好员工为何弃我们而去

好员工为何弃我们而去（精选2篇）

好员工为何弃我们而去 第1篇

好员工为何弃我们而去

桑比恩公司商业设计副总监汤姆递交了辞呈，人力资源总监玛丽希望与他做一次离职面谈，了解他离开公司的真实原因，以防更多人才流失。但汤姆除了声称自己抵抗不住J&N公司开出的优厚条件外，对于公司内部到底出现了什么情况只字不提。玛丽知道汤姆是在敷衍她，感到万分沮丧。更让她气恼的是，挖走汤姆的J&N是桑比恩公司的竞争对手。过去一年里，这家公司频频出手，把桑比恩不少才华横溢的员工都挖走了。

第二天，玛丽向公司CEO海伦汇报与汤姆的离职面谈。当玛丽说汤姆没有曝多少“料”时，海伦有些不解，她自认为公司对员工并不差，为何他们还会弃公司而去呢?玛丽安慰海伦说，说不定员工纷纷跳槽只是巧合，并不说明任何问题，可海伦依然忧心忡忡。最后，玛丽建议将今年的员工调查提前。

就在玛丽和海伦在办公室一筹莫展的时候，楼下的公司餐厅，三位员工正在就汤姆离职一事窃窃私语。萨文娜说自从上次公司竞标失败，汤姆的心就已经不在这里了，因为他倾注心血的设计如今付之东流。哈尔也替汤姆抱不平，抱怨公司建筑销售总监鲍尔在投标发言时，没有充分展示汤姆充满创意的设计。工程部另一位同事阿德里娜也这么认为，她说正是由于销售等部门的支持不力，才埋没了设计人员的创意，导致他们纷纷离开。哈尔又补充说，对汤姆来说，一时半会儿根本没有晋升的机会，那些主管们离退休还早着呢，加上公司的组织结构本来就够头重脚轻了，他在这儿还怎么发展呢?

一个月后，工程副总裁鲍勃惊惶失措地向海伦汇报了有关阿德里娜的谣言，说她可能步汤姆的后尘，跳槽去J&N.阿德里娜和汤姆本来就很投脾气，汤姆如果在J&N给阿德里娜谋个职位也不是件奇怪的事。鲍勃告诉海伦说，他不能损失这名干将，因为她现在是一个大项目的顶梁柱。海伦对鲍勃和玛丽两人都很气恼，认为他们没有及早洞察员工流失的原因，也没有及时采取行动避免严重后果。最后，海伦决定亲自找阿德里娜谈话。

海伦与阿德里娜的谈话并没有实质性的突破。阿德里娜否认了传言，但她承认汤姆的离开令她很失落，因为这些年来汤姆在工作中一直扮演着她导师的角色。很显然，阿德里娜并没有完全开诚布公，但她到底隐瞒了多少，海伦也没法儿得知。最后海伦做了一个突然决定：给阿德里娜升职。

海伦早就料到自己的这个决定会让玛丽感到不爽，但她没想到玛丽的反应会那么激烈。玛丽认为海伦破格提拔阿德里娜是不公平的，因为即使有空缺，也应该给大家公平竞争的机会，不能让那些对公司忠心耿耿的人失去晋升的资格。然而，海伦却认为这是她在非常时期采取的非常策略，同时也让大家知道，公司会不拘一格提拔人才。

阿德里娜**后几个星期，玛丽再次叩响了海伦办公室的门。她是来向海伦汇报员工满意度调查结果的。玛丽把那份密密麻麻绘满图表的报告递给海伦，说员工对在桑比恩的工作总体还是相当满意的。不过，她也指出，深入研究下去，有些地方也需特别关注。有几位员工匿名反映项目经理这一级有太多冗员;还有一位员工提到“有些头头”一门心思拿大奖，根本不把预算当回事。有人觉得奖金不错。有人觉得奖金太少。有人抱怨奖金制度向年轻员工倾斜，而年轻员工却抱怨没有受到足够的重视。

海伦汇报完毕，认为接下来应该开始与员工一对一谈话，但是，海伦似乎对员工正面回答问题并不抱很大希望。

桑比恩公司如何才能知道员工到底为何跳槽?

