HR信息化范文

HR信息化范文（精选12篇）

HR信息化 第1篇

这就要求企业各级管理层深入了解公司人力资源管理系统以及信息化系统,客观认识本企业存在的人力资源管理问题,清醒认知信息化能够解决的管理问题,并清晰描述信息化系统的期望。

1 善于管理期望与目标

目标不能贪大求全,必须“整体规划、分步实施”。很多企业实施人力资源信息化系统,总是想着提升人力资源管理水平,不切实际地进行全模块实施,最终形成“不上不下、不前不后”的局面。

企业实施人力资源信息化系统,有三个基本阶段:人事薪资、业务协同、决策支持。在第一阶段,由于诸多企业组织体系混乱,难于分清楚法律组织、战略组织与管理组织三者之间的区别,导致信息化难于上线的比比皆是;在第二阶段,由于缺乏第一阶段的结果支撑,业务协同根本无从谈起;在第三阶段,由于数据更新不及时,决策支持成为了空谈。

要想成功实施,可以采用“小步快跑”的方式。一期,目标是实现人才的即时盘点,实施内容是组织岗位基础模块;二期,目标是满足高管的需求,实施内容是工资与报表模块;三期,目标是满足人才补给的需求,实施内容是招聘模块,包含外招和内招。

2 数据要准确及时

数据的重要性具体体现在两个方面:准确性和及时性。准确性,首先就是标准化工作。人力资源管理与财务管理不同,没有《会计准则》等内容支撑,导致人力资源管理标准化的工作量比较大,同时还要求所有企业内部人员对这些标准的理解是一致的。关于数据的及时性,主要涉及数据的更新频率。对于数据的挖掘与使用,最新的数据更加有代表意义,这要求企业在人力资源业务流程中预留数据记录点,并根据业务发展情况及时更新。在信息化实施过程中,部分企业前期数据记录翔实,但后期就缺乏更新,导致上线一段时间之后,人力资源信息化系统变成了一个无用的工具。

3 资源保障有力

缺乏适当的项目资源,没有把公司骨干人员投入到项目中去,实施人员经常变动,不能专职并稳定地参与项目的实施工作,无法系统地接受顾问提供的知识转移,导致系统上线后,实施顾问离开,企业自己不会维护使用的尴尬局面。

在诸多公司改善管理、实施信息化的过程中,由于业务部门的强势地位以及业务骨干的工作压力,抑或是其认为业务骨干的机会成本太高,很难协调到优秀的资源对项目进行支持,导致参与项目的人员对业务的理解不到位,方案撰写出现偏差。

资源的保障,需要公司经营层,尤其是“一把手”的支持:将公司骨干,特别是业务骨干投入到项目中,而不仅仅是信息部门或者人力资源部门的人员,要保障投入资源全程参与,以确保项目推动的稳定性。

在资源协调出现冲突时,尽可能保证项目的实际需要,并对项目实施队伍订立绩效评估指标,根据设立的专项奖励基金,以及参与员工的绩效情况进行奖励,以保证项目质量。

4 营造浓厚的人力资源信息化实施氛围

在人力资源信息化实施过程中,高层参与不足是普遍存在的客观现象。涉及人力资源管理问题,包括:问题的解决和系统的固化,都是“一把手”工程。在信息化实施过程中,需要企业高层管理者给予项目足够重视,真正发挥一把手的作用,坚决杜绝对项目的支持流于形式等现象。例如:某企业轰轰烈烈地搞人力资源信息化工程,其理由是人力资源管理工作太薄弱,希望藉此提升人力资源管理水平。在召开了氛围很好的启动会之后,项目有条不紊地开展,但开展过程中发现,企业高层不参加各种例会,针对企业人力资源存在的问题提交后迟迟得不到回复和解决,渐渐地项目各参与方积极性越来越低,最后项目停滞不前。

从这个案例中可以发现两个问题。第一,目标过于宽泛,中间涉及很多人力资源决策问题,没有及时获取高层领导的决策,只能暂时搁置;第二,设置项目领导委员会,“一把手”必须参加,尤其是涉及权责及业务流程改变的决策,须注意领导委员会并非挂名,而是有其必须承担的职责。

5 及时肯定阶段成果

及时肯定阶段成果,主要有三大好处。首先,信息化项目一般周期都相对较长,数据的标准化和录入工作等繁琐、枯燥、量大,职工加班加点、熬夜等都是家常便饭,项目实施人员比较辛苦。及时肯定阶段成果,有利于坚定项目实施人员的信心,使其明确工作价值,以价值鼓舞各参与人员的士气,保障项目实施的进度。其次,及时肯定阶段工作成果,表明各级领导对该项目的关注与关心,强调项目的重要性,能够从“肯定成果”中表明态度,给项目的顺利实施提供适度的压力,并让员工获悉公司的发展方向。再次,及时肯定阶段成果,说明阶段计划与项目细分目标设置比较合理,能够给广大员工提供项目最新进展情况,凝聚全体员工的力量,强化全员参与,为项目的成功上线奠定基础。

6 合理控制投资比例

很多企业在信息化投资之前,只关注内容,而不关注目的,紧随其后的就是关注价格,不关注方法。而且,国内企业经常见“重硬件、轻软件;重软件,轻实施;重实施,轻咨询”的错误观念与做法,难以真正提升上线后的效果与效用。由于咨询实施预算太低,工期过紧,按保证质量的方式将无法在合同规定时间内完成,只能偷工减料,降低实施质量,匆忙上线。

要解决此类问题,还要结合前文所述的“小步快跑”的方式。所谓的“小步快跑”,就是以最终目标为导引,设置诸多过程目的,即解决的问题,并针对问题设置项目范围与目标。

具体思维逻辑如下:问题是什么?属于哪个范畴?问题是否可以细分?什么原因导致问题的产生?这些原因是根本原因吗?解决此问题需要多少步骤?

本建设要从现状出发,而人才盘点的准确度、时效性以及时间成本从根本上影响了人力资源管理的发展。从准确度上来说,需要制定标准,这个标准就是软件方案;从时效性上来说,需要开发人力资源报表及经理桌面;从效率上来说,则需要摒弃传统手段,采用人力资源管理软件。最终通过采用人力资源管理软件的人事基础模块,结合标准制订实施方案,并建立人力资源报表系统。

这就需要从目标出发,总体把握咨询、实施、软件和硬件的投资比例,实现整体效果最佳,最终解决问题,形成良好的行为文化,为企业的长远发展奠定坚实基础。

7 引导与控制风险

在很多项目中,经常存在员工对未来方案了解不深入的现象,尤其是随之带来的变革,可能会使员工产生对信息系统实施的抵触心理;同样,高级管理层对方案的了解不深入,将导致方案无法积极贯彻、监督实施。尤其是对管理控制状况与未来设计要求差距较大的企业,需要企业调整组织、流程、业绩考评指标。这就需要在推进过程中,及时组织员工学习、讨论、确认、培训实施方案;并通过建立转变促成小组,专职负责宣传、沟通、团队精神激励、培训、听取反馈等工作,促使变革顺利进行;对于组织规模较大的企业,不妨采用试点的做法,以点带面、以试点带全部,通过试点实施确定管理模式和设计方案为模板,在全面实施中统一和推广,从而全面降低未来的管理难度和实施推广的复杂程度。

摘要：在人力资源信息系统实施过程中,经常有企业投入大量人力、物力,结果却不尽如人意。本文从目标期望、数据管理、资源保障、营造氛围、成果肯定、投资比例及风险控制等方面提出具体实施过程中应重点注意的问题及相关方法。

HR信息化 第2篇

(一) 实施步骤

实施前

1、 合理分析企业管理运营模式。合理的分析企业管理运营模式主要是需要我们知道作为集团来说需要对下属企业管什么?如何管?管多深?只有明确了这些之后我们才能进行下一步的系统设计的分析。

2、 细致的需求调查工作。在系统实施之前我们要针对每个公司的不同情况做细致的需求调查工作。这期间只要需要针对各个公司的业务流程进行梳理，最好能够将流程制度化。这样有利于系统的流程设计。同时在进行需求调查的时候我们应该明确的是我们想要系统为我们提供什么?系统怎样才能及时有效的提供?如何给领导决策提供支持?明确了这些之后我才能够明确我们需要什么样的系统。

3、 分析系统实施的压力和风险。人力资源信息系统的实施首先要分析系统实施的过程中有那些压力和风险以及如何处理好这些压力和风险，这些是系统实施成功与否的关键。这就需要我们了解各个公司的管理基础、不同公司业务整合的可能性以及领导的态度等。

4、 制定细致合理的项目实施计划及相应的实施制度。制定计划之前一定要形成集团级及公司级两级项目组(35人为宜)然后分别制定总体计划及公司级计划。计划中明确目标，包括总体目标及阶段目标。

实施中

1、 严格项目管理。项目管理的好坏是一个项目成败的关键所在，计划制定的好但是在项目实施的过程中没能很好的进行项目管理工作项目肯定不会成功。这就需要我们制定相应的项目管理制度。同时按照阶段化管理(目标)、量化管理(检查)、优化管理(完善)这样的方法对项目进行科学合理的管理。

2、 形成长效机制。一个信息化项目的实施就像长征，不是说我们把这个系统安装好了、对业务人员进行了培训就可以了。而是需要我们集思广益，发挥每个人的智慧;不断改进逐步完善系统功能;注重培训，充分做到知识共享，以此来使系统能在使用的过程中不断的得到改进，不断的完善。

实施后

1、 灵活应用。在应用的过程中不断提出新的想法和建议来充实我们的系统。

2、 不断完善。根据业务人员使用过程中给出的好的建议不断对系统功能进行调整。

3、 注重总结。总结应该贯穿系统实施的整个过程。不断的总结才能够发现问题，发现问题后把这些问题在过程中逐个的解决，而不是留到最后才去解决问题，这样对系统的实施及使用是不利的。

(二) 注意事项

切勿为了信息化而信息化。大家都知道人力资源信息化是现在人力资源管理的大潮流，所以很多的公司都在进行信息化工作。但是我们需要知道的是：1、我们需要信息化给我们带来什么?2、信息化能给我们带来什么?3、如何才能得到信息化能给我们带来的这些?

理解信息化的内涵。信息化的过程中我们经常会遇到的是：某个表结构不能达到预期要求，需要大规模的修改;某个字段定义的不够准确，没有统一的口径，导致业务无法开展或者是五花八门。为什么会出现这些情况?怎么才能避免这些情况?这就需要我们理解信息化的内涵。就是需要我们懂的：数据是系统的骨髓，是其它一切的支持;业务是系统的血肉，没有业务支撑系统也就是一个框架;流程是系统的经络，系统运行流畅与否、合理与否都需要流程的支持;“数据”是财富，通过数据的支持、流程的控制我们在系统中合理的进行业务操作所产生的 “数据”才是我们真正想要的东西，才是领导根据系统作出决策的依据。

切勿一味追求速度。信息化是一个过程，这个过程中需要我们不断的调整目标计划才能够完成的。很多公司为了信息化一味的追求速度，导致最终项目没有达到预期没有能够带给我们真正想要的东西。所以合理的速度成就项目，过快的速度反而适得其反。

领导的支持是项目成败的关键。

二、 对于员工管理系统实施的一些建议

(一) 从企业管控模式看e-HR模式

集团管控、集团人力资源管控对集团e-HR模式构成影响制约的关系，是一个三层递进结构。如下图所示：

必须注意的是，三个层次之间并非绝对的一一对应关系，各类管控模式只是理论上的典型状态，而在实际中则表现出大量的中间状态，我们需要根据集团的管控实际情况进行系统模式的选择。

如上图所示，集团e-HR主要存在三种基本模式：

集中式。其特点是“平台统一、集中实施”，在同一平台上实现数据、流程的高度集中统一，要求各下属企业按照完全统一的模式进行人力资源业务操作，全部数据自然也集中到集团统一的服务器上。

