海尔集团的发展战略

海尔集团的发展战略（精选8篇）

海尔集团的发展战略 第1篇

1.产品出口与海外投资状况

可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作，在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。

(l)出口经营状况

从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%.

出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。

在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O%，日本占20%，东南亚占16%，其他地区占4%，共计87个国家(地区)。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O%，

截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。

(2)海外投资状况

海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业―一海尔莎保罗(印度尼西亚)有限公司(PT.Haier Sapporo Indonesia)。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立;1997年8月，马来西亚海尔工业(亚细亚)有限公司成立;1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立;1999年2月，海尔中东有限公司成立。

以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。

2.跨国发展战略的成因

促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。

海尔集团的发展战略 第2篇

1992年，邓小平发表南方讲话，一场改变中国命运的改革伟业由此拉开序幕。无数有识之士在这场风云际会的创业浪潮中奋勇拼搏，绿地一路披荆斩棘。

1992-1996：怀抱绿色使命，顺应而生 1997-2000：抓住机遇，率先改制 2001-2005：立足上海，服务全国 2006-2011：创新驱动，转型发展 2012-未来：思变谋远，走向世界

风雨兼程二十四年，绿地集团从两千万到两千亿，从上海企业到跻身世界五百强，绿地的发展史，也是中国企业把握时代格局自强不息的奋斗史。

坚持“和谐绿地、共建共享”的绿地集团一直致力于让生活变得更美好。从创生之初就以建设公共绿化新模式为目标，积极投身旧房改造与动迁房建设。同时积极探索改革机制，与时代同发展，与命运共呼吸。绿地以实业求发展，以改革促腾飞，用卓越品质成就非凡地位。

多元化多领域投资已成为新的企业发展趋势，善于改革的绿地当然也不甘落后，积极寻求与其他企业的合作，云峰集团便是其合作对象之一。成立于1998年的云峰集团通过产业经营与资本运营并举发展，已形成了房地产、汽车服务、现代物流等多元发展的产业布局。为求得双赢局面，2009年12月，绿地资产控股与绿地方面签署《股权委托管理协议》，将其所持云峰34%股权委托给绿地无偿进行管理，由绿地代行股东权利。希望能通过资源整合创造更大的发展前景。但是，在2015年10月，绿地集团调整企业战略，“能源已不再是集团重点发展的产业，当初与绿地资产控股于2009年签订的股权托管的条件已发生了较大变化”，解除了对云峰34%股权的委托管理，两者的合作由此终结。

但时至今日，仍有不少不明群众将绿地集团与云峰集团混为一谈，更有甚者甚至将云峰集团视为绿地集团的子公司。

2016年初，云峰集团由于负债率冲破融资产品规定的警戒线85%，使得部分投资者对云峰债务实施提前赎回。无力支付巨额利息的云峰触发了“15云峰PPN003”及“15云峰PPN005”共计20亿元的私募债券提前到期的条款并最终出现本息违约，处于恐慌中的投资者便向上交所投诉绿地集团，期望拿回本金及利益。此举让绿地集团遭受了无妄之灾，其正待发行的100亿公司债也被迫停止。

作为间接参股股东，而不是第一债权人，绿地集团对云峰的债务并不具有偿还义务，反而是作为第一债权人的国资委对此一直未发出声明，是否有意引导债权人视线转移这一点我们无从得知，但其姿态就已经能说明很多问题了。

海尔集团海外市场发展现状的研究 第3篇

1 海外业务拓展情况分析

企业在海外投资过程中的模式选择一般分为两种, 一种是“先难后易”模式, 一种是“先易后难”模式。海尔通过“先难后易”原则首先进入以美国发达国家为代表的市场, 投资建厂, 创办外贸公司。1995年开始, 海尔逐渐向美国市场输出冰箱, 一开始是以OEM方式, 大量出口冰箱, 后来逐渐依靠自己的品牌出口, 海尔先以自己的主打产品冰箱为打入市场的武器, 慢慢进行多元化生产发展, 这种目标市场的选择“先难后易, 步步为营, 逐步前进”的战略手段不仅使海尔在国际化的道路上求“快”, 更求“稳”, 也使海尔慢慢在国际上立足。

