券市场较为成熟的国家，Tobin’s Q值被认为是衡量公司价值的重要指标，也常常被用来衡量公司绩效。而在国内，也有学者使用Tobin’s Q值进行研究（孙永祥，黄祖辉，1999；张红军，2000）。但直到现在国内证券市场仍不够成熟，股票价格很可能偏离公司实际价值较多，选取Tobin’s Q值衡量公司绩效可能会使研究结果产生偏差。

相比之下，选取ROE、ROA等指标更接近公司实际绩效，但容易受到会计作假、盈余管理等因素的影响。

(4) 内生性问题

公司绩效和股权结构并不是概念明确的指标，很难用数个解释变量较完全地解释，如何选取解释变量和减少遗漏变量的影响是需要考虑的。

2.IT类公司特点

(1)股东投资

IT类公司大多起步晚、发展快，风险高但盈利能力强，股权集中度高。但该类公司成立之初由于抵押物缺乏等问题，获取贷款较为困难，如何融资是一个严峻的问题。因此，该类公司容易吸引具有激进的风险偏好特征的投资者。这种投资者作为公司股东，会影响法人股、流通股和机构投资者持股比例与公司绩效的关系。

(2)公司发展

IT行业变化大且难以预测，属于高智力型行业，这对经营者的企业家才能要求很高。为激励经营者尽力经营，公司可能采取股权激励等方式，这对高管持股比例会产生影响。而面对较大的风险，大多数经营者会更谨慎地进行投资、管理现金，在短期内会对公司绩效指标造成较大影响。

(3)收购与被收购

IT类公司更容易面临收购与被收购的问题，这使股东们需要面临选择：使公司继续发展并收购其他公司以获得长期利益，或者使公司被并购以获得短期利益，并相应改变公司经营策略。而股权越分散，股东大会做出被收购决定的难度就越大。

3.股权结构与公司绩效的关系

(1)股权集中度

在IT行业，战略决策的重要性尤为突出，这一定程度上依赖于经理层，也要依靠大股东对公司的控制力。股权集中时，股东可以有效地监督、影响和更换经理，促使经理尽力经营公司，或者更换具有才能的经理。同时，IT类公司中大股东担任经理的现象更为普遍，股权的集中有助于其完全掌握公司。

股权过于集中可能激励大股东提升自己手中股票的价值，但也可能催生以权谋私。这一方面受大股东自身情况的影响，一方面与公司是否有良好的发展前景，使大股东值得放弃暂时的私利而选择提升企业价值以获取长远利益有关。同时，是否有其他大股东与之制衡也会影响其行为。

研究假设：股权集中度与公司绩效正相关。

(2)股权成分

①国有股

鉴于我国的特殊国情，目前国有股的产权主体缺位，政府虽然可以掌握公司，却不能从公司发展中获取直接利益，因此缺乏监督与管理的积极性。在国有控股的情况下，经理基本上由政府主管机构指派，而缺乏来自董事会的监督与约束，对公司有很强的控制力，却不能从公司发展中获取直接利益，因此有可能以权谋私。

研究假设：国有股比例与公司绩效负相关。

②法人股

考虑到被控股公司的绩效会对法人单位的利益产生直接影响，法人股东会有较大的动力直接影响股东大会的决策、参与董事会的组成并监督公司的运作。但是，法人股东如果只想要在短期内卖出股票，有可能不参与公司管理或者只以短期内的价值增长为目标管理公司，对公司绩效的影响则难以估计，这取决于法人计划持股的时间。

研究假设：法人股比例与公司绩效正相关。

③流通股

随着股权分置改革的深入，大部分上市公司已经实现了全流通，而本文所使用的数据中，绝大部分公司的流通股比例已经达到了100%。

因此，本文认为现在研究流通股比例与公司绩效关系的意义不大。

④高管持股

为了减少代理成本，对于高管进行与业绩相关的激励被认为是最有效的方法，而最直接的便是让高管持股。高管持股对高官的激励作用显而易见，但问题是堑壕效应的存在，当高管持股比例增加后，其对公司的控制能力增强，受到的约束减弱，更可能做出违背公司利益的行为。在IT行业，大股东创办公司后兼任高管的情况更加普遍，该类高管更可能将将公司与自己的利益联系在一起，从一定程度上减少堑壕效应的的作用。