分布式。其特点是“数据集中，分布实施”，各下属企业可以根据自身情况在不同平台上进行分布式实施，各下属企业根据集团要求上报数据实现数据集中。

集分式。其特点是“平台统一，分布实施”，全集团各企业在同一平台针对人力资源管理不同模块、根据自身需要设定不同的业务流程，并实现数据集中。

(二) 成本分析

1、系统实施成本

2、人力成本

3、风险成本

(三) 实施建议

制定详细的实施计划，并明确各阶段的目标，同时使用PDCA方法对项目实施进行管理。同时要求各公司根据集团计划制定自己的计划。

制定项目管理制度，如例会制度、沟通渠道、问题反馈制度、系统文档管理制度等。

调动各公司业务人员积极性，收集各公司管理业务流程，尽量进行相同业务的整合。

确定基础表结构及数据库表间结构，明确集团及公司管理宽度及深度，以此作为定义表结构及字段的依据。

留给各公司充分的时间收集系统所需数据。

HR信息化 第3篇

关键词：e-HR：人力资源管理：信息化

随着信息化时代的到来，引入e-HR已成为近年来很多企业关注的问题，企业只有建立良好、可执行的人力资源管理体系和操作平台，才能降低企业用人风险，不断挖掘企业内部的管理绩效，提升人力资源的投入产出比，从而提高企业综合竞争力、实现国际化发展和企业创新。

1e-HR的定义

e-HR是一种基于Internet的人力资源管理系统。它通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务方式的目的。

随着互联网的发展，以及电子商务理念与实践的发展，我们目前所说的“e-HR”已经是一个赋予了崭新意义的概念，是一种包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化(BPR)”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想在内的新型人力资源管理模式：它利用各种IT手段和技术，它必须包括一些核心的人力资源管理业务功能，比如招聘、薪酬管理、培训、绩效管理等；它的使用者，除了一般的HR从业者外，普通员工、经理及总裁都将与e-HR的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，e-HR是一种全新的人力资源管理模式，它代表了人力资源管理的未来发展方向。

2人力资源管理信息化现状分析

目前国内人力资源管理领域实现信息化主要还是集中在人才招聘环节。实际上，人员招聘进来以后，如何倡导人力资源管理的深入性，员工的职业生涯规划基础如何；企业的人力资源架构是否能够满足企业的战略发展；员工素质与岗位资格认证的关联程度如何等急需企业关注。

很多企业领导者还没有接受e-HR软件，主要原因是：一方面，e-HR软件投资巨大，另一方面，需要有较高技术的管理人员，否则不仅不会出现使企业运转“提速”，还会适得其反，甚至由于e-HR系统的投资使企业背上严重的资金负担。

出现这种现象不能仅仅归咎于e-HR软件，更重要的是很多企业领导者只是从技术层面看待e-HR，没有从整个企业发展的宏观战略层面看待人力资源管理的信息化。实际上，信息技术本身只是工具、手段，只有当信息技术与管理技术实现了完美的结合，才能发挥其巨大的威力。

3企业引入e-HR的原因

由于市场竞争的需要，如何吸引和留住人才，激发员工的创造性、责任感和工作热情已成为关系企业兴衰的重要因素，这导致人力资源管理方法与手段的日臻完善。人们开始关注的不仅仅是日常的人力资源管理业务，而是从如何提升人力资源管理价值人手，考虑如何改善企业内部的人力资源管理状况。这种管理思想的变革，逐渐地延伸到人力资源信息化，就出现了e-HR这种新的人力资源信息化模式，在e-HR出现以前的人力资源信息化，只是基础信息的管理，还没有上升到对业务的全面管理和提升。因此，是人力资源管理理念的提升，促使了e-HR这种应用模式的出现，但是另外一个推动人力资源信息化发展的不可忽视的关键因素是信息技术，尤其是电子商务技术的出现和发展。

4实施e-HR的优势及意义

e-HR从功能结构上可分为基础数据层、业务处理层和决策支持层三个层面。其中基础数据是整个系统正常运转的基础；业务处理层是企业掌握人力资源状况、提高人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源：决策支持层则是建立在基础数据与大量业务数据组成的HR数据库基础之上，为组织战略服务的一层，是e-HR的最高层次功能。e-HR不同层次功能的有效发挥，对企业获取竞争优势至关重要，它主要表现在以下几个方面。

4．1构建高效的流程优势——提高人力资源部门的工作效率

这是实施人力资源管理系统的最低价值目标。e-HR包括很多组件，如工作分析、人力资源的规划、招聘、人员培训、薪酬管理、绩效考评等。人力资源部作为整个系统的核心，担任起所有人力资源管理运作环节的发起和管理职能。管理范围也从传统的正式组织扩大到非正式组织，包括团队建设、员工与顾客、员工与其他企业合作者之间的利益共同体、上层领导与下层员工为重构组织或企业再造所需的合作等。

e-HR的自助化，使高级的信息和资料可以直接传递到基层员工，利于管理和政策的实施。通过加强内部的信息沟通，根据相关的信息作出决策和相应的行动方案。

e-HR是完全基干Jnternet/Intranet的网络系统，不受时间和地理位置的限制，企业的任何员工可以在任何时间和任何地点联入网络进行操作，有效地改善了公司内部沟通途径，扩展了沟通的渠道。

4．2构建以人为本的互动优势——改善内部沟通及员工满意度

在e-HR各个管理流程中，员工是人力资源管理者信息的来源与依据，员工的参与也使人力资源管理者在制订管理流程中，做到“有规可依，有规可循”，极大程度地调动了员工的积极性，通过建立员工自助服务平台，开辟全新的沟通渠道，提高组织绩效与职工满意度。

作为一种新的人力资源管理概念，e-HR就是要通过互联网技术让HR从管理走向服务，使得员工的管理由被动变为主动。通过e-HR，企业可以挑选最合适的员工，上下级之间可利用e-HR的协同功能，对工作表现作出实时的回馈，高层领导对于员工的工作状况及想法可以了如指掌，还可以利用所有实时数据，作出有效的分析，以支持长远的人力资源计划，从而把人力资源管理提升到策略性的层面。

e-HR软件不仅把人力资源管理者从行政人事事务中解放出来，还将工作重心放在服务员工、支持公司管理层的战略决策以及员工和员工的集体智慧的管理上，成为HR决策以及其他企业决策的参考。达到一对一的关系管理，并且使人力资源管理更快捷和方便，整合人力资源管理的各方面流程运作，给企业提供360度的管理，把人力资源管理延伸到每一个运营流程里，从而支持企业发展目标。

4．3构建内、外部资源整合优势——提高企业战略决策能力

企业整合优势的构建要从内外部两方面来进行：

一是要实现e-HR与企业内部的erp、客户关系管理(crm)、知识管理(km)等系统的一体化，使企业内人力资源流、信息流、资金流、物资流有机结合。而且在人力资源管理上将整合企业内外人力资源信息和资源与企业的人力资本经营相匹配，使人力资源管理者真正成为企业的战略性经营伙伴。

在安全机制方面，对于薪资、人事等重要数据进行加密，保证了重要数据的安全；用户之间的权限划分逻辑严密，采用严密的不可逆算法进行加密，防止盗用用户口令与密码的现象发生。并且，详细的系统日志提供了对于系统的操作复查的依据。

4．4构建系统的可扩展性优势——实现信息资源共享

一套系统的价值不仅在于满足现在的工作需要，同时需要考虑企业未来发展的融合性。e-HR系统考虑到企业信息化建设的发展趋势，通过数据传递的方式实现了与企业其他运行管理系统的信息共享。

5结论

HR信息化 第4篇

随着信息化日趋深入, 越来越多的企业开始将以网络技术为核心的信息技术应用于企业管理, e-HR就是其中的一个重要方面。所谓e-HR, 即电子化人力资源管理, 是基于先进的信息和互联网技术的新型人力资源管理模式, 通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享, 达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。e-HR的引入可减少企业人力资源行政的负荷, 优化人力资源管理流程, 改善人力资源管理部门的服务质量, 提供决策支持, 帮助企业实现战略性人力资源管理的转变。

“e-HR”, 是基于互联网的人力资源管理的流程化与自动化, 是新经济时代下人力资源管理的趋势, 网络技术的成熟与运用是其基础, ERP、CRM、SCM以及ASP等概念的出现和具体实施是其存在和发展的大环境, 而对于人力资本开发和增值的迫切性是其终极原因, 原因在于人力资源是企业经营诸要素中的第一位的资源, 技术和资金相对于人力资源已经退居于其次。“e-HR”不仅使企业的人力资源管理自动化, 实现了与财务流、物流、供应链、客户关系管理等系统的关联和一体化, 而且整合了企业内外人力资源信息和资源与企业的人力资本经营相匹配, 使HR从业者真正成为企业的战略性经营伙伴。

1 从HRIS、HRMS发展到e-HR时代

从国际上来看, 在20世纪70年代末到80年代初, 基于DOS的单机版软件开始用于人事管理和人力资源管理;进入20世纪90年代, 随着网络技术的发展, C/S和B/S架构的网络化的人力资源管理系统相继诞生并得到了充分的应用。在一开始, 关于人力资源管理软件, 人们称之为“HRIS” (Human Resource Information Syste m) , 这一阶段的软件, 着重于对人力资源信息的采集、维护等功能, 主要表现在软件中的模块大多是人事信息管理模块、考勤模块、薪资计算模块、福利管理模块等;随着人力资源管理的逐渐深入和“人力资本管理”的提出, 企业对人力资源管理系统的要求不仅局限于信息的采集、更新和维护, 而是要进一步对这些数据进行挖掘, 依靠各类模型和工具, 提供优化的管理流程、智能的分析、战略的决策参考等, 于是“HRMS” (Human Resource Management System) 的称呼随之出现, 软件中增加了许多全新的模块, 比如培训模块、绩效管理模块、门户、招聘模块等。

然而, 新经济的到来注定要改变人们旧有的一切, 作为电子商务技术在人力资源管理领域的应用, 一个试图要取代HRMS而成为人力资源领域内最热门的词汇之一的“e-HR”有人写成“e HR”得以诞生。人力资源管理领域最知名也是最大的几个咨询公司, 比如Hay Group、Watson Wyatt、Hewitt、Mercer等都将信息技术进入人力资源管理后的时代称之为“e-HR”时代。

那么, “e-HR”为什么代表了人力资源管理信息化的未来趋势呢?我们目前所说的“e-HR”已经是一个赋予了崭新意义的概念, 是一种包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化 (BPR) ”、“以客户为导向”、“全员人力资源管理”等核心思想在内的新型人力资源管理模式;它利用各种IT手段和技术, 比如互联网、呼叫中心、考勤机、多媒体、各种终端设备等;它必须包括一些核心的人力资源管理业务功能, 比如招聘、薪酬管理、培训 (或者说e-learning) 、绩效管理等;它的使用者, 除了一般的HR从业者外, 普通员工、经理及总裁都将与e-HR的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲, e-HR是一种全新的人力资源管理模式, 它代表了人力资源管理的未来发展方向。

“e-HR”的“e”体现在以下三个方面:

1.1 基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。

1.2 实现人力资源管理的B2B (“Bus ine s s to Bus ine s s”, 指企

业人力资源业务从外部服务商, 比如咨询公司、招聘网站、e-learning服务商等在线“采购”各类人力资源管理服务) 。

1.3 实现人力资源管理的B2C (“Bus ine s s to Cons um e r”, 这

里的“Consumer”是指“Employee”, 于是演变成“B2E”, 是指在企业人力资源管理与开发活动中, 视各级员工为该活动的“客户”, 通过双方的网上互动完成相关事务的处理或者说交易, 员工类似“客户”一样从网上获得人力资源部门提供的“产品”和“服务”) 。

按照“e-HR”的上述定义, 作为一种新型的人力资源管理模式, HRIS、HRMS只是“e-HR”实现和得以运行的软件平台之一, e-le arning、e-re cruiting、呼叫中心等同样是“e-HR”运行的软件和信息平台。这些平台的集成以门户的形式表现出来, 再加上外部服务商构成的电子商务网络, 一种适应以网络化、知识化、全球化为特征的人力资源管理模式就是e-HR。

