华为激励机制范文

华为激励机制范文（精选6篇）

华为激励机制 第1篇

论华为的激励机制

华为技术有限公司成立于1988年，经过20多年的发展，华为已成功跻身全球第二大设备商，产品远销全球一百多个国家和地区，用户超过10亿，取得了巨大的成就。归其原因，除了领导人的远见卓识、全体奋斗的意识，其狼性的激励文化也发挥着重要作用。

激励在教材中是这样解释的：激励是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一种内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。我们从激励的含义中可以把握以下两点：激励要有一定的被激励对象；激励研究的是如何激发人的行为并使之在一定方向上保持。由此，激励是一个持续的过程。激励的重要性在于科学的选人、用人、留人，亦即为组织吸引优秀人才、提高员工绩效、为组织留住人才。华为公司正是充分利用了激励的作用，才取的如此之成就。

（1）华为公司向来奉行“三高”，即高效率高压力高工资。华为的工资相对于其他公司是比较高的。由此便充分满足了人们的基本生理需要。

（2）从心理学的角度看，当代大学生往往眼高手低，并且对自己就业越挑剔，而华为正为这批人提供了机会，华为在2005年正式注册了华为大学，为华为员工提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训等。这些条件的提供，更加为企业吸引了一批暂时落后但潜力可嘉的员工，这些员工在高压力高负荷的条件下争先恐后的学习，沉浸在对美好远景的无限向往中，为华为勇敢的奔赴前线。

（3）华为能够给员工提供展示的舞台和发展的空间，许多大学生也向往去华为工作。这些都激励着求职者的尊重需要、成长需要以及权力需要。

（4）华为成立了各种俱乐部，旨在丰富员工生活，提高员工生活品质。俱乐部负责组织包括野餐、舞会、体育、摄影以及唱歌比赛等在内的各种活动。华为十分重视员工的业余生活和心理健康，建立了完善的员工沟通渠道，鼓励员工开展丰富多彩的文体活动，丰富员工们的业余生活。俱乐部为员工提供了交流的机会，和谐的人际关系也充分调动了员工的积极性，满足了他们的社会需要、关系需要以及归属需要。

（5）华为实行任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。这就充分激励着员工立足于本职工作，根据自身兴趣爱好，选择适合自身发展的职业道路，成就自己的人生价值。

然而，华为“三高”的工作特征和激励模式似乎并不适合每一个人，从2006年开始，华为陆续爆出员工死亡事件，华为一时成为“过劳死”的代名词。一直以来，华为实行末位淘汰法，一方面，这充分激励着员工积极上进、争先恐后，另一方面，这也使得员工感觉危机四伏。华为公司十分注重效率，员工均在高效率高压力的环境中工作，无疑，高效率的确激励着员工奋发向上，为企业注入活力。然而，末位淘汰法带来的过度竞争正在侵蚀着员工的心理健康，对企业的长远发展构成一定的威胁。为此，我提出以下两点建议。

公平来自认同。每个人都生活在一个群体中，属于群体中的一分子。当群体中的成员对群体是认同的，公平感就产生了。公平有两层含义，即公道和善意，前者指按规定办事，一视同仁，不偏不倚：后者指领导人对所有人采取与人为善的鼓励支持的态度。在华为这样高度重效率的公司中，领导者应注意到员工素质是有差异的，给员工一定的时间去提升自我，建立良好的竞争机制，形成和谐的人际关系才更有利于企业的发展。

在人力资源管理中引入竞争机制，可以较好地解决奖勤罚懒的问题。没有竞争或竞争不足，会死气沉沉，缺乏活力：但是过度竞争则适得其反：一是使人际关系紧张，破坏协作，甚至以邻为壑；二是产生内耗，排斥力损害组织凝聚力。良性的竞争要以组织目标为重，使个人目标和组织目标相结合。所以，领导者必须具备良好的领导艺术，掌握好竞争的度。

09级会计5班091405041046孙芳

华为激励机制 第2篇

[摘要] 世界五百强企业——华为科技有限公司在2010年向其员工支付高额薪酬，这一事件，通过新闻媒体的宣传报道，引发了社会的广泛关注。为何华为对待员工如此大方？公司用于激励员工的巨额薪金又从何而来？如此激励员工是否能够达到预期的效果？针对这一系列问题，新闻媒体界及学术界展开了激烈的讨论。本文首先通过分析华为的发展及内部治理情况，并对其内部员工激励机制展开研究，发现华为的虚拟股票制度是华为快速发展的重要因素。通过虚拟股票与股票期权的对比与虚拟股票优缺点的探讨，最后得出结论：华为的员工激励机制，虚拟股票功不可没。

[关键词] 虚拟股票 激励机制 华为公司 员工薪酬

一、前言

华为，一家世界五百强的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，不仅以它的高盈利被国人所熟知，更因其员工的高薪收入在IT界极富盛名。为何华为能够吸引如此多的关注呢？通过相关资料的研究和学习，我认为至少华为独特的员工激励制度在此方面做出了不少贡献。2011年年初，华为对外公布的年报显示，华为2010年销售收入1852亿，同比增长24％，而在雇员费用这块的支出是306亿，同比增长23％。以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元。如此高的薪酬待遇怎能不让人心动呢？通过研究我们发现，在华为一整套员工激励制度中，最具特色的就是员工持股计划。从2001年开始，华为就开始了一场名为“虚拟受限股”的股权改革，此外上海贝岭和银河科技也曾实行过此类员工持股计划。虚拟股票的出现，不仅很好的将员工的利益与公司的利益牢牢地融合在一起，而且还保障了公司的股权结构的稳定性而且促进了公司持续快速发展，不失为一种优良的员工激励机制。

二、虚拟股票概述

虚拟股票是美国玛丽凯公司最先设计使用, 现在在各国运用比较普遍的一种股权激励方式之一。

虚拟股票模式是公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。公司在支付收益时，既可以支付现金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。虚拟股票制度通过让持有者分享企业剩余索取权，以此来达到将他们的长期收益与企业效益挂钩的目的。

三、虚拟股票与股票期权比较

（一）相似之处

股票期权是一个公司授予其员工在一定的期限内（如10年），按照固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。它的一些特性和操作方法与股票期权很相似，如激励对象和公司在计划施行前签订合约，约定给予虚拟股票的数量、兑现时间表、兑现条件等。