在国际市场的路径选择上, 海尔集团主要是以海外建厂为主, 并逐步实现品牌的本土化发展, 例如海尔开拓海外市场首先选择发达国家美国, 以在美国投资建厂为例, 先获取足够的当地风土文化、宗教信仰等方面的信息, 正式投资建厂后, 按照美国的相关规定, 实现了本土化, 可以加入美国的相关协会, 例如AHAM或者CEA等, 这一举措更加速了企业的本土化进程, 使之能更快速地融入当地文化, 迅速了解当地的行业标准与法律法规, 甚至参与行业行规的制定和策划, 第一时间了解竞争对手的相关信息。

2 海外客户的开发与维持

针对目前海尔集团的发展现状, 其对海外客户开发的策略从以前的自主发展模式, 现转变为战略联盟模式。与海外大客户进行谈判联盟、强强联合的模式往往对于开发新兴市场更具威力, 通过互利合作实现企业共赢。海尔的合作联盟的模式体现在两个方面:第一, 对于以前主要在销售方面的大客户不再使用大范围撒网的方式, 改变以往“广撒网必能捕到好鱼”的观念, 转变为有针对性的各个突破, 从而达到战略联盟的高度, 让客户不再单纯是客户, 而是联盟的伙伴。海尔集团走向海外市场之初大多使用OBM方式, 大多为别人生产加工商品, 没有自有品牌, 当其海外发展不断壮大, 拥有自主品牌并在当地做品牌销售时就已经很难再与当地的企业进行OEM合作了。没有OEM合作, 前期的巨额投资不足以支撑后期的发展, 于是海尔取长补短地采取了战略联盟的方式, 其实无形中建立了高端的OEM合作方式, 从而也支撑了后期的OBM发展。第二, 国际化初期, 海尔冷冻柜的销售意识只停留在卖出去, 缺乏国际化的销售网络, 面对众多的中国供应商, 国外采购商只会一味地压低价格, 其看中的只是价格低廉, 使中国企业的利润空间越来越少, 如此继续发展只会带来恶性竞争, 于是海尔高瞻远瞩, 在开发上, 开发具有当地特色的产品;在技术上, 调整方向主要考虑未来技术的发展趋势。在这种模式下海尔实现了以最少资源获取最大利益的双赢。

海尔集团在海外客户关系维护方面做了很多积极的探索。首先, 海尔集团实现了“人单合一”的竞争模式, 在海尔看来, “人”就是一个独立自主创新的策略经营单位, 而“单”就是一个充满竞争力的目标性市场。创牌之初, 来自客户的订单就是企业的生命、是公司的灵魂。必须完全结合“人单合一”的思路, 客户要求什么员工就要做什么, 客户的指令就是公司的指令, 所有客户对于产品质量问题、交货问题、使用问题的要求都要完全按照这个“单”来执行。每天都要保障客户的利益, 满足客户的要求。就这样海尔以优质的服务、过硬的质量迅速打开了国际市场。其次, 海尔实行“项目制”的维护策略, 随着其海外发展的不断壮大, 仅仅“人单合一”的模式远远满足不了客户的要求, 逐渐地很多大客户希望与海尔进行合作, 互利共赢, 如何把这些“软性要求”化作成“单”成为海尔一个急需解决的问题, 于是“项目制”就产生了。通过内部招标的方式将海尔集团内部重大项目承包给项目负责人, 由项目负责人管理推动整个项目进展, 并引进相关的项目管理工具, 运用此管理模式, 公司在与大客户的重大技术合作上取得了重大进展。

3 海尔集团发展海外市场发展存在的挑战

企业全球化的布局相对薄弱。目前国际上的名牌琳琅满目, 就知名的几个大牌子而言, 像美国的WHIRLPOOL, 韩国的LG、SAMSUNG, 德国的SIEMENS等, 几乎都已完成了全球化的布局战略, 其名声与威望绝不亚于海尔品牌。海尔作为“后来者”的新人, 能否“居上”还另当别论, 就目前的经济圈来讲, 海尔定会遭到前者的排斥, 竞争对手对海尔的打压绝不是短期内的一时兴起, 海尔必将面临巨大的挑战。