王埏

“促进企业的员工沟通，及时了解员工思想动态，既是一个技术性问题，也是一个战略性问题。”

一般来说，企业中出现员工跳槽的现象是很正常的。一方面，如果企业的发展速度无法跟上优秀员工的成长要求，或者这些优秀员工在企业内谋求升迁却又遭遇“天花板”时，他们跳槽就在所难免;另一方面，员工们的性格和需求不同，企业无法一一兼顾，这势必导致员工在找到更适合的企业和职位后，跳槽走人。比如案例中的商业设计副总监汤姆，他在桑比恩公司工作了近8年，已成长为一名十分优秀的中层管理者，但是，“一时半会儿根本没有晋升的机会”，而另一家公司直接就让他做合伙人，满足了他更大的发展要求。因此从这个角度来看，他的跳槽是很正常的。总而言之，对于一家企业而言，个别员工跳槽是正常现象，但如果短时间内有人接二连三地跳槽，则可能是企业经营出现重大问题的信号，那就另当别论了。

关于桑比恩公司如何才能洞察员工跳槽的原因，我建议采取以下三项措施：

第一，短期内最快捷的措施是引入独立第三方，即人力资源咨询公司，来进行更为专业、深入和客观的调查研究。从案例中可以看出CEO海伦和人力资源总监玛丽已经黔驴技穷。尽管她们开展了员工满意度调查，也与离职员工进行了访谈，却仍无法了解员工跳槽的深层原因。鉴于她们很难在短期内有重大突破，只能借助外部专业机构来获取信息。

第二，就中期而言，桑比恩公司可以通过改变沟通方式、提高沟通频率来掌握员工内心的真实想法。案例中，海伦和玛丽对员工主要采取了正式的沟通方式，包括办公室谈话和员工满意度调查两种;另一方面，她们对员工的了解也显得被动而滞后，总是等到员工辞职时才试图进行深入的沟通。正式沟通的最大缺陷是沟通的质量不高，获取的信息流于表面，因为员工在正式沟通中往往抱有防御心态，因此回避了内心深处的真实想法;同时，较低的沟通频率又使得公司难以在短期内赢得员工的信任，当然也就无法获取敏感而重要的信息。事实上，在案例中，几名员工在公司餐厅的闲谈中倒是透露了汤姆跳槽的许多重要线索。桑比恩公司领导层如果希望了解员工的真实想法，就必须花费精力和时间创造非正式的交流机会，并与员工进行包括情感在内的多方面沟通，以便逐渐获取员工的信任。这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间，成本很高，显然不可能适用于所有员工。但是，对于某些重要员工，这种沟通方式还是必要的。而对于普通员工，桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者，从而全面把握公司内部所有人的思想动态。

第三，长期而言，桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。这种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台，而且能提供和谐温情的情感支持，从而满足员工的多元需求。

桑比恩公司创始人皮特创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。这种企业文化强调的是，通过帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工的共赢。但是，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求由低到高分为好几个层次。事业成就感满足的是人自我实现的需要，是最高层次的需求。一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会产生足够的激励作用。况且，任何一种需要并不因为高一层次需要的满足而消失，各层次的需要会相互依赖与重叠，而高层次的需要满足后，低层次的需要仍然存在。简单地说，仅强调事业成就的企业文化对于员工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。

为了增强桑比恩公司对员工的吸引力、提高员工忠诚度，就必须丰富原有的企业文化。比如，将员工的社会生活嵌入公司活动之中，为员工之间(尤其是上下级之间)的非正式沟通和情感交流创造机会，并提供人员、时间和财务上的支持，从而满足员工的社交需要、被尊重的需要等等。这样有助于企业文化中员工与公司的契约纽带从一元增至多元，同时，公司获取员工信息的渠道也就不再单一了。在掌握了员工多方面信息和多元需求的基础上，桑比恩公司就可以根据员工的实际情况，因人制宜地提供帮助。例如，对于像汤姆这样已经成长起来的优秀管理人员，公司虽然短时间内不能提供职位的升迁，但是可以通过诸如股权奖励

等方式来提升其在公司的地位;而对于阿德里娜这样渴望快速成长和事业指导的员工，则可通过安排导师和提供培训机会，来帮助其个人成长。

总之，促进企业的员工沟通，及时了解员工的思想动态，既是一个技术性问题，也是一个战略性问题。企业只有在战略、策略和技术的各个层面采取适宜的措施，才能实现企业内部信息的无障碍传递。孙子曰：“知己知彼，百战不殆!”哪个企业能对员工多一分了解，哪个企业就多一分制胜的把握。