（二）不同之处

当然虽然两种方式十分接近，但是虚拟股票并不等于股票期权，存在着一些不同之处。首先，相对于股票期权，虚拟股票并不是实质上认购了公司的股票，它实际上是获取企业的未来分红的凭证或权利。再者，在虚拟股票的激励模式中，其持有人的收益是现金或等值的股票；而在企业实施股票期权条件下，企业不用支付现金，但个人在行权时则要通过支付现金获得股票。另外，虚拟股票与股票期权的报酬风险不同。只要企业在正常盈利条件下，虚拟股票的持有人就可以获得一定的收益；而股票期权只有在行权之时股票价格高于行权价，持有人才能获得股 票市价和行权价的价差带来的收益。

（三）比较小结

在日常的生活中，股票期权的应用更加广泛，所以我们对它的了解远远超过了虚拟股票。但是，随着我国证券市场的发展，特别是在企业员工激励方式的改革和创新中，虚拟股票将得到进一步发展，像华为公司采取的这种员工激励模式必然将会被其他企业模仿及利用。

四、虚拟股票优缺点

（一）优点 1．不影响股权结构

虚拟股票实质上是一种享有企业分红权的凭证，除此之外，不再享有其他权利，因此，虚拟股票的发放不影响公司的总资本和股本结构。

2．具有内在的激励作用

虚拟股票的持有人通过自身的努力去经营管理好企业，使企业不断地盈利，进而取得更多的分红收益，公司的业绩越好，其收益越多。

3．虚拟股票实施成本低

企业上市不仅需要经历复杂的周期过程, 而且需要大量的资金、人力、物力做保障,这就造成了企业非生产性成本加大的负担。虚拟股票的实施、兑现仅在企业内部进行, 由董事会指定会计公司进行资产核算、效益分析、价格约定涉及外部环境少, 便于约束和控制, 成本相对其它股权激励方式大大降低。

4．绩效鲜明，工作业绩真实反映

虚拟股票是企业虚构出来的股票, 仅在企业账面上反映出来。它避免了以不断变化的股价为标准去衡量企业经营业绩。尤其是避免了我国不成熟的资本市场无法准确地衡量真正的企业效益。避免了由于投资因素的影响使股票价格处于非理性的情况，能够真实地反映出经理人的工作业绩。

（二）缺点

虚拟股票激励本身有很多优点，但是，事物都有它的两面性，有利必然也会有弊，虚拟股票制度也或多或少存在着一些缺陷和局限性，比如，激励对象可能因考虑分红，减少甚至于不实行企业资本公积金的积累，而过分地关注企业的短期利益。另外，在这种模式下的企业分红意愿强烈，导致公司的现金支付压力比较大。因此，虚拟股票激励模式比较适合现金流量比较充裕的非上市公司和上市公司。

（三）择优避缺

虚拟股票，员工持股，是华为实现内部员工激励的重要手段，它不仅提高了员工的积极性，从而为公司创造了巨额利润和良好的企业文化氛围，而且也为公司的产权结构优化以及公司外部影响力的扩大起到了重要作用。如果华为公司能够充分挖掘发挥其优点，尽量规避

其缺点，那么华为在运用此激励机制时，将会产生更好的激励效应和经济效益。

五、总结

就目前而言，华为的虚拟股票制度还未十分完善，并且遭到了部分学者的质疑，但是从华为这些年的发展来看，华为内部一整套员工激励机制在华为的企业文化建设和华为的快速崛起中做出了巨大的贡献，华为的员工激励机制，虚拟股票功不可没。如果没有这些独特的激励制度，华为很难从众多的民营企业中脱颖而出，华为不可能成为今天的世界五百强非上司公司。

当然，华为公司如今取得的成功是通过多方面的努力得来的，不仅仅只是因为高薪，因为超高待遇，还有其他许许多多优秀的企业管理经验值得我们去研究、去学习、去推广。当今社会中，很多人抱怨社会不公平，但是机会都是留给有准备的人，如果你准备好了，找到了能够实现自己梦想的舞台，用实力证明自己，相信内心中的不满与怨念，都会随着个人的自我实现慢慢消失。做好准备，不仅在于自身的自我学习，也包括了向他人取经。通过学习、总结他人的成功经验，能够更好更快捷地为自己找准未来的的发展方向。

另外，如果中国的企业都能够像华为一样，重视员工的利益，实行公平的激励制度，那么我们的社会生产效率将会得到一个很大的提升。人，是社会的产物，也是社会的缔造者，如何让我们的企业实现优化发展、保持内部稳定，是我们需要重视和解决的难题，相信在不远的将来我们将会迎来企业发展的又一个春天。

[参考文献] [1] 陈琦，陈玉华，张敬凯.浅谈虚拟股票激励制度[J].煤炭经济研究，2003，（6）：40-41 [2] 顾琴轩，王春.虚拟股票：民营企业留住关键员工的新诀窍[J].人力资源，2002，（7）：45-47 [3] 丁亚明，姚煜.国内企业最易操作的激励模式：虚拟股票[J].政策服务，2005，（11）：66 [4] 李湉湉，林羿.国内基金业股权激励可借鉴虚拟股票制度[N].证券时报，2011-12（B05）

华为激励机制 第3篇

1.1 知识型员工的概念

美国著名的管理学家彼德德鲁克将知识工作者的定义阐述为 “那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯将知识型员工的定义阐述为“简而言之, 知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”可以认为, 所谓的知识型员工就是指在一个企业之中用其智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

1.2 知识型员工的特点

(1) 具备相应的专业特长与较高的个人素质。

知识型员工大多受过专业教育, 具有较高的学历, 能够掌握一定的专业知识和技能, 具备一定的专业特长;同时由于其受教育水平较高的缘故, 知识型员工中大多具有较高的个人素质, 如较高的职业道德素质, 较强自我学习能力和分析问题的能力, 以及其他方面的能力素养。

(2) 具有实现自我价值的强烈愿望。

知识型员工通常都具有较高的需求, 具有实现自我价值的强烈愿望。与一般工作相比, 他们更加热衷于具有挑战性的工作, 希望通过这个过程来发挥自我, 从而实现自我价值。

(3) 具有较高的自主性和创造性。

知识型员工从事的是在不确定环境中的高难度工作而不是简单重复的工作。知识型员工具有很高的工作自主性, 凭借其拥有的专业化知识进行创造性思维, 形成新知识, 推动科技创新。

(4) 其工作过程难以直接监控、劳动成果难以精确衡量。

知识型员工的工作过程往往没有固定流程和环节, 具有很大的随意性和主观支配性, 其工作产出难以用经济效益指标精确管理, 所以说对知识型员工的工作过程很难实施直接监控, 劳动成果难以精确衡量。