海尔的品牌建立与国际竞争力问题有待优化。要想使企业在海外的优势更加长久, 就必须实行本土化, 实现在当地建厂, 建立销售渠道。成立贸易公司对于一个拥有自主品牌的企业来讲会耗费大量的人力、物力资源, 对海尔的实力考验确实是一个不小的挑战, 海尔目前已经成功的“走出去”了, 但在核心技术力量, 产品生产研发上仍然处于短板状态, 如何提升其在国际上的竞争力还有很长一段路需要走。

4 海尔海外市场发展的战略目标与策略

第一, 品牌经营方面。进入20世纪90年代, 海尔实行了品牌延伸战略, 当时的中国家电市场已趋于饱和, 供大于求, 价格战也随即打响, 利润空间不断缩小, 各个行业不得不开拓新产品。海尔借此机会进行多元化发展, 借助创牌之初建立的良好信誉和声望, 海尔很快打进洗衣机、小家电、热水器等行业, 最终海尔集团成功实现了品牌多元化跨越式发展。自1999年开始海尔实行海外品牌战略, 也就是上文所述, 海尔的“本土化”战略、“先难后易”战略以及其“为我所用”战略先后帮助海尔很快打开了海外市场。海尔集团的海外市场品牌化经营战略将“海尔”这两个字推向了时代的巅峰。

第二, 品牌定位方面。企业的品牌定位一般来说有三个方面:首先, 功能性定位, 主要是强调品牌的功能用途属性, 满足顾客的安全感。其次, 形象性定位, 重要的是塑造品牌形象, 满足顾客的心理需要。最后, 体验性定位, 主要是强调品牌与顾客的互动, 让顾客拥有一种全方位的感受。在海尔品牌营销过程中实现了与顾客的全方位互动, 不断挖掘顾客的心理需求。

第三, 政府层面。对于国内知名大企业, 在国际化的过程中需要政府的扶持, 就海尔集团而言, 政府可以在以下几个方面进行完善。一是, 简化相关审批手续, 简政放权。复杂的审批手续很有可能耽误企业的良好时机, 延误其业务的正常开展。二是, 制定合理有效的财政、外汇与税收政策。对于一些实力相对雄厚, 有助于拉动国家经济发展的大企业, 政府在用汇方面应该给予重点支持。三是, 政府可以适当发展海外投资的中介行业组织。中介组织是连接政府与企业的桥梁, 在企业对外投资中发挥着重要作用。

第四, 企业层面。作为拉动国家经济发展的大企业——海尔集团, 需要明确自身在国家经济运行中的地位与作用。首先, 要不断加强自身技术创新的力量, 截止到2006年年底, 海尔集团已累计技术7008项, 但却很少涉及到一些顶尖的核心技术。其次, 要加强品牌管理经营。同一个名称品牌在不同的地区跟市场会有着不同的含义, 所以要贴近本土化经营理念, 走进消费者, 扩大海尔集团品牌知名度。最后, 建设和谐企业文化。企业文化是一个企业的强大精神支撑, 无形的精神财富是一个企业不可或缺的力量。

摘要：本文主要对海尔集团海外市场的发展现状及困境进行研究。笔者首先对海尔现行海外市场的运作情况做出分析;然后对其海外业务拓展的范围以及海外客户关系的开发与维持情况进行事例阐述;继而提出其海外市场发展所面临的困境与问题, 并对其海外市场拓展与维护的战略目标与应对策略提出自己的见解。

关键词：海尔集团,海外市场

参考文献

[1]王瑟, 杨慧峰.欢迎中国来投资[N].光明日报, 2013-09-02.