2 e-HR:人力资源管理方式的变革

与传统人力资源管理方式相比, e-HR的优势不仅表现在以计算机代替人工管理, 从某种意义上, 可以说是人力资源管理方式的一种变革。它的应用价值与意义主要体现在以下几个方面:

2.1 提高管理效率, 降低管理成本人力资源管理主要包括人力

资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬福利管理、能力管理等, 其中有大量的事务性、程序性工作, 这些工作占用人力资源管理者大量时间, 手工操作不仅效率低, 且容易出错。应用信息技术后, 通过e-HR授权员工进行自助服务、外协及服务共享等, 可以提高人力资源管理者的工作效率, 降低手工操作的错误率, 而且可以使HR管理人员从日常事务中解脱出来, 考虑更具战略意义的问题。此外, 实施e-HR后, 可以减少行政性人力资源管理人员、减少通讯费用等达到降低企业经营成本的目的。

2.2 优化管理流程, 提升核心竞争力从中外众多成功企业经验

来看, 要想在激烈的市场竞争环境中稳健发展, , 企业要集中力量于企业的战略核心环节和高附加值活动。因此, 对于企业而言, 不断寻求自身的竞争优势是一种正确的选择。而作为企业人力资源管理者, 如何将企业人力资源管理具体程序进行合理设计, 并建立规范合理的流程, 是必须考虑的问题。从人员聘用到员工离职, 人力资源管理信息系统涵盖了从职位、绩效、薪酬, 到培训方案、继任者计划等一系列功能模块, 不仅能将人力资源部门的工作职能完全覆盖并划分清楚, 并且能在系统中体现经过优化了的业务流程, 让企业人力资源管理者将更多的精力用于规范人力资源运作体系的业务流程。

2.3 突显个性化, 顺应员工自我管理趋势信息化时代, 随着员

工信息意识和自主性增强, 他们对人力资源管理信息透明化的需求也越来越强。特别是80后的知识型员工, 其十分注重个性化的人力资源发展规划, 渴望对自身的职业生涯计划、薪酬福利计划、激励措施等有更多的决策自主权, 希望能够实施自我管理, 更加主动地把握自己的发展前途。e-HR通过网络的交互性、动态性可以使人力资源管理部门根据员工的个人需求和特长进行工作安排、学习、培训和激励, 让员工实施自我管理, 更加自主地把握自己的前途。此外, 基于e-HR, 员工可以很方便地获得有关自己的考勤、薪资、培训记录等信息, 并可以自己维护这些信息, 还可以实现在线报销、在线申请休假、在线查询等工作。因此, e-HR以人为本和人性化的管理顺应了员工自我管理的趋势。

2.4 整合人力信息, 优化企业决策, 提供增值服务忠实服务于

人力资源管理部门的客户企业决策者、管理层和员工, 是人力资源管理从业人员的根本任务。常规的事务性工作已经不能满足企业良性运转的需要, 而e-HR却可以整合企业的现有人力资源信息, 并快捷、方便地获得各种统计分析结果, 如:一线经理们想要获取某一职位任职者的最佳人选;部门主管希望了解哪些员工可以参加轮岗或轮班;而管理层渴望知道谁是最佳雇员;哪些员工需要哪种类型的专业培训, 谁是继任者计划的最佳人选, 人力成本的构成和使用情况如何。通过人力资源管理信息系统, 为企业战略目标的实现提供人力资源要素的决策支持, 方便企业高层管理者和部门经理了解企业人员状况、人才需求标准, 使企业的人力资源管理更为科学, 人才配置更合理。同时, 也有利于企业根据市场情况, 结合自身的人力、财力、技术等情况作出更适合企业发展的决策, 达到优化决策的目的。

3 e-HR给人力资源管理从业人员和管理模式带来的新挑战

e-HR时代的到来, 给人力资源管理从业人员带来光明的同时, 更多的是他们将面临更大的挑战。对于人力资源管理人员来说, 与人进行良性、顺畅的沟通曾经是他们的基本功, 他们通常善于通过与人面对面的沟通来建立和维护良好的员工关系, 但相对来讲, 他们往往缺乏IT的专业技能, 对数字和逻辑构建相对不敏感, 不善于进行定量的汇总和深入分析。因此, 采用e-HR系统本身就对人力资源管理从业人员在工作性质、工作习惯和技能要求上带来了挑战。

在采用e-HR系统之前, 企业里人力资源管理部门对员工的相关信息到底了解多少, 准确性又怎样, 也许只有人力资源管理部门自己清楚。然而, 当一个企业e-HR实施成功以后, 很多传统的事务性工作就可以通过电子信息系统迅速处理, 而这必然要改变人力资源管理人员已经习惯的工作流程和方式, 他们将会承担更多的创造性工作。同时, 人力资源管理部门到底掌握了多少信息, 信息的准确性、及时性, 甚至人力资源管理体系和流程的缺陷和不足等等可能都会一目了然。无形之中给人力资源管理部门也会带来压力, 这就要求人力资源管理部门在做好“表面”文章的同时, 也要花很大力气练内功, 打基础, 完善企业的人力资源管理体系、流程体系和信息规范体系, 这些要求人力资源管理部门从自身的工作技能提高和思想观念的更新入手。

很多人力资源管理中传统的事务性工作, 如工资发放、社会保险的计算、员工信息的录入和更新等都可以通过e-HR系统自动计算、自助服务来查询。那么在e-HR系统顺利实施、投入运行并且与企业内员工们逐步从流程上、工作习惯上和日常工作中完成磨合之后, 人力资源管理从业人员应该做什么就是摆在每一个人力资源管理从业人员面前严峻的挑战。是将工作的重点缩减到充分发挥其原有特长的员工甄选、员工关系处理、公司文化建设等方面去?还是拓展其工作领域, 学习并掌握原来相对缺乏的IT和数据处理知识, 根据市场信息和企业内部员工的相对完整的信息, 结合从事人力资源管理工作所积累的知识和经验, 给企业管理人员和员工提供分析、测算和汇总报告, 并根据这些定量分析的结果提出相应的建议?这不仅关系到人力资源的管理部门在企业业务中所扮演的角色和前景, 而且也会影响到HR从业人员的个人职业生涯。

4 目前市场上的e-HR产品及其典型客户

随着人力资源管理信息化的理念渐入人心, 越来越多的企业开始关注e-HR系统, 希望可以借助信息化的力量帮助自己提升效率, 规范管理。目前, 人力资源管理软件成为管理软件第二大市场, 仅次于财务软件之后。正因为市场需求量的不断增大, 人力资源管理软件的供应商也越来越多。

4.1 国外厂商国外的人力资源管理软件, 具备很优秀的全球化

HRM实践经验, 能为企业带来全新的人力资源管理理念, 但国外软件产品的价格贵、实施费用和后续服务费用高, 操作上不太符合中国人习惯、软件界面翻译不够理想等都是不可回避的事实。另外, 如果管理上达不到, 无法将先进的理念在中国的企业落地, 那么在选择时一定要深思熟虑。另外要知道国外软件, 产品的供应商和实施商是分开的, 所以在选择国外软件的同时, 也要选择好的实施商才行。

SAP:成立于1972年, 是全球最大的企业管理软件供应商、全球领先的协同电子商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。SAP在50多个国家拥有超过3万多名员工, 在全球拥有1200多家金融客户, 分布在110多个国家和地区。客户包括:德意志银行、菲律宾的世纪人寿, 招商银行、新华人寿等。

Oracle (Pe ople s oft) :成立于1977年, 公司有员工超过八万人, 服务遍及全球145个国家。racle应用产品包括财务、供应链、制造、项目管理、人力资源和市场与销售等150多个模块。2005年, Oracle并购了在人力资源领域享誉盛名的企业管理软件公司的仁科公司 (People Soft) , 现在Peoplesoft的人力资本管理解决方案是Oracle公司在人力资源管理软件市场的主推产品。典型客户:美国大都会人寿、波音公司、平安保险、中外运集团、阿里巴巴

4.2 国内厂商国内的人力资源管理软件, 在人力资源理念上与

国外的软件还有很大的差距, 毕竟国内的人力资源管理软件发展时间尚短, 而且无论从产品业务与技术成熟度、还是流程优化等方面都相对要弱一些。但是国内厂商最大的优势就是“本地化服务”, 他们了解国内企业的情况, 可以根据客户实际的个性化的需求, 在其产品的基础上进行量身定做, 完全在开放与融合的状态下开发, 更容易满足企业的需求, 以及与客户之间的知识转移, 不仅有利于客户e-HR系统版本的一体化, 日后发生需求变更, 客户方自己开发人员就可以完成。

东软:于1991年在东北大学创立。目前, 拥有员工13000多名, 在中国建立了8个区域总部, 16个软件开发与技术支持中心, 5个软件研发基地。在2000年10月, 东软推出了e-HR人力资源管理系统1.0版本, 2002年初, 东软与翰威特管理咨询公司进行强强合作, 共同开发面向中国市场用户的慧鼎 (Talentbase) 人力资源管理与电子化解决方案。目前, 东软人力资源管理系统已经应用到了各个行业各个领域, 主要客户有:中国银行、首钢总公司、美的集团、中国烟草总公司等。

用友:成立于1988年, 长期致力于提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、行业解决方案、服务。用友软件在中国境内拥有41家地区分子公司、5000人的软件产品研发、营销和咨询顾问实施专家队伍。2002年用友通过收购深圳硕旺完成向人力资源管理信息系统领域进军的步伐。典型客户:中国电信、中国联通、北京农村商业银行、内蒙古电力、交通银行、广东海事局等

金蝶:于1993年在深圳创建, 以面向中国企业的管理信息系统为主体业务。拥有4800多名员工, 在中国大陆设有深圳、上海、北京三个软件园。在中国大陆拥有55家以营销与服务为主的分支机构和2000家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴。典型客户:招商证券、安踏、天津光电、云南机场、上海航空等。

铂金:成立于1996年, 是中国内地和香港等地的商业管理软件解决方案供应商, 在上海、香港、北京和广州都已设立了办事机构。2002年被中华网收购, 也就是目前的中华网软件, 此后铂金的人力资源管理软件解决方案成为了中华网集团公司的核心业务之一。典型客户:飞利浦电子 (北京) 、宁波三菱化学、北京索爱普天移动通信、安利工业以及梅里亚动物保健有限公司等。

万古:成立于1998年, 公司成立伊始便专注于企业人力资源管理信息化研究以及相关产品的研发。2002年, 万古科技国内首家推出纯B/S结构的人力资源管理系统, 采用浏览器操作方式, 实现了企业全员的人力资源管理信息化。典型客户:可口可乐、百事可乐、福特汽车、诺华制药等。

除了以上提到的, 还有很多其他提供人力资源管理信息系统的厂商, 如:宏景世纪、普利斯奇正、施特伟、金益康、明基逐鹿、嘉扬、朗新、博惠思华等等。如此多的e-HR软件提供商, 想要透彻地将它们作一个比较是很困难的。但每一个产品都有其优势及“行业化”特色, 企业要根据自己的实际情况, 明确自己的需求, 深入了解产品的设计理念, 结合自身的财力状况, 选择最适合企业的e-HR系统, 实现企业人力资源管理的信息化。

参考文献

[1]托马斯·H·达文波特.ERP必备指南.机械工业出版社.2002.