2 华为公司概况及其对知识型员工的激励管理

2.1 华为公司概况

华为公司成立于1988年, 从当时一个不足20人、注册资本仅仅2万元的小作坊, 发展成为一家现有员工2.4万 (包括外籍员工3400人) , 年销售额462亿元人民币 (包括海外销售额22.8亿美元) 的高科技企业, 从而跻身世界电信制造业的前20强。其主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务, 是我国电信行业的主要供应商之一。作为一家民营企业, 华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力的观念, 每年坚持以销售额10%的资金作为其研发经费, 以技术创新抢占市场先机。目前, 华为在国际市场上已经覆盖了90多个国家和地区, 在全球前50名的运营商中, 已有22家使用华为的产品与服务。在华为公司里, 85%以上的员工具有较高的学历或职称, 即知识型员工。华为不断追求和探索针对知识型员工的合理的激励措施, 取得了许多独具特色的成果, 成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。

2.2 华为公司对知识型员工的激励管理

华为公司对员工有一套较为有效的激励机制, 从激励方法来说可以分为物质激励和精神激励。

2.2.1 物质激励

在当今的人力资源管理中, 物质激励仍是人才激励的重要手段之一。华为公司一方面利用高工资进行短期的物质激励, 另一方面也注重长期的物质激励。华为的工资分配实行基于能力的职能工资制, 员工的工资不仅与业绩挂钩, 还与其工作态度、责任心和能力挂钩。这使得员工受到长期的激励, 从而促使员工在做好份内工作的同时, 还努力寻求自己能力的提高。同时, 华为公司所推行的员工持股制是华为价值分配体制中最核心和最有激励作用的制度。华为公司的股权分配不是按资分配, 而是按知分配, 它所解决的是知识劳动的回报, 这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。由此看来, 员工持股的激励是短期激励和长期激励的有效结合。

2.2.2 精神激励

物质激励的作用是毋庸置疑的, 但精神激励也同样必要, 也是员工更高层次的需要。对于知识型员工来说, 他们需要追求个性发展, 从而获得更大的发展机会。华为强调人力资本不断增值的目标要优先于财务资本增值的目标, 并尽力为员工提供成长和发展的机会并以此来激励员工。如为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会。并且华为的员工不再被看成是雇员, 而是公司的主人, 并能够获得公司开放的资源。这样, 员工在有需要的时侯就能够很方便地得到企业的资源, 因而更容易获得成长的机会。

另外, 华为公司还专门设立一些如荣誉奖、职权等多种形式的精神激励。例如, 华为还专门成立过荣誉部, 专门负责对其员工进行考核、评奖。除此之外, 华为还把职权作为其员工晋升的奖励形式。华为认为工作可以是享受, 工作和非工作的界限可以被模糊等等。这些都充分说明华为的种种做法是聪明的, 增加了员工工作的满意度。有华为员工就表示, 这种满意感, 也正是华为吸引他们的最大原因。

3 以华为公司为例分析知识型员工的激励管理措施

3.1 基于合理薪酬体系的物质和精神激励

进入知识经济时代以来, 对知识型员工来说企业设计并建立一个合理的薪酬体系是十分必要的。企业不仅要为员工提供外在的货币激励, 如基本工资、津贴等短期激励薪酬, 股票期权、购买公司股票等长期激励薪酬, 还要给员工提供非货币形式的各种内在奖励。比如, 给予挑战性工作、良好的工作环境、培训的机会、企业对个人的表彰、谢意、企业管理者对员工的尊重和理解等。华为公司的成功充分说明了一个合理的薪酬体系对于企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要性。

3.2 加强教育和培训, 注重员工个体成长的成长激励

知识型员工大多不断追求对知识的探索, 追求事业的发展, 由于科技的高速发展, 大部分知识型员工发现知识很快过时, 需要不断地学习新知识, 只有不断更新自己的知识才可能达到自己预期的目标, 他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。华为公司在这一点上是值得其他公司学习的。它为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会, 满足了员工的需要。为此, 企业应将教育与培训贯穿于员工的整个生涯, 使员工能够不断地补充知识, 随时学习到最先进的技术, 保证与企业同步发展。

3.3 加强情感交流, 创造和谐环境的情感激励

对知识型员工来说最有效的情感激励就是是企业对知识型员工的尊重与肯定、理解与支持以及关心与体贴。企业管理者应经常深入下属, 平等对话, 并经常组织集体活动, 加强人际沟通, 把企业建成一个充满亲情的大家庭, 使得员工有明显的归属感。企业还应为知识型员工创造一个互相帮助、互相尊重和互相支持的和谐环境。在华为, 良好的氛围是华为宝贵的财富, 在良好的氛围中工作, 本身就是一种奖励, 有员工就表示, 这种满意感, 也正是华为吸引他们的最大的原因, 华为还组织多种多样的活动丰富员工的生活, 使员工把从中获得良好的心情和精力带入到工作中来。

3.4 培育优秀企业文化, 增强员工责任感和使命感的文化激励

良好的企业文化强调尊重员工、理解员工、关心员工和培养员工。建立良好的企业风格和企业文化, 能够增加员工的自豪感和自信心, 使员工能在工作中充分实现自我价值, 才能最大限度地发挥员工工作的积极性和主动性, 增强凝聚力。在这个过程中, 要注意引导知识型员工将自己的个人目标的实现同企业总体目标的实现结合起来, 使其树立正确的人生观、道德观和价值观。华为努力让员工把公司当成是一个大家庭, 使员工认为大家的工作是为了共同的事业。因此, 企业要树立完成企业目标的历史责任感和使命感, 营造一种团结进取的企业文化, 充分地发挥每个人的智慧和创新精神。

参考文献

[1]岳秀红.知识型组织员工的激励管理[J].商业现代化, 2007, (8) .

[2]常保瑞, 宋永丽.知识型员工的管理激励探讨[J].管理科学文摘, 2006, (6) .