安娜-普林格尔

“玛丽最重要的任务是守护好桑比恩的人才，但她做得不够好。”

海伦犹如大梦初醒一般。要知道，想要把宝贵人才留在麾下，她必须掌好舵。更何况现在看来，玛丽并不是一个得力的助手，海伦必须靠自己。

假如我是海伦，我对玛丽肯定不会这么客气。玛丽在和汤姆的离职谈话中，问的尽是些没用的问题，一堆套话而已，而且早早就投降了。玛丽最重要的任务就是守护好桑比恩的人才，但她做得不够好。她早该知道汤姆已有二心。要是她能早点建立起预警机制，那么汤姆没准儿不会辞职。要是汤姆实在留不住了，那么她就应该物色汤姆身边的人进行培养，比如阿德里娜。汤姆辞职后，玛丽就应该大力起用阿德里娜。我要是海伦，至少我会叫玛丽赶紧振作精神，好向我提供一些必要的信息和建议来守住桑比恩的人才。

退一步说，即使玛丽发挥了她本该发挥的作用，海伦也应该走出办公室，来到员工中间，倾听大家的心声。这个任务不能委派给公司内部或外部的任何人。对于桑比恩这样的组织，创造力、创新能力和智力资本就是它的竞争优势。领导者要想充分发挥组织的效率，应当将40%的时间花在“人”的身上——指导和培养其他领导者，网罗出色人才。要实现这个目标，海伦和玛丽(或者玛丽的继任者)都应该考虑启动“倾听之旅”(listening tour)：视察每个部门，直接从部门主管和员工处收集反馈，从而为

公司把脉。海伦应该找机会与核心员工共进早餐，或喝喝咖啡，进行小规模的讨论，开诚布公地聊聊彼此的想法。这样的讨论每个星期至少应该有一次。

在微软，我们有一条行之有效的倾听渠道——人力资源副总裁每周更新一次的意见征询博客。在博客中，她会把倾听之旅中员工提出的话题写出来，征求大家的意见。员工可以匿名回复，各抒己见。比如在近期的一篇博文中她提到，许多员工都很想有一些国际化工作的经历，却苦于无从寻找这样的机会。于是，我们现在就把世界各地分公司的工作机会发布出来，供大家挑选。

桑比恩也应该制定这种开放政策，让员工知道，他们有任何不满都可以越过顶头上司，直接向更高层主管倾诉。海伦必须亲自保证，员工这样做不会遭到任何打击报复，他们的反馈也会得到认真对待。但这项制度要想真正发挥作用，还需要人力资源方面制定清晰有力的制度。

另外，海伦应该让员工相信，她知道他们最看重什么，让他们相信，公司建立了有别于竞争对手的明确的人力资源价值主张。在微软，我们力求价值主张的个性化，以便满足不同员工的不同需求。像汤姆这样家有幼儿的员工，他的需求必然不同于年轻的单身员工。比如，他们可能更在乎弹性工作制，而不是去健身俱乐部健身的便利。桑比恩也应该从理智和情感上充分调动员工，甚至通过外部环境的改善，让他们喜欢在桑比恩工作，在桑比恩发挥他们最佳的才干。

最后，桑比恩公司还应当敦促领导者担负起吸引和留住核心人才的责任。公司老板首先就应该以身作则。海伦应当明确表示，她本人及其直接下属都将服从这样的高标准严要求，谁不能胜任谁就让贤。桑比恩的绩效管理制度也应该改一改了，既要重视经营成果，又要实现培养和管理下属的目标。只有做到这一切，桑比恩才能遏止人才流失的势头。

好员工为何做坏事 第2篇

一、当企业被社会关注

现在，社会对于企业这只“猫”也有了高要求，那就是：在努力实现功利组织使命的同时，还要关注企业的责任到底有哪些，以及如何处理好这些责任之间的关系。 但是，你肯定会遭遇过诸如此类的尴尬：