研究假设：高管持股比例与公司绩效正相关。

⑤机构投资者持股

机构投资者本身就倾向于选择有发展前途的公司，而其大量持股有充分的积极性参与公司治理，对公司绩效有积极作用。但中国的相当一部分机构投资者仍不成熟，也可能对公司绩效造成反作用。机构投资者相对短期的投资目标也可能不利于公司的长期发展，但在公司绩效的指标上可能无法反映出来。

研究假设：机构投资者持股比例与公司绩效正相关。

三、实证研究

1.样本选取

本文的样本来自2009-2011年沪深两市上市公司的财务数据，根据证监会行业分类选取其中的信息技术业公司，并剔除以下样本：①B股上市公司；②三板市场公司；③三年中所需财务数据不全的公司。最终剩余65家公司。

研究所用数据来自RESSET金融研究数据库，所用统计软件为IBM SPSS Statistics 20。

2.变量定义

(1)被解释变量

考虑到前文所述用Tobin’s Q值衡量公司绩效的缺点，本文选取ROE作为衡量公司绩效的指标，作为被解释变量。

(2)解释变量

本文选取如下指标作为股权集中度的解释变量：

①第一大股东持股比例C1；

②前十大股东持股比例C10；

③Z指数（第一大股东持股比例与第二大股东持股比例的

IT公司 第12篇

关键词：IT能力,企业管理,信息管理

当前, 越来越多的企业已经利用信息技术 (IT) 来提高自身的竞争能力。然而实际效果不尽如人意。Brynjolfsson (1993) 提出的“生产率悖论”表明, 大量的IT投资并未带来显著的经济效益, IT投资产生竞争优势的结论也受到越来越多的质疑。20世纪90年代初期, 国外一些学者开始了对IT能力的相关研究, 大量实证研究认为, IT能力能够提高企业绩效。因此, 如何构建和提升IT能力, 打造持续的竞争优势, 成为企业管理者高度重视的问题。

一、IT能力概念和结构

IT能力概念最早由Ross、Beath和Goodhue (1996) 提出, 他们认为, IT能力是控制与IT相关的成本以及通过实施IT来影响组织目标方面的能力。IT 能力可以通过对三种关键IT资产 (IT人力资产、技术资产和IT与业务管理之间的关系资产) 的有效管理来获得。Bharadwaj (2000) 也对IT能力进行了描述, 即组织通过运用和配置自身IT资源, 来整合组织其他资源的能力, 认为企业的IT资源包括: IT基础设施、IT人力资源和由IT支持 (IT-enabled) 的无形资产。King (2002) 认为IT能力包括硬件、软件、共享的服务、管理实践以及技术和管理技能的集合。他指出IT能力“软”的方面同“硬”的方面一样重要, 因此企业在对软硬件投资的同时应该仔细考虑在IT规划以及开发管理方面的投资, 并强调IT能力对企业绩效的影响主要是通过业务流程来实现的。Tippins和Sohi ( 2003) 认为IT能力是企业有效利用IT管理组织内部信息的程度, 由IT知识、IT运作、IT实物三个部分组成。

国内学者张嵩 (2006) 从资源观的角度出发, 认为IT能力是一种调用和部署企业IT资源从而获取长期竞争优势的社会复杂惯例, 将IT能力划分为静态IT能力、动态IT能力和创造性IT能力, 并认为能力的层次越高对企业获取持续竞争优势越具有战略性地位。吴晓波 (2006) 等从业务重组的视角定义和划分企业IT能力, 他认为IT能力是企业调动、配置和应用IT 资源促进其自身业务重组从而获取竞争优势的能力, 他将IT 能力划分为局部应用能力、内部集成能力、业务流程重新设计能力等五个层次, 并以此为基础提出获取竞争优势的三类路径模式。郑大庆和黄丽华等 (2006) 将IT能力归结为三类能力:配置与整合的能力、学习能力、IT 再配置能力。 从上述分析可以看出, 一是国内外学者都强调了IT能力不是一种单纯的技术能力;二是他们对于IT能力概念的理解没有达成共识, 同时由于定义不同导致对IT能力结构的划分存在很多差异。