HR信息化 第5篇

很多HR新人，面对纷繁复杂的日常工作，常常会对自己工作的价值和意义产生怀疑。作为企业而言（正常的企业），任何一个岗位的存在必然有其合理的一方面，也必然有其伟大的价值。之所以很多人对工作的价值缺乏必要的认识，主要是因为没有从全局出发，系统地看待自己的工作。我们先来看一张HR地图：

人力资源地图

我们可以对这张HR地图做如下解读。

一、其他的HR地图的最高目标是人力资源价值的最大化，而这张地图是“创造利润”。可能很多人认为，这两个目标是一致的，其实不然，“人力资源价值的最大化”这一目标，决定了企业内部所有人力资源工作的核心是“挖掘员工潜力，实现每个个人价值的最大”；而“创造利润”这一目标，则要求企业内部人力资源工作服从于“利润增长”这一整体性原则。举例来说，一个企业就如同一条生产线，而每个员工就是生产线上的各个环节。每个环节的效率最大化，并不能换来整条生产线的效率最大化，因为，生产线的产能是由“瓶颈”决定的，而局部效率最大化，会带来零部件的积压、费用支出的扩大。归根结底，目标的分歧，就是全局性利益与局部性利益的区别。

二、关于收入与成本的解读。从人力资源角度来讲，一个优秀的团队，加上一套科学有效的绩效激励完全可以拉动企业收入的提升；而通过完善企业内部人力资源制度加之对薪酬的有效控制可以降低企业运营成本，这一点儿应该是确认无疑的。总之，企业的效益，是由员工创造的，而员工创造效益的多少，则与企业绩效激励体系密切相关。

三、关于创建优秀团队。一个优秀团队的创建可能需要多种条件，但从人力资源角度来看，有效的招聘与配置策略、培训体系、科学的职业生涯规划体系无疑都是必备的，而这三大体系效用的发挥，必须依赖于岗位评价和人才测评体系。也就是说，我们必须首先知道优秀的团队需要什么样的员工、备选的员工又有谁符合优秀团队的需要才行。如果我们无法找到合适的员工或者招聘的员工与期望值存在差距，这时，就需要发挥培训的作用了。同时，和谐的员工关系，也是建立优秀团队不可或缺的。

四、岗位评价与人才测评——人力资源工作的真正核心。组织结构设计、岗位评价与职责确立以及人才测评，是一切人力资源管理的核心，也是其他人力资源管理职能实现的基础。也许有些人会产生这样的想法，自己的企业并没有建立岗位评价和人才测评体系，可其他人力资源职能运行的也很正常。其实，没有建立这一评价体系，并不意味着这项工作的缺失。事实上，很多中小企业都是通过照抄照搬的方法达成这一职能的。举个例子来说，你从网上下载了一张工作说明书，并把它用在了自己的企业中。从表面上看，你没有做过岗位评价，可实际上是，这张工作说明书最原始的设计者，替你完成了这一工作而已。

五、人力资源基础信息——HR新人接触最多的项目。这一板块的工作内容非常多，考勤、合同管理、算工资、做统计报表等等，表面上杂乱无章，实质上，又都和后面的人力资源职能实现存在密切的关联，也间接会对企业效益构成一定的影响。试想一下，假如在核心员工合同到期时，没有及时提醒，这一件小事会有什么后果呢？也许这个员工会内心忐忑，也许会对工作效率造成影响，也许还会影响一个重要的合同或谈判、也许还会影响全年企业效益指标的达成。有点儿“蝴蝶效益”的感觉吧！总之，作为HR新人不能轻视自己所做的每一件小事。这张地图给了HR新人哪些启示？第一，不要割裂地单独看待每一项工作。整个人力资源工作是一个系统，一个企业则是更大的系统，每一件工作的存在都有其特定的价值和意义；第二，把每一件小事做好，就是自己对企业最大的贡献；第三，做每一件工作时，需要多想想更高层的目标，而不仅仅是这一件事的目标。

HR的角色历练 第6篇

本文将就HR在常见的角色中遇到的经历和困惑与所需的历练与大家进行探讨。

业务伙伴

HR的角色定位虽然各研究机构给出的角色模型各不相同，但通常来讲主要包括：战略合作伙伴，业务伙伴，变革推动者，领导者，人事管理专家，员工服务者等。

今天在中国比较流行的HR角色是HR BP(Business Partner业务伙伴),在一些大型的企业尤其是在外企，被比较广泛的称为BP。如果我们将HR BP的定位广义化，有助于业务发展的人都可称之业务伙伴，那么所有从事HR的工作者广义上都应该是BP；但如果我们来深究HR BP定位的源头，则指能致力于为高层或业务经理等提供咨询式的HR解决方案，通过HR的专业知识和能力，参与制定业务计划，参与处理业务中可能存在的问题，以保证业务计划有效执行。

当我们回过头来看中国现实中企业的HR BP，多是将HR BP的角色在广义化应用，虽被称为BP，但实际仍然以从事HR的事务性工作为主，一群背负着BP美名的HR梦想者迷茫了，困惑了。究其原因，主要有三：

其一，取决于人力资源工作者自身的水平。要达到业务伙伴的要求，除了需要具有HR专业知识外，还需具备以下素质：了解所在组织的使命和战略目标；有理解整体性业务系统的思维；了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果；能将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩等等。

其二，取决于企业是否具有较高的管理水平。如果企业本身无战略规划可言，靠着几个能人掌握大局，老板自身又充当着人力资源高层决策者的角色，人力资源被沦为杂务工，亦或是单纯的技术专家就再正常不过了。

其三，取决于社会的发展水平以及整个市场的管理理念，是否已经真正将人力资源管理纳入到业务管理的应用中来。世界著名的公司比如IBM、飞利浦、霍尼韦尔等率先通过了人力资源组织架构的调整，将HR各种角色根据组织架构的不同，明确区分开来，比如HR专家中心，HR服务中心，业务单元HR，从而从一个战略的高度给予不同层次的HR清晰的定位和着重的培养。但目前中国大多数企业老板还未摆脱HR作为较高层次“秘书”的潜意识，HR“全能选手”也似乎更符合老板心目中对HR的定位。

管理水平发展到一定阶段的企业，当企业老板真心希望将HR定位在业务伙伴的角色时，HR除了需要主动提高自己的专业素养外，还需要主动的靠近业务线去熟知业务，熟悉公司战略规划,力争达到高端境界。另一方面，老板也可以帮助HR，为他们创造参与业务和战略的机会。毕竟大多数HR是没有太多机会去参与业务和与公司战略相接触的。另外业务部门也需要有比较开放的心胸来接纳HR参与业务的举动，因为HR对业务越了解，对于业务的帮助才可能越大，比如招聘到符合业务部门需要的人员，制定出更符合业务发展的人员培养计划等。

当HR有足够的水平，同时发挥出BP作用的时候，业务部门也就愿意HR协助参与业务计划，老板也会将HR当成真正的业务伙伴，HR自然也就越发的起作用，也就可以从此走上良性的循环之路。

替罪羔羊

某天，一部门经理教导员工：“你们该认真干活的还是要认真干活，你们都知道HR年终是会来考核你们的。”听此一番话，我内心突然一沉，看来一不小心又被树立成了大众的“敌人”。

HR当上了大众“敌人”，并非是业务主管特意策划或有意陷害人力资源部，而往往是不经意间，业务主管为了方便与员工沟通，为了表明做“不太好”的决定是情非得以，为了自己不损伤“哥们情谊”，无意间将HR推上了祭坛，充当了替罪羔羊，也随即将员工与人力资源部对立起来。

“员工薪酬定得太低了，造成员工流失”“HR招人速度太慢，到现在我们需要的人都还没有到位”等等这些耳熟能详的话语，HR似乎有些司空见惯，偶尔有心气高点的HR也会针尖对麦芒的回应：“薪酬不是业务经理自己定的吗？再说公司整个薪酬结构也不是我们定的。”“招聘速度跟不上，有多少次不都是HR安排了面试，业务经理临时有事，不进行面试，或者迟迟不定录用结论，导致候选人流失？”

想来HR确有做替罪羔羊的悲情，但当解析其中缘由时，我们不难看出：业务经理能否正确定位自己在员工管理中的主要作用，与其管理意识、管理水平有直接的关系。很多时候管理干部是由业务骨干提拔上来的，因为是Top Sales，或是Top Engineer，自然而然在有管理岗位空缺时容易被相中。但如果此“骨干”并无天生的管理天赋，短时间内角色又不能顺利转变，无法将个人提高一个层次来看问题，也就很难有正确的管理理念，并难以承担相应的管理责任。

另外HR也可以不用悲情的，比如在对员工的定薪过程中有没有提供中肯的建议？对于企业的薪酬结构是否合理，是否与企业发展战略相匹配，有没有进行深入的调查研究？并提出合理化建议？在招聘的过程控制中是否起到了流程主导作用？招聘渠道，方式方法是否得当？是否真的全力以赴了？

HR的各方面工作：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理等等，任何一方面都需要与业务部门建立良好的配合关系，方能够完成。HR多体谅业务部门的难处，在不断的沟通与协助中与业务部门建立信任关系很重要。另一方面，HR练就一双火眼金睛，协助高层领导，选拔好管理干部，鉴别那些敢于承担责任、不去纵容和姑息员工不良行为及表现的人员作为干部候选人，并帮助新任管理干部借助人力资源管理的相关工具与理念来达成直至超越部门绩效目标。以恰当的方式来引导员工，也是人力资源工作者发挥作用、展现价值的重要体现。

管家婆、神、咨询师、知心大姐

企业中不同层面的人对HR的要求各不相同。

做老板的多是希望HR既有战略眼光，能眼观四路，耳听八方，运筹帷幄，又希望HR是细腻的管家婆，柴米油盐算好了，能少招一个人就不要多招一个人，能用非物质激励就不要用物质激励。

做主管的又多是希望HR是观音菩萨，说今天要请个神来，最好即刻就能请来，明天说把神送走，没有理由你也得给我把神悄悄送走。

做员工的多是希望HR是咨询师，企业政策，国家政策，管理理論，人生指点样样精通。

做HR的多半因为性格使然，源自内心的希望成为员工的知心大姐，希望员工能安居乐业，少点离职，少点劳动争议，多搞搞企业文化，让员工干活也觉得滋润。

看似好苦、好累的吧。但我们乐观地想想，管家婆是因为有了充分的信任才做得来的，神是因为神圣而赢得顶礼膜拜的，咨询师是因为专业方能支撑与持续的，而知心大姐又是因为和蔼可亲才具有了资格的。

掌舵HR破浪更启程 第7篇

选:寻找带工具的人

人是生产力首要的能动因素, 工具是生产力发展水平的标志, 两者的整体合一就是所谓的“带工具的人”。所带工具可以是自创的, 也可以是“拿来”的;可以是有形的, 也可以是无形的;可以是务实的, 也可以是务虚的;可以是反应堆, 也可以是催化剂。

以笔者所在的中建七局交通公司为例, 2008年自有职工人数仅为86人。但短短两年时间, 截止2011年6月, 公司人员已近1000人, 引进的社会成熟专业技术管理人才334人。公司中层 (部门经理或项目班子) 以上的干部队伍中, 社会引进人员达60人;公司现有后备干部队伍中, 社会引进人员占三分之一。与此同时, 公司还注重技能人才的引进和培养, 从七局南阳建校接收的中专生主要充实在大型设备操作、试验工及材料员岗位;从社会招聘了罐车司机、泵车司机14名, 实行定人定岗定责管理。

如果用开头的话来衡量这个群体, 他们确实都是“带着工具的人”, 比如公司接收的中专生, 其“初出茅庐不怕虎”的积极进取精神和可塑性就是他们最好的无形工具, 而其所学习的专业技能则是最实用的有形工具。在中高级人才的选拔上, 公司更是“不拘一格”, 通过实施多项措施积极完善对职业经理人的引进制度, 通过宣传公司的事业平台、薪酬待遇及企业文化, 吸引带动老同事、老下属、老同学加盟, “榜样的力量”在这里衍生出了新的生产力、新的凝聚力, 而他们身上的专业技能又成为帮助企业快速发展最有力的“工具”。

所以, 选人者, 则需手中无剑却心中有“箭”, 这里的“箭”需要窥一斑而见全豹, 需要观一隅而知全局, 需要离百步而能穿杨。

用:让你的兵“流”起来

“有德有才破格重用, 有德无才培养使用, 无德有才限制使用, 无德无才坚决不用。”这是众所皆知的用人原则。企业想迅速发展, 其成功的一个重要秘诀, 就是要通过对人才的精心培养和大胆使用, 形成高素质管理团队和企业核心竞争力。