1好人为何做了坏事

作为一个销售经理，你对你的产品很懂行，对客户的需求也很清楚，明知你卖的产品功能对客户来说是过剩的，有损客户利益，但是，客户并不懂行，而你面临着销售任务。

你是一家4s店的维修部经理，你必须在规定的时间内销售规定数量的蓄电池、轮胎、减震器以及仪表调校和刹车维修等服务。但是你很清楚，你如果不采取一些办法，你是很难完成定额的。

别以为这不正常，医生可能为完成任务获得提成而开大处方让你吃上大半年，交警可能为完成罚款任务躲在大树后面等你违章来个“守株待兔”，甚或在宽阔的马路上设个40公里／小时限速摄像头让你“踩着刹车开车”……这已经是司空见惯、见怪不怪的现象了。

我们不能说这些经理、医生和警察都不是正派的人，我们没有理由认为这些人的个人品格道德有问题，但他们确实做了和做着“坏事”。他们做坏事的理由是：“我只不过是做了别人让我做的事情，如果是我自己做，我肯定做不出这种事来。”他们失去判断是非好坏的能力，只是因为特定的环境和一定的条件的诱惑。

检讨一下自己的企业吧。你有没有保护好自己员工?你的企业有没有创造一种良好的伦理环境?这个环境包括合适的任务量、合理的考核机制、妥当的培训、健康的工作氛围等。

当然，你可能肩负巨大的经济责任和压力，和员工一样，你是好人，但不得不办坏事。然而，更重要的是，你还得让别人办坏事。

2“坏”客户引诱你怎么办

你是一家生产汽车加油站加油机的制造商，你的一家重要客户想尽快占领加油机市场，出了一个歪招：要你为他加工一批数量不小的特殊加油机，讲明白了就是加油站的“偷油机”，实际加了58升，但加油机的数字会显示为60升。这样的上帝来了，你要不要服务?这样的订单你要不要接?

别急着回答，在现实面前，任何价值观都会面临挑战。比如你公司的经营状况很不好，你太需要这笔订单了!比如你的公司规模不大，你做完这一笔就洗手不干了!比如你知道你不接别人也会接，尤其如果是你的竞争对手!

如果客户进一步说，他会帮你想办法控制风险，你只提供能改变计量数字的配件就行，他自己去改装……

在市场经济秩序不太规范的环境中，你如何独善其身?

3有没有评判标准

哈佛商学院的企业伦理专家佩因教授在描述壳牌公司的可持续成长模式时所说，能够权衡道德和经济目标而决策的“理性人”的公司有别于纯粹“经济人”的公司，这种公司具有以下这几个特征：

1公司致力于获得道德和经济上的优异表现；

2公司管理系统与公司财务及非财务责任保持一致；

3公司的决策框架把社会和经济要素融合在一起；

4公司从道德和经济两个维度评价员工业绩；

5公司员工以诚信道德人的身份相互来往并与外部的各方交往；

6公司作为一个整体按照社会的期待以道德人的标准行事。

但在现实中，除了道德和经济目标的协调，我们如何更完整地理解企业的责任呢?

二、完全企业责任： “三责”与“三合”

企业是一个由人、财、物和知识等经营资源构成的，通过向社会提供商品和服务来实现企业功利目标的组织系统。所谓“三责”是指作为法人组织的现代企业，其责任有三个方面，一个是法律责任，一个是经济责任，一个是社会责任。所谓的“三合”，讲的是针对这三种责任的企业经营行为的“合法、合理、合德”。不同阶段的不同企业，“三合”的力度有所不同，我的观点是：下须合法，中要合理，上求合德。

下须合法——企业首先必须对自己的经营行为和结果负法律责任。这是企业存在于社会的底线。即便是我们的法制水平还不够高，某些法律本身有不合理和不道德的地方，但是企业也只能是遵守和适应，顶多是在企业到了一定实力时通过参政议政帮助完善法律。

中要合理——企业要履行天职赋予的经济责任。这是企业作为一个经济组织最核心的责任。正如松下幸之助所言：“企业不赚钱，是对社会的罪恶。我们取用社会的资金，社会的人才，却没有创造利润，那是我们浪费了社会可贵的资源，这些资源如果用在他处，将会更有效果。” 上求合德——企业要承担应有的社会责任。企业由小到大、由弱到强，一般会经过创业、成长、成熟三段式的过程。从只知道赚钱，到知道怎样赚钱，再到知道该不该赚钱；从生存之道，到君子之道，再到职业之道；从企业财务会计学，到企业文化学，再到企业责任和伦理学，就是在逐渐将合理和合德协调起来的过程。