二、IT能力构建路径

在借鉴学术界对IT能力研究的基础上, 本文认为IT能力是对企业三种关键资源, 即IT基础设施、IT人力资源、IT关系资源进行有效管理, 以达到影响和实现组织目标的能力, 包括IT技术能力、IT人力资源管理能力和IT关系能力。

(一) IT技术能力。

IT技术能力主要包括:一是IT基础设施相关的技术能力, 如IT基础设施的共享能力、服务能力和柔性能力;二是信息系统能力, 如信息系统的先进程度、与客户的连接程度、企业内部的连接程度、数据传输的安全程度、应用软件的可重复使用度、应用软件的跨部门使用度和不同数据库的整合程度等内容;三是网络化能力, 如企业在当前Internet环境下是否构建了Intranent (内联网) 、Extranet (外联网) 以及电子商务系统等。例如, 1999年海尔物流推进本部率先实施了SAP系统, 统一管理采购、原材料的配送及成品的配送;2000年投资成立海尔电子商务有限公司, 全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务, 并与SAP开始合作实施了基于协同化电子商务的现代物流管理系统, 助海尔实现“一流三网”;2005年集团开始突发性进行信息系统的大规模改造和升级;2006年集团的信息化部门及财务部门启动了海尔全球ERP项目, 建立一个全球整合的信息平台。

(二) IT人力资源管理能力。

即信息技术应用相关的技术人员及其管理能力。一是企业是否有撰写程序、系统分析、设计、测试、网络的安全、监管等使用计算机等能力的技术人员;二是企业管理信息部门的能力以及为达到上述目标必备的管理与领导技巧, 具体包括IT人力资源管理技能、企业IT运营的了解及其管理相关知识和专业技术知识方面。例如, 海尔1995年成立信息中心专门负责推进企业信息化, 建立了一支素质过硬的IT团队;海尔集团信息化的总牵头PSI部门为实施全球ERP系统进行统一规划与实施。

(三) IT关系能力。

根据Bharadwaj的分析, 可将关系能力分为三部分:一是顾客导向能力, 包括追踪预测顾客偏好的能力、整合各部门迅速处理顾客所需信息的能力等;二是知识资产管理能力, IT是促成企业内知识的形成、积累与传播的使能器, IT能力贯穿了定义知识、攫取知识、选择知识、存储知识、分享知识、运用知识、创造和销售知识的全过程;三是协同和反应能力, 包括企业内资源与能力的跨部门的共享力, 使企业更迅速地响应顾客的需求;帮助企业消除沟通上的障碍, 使资源能以更有效率、更有效能的方式传输到适当的地方;使企业能以低廉的附加成本推出新产品与新服务等。例如, 海尔全球ERP项目覆盖40个法人, 32家工厂, 终端用户上千人, 涉及了海尔全部的关键业务流程, 没有沟通, 项目是不会成功上线的。在项目启动之初, 项目组就有高层, 业务Owner, 操作者三层的沟通;另外海尔通过电子商务采购平台和定制平台, 与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系, 建立起动态企业联盟, 达到双赢的目标, 提高双方的市场竞争力, 在搭建的电子商务平台上, 企业和供应商、消费者实现互动沟通, 使信息增值。而作为IT部门, 积极参与到业务流程的讨论与组织的创新中, 两个团队的紧密配合保障了系统的成功实施。

三、IT能力提升策略

(一) 组织管理能力。

组织管理能力是提升IT能力的首要途径, 它包括组织管理的多个方面:首先, 企业信息化建设必然要涉及到企业的各个方面, 包括管理体制、现代化管理方法等, 其本身是一项系统工程, 要全面深入地对企业进行系统调查和分析, 确定系统目标, 制定总体规划。只有统筹规划, 合理安排, 有计划有步骤地实施, 才能做到目标明确, 避免系统开发的盲目性和不必要的浪费。其次, 领导必须重视和参与企业信息化的建设。企业管理信息化是“一把手”工程, 对此人们已经达成了共识。因此, 作为企业的领导者, 一方面要更新观念, 充分认识到企业管理信息化建设的重要性和现实意义;另一方面必须亲自参与企业管理信息化的建设, 积极推进企业管理信息化建设的进程。最后, 重视企业信息化的文化建设, 忽视了企业信息文化方面的建设, 将导致信息化建设缺乏必要的思想基础和精神支撑。