集团企业的发展战略 第4篇

【摘 要】 当今世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代, 在市场经济条件下 ,资本运营是企业经营战略的根本性变革 ,而资本运营的关键是对资本运营模式的战略性选择 ,使资本得到迅速扩张. 纵观世界上著名的大企业、大公司,没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的,也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。随着国内市场的进一步成熟以及竞争的进一步加剧,传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素,包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等等,以资本的形式,进行流动、整合和重构,进一步优化配置,形成合力,才能实现新的突破。一些在改革开放中发展壮大的企业集团,为应对WTO的挑战, 提升国际竞争力,把公司做大做强,借鉴一些发达国家跨国公司的发展经验,采取了与众不同的资本运营模式,增强核心竞争力,以谋求拥有独特的战略地位。一、 扩张型1.横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量,增强了企业的市场支配能力,而且改善了行业的结构,解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。近年来,青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧,一批地方啤酒生产企业效益下滑,地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机,按照集团公司总体战略和规划布局,以开发潜在和区域市场为目标,实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。2. 纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围,通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。3. 混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求,跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风險,提高企业的经营环境适应能力。拥有105亿资产的美的集团一直是我国白色家电业的巨头,2003年的销售额达175亿元。在20年的发展历程中,美的从来没有偏离过家电这一主线。专业化的路线使美的风扇做到了全国最大,使空调、压缩机、电饭锅等产品做到了全国前三名,巨大的规模造就了明显的规模优势。然而,随着家电行业竞争形势的日益严峻,进军其它行业、培养新的利润增长点成为美的集团的现实选择。二、收缩型收缩性资本运营通常是放弃规模小且贡献小的业务 ,放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务 ,宗旨是支持核心业务的发展。当一部分业务被收缩掉后 ,原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务 ,使母公司可以集中力量开发核心业务 ,有利于主流核心业务的发展。1. 公司分立过程中 ,不存在股权和控制权向第三方转移的情况 ,母公司的价值实际上没有改变 ,但子公司却有机会单独面对市场 ,有了自己的独立的价值判断。通过这种资本运营方式 ,形成一个与母公司有着相同股东和股权结构的新公司。2. 分拆上市有广义和狭义之分,广义的分拆包括已上市公司或者未上市公司将部分业务从母公司独立出来单独上市;狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来,另行公开招股上市。分拆上市后,原母公司的股东虽然在持股比例和绝对持股数量上没有任何变化,但是可以按照持股比例享有被投资企业的净利润分成,而且最为重要的是,子公司分拆上市成功后,母公司将获得超额的投资收益。3. 股份有限公司达到缩小股本规模或改变资本结构的目的。股份公司进行股份回购,一般基于以下原因:一是保持公司的控制权;二是提高股票市价,改善公司形象;三是提高股票内在价值;四是保证公司高级管理人员认股制度的实施;五是改善公司资本结构。股份回购与股份扩张一样,都是股份公司在公司发展的不同阶段和不同环境下采取的经营战略。因此,股份回购取决于股份公司对自身经营环境的判断。三、创新模式1. 产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。海尔集团与全球最大的保险公司之一美国纽约人寿保险公司携手,成立海尔纽约人寿保险有限公司。而在过去的一年时间里,海尔已先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券。如此,海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。海尔投资金融业是真正地开始搭建一个跨国公司的框架,由于金融业本身良好的资金流动性,产融结合将为海尔的资金链加入润滑油,加速其资金融通,2. 通过资本经营,收购同行业中最优秀的企业,然后通过这个最优秀的企业去整合和提升整个行业。德隆一般不孤立投资一个项目,其投资某个项目,是为了整合整个行业。例如为了整合新疆水泥行业,首先控股屯河70%以上,然后把屯河的水泥生产能力卖给天山,用所卖得的钱买天山集团对上市公司的控股股权,从而控股天山,通过天山整合整个新疆的水泥业。参考文献:胡松资本运营与核心竞争力构建 2004刘文 国有企业资本运营策略选择 2005