华为激励机制 第4篇

华为之术你学不了！

你看着一棵窜天大树，就想搬到你那里去。可是树根与土地和水系已经成为一个生命体，在你那里它就不可能生长。那里面有太多你看不见的东西。道术一体。每一个工具都有着深深的经营之道在背后。无根之木无源之水，不可能有生命力。

比如学习《华为基本法》，只想走近道，请咨询公司来帮着厘定基本法，最终了无用处。他们不知，华为基本法在制定过程中，由下而上、由上而下反反复复讨论最重要。在全员参与讨论的过程中，把思维厘清了，心往一处想，拧成了一股绳。而当华为基本法最终成型以后，华为就已放下《基本法》了。空转的理念解决不了人的根性的贪婪与怠惰，还必须学习西方的现代管理流程和制度。而且，华为一学就是十几年过去了，还在过程中。

比如，一般人看好华为的虚拟受限股。认为这是激发员工潜力的最好方式。可是，华为虚拟受限股产生的背景，全然不一样。而到了现在，华为已受虚拟受限股的拖累，而在着手研究如何把虚拟受限股转变成另外一种与时俱进的向一线奋斗者开放的股份激励制度。

华为走到今天，从来不是照搬一个好的模式或做法就可以的。华为是脚踏实地一点一滴做起，是在混沌的灰度中摸着石头过河走过来的。就是学习IBM和埃森哲流程管理，华为也是打碎了一点一滴再建设，十几年了还一直在削足适履与打破模具量身订制的反复中，建设推进一项制度。急不得呀，你必须把它变成你的血、你的肉、你的灵。想简单复制一个模式或方法，那是打错了算盘。

华为之道你当然可以学！

一个44岁的男人，在经营中被骗了200万，被国企深圳南油集团除名，曾求留任遭拒绝，还背负还清200万债。他一个人带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，创立华为公司。已过了冲锋势头，没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验。他有着足够的谦卑。任正非逆袭成功，用27年把华为带到通讯行业世界第一的位置，究竟凭什么？

1、凭借文化基因创立企业高收益。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。这是华为的核心价值观。

以客户为中心是利他的始发点，利益客户、给客户创造了价值，才是一切企业活动的始发点与终点，也是企业一切活动的评价标准；

以奋斗者为本，老板和员工都是奋斗者，奋斗者所要追求的财富自由、更多发展机会、更多精神品质，都必须得到彻底的尊重和极大的满足，才会激发出他们的生命动力，实现自我超越勇猛精进；

长期艰苦奋斗，无论精神境界有多高，你必须脚踏实地去干最脏最累的活，去为客户创造价值；

自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具，照镜子、观自己、转心智、出绝活、往返求，一个奋斗者保鲜为客户创造价值的激情和专注，是必须勇于自我批判的。

2、凭借华为人优良品质的量化。

在全球化大潮中，在移动互联的快速迭代中，人们往往容易迷失。被大快巧的节奏迷失了做人做企业的根本：品质。华为特别看重做人做事的基本品质。任正非今年初在“大道至简”的讲话中，突出强调华为人的谨慎、敬畏、恭敬、精进、纯粹、广大、包容等七种品质。

这七种品质的量化，构成了华为所有工作的中心。诚可谓如履薄冰，严密周祥；如登高峰，慎终如始的敬畏；如做贵客，进退合度的用敬；如泄瀑布，积极向前的精进；如赤子心，连通万物的纯粹；如大草原，空虚无边的广大；如初灰度，无所不含的包容。

不标榜移动互联新理论、新概念，而强调这些做人做事最朴实的生命状态中溢出来的品质，并在实践中量化。倡导一点一滴抱一专注的乌龟精神。仔细琢磨，这些品质正是移动互联时代保持强盛生命力所必需的。如果学华为的过程中，老板和团队把这些品质真正植入团队的每一个人了，华为的魂就附体了！要给你一万个赞！

3、凭借灰度中善于把握机会窗。

正如刚获雨果奖的《三体》科幻小说所描绘的，在移动互联这片黑暗森林中，隐藏着各种各样的势力，你稍一露头，就会被干掉。在这样的灰度中，善于把握机会窗，又不被干掉，需有化浊为清的沉静力与破堕通变的创生力。

化浊为清的沉静力，强调上善若水不争，不去同质化竞争，而在每个当下都可居善地、心善渊、予善天、言善信、政善治、事善能、动善时七位一体，想方设法出绝活。

破堕通变的创生力，守护住生命的方向，保持工作的激情，坚持自我批判，在组织形式上让听到炮声的人呼唤炮火，一以贯之的铁三角落地体制。组织平台凭借客户体验云、知识云、解决方案云给一线大头兵灌能。使得每一个节点，都是组织的整体力的呈现。

任正非提出哲学的基本出发点是灰度。灰度是混沌，是无常。他对内部反复讲解《灰度领导力，每个管理者的必备素质》。其中意味深远。如果说任正非的其它哲学观点如“面子是给狗吃的”等，很接地气。可是灰度有点超越一般人的理解了。需要抓手。而任正非又把它看作“每个管理的必备素质”，为什么？

任正非体悟到，创生绝活必须守护住灰度。一切虚头巴脑的知见，都是“面子”，面子是给狗吃的！中国人“为面子而生”，就极大的妨碍了创新。无常，就是中国文化中的真常之道。守住灰度中的无常，就是要守住万物皆有自性。

这几个层面，构成了一幅华为自我超越的精神文化基因。华为基因不是舶来品，是任正非和他的团队用汗水和生命，承传了这片土地上几千年生生不息的中华民族优秀文化基因。对生命和生态的敬畏是一切的出发点。归根复命，回到原点，找到生命的方向，拿出绝活。

学习华为，老板首先要干掉自己

许多公司老板对员工的私欲都很恐惧，试图通过学习稻盛哲学和国学来让员工提高心性，多干活少拿钱。而华为却旗帜鲜明地激发员工对财富自由、更多发展机会、更多精神的生命欲望，去战胜怠惰。

员工的私欲是一支虎狼之师。什么样的人才可驾驭虎狼之师呢？清末有曾国藩，“以众人之私，成就一人之公”。今有任正非，“以众人之私，成就众人之公”。儿时母亲“舍己从人”，心里总是想着别人，就是没有她自己。这种不自私，给了任正非最深刻的记忆。这种舍己从人的生存之道，已经被任正非用于华为公司的经营。他把他自己在华为的股份，缩减到还不足1.4%，其余都送给了员工。

大私无私，后其身而身先，外其身而身存。在当今时代，要么主动把自负的自己干掉，要么早晚被自负的自己干掉。这里有一点向死而生的勇敢，蕴含着宇宙生命生生不息的密码。这是任正非从小在母亲那里学来的“舍己从人”的生存之道，也是中国人世世代代传承的生存之道。

华为可学，任正非可学。华为让15万人力出一孔、利出一孔，不断创造高收益的神话，是可以企及的。无论企业规模大小，无论从事什么行业，都可以先学习这样的生存之道，只要你敢于不断革自己的命，只要你能突破自己、干掉自己。这是全然不同的生存之道：要么主动把自私、自负的自己干掉，要么早晚被自私、自负的自己干掉。

这里有一点向死而生的勇敢，蕴含着宇宙生命生生不息的密码。学习华为的公司，你准备好了吗？

华为企业文化与激励 第5篇

华为-----中国企业的楷模；华为文化------企业文化的标杆。

2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆势增长，美国业务增长60％，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。