海尔全面管理信息化取得成功的一个关键因素就是领导的重视, 海尔1995年就成立了信息中心, 专门负责推进企业信息化工作。信息工作在海尔集团属于最重要的工作, 尤其是信息网络建设、信息技术的应用和推广工作, 都得到了集团领导的高度重视。集团领导对信息工作的前瞻性以及对信息工作的全力支持、参与、推广为海尔集团信息化工作提供了重要保证。海尔集团在启动全球ERP项目前, 各个功能部门已经基本建立起各自体系的IT系统, 但是存在跨功能的流程节点与信息节点盲区等问题, 这势必造成新一轮的信息孤岛, 海尔集团信息化部门经过多次论证, 确定全球ERP系统必须进行统一规划与实施。在全球ERP项目实施之前, 海尔的ERP无法顺畅实施的原因是集团的核心业务系统不清晰, 在项目的不断论证过程中, 海尔启动了1, 000天的再造项目, 开始从组织、流程、人力资源上进行全球化背景下的第二次变革, 优化了组织结构。另外一方面, 业务流程再造的启动让业务部门了解到ERP的实施不是简单的IT系统实施, 它是为企业的竞争力服务的, 应该利用实施的机会重新梳理与理顺业务流程, 并关注系统的上线。

(二) 组织学习能力。

研究证明IT能力可以通过组织学习获得。根据学习的具体范围组织学习分为组织内部学习和组织外部学习两类。组织内部学习, 即通过组织内部沟通、IT 培训等学习方式, 可以使员工了解并应用相关的IT知识, 形成相应的IT能力。组织外部学习主要是指通过顾客、供应商、竞争者才以及各种形式的合作者进行知识收集、转移、应用和再创造等一系列活动。左美云 (2004) 认为企业信息化失败原因之一是知识不到位, 并研究了包括竞争方、合作方等在内的企业信息化主体之间六类知识转移, 这说明组织外部学习对信息化建设成功的重要性。此外, 通过组织内部学习往往会在某一个路径上积累知识和能力, 容易导致IT能力的刚性缺陷, 成为企业IT创新的阻碍, 而组织外部学习使企业有机会接触来源于其他组织或者市场的知识和技能, 能够避免IT能力刚性的形成。综上所述, 企业需要通过组织内、外部的共同学习来提升IT能力。

例如, 海尔每周六由主要干部 (关键岗位人员) 参加的“案例研讨会”在战略决策与管理系统运行中扮演了核心的角色。海尔的案例研讨起因于最初统一推进流程再造时所遇到的一系列困难。张瑞敏再三强调“流程再造先要再造人, 再造人先要再造观念”, 为了达到这个目的, 从2000年10月起, 每逢星期六, 按时举行由集团首席执行官张瑞敏和集团总裁杨绵绵以及中高级经理人参加的培训课, 就成了海尔雷打不动的制度规定。由于教材不来自书本, 而是取自集团各个事业部目前的主要问题或该周内在市场上遇到的“案例”, 培训课就演变成了“案例研讨会”。研讨会由两个阶段构成:会上, 张瑞敏提出阶段性的指导思想, 再与集团的中高级经理人一起互动讨论;会后, 研讨的内容就变成每个经理人下周的作业, 在实践中进行实施、验证和完善。因此, 这种案例研讨过程不仅是一个知识共享与扩散的过程、学习和创新的过程, 而且也是一个组织整合并付诸行动的过程。

参考文献

[1].张嵩.基于资源观的企业信息技术能力分析[J].同济大学学报 (社会科学版) , 2003, 14 (4) :52～56

[2].吴晓波, 胡保亮等.运用信息技术能力获取竞争优势的路径和框架研究[J].科研管理, 2006, 27 (5) :53～58

[3].郑大庆, 黄丽华等.信息系统 (IS) 能力与企业竞争优势研究——基于动态能力理论 (DCV) 视角[J].软科学, 2006, 20 (5) :113～117