海尔的发展 第5篇

在美丽的青岛市，坐落着一个世界级著名企业，他不仅是青岛的象征，也是国人骄傲。他，就是海尔集团！

海尔集团是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立于1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。海尔的前身是位於青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长，也就是现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。张瑞敏上任后第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自这道命令开始，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。一接手青岛电冰箱厂，就将库存的电冰箱全部检查一遍，挑出七十六台有瑕疵的电冰箱，接著将这些电冰箱搬到工厂广场上，要求生产这些电冰箱的工人在全体员工面前抡起大槌敲坏自己生产的成品。当时一台冰箱的价格约合一名普通工人二个月的薪水，工人亲手敲毁自己的血汗结晶，不禁泪流满面，也打下海尔坚持品质的基础。

海尔集团坚持全面实施国际化战略，以自创品牌的方式进军国际2011/12/1

2市场，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网路、制造网路、行销与服务网路。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个),海外工厂及制造基地22个,行销网点58800个；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标，专门开发适合当地消费者的家电产品，海外工厂全线运营。

海尔的发展历程分为四个阶段：

一、名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

二、多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

三、国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

四、全球化品牌战略阶段（2005年—）

特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

第一个十年海尔精神：无私奉献追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

在第一个十年的创业中，海尔，创造了中国第一名牌。第二个十年海尔精神：敬业报国追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

在第二个十年的发展中，海尔，走出国门，一跃成为国际化企业。

第三个十年海尔精神：创造资源美誉全球

海尔作风：人单合一速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。海尔的全球化，需要企业的全球化追求。遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--“创造资源美誉全球”应运而生。“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，“人单合一速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

在第三个十年激进发展中，海尔，创造资源，成为全球化品牌，成为世界级著名品牌。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

参考文献：

张瑞敏结集专著：《海尔是海》、《张瑞敏谈管理》等。

绿地集团的国际化发展战略 第6篇

国际化一直是绿地集团近些年发展的重要目标，比如房地产全球买地开发，收购海外优质食品、日用品企业，收购欧洲保险公司、私人银行...自2001年起，绿地集团开始走向全国，大力实施全国化战略，在“公众化、资本化、国际化”三大发展方向上的“公众化”和“资本化”取得新突破，绿地集团的国际化或因此获得新的推动力和发展空间。

而之前，市场一直传闻，绿地集团国际化受融资能力约束较大。实现从偏重国内开发到全球同步开发。不过，绿地集团的国际化，其实主要还是在房地产领域。

绿地集团表示，当前和今后一个时期，绿地都将致力于做强做优房地产主业，持续保持行业领先优势，加快商业模式创新转型，推动房地产主业实现从偏重规模到偏重盈利、从偏重开发到开发运营并重、从偏重国内开发到全球同步开发三大转变。

由此可见，绿地集团房地产业务的全球化仍然以买地开发为主。不过这一海外买地开发战略，过去几年内也发生了大变化。

2012年10月，绿地集团首次出海与JDC共同打造济州岛“六大核心项目”中的旅游健康城，总投资9亿美元。

到2012年，中国持有韩国济州岛的土地面积从2万平方米急增到192万平方米，济州岛的华人市场是绿地集团看重的一个重要原因，所以2013年11月份和2014年的8月，绿地集团分别投资60亿元人民币打造济州最高双子塔——绿地济州梦想大厦项目，和对济州岛进行健康医疗城区域扩大投资，新获470亩土地。

2013年8月，绿地集团投资逾人民币120亿元与泰国正大集团签署合作备忘录，在泰国曼谷、芭提雅合作投建一批房地产开发项目，规划中有高端公寓、酒店式公寓、配套商业及办公项目。同年，绿地集团收购西班牙巴塞罗那以及马德里的两家酒店。绿地确定了运营的方向，用国际资源来做国内市场的延伸。

从地区来看，绿地的投资主要集中在发达国家和中国周边的亚洲国家。其中，发达国家有美国、澳洲、英国和法国等，中国周边的国家主要指韩国、新加坡、马来西亚和泰国等。

之前，绿地集团的海外战略是跟着出海的中国人走。现在，从“中国绿地”到“世界绿地”，绿地集团瞄准的不仅仅是海外华人市场，而是顺着整个全球经济增长趋势和全球人口聚集地来找标的。哪里的经济发展快就往哪里投，也是根据人口的流向走，人口往哪里积聚就往哪里投。