世界500强企业中的中国企业，90%都是“石油、电力、钢铁、铁路、煤炭、银行、保险”等国有垄断企业，他们利润好，只能说明百姓很累！靠自己实力的大陆只有华为、联想！华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。

一、公司介绍

华为1987年成立于中国深圳，经过20多年的发展，华为已经成为一家业务遍及全球140多个国家，服务全球1/3人口的全球化公司。目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，也是中国营业收入总额排名第一的民营企业，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

二、企业文化

在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”……华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。在华为自己看来，华为的企业文化真正集中体现在它的“核心价值观”，而床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。

（1）成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就华为自己。

与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。

（2）艰苦奋斗

华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。通过10多年的努力，2005年，华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了。华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉……

中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国。华为创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，不得不在市场的狭缝中求生存；当华为走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、**、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，华为还有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数华为人离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。华为员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有的员工在国外遭歹徒袭击头上缝了30多针，康复后又投入工作；有的员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬……

华为的高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢，诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领华为走到今天。20多年来，华为的高级干部几乎都没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理问题。现在，因为全球化后的时差问题，华为总是夜里开会。

公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。

（3）自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

自我批判是社会发展和人类进步的原动力。华为能够在不到20年的时间里迅速发展壮大，成为享誉国际的知名企业，就在于华为有一种自我批判的企业文化。

华为的发展并非是一帆风顺的，甚至可以用屡战屡败而又屡败屡战来形容。从国内业务的发展到海外市场的开拓，每一段历史都充满着艰辛和汗水。我们知道2000年“华为的冬天”，我们知道研发部“呆死料”的颁奖大会，我们知道……每一次的跌倒，华为都坚强地站了起来，并且越走越稳。那是因为拥有自我批判，百折不挠的顽强精神。“泥坑里爬起来的就是圣人。”“烧不死的鸟就是凤凰。”这样的豪言壮语并不只是一句简单的口号，而是华为人一直秉承着并实践着的自我批判精神。

在残酷的国际竞争中，任何一个企业都不能满足于自己所取得的成绩，相反，却更应该居安思危，时刻保持着忧患意识。华为就是这样做的，绝不因一时的成绩而沾沾自喜，也不因一时的挫败而一蹶不振。不断地自我批判，不断地追求卓越，是华为人一次又一次创造奇迹的根本基础。自我批判，给华为的发展壮大带来了取之不尽用之不竭的力量之源。

（4）开放进取

为了更好地满足客户需求，华为积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。华为坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

华为广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。1997年，科研投入达3.9亿元。

华为在GSM上投入了十几亿元研发经费，不计其数的研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，华为在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……

2000年，华为真正大范围走出国门。但是，在国内推行成功的华为文化，能否和华为的业务一起走向世界，就又成为一个问题。“华为在欧美国家是要适应，比如到德国，中国人守时的概念很弱，会议一开就不知道什么时候结束。到非洲国家是要改造，非洲员工比较散漫。”华为在国际化上碰到的一些文化冲撞，是个人的冲突，而不是组织的冲突，是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。在跨国经营和治理中，文化产生的阻力和价值短期来看并不大，因为“民族文化和国家文化是有差别的，但商业文化是趋同的”。

华为新闻负责人也坦承，华为对于跨文化治理并没有做过多的思考。在华为内部，只是任正非提出过一句名言：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”

华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。在设立海外代表处的时候，华为特意挑选华为性格明显的员工派驻过去担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。比如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力，从其曾在短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。2005年，华为的海外市场业务收入占全年销售收入的58%，首次超过国内市场。

（5）至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

（6）团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。

为了确保在短时间内研制出“拳头产品”，华为在产品开发时坚持“拳头原则”，集中人力物力，取得重点突破。通过团队攻关，集大家的力量和智慧在一起，一个专题一个专题的攻克，非常有效。为了在短时间内满足客户的需求，华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此，华为的员工们夜以继日地工作，直到攻克难题。

三、薪酬管理

企业的薪酬管理与员工的工作满意度息息相关。薪酬进而能够影响到员工对于企业的忠诚度，对于企业凝聚力方面有着极大的影响。华为之所以能够高速成长，其薪酬体系，激励机制起到了正相关作用。

多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。

为了适应发展，华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。

华为员工的收入主要包括基本工资、奖金和股权激励三部分，其中基本工资是按12个月每月进行发放。员工奖金支付根据员工个人所负的工作责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬包的情况。在股权激励方面，华为目前有6万5千多人持股。

（1）基本工资

华为员工薪水级别从13级起到22级，共10级。华为员工的薪水与自身在什么体系和什么级别直接挂钩，等级非常分明。

华为员工对应的标准岗位工资

13——C：5500，B：6500，A： 7500

14——C：7500，B：9000，A：10500

15——C：10500，B：12500，A：14500

16——C：14500，B：17000，A：19500

17——C：19500，B：22500，A：25500

18——C：25500，B：29000，A：32500

19——C：32500，B：36500，A：40500

20——C：40500，B：44500，A：49500

21——C：49500，B：54500，A：59500

22——C：59500，B： ？A：？

完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8。

地区差异系数：一级城市1，二级城市0.9，三级城市0.8，其它的0.7。

在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B，普通工程师B的等级为15A–16A，普通工程师A的等级为17C-17A，高级工程师B的等级18B-19B，高工A或技术专家19B–20A

（华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B），三级部门主管19B/A，二级部门主管20A，一级部门主管21B/A–22B，最高等级22A。

华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力。华为每年都会根据公司业绩普调员工薪水，调整幅度一般也在10%，这次调薪也与国内CPI指数持续攀升有关。另外，每个员工调薪的幅度与过去一年的工作绩效直接挂钩，如果员工去年绩效考核在倒数5%以内，此次就失去获得上调薪水的机会。

（2）股权激励

从2001年开始，华为实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。这就是说，假如华为向一名员工配“虚拟受限股”一万股，这或许并不表明华为需要增发一万股新股供认购。股权激励的方式，可以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。

华为对于人才的激励是以业绩为先，所配股票数量在几千股至几万股之间，与去年工作绩效直接挂钩。公司业绩的增长与员工薪水增长其实并不直接挂钩，只是代表了员工薪水会增长的趋势，而华为员工持股的方式，也将公司利益与员工利益直接挂钩，自然提高华为薪水竞争力。华为有六成员工持有公司股票，可以享受公司业绩增长所带来的盈利。财报显示，华为现有11万员工，其中6.5万人持股。