试用考核, 严把入口。人才引进后, 只有通过实践才能确定是否胜任工作。中建七局交通公司《试用期员工考核办法》规定, 对项目班子成员试用期内降格聘用, 试用期满考核合格后方可聘用。比如应聘项目经理岗位, 先安排在生产副经理或总工程师岗位锻炼, 公司对其跟踪考察, 表现优秀的再安排到项目经理岗位工作;对普通专业工程师, 公司设置三个月试用期, 试用期内可不降低薪酬标准, 试用期满考核合格后方可继续聘用。如不能胜任工作, 立即辞退。

合理使用, 人尽其才。坚持给“想做事的人以机会, 能做事的人以平台, 做成事的人以职位”, 大胆选用愿意做事、又能承担责任的人, 向其施加压力, 助其成才。在使用过程中, 做到人尽其才、用其所长;才尽其用, 岗位匹配;胸怀宽广, 融合为上;唯才是用, 唯才是举, 以形成公开赛马、万马奔腾的良好局面。

规范程序, 树立导向。提拔中层干部必须坚持“提名推荐、酝酿讨论、组织考察、会议决定”的基本程序, 由公司党政联席会议集体讨论做出任用决定。按照德才兼备、注重实绩、群众公认的原则选人用人, 大力选拔那些埋头做事、清正廉洁的优秀干部, 在干部队伍中形成求真务实受重用的良好导向。笔者所在的公司, 30多岁就身居要职并不是稀奇的事, 因为一个企业的活力就来自于年轻人, 而一个企业能够永葆青春, 就在于大胆使用和培养年轻人。

所谓“铁打的营盘流水的兵”首先让你的兵在内部流动起来, 他才不会流到外面去, 你的营盘才会更加牢固。

育:舍远求近才是根本

培育人才是人力资本增值的重要途径, 更是企业人力资源开发的核心内容, 也是组织效益提高的重要过程。麦当劳公司美国总部的总裁, 由最初收发报纸的工人经过内部培育直至升到第一把交椅。由此可知, 如果一味“舍近求远”, 只从外部市场招聘人才, 而不重视内部资源的开发, 将为企业带来很大损失。

中建七局交通公司从来没有大张旗鼓地说要创建学习型组织, 但不能否认它已经是一个学习型组织了, 原因有三:

加强职业规划。

公司组织新员工填写《员工职业生涯规划调查表》, 就培训背景、知识与技能、能力、内在特质、本源等层面进行调查, 初步掌握其基本情况及中长期职业规划, 对员工的素质和未来期望进行评估, 对其职业规划实施指导帮助。

加快培育新人。

以简洁有效的师徒结对培养模式加快青年员工的培养, 利用深入现场机会, 与青年员工促膝谈心, 关注其成长。交通公司重点项目部开展A B角活动, 不仅形成了良好的“传帮带”作风, 而且增强了A角的责任感, 效果明显。对社会引进的专业技术人员, 确定“联系人”实施“一对一”帮助引导, 加快新员工对公司及项目的了解, 使其尽快适应公司环境。

加强教育培训。

坚持需求调研在先、效果评估在后, 开展“菜单式”培训, 由业务系统主管部门负责组织培训需求调研, 明确系统管理薄弱环节, 提出有针对性的培训计划, 让培训不再“众口难调”。培训结束, 从师资授课、培训效果等方面进行全面评估。

留:打造“企业生态圈”

一个企业有没有竞争力, 关键取决于员工, 员工有没有竞争力, 工资水平是核心要素之一, 这是“原始的核动力”。如何才能让这个巨大的核动力发动起大家的力量来?原则是, 让员工共享企业发展的成果, 调动员工的积极性。

2009年伊始, 交通公司聘请人力资源咨询机构协助制定了薪酬、绩效考核及岗位说明书等基础性制度文件。根据不同系统、不同岗位的实际特点, 建立了覆盖公司领导副职成员、总部员工、市场营销及投标报价人员、委派财务负责人、项目领导班子及项目部员工的全员绩效考核体系。一是将员工个人业绩与部门整体业绩有机挂钩, 二是实施“360度”考核, 对部门负责人从任务绩效、周边绩效、管理绩效、工作能力等方面综合考核;项目部领导班子绩效考核实行考核结果与季度联合检查结果有机结合, 努力营造“以业绩论英雄”的氛围。

同时, 公司闭合绩效管理流程, 强化绩效考核应用, 保证优秀员工得到公司更多支持, 形成模范效应, 激励更多的人才多出成果、多作贡献。随着人才队伍的逐步稳定, 公司建立了正常的人才退出机制。2010年上半年从个人品行、工作能力、工作态度、岗位胜任程度等四方面对员工进行了考核评价, 对30人给予降薪、辞退处理 (其中14人辞退) 。年底组织的2010届毕业生试用期考核, 公司3名毕业生因考核结果为D档被辞退, 进一步提高了员工队伍质量。公司还先后出台《先进奖项评选管理办法》、《公司奖金发放管理办法》, 将总部与项目部分别评选, 对先进集体和个人予以重奖, 激励员工创先争优;制定, 明确奖金种类及发放范围, 规范发放程序, 激励员工奋发进取。

《三国》中“五虎将”“关、张、赵、马、黄”均有万夫不挡之勇, 仍心甘情愿为刘备、孔明所用, 不在将, 而在于帅也。所以, 要留住人才, 关键是用, 才要“尽其用”, 事方能“竞其功”。

随着人性的觉悟和社会的发展, 人越来越成为万物的主宰。人是个性化的, 也是活跃的, 人的行为无法照搬, 人力资源管理实践更无法照搬。产品与服务领先的优势及成本降低的优势只能是暂时的, 建立和维持组织竞争优势的强大基础只能是人力资源。

HR总监:说说实习这件事 第8篇

记者近日就此问题采访了长沙灿和星网络服务有限公司人力资源总监伏金侠先生和上海月月潮集团有限公司集团管理部副经理秦俊杰先生, 请他们结合多年的校园招聘和人力资源管理经验为大学生朋友指点迷津。

记者:如今, 学生寻找实习机会的渠道和途径越来越多了, 找到实习, 似乎不太难。

秦俊杰:的确是这样。我总结了一下, 学生大概可以通过这八个途径, 找到实习机会。

除了传统的学校就业办推荐、关注学校网站的求职版、亲朋好友介绍、去心仪公司的网站查询外参加企业建立的学生俱乐部, 结识一些公司的HR, 还可以上专门的实习生招聘网站、希望从事的行业网站和论坛取经, 在认识朋友获得经验的同时, 也可能带来实习机会;最后就是参加人才市场招聘会, 了解用人单位对员工的要求, 获取更多的适用信息。

记者:面对寻求实习机会的学生, 企业会注意考察哪些方面?

伏金侠:我现在所在的公司每年都有很多实习机会开放给应届毕业生, 根据这么多年招募实习生的情况来看, 作为企业招募官, 会重点考虑以下几个方面:

基本素质。证书只是证明你的经历, 并不代表基本素质。根据岗位需求, 我们更多会去考虑一些必要的胜任指标, 比如企业需要招聘外贸跟单员, 那么良好的口语及笔译能力这个基本素质就很重要, 这个必要的胜任指标是综合考察实习生的基础。

良好的心态。心态决定成就!不少大学生在求职时, 问得最多的是“这个岗位工资是多少?”“工资是怎么计算的?”, 如果达不到自己的理想工资, 立刻转身就走!我能理解一个应届生对工资的追求和离开大学时自己的梦想和目标, 但是, 我提醒所有即将或正在实习的同学们:要相信是金子在哪里都会发光的!现在的工资标准不是最重要的, 重要的是未来你能拥有多少工资及发展机会。

岗位匹配性。即是否适合这个岗位。每个人在寻求自己的工作时, 往往是比较薪资的高低, 而忽视了你是否能喜欢上这份工作、胜任这份工作。在招募过程中, 企业招募官往往会要求求职者做相关的测试, 了解求职者的性格特征、价值取向, 这些都是测试求职者与岗位的匹配性。

学习创新能力。快速发展的时代, 在招募实习生中, 很多企业都会考察一个实习生的学习创新能力, 因为学习创新是企业发展之源。

人际关系处理能力。主要考察是否在学校社团或系班内担任一些组织职务和平常人际关系处理能力。

因为涉及到一个岗位的特殊性, 有些岗位是需要专业对口的, 需要有一定基础的员工来完成岗位工作, 比如说机械工程师这个岗位就很注重专业对口。

不合适的着装、不诚信的言语、浮躁的心态等都是求职者的忌讳。

秦俊杰:从企业角度来看实习生的选拔, 有以下几方面:

1.根据公司用人的岗位要求做工作模型, 寻求具有最佳匹配性的实习生。

2.筛选简历:会考虑学校、专业、外语水平、计算机水平、籍贯等等。

3.面试笔试:根据岗位要求和学校的专业技术能力, 设计关于基础知识的笔试试题。

4.EQIQ测试:根据公司要求可以添加比较权威的测试环节。

5.面试:主要结合岗位要求考察其对所学知识的把握 (综合素质) 。

记者:学生在寻求实习机会, 或者参加实习面试过程中, 有哪些误区?

伏金侠:自我定位不准。我喜欢做什么工作?我适合做什么工作?我有哪些优势?我有哪些劣势?寻求实习机会首先要将自己定位准确。

乱投简历。找准自己的定位再去寻求适合自己的岗位。如果你为了能快速找到工作而不切实际的去乱投简历, 企业会觉得你自我定位不准, 往往会因此失去更多的实习机会。

浮躁的心态。工资太低不愿意、工作太累不愿意、工作太远不愿意、工作时间太长不愿意, 可是什么工作能适合你呢?平和积极的心态去寻求自己的实习机会, 基层工作经验孕育着管理的真谛。

不诚信的表现。大学生需要找准自己的定位, 实事求是的表现出自己的优势, 因为每个人都会有自己的特长。

记者:学生怎样做, 才能真正实现实习的效用而不至于浪费实习机会?

伏金侠:1.自学成才。有了实习机会, 自己可以去寻求一些与岗位、行业、管理相关的网站、论坛, 里面真实的案例使你能更快成长!

2.多学多问。准备个笔记本, 随时携带, 有好的知识或经验把它记录下来, 放低姿态, 多向你身边的人请教、学习, 不懂就问!

3.边干边学。别人教你的始终是一种知识。只有不断通过自己脚踏实地的去实践, 边干边学, 找准要点, 才能丰富自己的经验。

4、用心去悟。用心才能使人更加优秀!自己在实习过程中, 看到别人工作或自己在工作时碰到的, 多思考, 用心去悟:自己有没有更好的办法去做好这份工作或处理好这个事情, 形成多项行动方案。

5、丰富自我。虽然实习的是某个岗位, 在做好这个岗位工作的同时, 可以学习其他岗位或自己感兴趣的知识, 丰富自我, 扩大自己的知识面。

秦俊杰:实习生经常处于一个尴尬的位置, 作为学生, 总是觉得自己被忽视, 实习期没有事情可做, 白白浪费时间;作为企业, 觉得实习生完全不懂公司工作流程, 无法把重要事务交托给他们。面对这样的情况, 实习生究竟该如何找准自己的位置呢?如何从实习中获得自己想要的知识和技能呢?我可以分享几点经验:

1. 先要有工作意识。

我觉得作为一个实习生, 必须先明确自己到公司实习是来工作来实践的, 知道自己要做什么该做什么。我们公司曾有个实习生, 他没有什么工作时, 也不会主动去询问去帮助别人, 也没有想过查看公司的资料, 只是自己看书或者上网。当问他为什么要来实习的时候, 他说是学校要求, 如果没有实习证明就拿不到相应的学分。这类学生根本没有实习工作的意识, 企业肯定是不需要的。

2. 主动找活干。

公司不是学校, 没有人会主动把知识塞给你, 但在公司里确实可以比学校学习到更多, 关键在于实习生自己愿不愿意去学。工作是一定会有的, 或大或小而已, 退一步, 就算实在没有事情做, 那么可以看, 看别人怎么做, 多观察也会有许多收获。