三、如何在合理的灰度空间作为

理性地讲，一个人的余力，是他能够帮助别人的基础；同样，一个强大的、有竞争力的、财务成功的公司，才能真正担负起应有的社会责任。韦尔奇把话说得很明白：“作为一名CEO，最首要的职责，就是确保公司的财政成功。只有一个健康发展的成功企业，才有能力、有条件去做好事。”一个在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。它们的利润几乎为零，交的税也少得可怜，即使交的话，他们也要想尽一切办法省下每一分钱；在提高员工素质和改善工作环境上，几乎不做资金投入；经常裁员的威胁让员工没有安全感和稳定感，总为自己的未来担心。这样一来，他们就更没有时间和金钱去帮助其他人去做什么了。

但请记住，没有人会同意没有钱就不该承担社会责任。那么，企业如何在的成长的过程中健康发展?

合德是天线，合法是底线，中间地带——合理，便是我们发挥的空间。 对企业来讲，伦理管理应该有制度和法律底线。因为，伦理手段有其局限性，某种伦理准则对无伦理观或持不同伦理观的人不能构成约束——这和宗教一样，某种宗教教义对不信教的人或新其他教义的人不构成信仰约束力。上求合德，求到当然最好，求不到努力去做就行，只要不公开反对组织提倡的道德伦理准则就行。但法律制度由不得我们这么自由，违法的风险和成本都太大，所以要做到下须合法。

现实中往往是伦理道德引导和规章制度建设手段并行。因为没有好的法律制度，好人也可能会变坏。

经济学上有个劣币驱除良币原则，讲的是劣质的银币因谁都想赶快出手而充斥市场，成色好的银币谁也不愿拿出来流通而慢慢退出市场。

同样，企业内部也会有优秀的贡献者员工和不良的偷懒者员工，如果管理制度不到位，也会造成不良偷懒者排挤优秀贡献者的现象。长此以往，奉献者就会理性地选择减少努力、偷懒或者选择退出，以求得公平和公正，于是企业内就会逐渐增加以致最后剩下偷懒者，组织就会变得腐化、自私和得过且过，当组织的高层领导人中有人利用职权谋取私利，把贡献者为企业的积累偷光耗光之时，企业就走向死亡了。

一个苹果烂了，会很快传染一筐苹果。管理的任务之一就是要及时清除腐烂的苹果，揪出滥竽充数者和找出“不拉马的士兵”，这就需要恰当的考核评价制度，尤其是干部的选拔、考核和淘汰制度。

作为中国最优秀的公司之一，华为公司在干部选拔、任用和管理上已日渐成熟，华为正由以才选人过渡到以素质和绩效选人的阶段，其中的关键就是把握如何激活和淘汰沉淀层。从过去的1996年的“集体大辞职”，到2001年的“内部大创业”，再到2007年的“老员工大让位”；从《华为公司商业行为准则》的出台和员工诚信档案制度的形成，到董事长孙亚芳在《小胜靠智，大胜在德》一文中阐述的华为公司干部管理四象限原则，通过思想道德指标纳入干部任职资格考核体系，清晰地表明了华为在运用道德伦理标准和规范化的制度流程建造干部队伍的思路。这些软性的准则和制度是引导人的明灯，不是教训人的鞭子。

应该特别注意的是，华为公司的这些思想道德准则，不是脱离实际的对所谓君子或圣人的要求，而是符合公司发展目标和干部员工实际的合理措施。合理实际是合德与合法中间的灰度空间，是围绕企业经营目标而变化和调整的。比如决不让雷锋吃亏，比如思想上的艰苦奋斗精神，比如不迁就有功人员，比如先僵化，后优化，再固化等，就不是道德的高调而是合理的要求。

管理不能没有法律和制度底线，也不能为追求完美道德而无限上纲，讲伦理不是为伦理而伦理，世界上也没有纯粹的、大一统的伦理。为抓耗子偶然打碎了一次花瓶的猫依然是好猫，由做不成事的“好人”干部组成的公司在市场上照样是无法生存的。因此，我们衡量思想道德的标准应该是与组织的高绩效以及绩效的持续改进挂钩的，这里就有合理的意味。