华为员工的收益差距主要体现在股票和奖金上，如一个社招的18级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收入最多35万。而一个土著18级，他的年收入最少百万。这个差距是股票和奖金造成的。2011年1月，华为宣布2010年虚拟受限股每股分红预计人民币2.98元，全部为现金分红，相较2010年每股现金分红1.6元，增值接近一倍。当时有消息称，“很多华为员工可以用分红买辆奔驰或者宝马”。

（3）奖金

除了工资外，华为员工薪酬还有一个重要组成部分——员工的奖金计划。据悉，华为员工的奖金主要根据员工个人工作所负的责任、工作业绩及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬包的情况。总体而言，根据薪酬政策，华为每年都会对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。

华为激励机制 第6篇

导读：本文分为两部分，一部分内容源自任正非在华大建设思路汇报会上的讲话；另一部分内容为华大执行校长陈海燕女士最新演讲。这些内容将全面揭秘华为大学，每句话都有信息量，值得同行思考。

你们是否能够喊出你们的口号“这里是将军的摇篮”？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要。

我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。——任正非

[以下源自任正非在华大建设思路汇报会上的讲话，2014年3月27日，5月12日(有删节)]

华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。

整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。1.华为大学的责任定位

华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。5-10年后怎么样，未来再讨论。

训战结合就是训练和作战是一回事。所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。

训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LTC、“五个一”工程的综合管理的员工。准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。

在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。我们和学员都是完成了基础训练才进来的。华大本质是对已经受过正规教育的人再教育，再教育应该跟职能有关系，不再是与基础有关系。我们需要你从事这个工作，就给你赋能，赋能不是全面赋能。

华大的赋能要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力尤其是战略预备队的建设。

在文化思想上面，我们要建立统一的管理平台。以文化为基础，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平台；业务是生长在这片土地上的能量。文化基础平台就是干部管理研讨班；管理平台是已有的管理，包括现在的系统变革，项目管理支撑，各体系的管理平台；业务就是冒出来的一个个山峰，山峰是可以独立的。

各方面都有预备队，预备队在哪里，华大就组织讲师跟上去赋能。（陈海燕：华大要为公司蕴育奋斗精神，提供作战能力。）

总的一句话，我们要作战胜利。而且我们只有五年时间，这五年华为就是要在大数据流量上对世界作出贡献，五年过后就没你的机会了，战略机会点已经过去了，所以在这个时候我一定要培养一批对抢占战略机会点能贡献的人出来。

我提出来三年从士兵到将军，这样的话是要激励很多人上战场。号召重兵压到前线去，把管理贯通，不求最佳也不求最优，求贯通。

前线已经存在的作战方法我们要承认它的合理性，不要急于推翻它，允许各地适当的灵活机动，以及优先、推后的秩序的自主。新的方法是推动已有系统适当改良。

我们一定要强调训战结合，带着问题去研究它为什么成功了，有什么应改进的地方。

2.华为大学的管理架构

为保证华为大学的方向不搞错，我们在华大上面成立一个指导委员会，我来做指导员，三个轮值CEO做委员，半年开一次会。然后成立校级行政组织由需求拉动供给，片联代表需求，华大是供给。需求对华大的供给进行引导管理。华大是赋能管理，要根据片联提出的业务需求，把培训大纲、考试大纲拿出来。我们要什么样的干部，华大你就给我们培养什么样的干部，没有老师就找去。学员学前、学后的行政管理还是落在各个行政部门，就是选谁来，华大不管，华大只管上什么课，考核什么，做赋能管理。学中管理由华大或有关机构统一管理。

华大把自己的能力做成实线管理，下面都是华大的实体能力。你们现在的下层组织，四个核心能力系（管理能力系，专业能力系，项目管理系，新员工培训系），再有一个共享平台，设计得很好，这几个系都是赋能教育。

片联代表需求，要推动干部循环赋能，关注和管理优秀种子，每个班挑选优秀学员上项目。项目实践做得好，要敢于提拔。美国军队的培养方式是值得我们学习，你要出去干出点成绩，再回炉赋能，优秀种子又获得一次充电机会，充了电又去上战场。

片联不是拍脑袋提拔干部，而是调动这些干部在循环过程中成长。这样三十几岁的青年也能当将军。在艰苦地区（如伊拉克、阿富汗……）待了很长时间的干部，要允许他们参加到循环赋能。参加战役，可能最初啥也听不明白，但是战争打胜后，一高兴，也开窍了。否则只表扬他们思想品德好，不给予赋能，没有能力怎么能去开航母呢？

现在公司有种现象，人越优秀，越被部门抓着不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。所以我们的循环赋能就是推动解决这个问题，释放个人能量。忠诚不能当饭吃，一定要通过循环赋能，把能力提起来，才能产生“忠诚”的价值。

3.华为大学的权威来源

华为大学主要以赋能为中心，华大的教学就是要和“客户需求”相结合，这个客户就是片联需要培养作战队伍。华大不要担忧自己没有权威性，权威性在于你对干部未来的人生出路真实赋能和有推荐的权利。

第一，大家没经过华大的赋能，就不知道现代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就赶不上别人。所以华大就有了吸引力，大家交钱也要来。

第二，华大可以推荐三分之一优秀学员给片联，片联将这些优秀学员组合起来上前线。将来学员考试题目、答卷、成绩、自我评价等都贴到华大开放的网上。我们合理地去使用这些干部，干部的积极性就来了，就愿意到华大来镀金。

学员在赋能期间的评价由华大说了算。你有资格但是你没有能力，你还是老红军。不能因为你参加了二万五千里长征，你就上航母，航母就会听你指挥作战？这样华大的权威就来了。

我认为华大的激励机制不完全是激励教师，华大可以对优秀学员实施表彰活动，比如毕业典礼、颁奖庆祝……。项目做得好的学员，华大授予他一个称号，把奖品寄给他，然后你们自己登报表彰。他有空回来领奖，就搞一个领奖仪式，激励人们再学习。

我们不限制华大在内部培训的业务发展，对干部能力提高一定是有贡献的。

（李杰：有一部分训战结合是公司要求一定要到华大来做的。因为“训战结合”是外面教学机构承担不起来的，外面的人是在讲道理，讲不出实际操作，所以只能我们自己来做。）

华大和慧通不一样，慧通有些业务是外面可替代的，华为可以不选择它。华大也是能力有限公司，有些培训可以外包讲师，来完成教学的组合任务。

4.华为大学的预算管理

华大作为轻装子公司，要简化管理，独立核算，可以逐步实验去矩阵化的管理，首先要保证快速决策；最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。