3. 主动去思考。

在进入公司的时候, 大学生要有归零心态。因为在学校里学习的都是理论, 而实际工作中会遇到各种各样的问题, 这些问题的答案, 大学书本是不会回答你的, 需要你自己去解答。这就要求实习生要有积极思考的好习惯, 要在实践中不断学习, 填补自己操作能力的空缺。同时, 因为没有经验, 所以一定会有挫折和失败, 这时不能消极, 要学会总结和自我调适, 积极主动地面对工作。

4. 主动提问。

很多实习生都不喜欢提问, 好像这样很丢脸似的。可你既不知道公司工作流程, 也不知道具体操作方法, 甚至连公司里你要找的人坐在哪里都不知道, 不问怎么行?没有人是一开始都懂的, 只能在边学边问的过程中成熟起来。相反, 如果什么都闷在心里, 那没有人会知道你究竟在想什么, 你自己也不会进步。

5. 从小事做起。

实习生一没有工作经验, 二人脉关系也少, 要获得公司的认可, 除了认真、主动之外没有其他的方法。如果把送快递、寄邮件这样的小事都认真对待, 完成得很好的话, 势必会给公司留下良好的印象。基本上, 公司并不指望实习生创造价值, 更多的时候, 对实习生是处于一种观察的状态, 观察他们的态度、潜力和发展性, 而这些就在点点滴滴的小事中体现出来。

6. 要有责任感。

我们公司是做广告的, 一旦有项目就会变得非常繁忙, 加班是家常便饭的事情。虽然尽量不会让实习生加班, 但有的时候不得已需要他们延长工作时间, 我们也会提前通知。大部分实习生态度还是比较好的, 对加班没有什么怨言。但也有人经历这么一两次之后, 觉得太辛苦, 只说一句“事情太多撑不住”, 把担子一扔就走人了, 这种不负责任的行为让我们非常反感。

7. 不要找借口。

现在有不少实习生, 能力相当不错, 平时态度也认真, 但有一点让人非常不喜欢, 那就是犯错的时候首先就想到找借口推卸责任, 而不是检讨自己的过失。我们部门曾经有一位实习生能力很强, 已经可以和正职员工做相同的工作, 而我也准备留用她了。可有一次, 我让她寄一份快递, 她写错了地址, 导致邮件被退回, 客户没有及时收到。本来这件事, 你认个错也没有什么, 谁都会偶尔出错的, 可她却找了诸多借口, 一会说事情太多, 一会又说是快递的错, 最终实习期结束我没有留用她。

8. 先奉献再考虑报酬。

一个没有经验的大学生, 什么都没有开始做, 就想着报酬的问题, 我觉得这并不是一个正面的态度。在索取之前先奉献, 真正做了事之后自然有人会把你的努力看在眼里, 你也能得到应该得到的。现在的社会是比较现实, 但在一个大学生身上, 我希望还能看到愿意奉献的品质。

记者:并不是所有的实习生, 最后都能通过企业的考察得到留用, 企业会留用怎样的实习生?

付金侠:每年我们都会从实习生中选拔一批适合企业发展的人为公司正式员工, 在选拔过程中, 会注重以下几个方面:

1.认同企业文化。企业寻求的是认同企业的理念、价值观等企业文化的人, 留用适合企业的实习生。

2.学习创新能力。人, 不怕笨, 就怕不学。企业都会将实习生的学习创新能力作为留用考察的一方面。

3.脚踏实地。有想法是不错的, 但关键是还需要脚踏实地的去完成。伟大理想是要从不断实践中得到实现的!

4.岗位适用能力。企业寻找的是最适合企业的员工而不是最优秀的, 岗位适用能力从岗位技能、胜任能力等方面来具体考察。

5.人际关系处理能力。实习期间优秀的人际关系处理能力也是考察留用的一方面。

秦俊杰:实习过程对于用人公司来讲更看重如何发挥实习生的作用, 而学生更看重的是如何能留用。二者之间并不矛盾, 其中共同点就是学生要通过主动积极的优异表现向用人公司证明他的能力符合公司的要求;公司要通过各种手段来激发和调动学生的主观能动性。实习生在实习过程中更在乎能学到什么, 所学对未来的发展能有哪些帮助, 因此一些关于职业规划和工作技能的培训应该要重视。

记者:高校、企业、政府怎样更好的联动, 形成有效的机制, 让学生得到有效的锻炼?

伏金侠:高校作为学生的教育培训基地、企业作为就业安置的单位、政府作为就业安置的主管部门, 三个关系到学生就业的单位需要形成一种相互辅导、相互支持的机制来提高就业率和让学生得到有效锻炼。

首先, 政府要多鼓励企业接收实习生, 特别是中小企业。据不完全统计, 中小企业占全国企业总数的2/3, 能提供的实习岗位也是很广泛的。对企业接收实习生岗位的, 可以从劳动、保险等政策方面给予扶植或补贴;在接收实习生岗位的企业设置实习基地, 对招录应届生的企业给予补贴, 联合高校、企业共同来做好实习生的岗位实习工作。

其次, 企业作为能提供实习机会的单位, 广泛提供不同的实习岗位, 从实习岗位的安排、技能的培训、轮岗培训等方面形成基地系统教学模式, 使学生得到有效全方位的锻炼。

再次, 高校可以与企业联合办学或联合开班等形式组织教学, 让学生在大学中就能学到与未来就业相关岗位的知识, 为后续就业打下良好基础;还可以采取“请进来走出去”的措施, 邀请企业走进高校实地教学或走进企业实地参观, 让学生提前了解企业、了解岗位、了解技能需求;在政府政策的支持下, 联合企业提供专业实习和寒暑假的短期实习机会, 丰富学生的职业阅历!

记者:您对于大学生有何建议或忠告?

秦俊杰:我对于将要寻找实习机会的大学生给出八点建议。

1. 认识自己。

古语云知己知彼百战百胜, 因此首先对自己的各方面能力做全面的分析和评估。每个人都有自己的理想和追求, 但潘长江没有去选择打篮球, 因为他清楚自己的身高不够;姚明不去选择体操, 因为他清楚自己不够灵活如何认清自己, 不妨从专业能力、沟通能力、组织能力、学习能力、创新能力五种能力思考来自我评价。

2. 职业规划。

仕途、商界、学术, 大致说来, 每个人都注定要走上三条道路中的某一条。在进行职业生涯规划的时候, 不妨以此作为思考的出发点。对自己的人生作一个简单的规划, 如想从事什么样的行业, 是想进政府部门、事业单位、国企, 还是外资、合资、民企等。适合自己发展的才是你最好的选择。

3. 简历准备。

一份让人“赏心悦目”的简历可以让招聘者很快地了解你的概况, 以争取进一步的沟通。简历和自我介绍, 中英文各准备一份, 并针对申请的单位和职位而调整。接到实习单位的面试通知后, 先到网上全面了解一下该单位的情况, 以便在面试时能以最短的时间缩短自己和单位的距离, 回答提问也能更有针对性。

4. 主动出击。

不仅要会寻找实习信息, 也要懂得发布自己的求职信息。时常在各大bbs、求职网站上发布、刊登自己的求职信息, 主动出击, 往往能够收到意想不到的效果。也可以和自己想去的企业的HR建立联系, 给他们发自己的简历, 定期发一下邮件, 让他们记住自己。

5. 敢于挑战。

直面实习单位。如果你对实习单位确实很感兴趣的话, 不妨直接打电话或者上门询问, 要求面谈。直接找具体部门, 只要提前做好准备, 表现得体, 往往能给对方留下深刻印象, 给你一个面谈机会。另外, 如果有些单位没有发布招聘实习生的通告而你又对其非常感兴趣的话, 也可以发简历或者电话咨询。

6. 巧用平台。

利用求职网站的电子邮箱业务, 许多求职网站推出了定期发送职位到注册者个人邮箱的服务项目, 这个资源不能浪费。定制好这些网站的电邮服务, 可以节省不少时间, 免去到求职网站反复进行职位搜索的过程。

7. 人脉关系。

学问好不如做事好, 做事好不如做人好, 人生能走多远, 看与谁同行;有多大成就, 看有谁指点。三十岁以前靠专业赚钱, 三十岁以后拿人脉赚钱。大学期间你认识的朋友可能会是你毕业以后最宝贵的财富。日常的人际关系积累。对人脉关系的使用不能有临时抱佛脚的想法, 在平常就要经常联系, 在必要的时候往往能提供让你意料不到的帮助。

8. 脚踏实地。

对于即将毕业的大学生, 在选择好一个自己的行业和较满意的公司后, 一定要实干, 刚开始不要对企业要求太多, 因为你还没有条件和资格去要求他们, 你没有成绩。等你有成绩的时候再谈条件吧。先脚踏实地勤勤恳恳的把事情做好。

国企HR管理制度建设 第9篇

国企HR管理存在的问题

2008年, 百利集团公司按照现代人力资源管理制度建设的要求, 采用科学、量化的评价指标和评价工具, 对所属国有及国有控股企业现行的人力资源管理进行了调查, 从健全性 (按照人力资源管理工作要求是否具备相应的制度) 、饱满性 (制度的内容是否翔实充实) 、时效性 (制度是否符合国家政策、是否与组织发展紧密结合) 、功用性 (制度在管理中的实际效果) 四个方面, 分析了制度本身存在的缺陷和问题。结论是:目前, 国有企业人力资源管理制度和机制建设存在的主要问题, 是不健全、不系统和管理内容缺失。从大的方面看, 牵引机制缺乏, 激励机制较弱, 约束机制不健全, 竞争与淘汰机制不到位, 未能体现出这四种机制的作用及其相互之间的内在联系。从人力资源管理内容上看, 还存在以下问题:

1.人才招聘缺乏科学方法

由于缺少工作分析, 未能形成明确、全面的岗位说明书和工作描述, 用什么人不明确。有些企业仍处于简单了解应聘基本情况、筛选简历的阶段, 未采取科学方法进行人才测评, 造成招聘人员与岗位匹配度较低, 也未建立招聘人员试用期考核制度。由于在招聘人员过程中缺乏科学的依据和方法, 因此对新员工的考察、是否胜任岗位需要只有在招聘后进行。在此期间, 企业要为员工付出成本 (如工资、福利、培训费等) , 一旦发现员工不合用, 而企业己支付了成本, 导致招聘成本和用工成本加大。

2.培训开发缺乏战略导向和系统性

当前, 企业培训的主要问题是, 缺乏与人力资源结构调整紧密相关的培训规划, 培训投入严重不足、计划不周密、计划实施率不高;培训内容“急用现学”, 缺乏系统性、培训成本高且没有考核;未建立员工培训档案和培训质量评估机制;对培训流程、培训服务协议重视不够, 培训未与绩效考核和薪酬分配挂钩。由于培训缺乏战略导向和系统性、规范性, 因此导致企业未将培训工作作为人力资源开发的重要措施。

3.绩效考核与管理出现导向性偏差

现代人力资源管理中的绩效考核己从单一评价任务绩效, 向评价任务绩效和行为表现的“双维模式”转化, 基于胜任特征的行为绩效考核, 具有正、负双向激励作用。但目前国有企业普遍对绩效管理核心问题的把握存在差距。大多数企业不仅重考核、轻管理或以考核代替管理, 而且在绩效管理中存在偏颇, 主要表现在忽视正向引导、奖励, 偏重于负向激励的处罚, 绩效考核给员工的概念是扣钱或发奖;缺乏对员工行为和工作绩效的动态监控和约束;绩效考核的对象发生“倾斜”, 缺乏对管理人员、中层及以上领导的考核, 未形成真正意义上的全员绩效管理;对绩效考核中的面谈、申诉、述职管理和年终综合评议等以提升绩效为导向的因素关注度偏低。这些问题都造成员工不能正确认识绩效管理, 不了解提升自身工作绩效的方向、目标及与企业发展的紧密关系, 加之缺少考核反馈、评估和沟通环节, 不仅易使员工产生抵触情绪, 而且绩效考核普遍未达到完善薪酬体系和提升整体绩效的目的。