海尔集团的发展战略 第7篇

最近美的团体发展迅猛，大有超越海尔团体之势。2010年，美的团体发卖支出抵达1100亿元，至此，中国又制造了一个业务支出超千亿的家电王国，即“美的帝国”。美的团体告竣发卖支出1千亿，总共用了30年时间。美的的第一个10年，即1980年到1990年，从刚起步做到业务支出过亿；美的的第二个10年，即1991年到2000年，业务支出从1亿攀升至100亿；美的的第三个10年，即2001年到2010年，业务支出从100亿增加到1000亿。

从美的团体的发展历程来看，共通过了三个发展阶段。第一个阶段是主要在制冷行业中发展；第二个阶段是相关多元化发展阶段；第三个阶段是规模化、多元化发展阶段。美的团体整个战略来看，是缠绕红色家电、小家电的相关多元化战略，只管美的也有不少战略摸索的失误，如投资汽车产业造成十多个亿的损失，但总体战略是极端胜利的。

在2010年10月告竣1000亿之后，美的团体并满意足于1000亿企业，再制定了“五年再造一个美的”的战略，即用五年时间，业务支出再番一个倍，美的集团的多元化竞争战略美的集团。2015年告竣发卖支出2000亿元，力争进出世界500强。

从美的团体2011年第1季度的事迹来看，借使不出不测，美的团体2011年发卖支出将越过海尔团体。我们先来看看美的团体五年战略的第一个季度的事迹（2011年第1季度）：

空调业务，美的电器一季度的支出已经接近200亿元，越过了格力电器的172亿元，而青岛海尔的出货量惟有198万台，市场份额下滑到6.7%。

洗衣机业务，美的电器(21.9%)继续连结对海尔(25%)的压力，其中在滚筒洗衣机领域小天鹅的占领率(23.4%)以至越过了西门子、海尔(14%)跃居第一。固然海尔洗衣机业务一季度的出货量增加抵达了40%至320万台，超出了行业22%的均匀增幅，但是小天鹅A近日公布一季报显示，其支出抵达39亿元同比增加49%，美的电磁炉。增幅稍快于海尔电器。此外，在冰箱行业整体增速降落到12%的情状下，青岛海尔的冰箱业务增幅则降落到了7%，而美的电器则连结了快于行业增速的增加。冰箱业务上的差异也在进一步缩小。

在河北邯郸、广州南沙、湖北荆州等新的冰洗产能本年一季度先后开释后，美的电器接上去还磋议在天津新建600万台的新洗衣机基地，其继续扩张的势头如故在连结。

美的日电团体、美的机电团体等美的团体旗下二级平台都在火速扩张，其中美的日电团体的芜湖洗刷电器、精品电器和整体厨卫基地和顺德的微波电器新基地相继投产。

2011年第一季度发卖支出接近500亿元，同比增加了60%以上，借使全年都连结这样的速度，最迟2012年公司就没关系完成2000亿元发卖宗旨。美的团体已经成为一个发展得令人可怕的美的。

为何美的团体在近年还发展得如此之快？除了美的团队的追求，除了美的团体更多依靠整个团队的气力，而不是企业家私人的气力等的起因之外，其面前的战略起因是什么？

上面我们来看看美的团体在各个产业的角逐战略。微波炉产业：美的电磁炉。对撼格兰仕

美的勇于挑战格兰仕，很大水平上在于找准了格兰仕将悉数赌注押在微波炉上、成本繁多的软肋，美的以事后耗损的战略、通过消耗战的方式先行抢占一定的市场份额，待到对手疲倦时再乘机钻营自身向高端的转型。

1995年，美的将电饭煲等小家电做到了国际第一。何享健的想法是，希望涉足家电领域内其他产品，以更为厚实的产品线让企业的规模加倍壮大。美的空调 深圳美的空调售后 深圳美的空调维修电话美的集团。