坚持有偿服务，基于收支平衡，摆脱羁绊。

华大为什么要有偿服务？一是保证业务部门不会无偿利用资源，并因此学习不认真；二是让华大可以基于收支平衡，摆脱羁绊，不因为要向公司要预算，超预算后，业务就被限制住。

第一，大家不能无偿利用华大的资源，华大要基于收支平衡，根据各个项目的预算分别收费。这点你要向梁华学习，因为梁华现在也在卖项目经理。你们也要跟他们一样，用项目管理、基于项目计算费用。如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷的调用，直到你累死。每个代表处的代表，“我们这里有个问题，请你们华大来搞一下培训”然后他打完一个电话就算完了，就不管了。打完电话若是要付钱的，那么他就有成本管理了，学习也认真了。所以华大一定要收一些费用，但要合理。但是一定要卖，因为你不增加他的成本，他就无偿利用资源。

第二，华大基于收支平衡，有偿服务，就可以摆脱羁绊。如果华大向公司要预算，公司不会给太多，超预算后，业务就会被限制住。如果华大培训服务是产生价值的，每个部门都愿意出钱让你服务；赚钱多了，还可以增加资源，提高教学能力，使华大更受欢迎。华大不用什么事情、每一件事都请示、培训也要批准，批啥呢？只要跟教导队谈好，华大来给平台做咨询要给钱，而且比IBM、外面的咨询公司要便宜。

所以华大就是坚持收费模式，主要是赚内部钱，而不是到外面去赚钱。华大赚的钱，就是给你们建立更好的学习的平台和教学能力。收入预算和分配预算你要有一个机制，如果你们挣了钱，在一定范围内，你们就可以自己做事情。这样华大有作战权，该花钱就花，但同时战果管理要接受公司审计。还可以建立华大的教育基金，每个人愿意都可以捐献基金，就像哈佛一样，谁想捐立基金，捐多捐少都是光荣，不在乎捐多少，也不强迫。捐1元也是好的。只要有这个机制，也不用号召，因为公司的进步都会给每个人带来具体的利益，因此渴望公司进步的人就会支持，不在乎基金起什么作用，而在乎大家会关注华为大学对整个公司的赋能。

5.华为大学的获取分享制

第一、华大要建立一个正确的获取分享制，来撬动最优秀的人培养更优秀的人。

兼职讲师队伍需要建起来，在华为是重要的，特别是对训战结合模式。抗大成功了，为什么成功？我觉得教师就是一定要最优秀的人，才能培养更优秀的人。谁叫最优秀的人？每个人都不能说他最优秀，比如我年轻时很优秀，我89岁还优秀吗？人的优秀、人生的优秀，只有短短的一段，你把这段输出去，然后你再干其它事情。

所以我们要解决这个问题，抗大就是教师的循环，教员的循环，我们今天要延伸过去的模范传统，但不是做一个清华或北大，教师终身制。将来的师资队伍要强调每个人的时段，华为公司的兼职教师是能做到的，人最优秀的是哪段你就输出哪段。兼职教师是在人生最好的时刻来给学生讲课，他给了你许多实际启迪。

建立一个微信学习圈，作战若有不明白，发个微信咨询，朋友多了，你能力就提升了。而且讲课对讲师本人促进也很大，等于把自己的思维过一遍，别人一提问就补全漏洞了。

（徐直军：华大要构建机制让作战成功者来当讲师、教师、教官，训战结合，教官直接带员工作战，专职教师队伍是不可能实现训战结合的。）

（郭平：应该强调公司的管理干部要兼职做教师，华大的大部分教师都不是专职教师。）

华大有一部分专职教师，希望逐渐变成专职的组织教师，而不是自己上战场的教师。就像洛桑管理学院一样，它总共只有三四十个核心教授，能办成世界第三的学校，它就是经验。

6.华为大学的激励机制

华大要建立对专兼职讲师队伍真正有效的物质和精神激励机制。

你首先要有著作权，著作权开放后有人可以改版，改版一定要注释，我引用了谁的讲稿，这个人以后写个人自传的时候，可以写产生了什么社会影响，不信你去查！我们要向国家版权管理一样进行著作权，这也是一种激励。

第二，我们也要进行物质激励，最主要是要有正确的机制，你想一想，我们现在有钱要分，为什么只能有一种分配模式，谁作战成功了，就分钱嘛。讲课也是冲上山头，就是你要把这个机制制定出来，公司同意这个机制就可以了。

先有鸡还是先有蛋的问题，一定要明确。我们明确先有鸡，鸡先生蛋，我们是先给与，再贡献。你们现在不要强行想象能建立一所理想的华为大学，不理想也是大学，来讲课的讲师差一点也是讲课。若不先给差的讲师奖励，就没人相信你会改革，就吸引不了优秀的讲师进来。

华大现在是万事在求人，必须要有正确的导向。谁都可以来讲课，应该是开放的，但是要跟得上这个时代的步伐，你们要和片联联合起来，一定要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。

华大专职教师的职级、工资、配股等，总体沿用大平台机制。

第三，精神激励，讲得好的形成了威望以后，你有影响为什么不能让你当领导呢，华为公司现在的领导都是他们打上来的，那你现在也要允许他们打上来。

总之，我们一个人最有生命力的一段时间，你讲课我是付钱的，第二个你的教案是卖给公司的，我可以上网公开的，你有著作权，但我向你付了稿费，这些都是可以开放的。这样的话你的教师队伍将是个庞大的教师队伍，而不是一个弱小的教师队伍。

7.华为大学的运营机制

最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。

如果没有一个正确的机制，华为大学做做就淹下去了。没有机制，精神是不能永存的。你一定要建立一个正确的机制，很多时候要无为而治。

这个模式和机制不是你控制和垄断需求，而是它需要你，如果他天天想要甩掉你，你去行政控制也没有用。你有能力和平台、有许多东西能够协调和调动，你调动的机制一定是比它好，特别是系统性的设计它就更难做到。它需要你，就会让你服务。

华大有这么多的人员做系统设计，也可以下去蹲点，然后新的机制就又出来了。因为整个公司都在滚动循环前进，华大的老师自己对自己的赋能也是在滚动中前进。华大就是在赋能过程中不断地走向顶尖。

即使10年后你们要办开放大学，也只讲顶尖这一点，就像美国教育机制一样，5%的院校培养了美国的领袖。你们也不是全能学校。我这里出去要么是领袖、要么是统帅，当然上战场，枪一响，不死的是电影，我也不能保证学员个个是将军。