4.薪酬体系科学性和激励作用不强

大部分国有企业的薪酬体系缺乏科学性, 薪酬结构单一。确定专业技术人员和管理人员的薪酬仍以职称、学历、职务、工龄为主要依据, 忽略了个人能力岗位价值的体现和岗位之间的差异, 缺乏对岗位的评估。员工大多以计件工资或计时工资加超额奖励为主, 不重视设备操作和生产工艺对技能水平的内在要求。薪酬设计缺乏市场调查, 不能反映人才的市场价值。绩效工资未与员工的能力绩效挂钩, 忽视了薪酬在人力资源管理中的激励作用。因薪酬体系缺乏科学性, 导致了薪酬的内部公平性较差, 长期激励和短期激励作用不明显, 缺乏市场竞争力, 难以留住优秀人才。

5.员工关系管理存在误区和盲点

许多企业误认为员工关系就是劳动关系, 员工关系管理就是劳动合同管理, 以偏盖全。企业普遍未实行员工的工作压力管理、员工援助计划等真正意义上的员工关系管理。劳动合同管理也存在较多问题, 主要是:对员工手册的关注度较低;劳动制度中缺少劳动争议、保密协议、工伤事故、培训协议等内容;劳动合同实施细则与国家现行法律法规不符, 出现问题较多的是加班费不按规定发放、带薪休假不安排员工休息或不按规定支付三倍日工资等;执行劳动制度的力度不大, 使得制度形同虚设。

加强国企HR管理制度建设

国有企业经过公司制改造后, 在形式上虽然与现代公司制没有什么不同, 但是详细比较, 在内在机制上还有许多出入。有些企业常把经营业绩不高归结为缺少资金, 其实有个重要问题被忽视了, 那就是企业管理变革滞后于市场经济的发展, 不适应市场竞争的要求。

企业管理体系是由一些基本的管理制度和管理程式构成的管理系统, 是各种管理制度 (如劳动人事、分配、生产经营管理等) 和综合各种管理方法的整体框架, 它覆盖和作用于企业生产经营管理的全过程。从百利集团人力资源管理制度可看出, 目前国有企业的管理体系仍然保留着一些计划经济时期的人事、劳动、分配等制度痕迹。

建立一个与市场经济相适应的, 系统、科学的人力资源管理制度, 是国有企业进一步深化改革的首要任务。而完成这项涉及企业各个方面及每个员工切身利益的任务, 不可能一蹴而就, 必须采取有效的措施。

1.领导带头加快观念转变

人力资源是第一资源, 领导者是否想干、真干是做好人力资源工作的第一关键要素。2009年, 百利集团公司以“走进人才生态圈, 建设人才宜居的生态环境”为题举办论坛, 促进各级领导者转变观念, 从重筹资、轻机制, 切实转到加快建立现代企业制度上来。从集团公司到所属各企业, 把抓人力资源管理作为学习实践科学发展观的第一措施。只要是研讨有关人力资源管理方面的制度、政策或人才机制、能力建设方面的问题, 领导者都亲自部署、亲自参加。集团公司通过建立学习型组织、学习型领导班子和开展专题培训, 在各企业中树立了“部门经理是人力资源管理第一责任人”的理念。同时, 将人力资源管理工作相关指标纳入绩效考核体系。这些措施的制定和落实, 为人力资源管理体系建设奠定了思想基础。

2.制定以发展战略为导向的人力资源管理规划

2010年, 百利集团公司根据“十二五”期间的行业发展方向、重点和目标要求, 以服务于产业升级战略、支撑企业技术创新和发展为目标, 在人才结构调整、人力资源培训和开发、人才梯队建设、核心员工激励、加强集团公司人力资源管理等方面, 提出了指导思想、工作思路、工作原则, 并确定了这项任务的主要内容。在集团公司的统筹指导下, 各国有及国有控股子公司根据各自的经营发展战略目标, 并结合实际情况, 制定了“十二五”人力资源管理规划和实施方案, 提出了差异化的人力资源结构调整和人力资源能力建设目标, 提出了建立并完善人力资源管理制度的具体内容。

3.提升人力资源管理队伍的职业化能力和水平

人力资源制度建设中存在的问题, 与主要领导的工作能力有直接的因果关系。为了推进人力资源管理职能转变和队伍建设, 百利集团公司在《加快企业人力资源管理职能和队伍建设的意见》中规定:各子公司 (企业) 要独立设置人力资源管理部门, 统一、集中人力资源管理工作职责。集团公司为了尽快提高人力资源管理队伍的职业化水平, 一是对现岗人员实行职业资格上岗制度;二是采取集团公司推荐、企业考察的方法, 引进、聘用拥有较高职业化水平的人力资源管理人才;三是采取先培训或培训与工作并行的方法, 加强管理队伍整体培训, 促进人员理论水平、职业素养和专业工作能力尽快提高。

4.“典型”引路, 抓好人力资源基础性工作

人力资源管理工作有其规范的工作流程, 须从打基础开始。2010年, 百利集团公司按照人力资源管理流程, 在对全系统企业员工队伍进行素质分析和评估的基础上, 以“典型”引路, 全面开展了岗位描述和岗位说明书制定工作, 并根据各单位的实际情况, 针对工作“短板”问题, 采取“以点带面”的方法, 加强各工作模块的基础制度建设。

5.加强对企业的指导服务和技术支持

从“人性的假设”看HR管理 第10篇

在一些民营企业, 老板出尔反尔大道理一堆, 他总是把人想的那么坏, 很小的事情他都要亲自过问

在有些美国公司, 责、权、利非常清楚, 授权充分, 但有的主管或经理的权利太大, 导致不公平现象产生, HR看在眼里, 却无能为力

在有些以人为本的欧洲公司, 为体现人性化管理, 员工上下班不需要打卡的, 可是很多员工爱钻公司制度的空子, 经常迟到。HR曾经和老板沟通过, 老板不以为然

类似的问题还有很多, 客观上说不是HR挑剔, 而是HR的职位和扮演的角色使其处于一个两难的境地既要忠于企业或老板利益, 又要考虑员工感受, 保证人员的稳定和工作的满意度。但是, 当我们思考这些问题的原因和解决方案的时候, 我们必须首先是基于一个平台上, 这个平台是什么?就是人性的假设。人是如何看待工作的呢?

道格拉斯麦格雷戈认为:“有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。”

各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据, 并采取不同的方式组织、控制和激励。

基于这种思想, 道格拉斯麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是消极的X理论, 即人性本恶, 另一种是基本上积极的Y理论, 即人性本善。基于上面的这两种人性的假设才衍生出人力资源管理的模式不同。

人性本恶的假设的典型企业代表是日本企业、台资企业等。这些公司认为人是被动、懒惰的, 需要严厉的措施才能推动人去工作。所以这类公司强调以下几点:1.下级对上级的绝对服从;2.重视流程、制度;3.倾向于使用经济手段如罚款来做好人力资源管理;4.强调过程作为导向, 尤其对细节的追求。比如有的企业, 一个100元的费用报销都要到老总去审批, 两个月才能审批下来。

人性本善的假设的代表是欧美企业, 这些公司往往认为人天生是善的, 他们喜欢工作;相信员工可以自主地做好自己的工作而不需要时刻监督。所以这类公司更注重强调以下几点:1.强调结果导向;2.强调授权。在什么样的位置有什么样的权利, 上司不干涉;3.强调员工的主观能动性。如果员工犯了错误, 不是首先要处罚你, 而是问你是什么原因, 并且会给机会给你改善;4.强调上级和下级的双向沟通, 而不是强行的自上而下的单向沟通

这两种人力资源管理模式谁优谁劣?很难给出答案, 因为在管理中, 没有最好, 只有合适。欧美企业中有众多的500强, 而日本企业也有很多的500强企业, 所以, 讨论谁更好是没有意义的, 因为这两种管理的模式往往是基于对人性的基本假设不同引起的, 所以在实际工作中采取的侧重点也是不同的, 但两者也各有弊端。

前者往往过于注重授权和信任, 强调结果导向, 导致风险的控制失败, 比如在2000年, 一家著名的世界500强公司开除了一批高级经理, 就是因为授权过度没有任何监控, 导致这批高级经理腐败、吃回扣等;2007年某世界500强公司将中国境内的6名城市的处长送上了法庭, 原因也是吃回扣和腐败。

后者常常过于注重流程和处罚, 导致流程复杂, 降低了工作效率, 往往引起员工的反感, 而且因为过于强调下级的服从, 上级往往不尊重下级, 甚至出现严重的暴力现象, 这些现象确实值得我们深思!

基于以上的分析, 两种人力资源管理模式各有利弊, 不过当前出现了良好的趋势是都在吸收彼此的长处。

欧美的企业在关注结果的同时也开始也很注重流程和细节, 在强调授权的同时也开始注重内控, 比如美国萨班斯法案的出台。

中国台湾、日本的企业也注重了授权和信任, 从之前的单向沟通转向双向沟通, 出台了很多的以人为本的措施。比如, 前段时间富士康掌门人郭台铭亲自带队, 反思过去的人才战略, 发起“人才本土化”运动, 说明富士康正在敞开胸襟, 吸收更多的人才!

因此当我们探讨或从事某类或某家企业的人力资源管理的时候, 我们首先要了解企业或老板对于人性的假设, 因为他或她对人性的看法直接决定了公司的人力资源模式, 理解这一点, 我们就能够更加理解老板在工作中采取的一些做法和措施, 在工作中就会减少错位现象, 减少文前提到的困惑。

这两者的融合也是未来的中国人力资源管理之道, 只有把这两种对人性的假设很好地结合起来, 我们才能做好人力资源管理, 既相信人性善良的一面, 也要相信在没有控制的情况下, 人性的险恶。传统的“用人不疑, 疑人不用”的理念已经过时, 现在更倾向“用人要疑, 疑人也用”, 那么这个“疑人要用”的标准不是主观的假设, 而是一个公司的制度和流程;既强调授权和信任, 也强调控制;既强调单向沟通的执行力, 也强调双向沟通和相互尊重

中国向来把儒家思想作为安身立命的基础, 虽然在这个浮躁的时代受到市场经济的冲突, 但是也依然无法改变其内在的底蕴。宣扬“仁者无敌”的孟子不是也留下了“不以规矩, 不成方圆”、“权, 然后知轻重;度, 然后知长短”的醒世恒言吗?