即使未来要走向对外，也要抛弃基础教育的，因为这些基础的东西在真正的大学，已经做了。8.华为大学的主要任务

华为大学只管教学赋能，要培养作战队伍。华大赋能时，不考虑个人命运的公平问题，赋能要有教无类。训战结合的责任是培养将军，哲学是培养统帅的；训战结合的队伍就是要整齐划一，严格纪律，不能躁动；管理哲学班可以躁动，思想可以更解放、更复杂。华大的网络教学平台要做大。华大的培训中，文化是一个基础，能力是在上面长出来的东西。

华为大学赋能时，不考虑个人命运的公平问题。说小国家不出将军，你怎么知道？赋能要有教无类，我们是要选拔人才，但是不要老是排斥了一部分人受教育，那些被爱情遗忘了的角落也应得到循环赋能。

为什么汉元帝不知道王昭君？是因为人才没有循环起来，所以只能我们加强培养。在赋能过程中也不要忽略了有经验干部教育，他们也可以在新的战争中赋能，赋了以后还可以再上前线。

华为网络教学平台会越来越厉害，这个厉害在于案例教学，有亲身经历的人亲自讲。华大的网络教育平台，我主张更开放，华大可以有多个平台，比如学员的心得平台，他自己可维护，自己写的文章要回去修改一下再贴上去，也是可以的。

要让这些案例循环起来，将来我们逐渐把评价分类一下，有些文章大家觉得没有意义，自然就淘汰了。网络教学平台其实是可以做大的。

9.华为大学的教学要求

第一是要可以推送到代表处去。将来的网络教学平台可以像展厅的体验中心一样，这段时间这个区域里的学习内容，哪方面的点击率会比较高，我们就把内容推送到前端服务器去，员工晚上闲了就可以自行学习。

（李杰：区域在规划体验中心的时候，就在旁边规划了几间教室做培训用。既可以做客户的沟通，当客户不沟通时，也是教室。）

第二，将来项目合同都可以移动互联了，教学更应该允许移动互联。在网络教育平台上我们先给你们初期投资，然后演变成一种商业模式。

无论华大做什么样的培训，文化是一个平面的基础的东西，文化是应该普及所有人的。我认为美国是有一种文化，欧洲也有一种文化，统一了，人们才会有一种能力产生。文化是一个基础，能力是在上面长起来的东西，这两点互相不矛盾的。文化要具有开放性，华为就是因为开放，才冲到世界最前面来了。

总之，可能有人会说，我们现在对华大的规划：训战结合、对项目有效管理等等，这个思维方式有点现实主义，没带有长远理想。

但我认为金融危机可能还没有真正爆发，若我们不在最好的历史时期改革，到了不好的历史时期就更加不敢改革。到那时伟大的事业没做成，基础塌了。

华为公司要在这三~五年完成转型，而我们绝大多数人能力不够，没有队形来针对流程管理有充分的认识。

所以我们一定要提高效率，一定要加强考核的有效性，然后对干部末位淘汰，逼大家到华大课堂上去接受赋能。我们要先渡过这几年的困难时期，至于未来怎么样，再讨论。

[以下源自华大执行校长陈海燕女士2014年12月“学习、技术与人才发展大会”演讲]

一、华为大学的运营情况

1、学员：华为大学的每年培训的新员工超过2万人，最多一年3万人。

2、内容：华大非常强调新人的入职引导这一段，整个入职培训就是一场文化的培训，把新人刷成一个颜色，让他们认同华为最基本的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本。

3、师资：2013年16万人天的面授课程，而这十六万人天依靠1500多名的兼职讲师，60%以上一层部门的经理人。这是在师资资源上与其他大学很有差异化的特征。

4、技术：E-Learning上尝试一些突破。有很多的区域，比如说阿富汗，一年就招1个新员工。因此华大借助E手段，一个虚拟教室做文化引导可以接入40多个国家的新员工。

5、课程：华大在E学习的网课也积累了20000多门。总体学习时长的60%依靠E学习积累的。

二、华为大学的独特定位

1、自负盈亏：华为大学这个组织最独特的特点是，他是一个Service Biz Group（SBG），不是一个成本中心，而是依靠与业务部门的结算和买单，自负盈亏的。

2、与业务保持一致：最大的保证了华大与公司业务的高度一致，和华大的强身自建。如何评估培训效果和价值很简单，就是看明年的业务收入是否增长，业务部门是否愿意给钱，把人送到这里来培养。

三、华为大学的根本使命

华为大学并不把自己写的非常高远的目标，而是很明确地知道，他们的根本使命是成为公司的使能器，这个使能器帮助企业输出两样东西：

1、更符合公司价值观、有精神的人；

2、更好地被总结和提炼的知识和经验。

四、华为大学的主要工作

围绕三件事情：

1、传承文化；

2、提升能力；

3、萃取知识资产。

五、华为大学的教学理念

1、坚持选拔制：坚持选拔制的目的是让来受训的学员不论从自我感知还是从事实的情况来看都是拔出来的好手。如果不接受这个理念的话，来培训的都是有空的人，针对这些人的赋能，是不会让公司认为真正帮到公司的成长。

2、训战结合：所有教的东西都是打仗用的东西，明年出去打机关枪，就教如何打机关枪。不会叫一个小兵如何在航母上开大炮。今年大规模的启动了战略预备队的项目，开发了680多学时的课程，长达半年工作日的课程。之所以能够开发出这么多学时的课程，关键是因为课程不是理论的堆砌，而是真刀实枪的案例，而这些案例是和业务部门一起花了2个多月的时间整理出来的。换句话来说，华为大学不做精品，而做实战。

3、最优秀的人培养更优秀的人：170人的华大员工中，很少有专职的老师。老师从哪儿来？都是一线的优秀经理人员。比如说，华大有一门课程，是帮助新任经理人，从一个好兵实现到一名将领的转身，站在课堂上的都是地区部的经理，而没有专职的老师。

4、循环赋能：华为的培训有一个很强的理念，就是要从项目管理与经营实践中选拔发展后备干部。培训的考场和业务的战场是紧密结合的。在循环赋能的过程中，华为尤其关注“项目管理”能力的培养。因为，华为认为“项目管理”的训练过程浓缩了一个管理者最基本的职业化管理的素养。

六、华为大学的核心业务

华为大学的核心业务围绕“管理能力”、“专业能力”和“项目管理能力”展开，但是其核心的核心是文化传承。华为大学内部部门名字很有意思，不是叫“某某部”而是叫“项目群”。

因为华为自身的组织就是一个以项目为核心的组织，项目是跟着业务需求走的，只要有业务需求，华大就会配合就会出一个项目群。