HR的六种“人力”技能 第11篇

识人重在观察和考察,需要观察人的言行,考察人的品德。识人也是一种领导能力,所以会识人的HR也是一种难得的人才。

爱人

人才是最稀缺、最宝贵的资源,也是一个团队的核心竞争力。一个组织只有珍惜、爱护人才,才能培养、造就人才。人才在成长过程中往往是一个脆弱的个体,容易遭受挫折、失败和打击,这就需要关心、保护、引导和鼓励,为他们担当,帮助他们走出迷茫。

用人

“人尽其才,物尽所用”,讲的是要用对人才,充分发挥其效用。“用人所宜”即用人取其专长,扬其长避其短。会用人的一大关键在于容人,容人所短方能用人所长。

育人

人生不过百年,却说“十年树木,百年树人”,意喻培育人才是一件非常不容易的事。育人如育苗,要浇水施肥、悉心栽培,育人关键在实践,要率先垂范、言传身教。以育人的方式带人才能带好人,进而带好团队。

引人

用人者一定要先赢得人心,只有赢得了人心才能留住人才,留得住人才才能谈得上吸引人才,也就是所谓的“引人”。成语“筑巢引凤”的意思就是网罗天下人才为我所用,必先创造一个吸引人才的环境,形成人才激励的机制,这样才能做到成功“引人”。

聚人

一个成功的HR能够做到“聚人”是很重要的,只有做到“聚人”、“聚智”,才能“聚财”、“聚气”、“聚势”。聚人的力量就是团结的力量,就是发展强大的力量。

基于HR药业股权激励问题研究 第12篇

随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂, 世界各国公司为了合理激励公司管理人员, 创新激励方式, 纷纷推行了股票期权等形式的股权激励机制。股权激励, 指通过一定形式 (如股票期权、限制性股票激励计划、员工持股计划、管理层收购等) 使公司高管、核心技术人员及公司认为应当激励的其他职员获得公司一部分股权的长期激励制度。股权激励的愿景是使被激励人员与公司利润共享、风险共担, 从而达到激励他们积极的为公司提供长期尽责的服务。

2HR药业背景简介及其股权激励实施分析

2.1HR药业背景简介

HR药业是一家以医用光学器具、仪器及内窥镜设备等医疗器械生产与销售为主营业务的股份有限公司。公司成立于1998年5月20日, 其前身为青岛HR药业有限公司, 2001年8月23日, 青岛HR药业有限公司整体变更为青岛HR药业股份有限公司, 并在青岛市工商行政管理局登记注册成立, 注册资本5 010万元。HR药业2010年8月11日在深交所采用网下配售与网上定价发行相结合方式发行数量不超过5360万股A股股票, 发行价格13.99元/股。2010年8月25日, 公司首次公开发行在创业板4288万股, 在深交所上市流通。截止到目前, 公司总股本21360.00万股, 流通股5359.95万股。

2.2HR药业实施股权激励必要性与可行性分析

(1) HR药业实施股权激励的必要性分析。

HR药业目前主要实行的是经营者年薪制, 年薪包括基本收入和效益收入两部分。基本收入包括基本工资和各种津贴, 效益收入则依据企业综合指标考核评分乘以每分收入值计算得出。若当年, 企业发生亏损, 则取消经营者的效益收入, 只发放基本收入。且不提HR药业的工资薪金水平与同行相比偏低, HR药业这种薪酬激励方案存在较为严重的短期化问题, 效益收入仅与公司现期或上期经营业绩挂钩, 与公司未来没有一丝关系, 这种薪酬激励制度很容易导致经营者的短视, 对HR药业的长远发展造成一定伤害。

另外, HR药业现行薪酬制度不利于该公司引进优秀人才, 且公司本身所拥有的优秀人才的稳定性也受到一定威胁。严重短期化的激励措施无法形成机制优势来吸引高素质的人才, 并使他们为公司努力工作。但若不加选择的、一味的抬高经营者薪酬水平, 又会带来人力资源过于昂贵, 脱离经营者现实水平的弊端, 最后只会给企业造成沉重的负担, 并使员工形成懒散消极的工作态度。

股权激励则可以将经营者利益与公司利益有效结合起来, 并充分激发员工工作的积极性和热情, 使得员工对公司产生强烈的归属感, 这不仅在一定程度上减少了公司优秀员工被竞争对手挖走的可能性, 更能吸引大批实力派优秀员工为公司服务。因此, HR药业有十分的必要性来实施股权激励方案。

(2) HR药业实施股权激励的可行性分析。

我国目前有关股权激励的政策法规主要有《上市公司股权激励管理办法 (试行) 》、《国有控股上市公司 (境外) 实施股权激励试行办法》以及《国有控股上市公司 (境内) 实施股权激励试行办法》, 对实施股权激励主要有以下规定:①只有上市公司具有实施股权激励的资格;②上市公司股权激励必须在股权分置改革6个月之后才允许实施;③实施股权激励的上市公司不存在控股股东侵占上市公司资金等情况;④按照规定建立股东大会、董事会、监事会, 有完善的公司治理结构。HR药业均符合以上规定, 具备实施股权激励的基本条件。

股权激励在西方发达国家已经成长为一种较为成熟的激励制度, 股权激励在长期激励、降低代理成本、提升企业价值方面具有传统薪金无法替代的作用, 并已经在发达国家中得到广泛应用。我国上市公司股权激励制度近几年也如火如荼的发展了起来, 虽然有部分公司推出的股权激励方案问题重重, 甚至成为管理层盈余管理动机之一, 但无论是股权激励的政策法规还是股权激励的市场条件都在不断的完善, 并且国内已经有部分公司有成功实施股权激励的经验, 表明HR药业具备实行股权激励方案的可行性。

3HR药业现行股权激励方案及存在的问题

3.1HR药业现行股权激励方案

HR药业于2011年07月10日实施股权激励计划, 该计划由HR药业董事会审议通过, 经中国证监会备案无异议, 由公司股东大会批准后实施。激励方案具体内容如下。

(1) 激励形式。

HR药业所采用的激励形式为限制性股票, 其股票来源为HR药业向激励对象定向发行新股。计划授予给激励对象限制性股票的数量累计不超过600万股, 占HR药业已发行股本总额的2.81%。其中首次授予580万份, 预留20万份。

(2) 解锁条件。

激励对象每一次申请标的股票解锁的公司业绩条件为: (1) 以2010年合并报表净利润为固定基数, 2011年合并报表净利润增长率不低于15%;2012年合并报表净利润增长率不低于32%;2013年合并报表净利润增长率不低于52%; (2) 解锁日上一年度归属于公司股东的净利润及归属于公司股东的扣除非经常性损益的净利润均不得低于授予日前最近三个会计年度的平均水平且不得为负。

(3) 行权价格。

HR药业授予激励对象每一股标的股票的授予价格为7.125元, 为本股权激励计划草案公布前20个交易日公司股票交易均价14.25元的50%, 激励对象在获授限制性股票时, 应按授予价格支付股票认购款。

(4) 激励对象。

HR药业激励对象包括:①公司高、中层管理人员;②公司核心技术人员;③董事会认为需要激励的其他人员。

3.2HR药业现行股权激励方案存在的缺陷分析

(1) 未充分考虑激励对象差异性。

从HR药业公布的激励对象人员名单以及其他核心技术业务人员名单来看, 激励对象上至董事长、总经理, 下至车间主任、带班主管、验证员、化验员、发运人员、仓储人员甚至十年老员工, 可谓是全民激励方案。但笔者认为HR药业这种激励计划欠缺科学合理性, 没有突出重点。股权激励并不是要全员持股, 而是对为公司做出贡献较大且贡献上升空间较大的员工进行激励, 被激励员工所持股份应该具有奖赏与激励的双重效用, 并将激励股份落实到“核心技术”人员身上。具体来说, 应对不懂专业技术和管理的员工持股行为加以限制, 对做出重要贡献的专业技术人才、对企业发展做出重要贡献的员工以及具有发展潜力, 公司重点培养的后备人才增加激励力度, 避免激励资源的浪费。

(2) 行权条件过于宽松。

HR药业股权激励行权条件设定过于宽松, 一定程度上削弱了激励效果。HR药业低至7.125元/股的授予价格, 接近当初新股发行价 (13.99元/股) 的一半、历史高价 (24.18元/股) 的三分之一不到。解锁的业绩条件为以2010年合并报表利润为固定基数, 2011～2013年合并报表净利润增长率不得低于15%、32%和52%。但从HR药业2008～2010年净利润35.99%、30.87%及25.59%的同比增长幅度来看, 未来达到业绩解锁条件较为容易。较低的业绩条件和授予价格, 使得部分投资者怀疑HR药业的股权激励方案有“送红包”之嫌, 并且还是全员范围的“送红包”。不管HR药业有没有“送红包”, 如此低的业绩条件和授予价格都会影响到股权激励的效果, 起不到激发经营者努力提高企业绩效的作用。

3.3缺乏监督约束机制和科学的考核评价机制

虽然股权激励在将经营者利益与公司利益有效结合起来, 充分激发员工工作的积极性和热情方面具有传统激励方式无法达到的效果, 但是如果缺乏有效的监督约束机制和科学的考核评价机制, 股权激励的激励效果势必会大打折扣。我国与西方发达国家相比, 外部监督机构 (如新闻媒体、审计部门) 的监督约束作用有限, 常常不能客观公正的评价企业。再加上股权激励本身就容易成为管理层进行盈余操控的强烈动机之一, 若企业内部不建立有效的监督机制, 则股权激励机制反而会变成管理层自利的新手段。

另外, HR药业也没有建立一套科学的评价体系。缺乏一套科学的评价机制, 激励的效果肯定是不理想的。科学的评价不仅仅是为了正确的激励, 评价本身也是一种激励。如果评价不当, 不仅会使激励结果产生偏差, 也可能会影响到被激励者的心态及行为, 从而不利于企业上下同心同力的健康发展。

4HR药业股权激励方案改进建议

4.1建立科学的考核评价机制

HR药业首先要做的就是建立科学的考核评价机制, 不然再优秀的激励方案的激励效果也会大打折扣。科学合理的考核机制至少应当做好以下几个方面:第一, 建立科学的考核指标体系, 要注意考虑不同岗位、不同技术含量, 并将指标分为主次两类, 这样才能较为全面的反映经营者的经营业绩。第二, 建立科学的考核方法, 以定量考核为主, 定性考核为辅。定量指标要尽量精确, 尽可能地将定性指标转化为定量指标, 考核方法既要坚持原则也要灵活运用。第三, 健全考核机构, 通常公司实施业绩考核的机构是公司董事会和薪酬委员会, 这两大机构需实行严格的回避制度, 保证其秉公办事, 消除特权主义。

4.2提高激励的行权条件

股权激励计划目的在于将高级管理人员与核心技术人员的利益与公司的长期业绩绑定, 旨在促进公司长期的稳定发展, 但如果股权激励行权条件的挑战性不够、对业绩压力不大, 那么就失去了激发员工积极性的作用, 反而容易使他们产生消极怠工的心态。另外, 行权条件过低容易使股权激励变成新的利益输送渠道, 使管理层的自利行为有了正当借口。因此, HR药业有必要提高股权激励的行权条件, 对高级管理层及核心技术员工施加一定程度的压力, 让股权激励发挥出激励作用, 激发员工积极努力工作, 不断创新不断前进, 只有这样才能促进企业的发展与进步。

4.3对激励对象差异化处理

HR药业在确定激励对象时应事先充分考虑激励效果。对不同层次员工采用同一激励模式, 则激励效果会受到削弱。通常而言, 对一般员工的激励手段与对高级管理层及核心技术人员的激励方法是不一样的, 对高管及核心技术员工而言, 传统激励方法的效果会随着权力、地位及收入增加而递减, 激励效果不明显, 因此, 对他们采用股权激励方式有助于激发他们的斗志, 并使他们通过提升企业价值的方式来获取自身利益, 实现经理人目标与股东目标达到一致的目的。对专业技术性较弱的员工及行政人员应尽量避免采取股权激励的方式, 以免造成激励资源的浪费。

4.4采取多元化的激励方式

马斯若曾提出人的需求是多层次的, 如果仅使用单一的激励方式, 无论是奖金激励还是期权激励, 都难以很好的调动员工积极性, 也无法达到激励最好的效果。因此, HR药业可以实施建立多元化的激励方案, 如将物质激励、情感激励及精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合等。企业在建立多元化的激励机制时, 也要注意选择多元化的激励指标, 静态指标与动态指标将结合、财务指标与非财务指标相结合等, 例如对企业经营状况可以采用净利润与经营活动现金净流量相结合来衡量。股权激励并不是唯一的激励方式, 企业可以根据自身情况制定符合自己的多元化激励方式。

5结语

股权激励在我国发展时间不长, 尚未积累起丰富的经验, 但很多企业已经意识到股权激励在协调经营者利益与股东利益方面的重要作用, 并在实践中运用实施。然而HR药业实施的激励方案中存在的诸如行权条件过低、激励对象考虑不周等问题并不是特例, 而是普遍存在于其他实施股权激励的上市公司中。另外, 股权激励的效果同样也受到资本市场有效性等外部环境因素的影响, 因此政府应努力塑造一个良好的政策和法律环境, 并不断改善企业经营环境, 使股权激励这一先进的管理工具充分发挥出其独特的作用。

摘要：股权激励一直是社会重点关注的领域之一, 恰当的激励可以降低企业代理成本并能够提升企业价值, 但我国许多上市公司实施的股权激励方案都存在这样那样的问题。以HR药业为例, 在分析了该公司实施股权激励的必要性与可行性之后, 着重讨论了其现行股权激励方案存在的问题, 并给出相应的改进建议。

关键词：股权激励,约束机制,评价机制

参考文献