此时在整个顺德最为光景的，美的。是 30公里外的一家名叫格兰仕的微波炉企业。

从进入微波炉市场的第一天起，格兰仕便采取了一条极端的路线——通过大规模的降价来攫取市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，均匀降幅达40%。今后格兰仕实在每年都发起价钱战，每次降价最低降幅为25%。行业价钱战是粗暴而惨烈的，在格兰仕的硬生撕扯下，微波炉由每台3000元以上降到300元左右。用格兰仕“营销教父”俞尧昌的话说，“格兰仕就是要做到微波炉产品的全球市场垄断，做绝、做穿、做烂，在繁多产品上变成不可超越的完全优势。” 1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占领率，当年，告竣产销规模“全球第一”。而中国市场，微波炉企业迅速从100家简捷节略到了不够30家。

微波炉领域由此被公认出息阴暗，市场毫无空隙，不过美的却以为是个时机。美的的明白基于以下起因：一是微波炉国际普及率低。1998年，富强国度的普及率已抵达70%，而国际主要都邑的具有量才惟有5.4%，很显然国际的家庭普及率还是相当低，而在1995~1998年间，微波炉每年的天然增加都在40%以上;其次，美的集团。对手绝对召集，经过格兰仕数年不中断的清洗，市场现实上高度召集到格兰仕的手中。

更要紧的起因是，格兰仕的“摧毁战术”也有其不可制止的短板。格兰仕以微波炉为主业，实在所有的盈利都押在微波炉上。行业经过不息地摊薄，已经到了打不起价钱战的境况。而美的此刻的主业务务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，有充足的事迹，不消太挂念盈利的题目。

1999年9月，美的宣布与日本东芝正式签约，以OEM的形式正式介入微波炉市场。美的的微波炉战略是通过消耗战抢占对手的市场，用几年不盈利或者预亏抢占市场，用经久的消耗拖垮对方。

在这样的战略下，格兰仕与美的很快便以遭遇战的方式敌人路窄。2001年，格兰仕发动了一项旨在“整理门户”的降价战略，将一款滞销微波炉的批发价钱大幅降至299元，锋芒直指美的。6个月之后，格兰仕又将国际高档支流滞销机型“黑金刚系列”全线降价。

美的则以牙还牙，并顺势发动了“破格(格兰仕)行动”。美的向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”原料，竞争。要“严斥歹意炒作行为”。

两边在各条阵线上由此全线开仗，对撼步地由此变成：在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列;格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。通常是你本日推出某款系列产品，翌日我也推出相应的产品。在发卖政策及渠道资源上，格兰仕赐与只操作格兰仕微波炉的客商若干个点的奖赏。美的马上表态赐与经销商双倍奖赏。2001年，美的更是购置了1辆奔跑、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳以及金杯与昌河各50辆，赠送给突出经销商。两边在促销上也是寸步不让，一时甚为宏伟。

这样的步地今后几年一直保护。集团。2004年，美的推出“紫光”微波炉产品;很快，格兰仕联合能力、东瀛即使如此，此时的美的尚不够以对格力组成恐吓。2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机中央技术。，美的变频空调上市。固然市场上的变频空调尚属热销产品，美的此时却做了一个大胆的决议，将均价在4000元左右的变频空调降落至3000元以内。变频空调在整个中国空调市场的份额立刻取得大幅提拔，短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29%，美的电器。美的无疑成了最大的赢家，占领了业内第一的位置。空调产业：抢先格力

美的变频空调抢位，而格力却在此时犯了一个战略性失误，对变频空调战略时机占定失误，技术研发投入不够，新品上市滞后，错失了市场良机。这无疑让美的进一步缩小了与格力的差异。

在变频和中央空调等支流产品上占了优势，羽翼渐丰之时，美的首先采取自动攻击的战略。同年，想知道美的空调。格力在重庆本地都市报发布“3天格力空调发卖冲破15万台，市场占比达81%，空调专卖体系格力市场占比97%”等广告。此前少动声色的美的对此回响反映强烈，以为格力广告与现实发卖情状不符，组成了作假宣传，随后将格力告上法庭。格力败诉，并被判决赔偿美的3万元。

2008年3月，西安格力“卷款门”惹起轩然大波。2009年过年时间，河北又发作了格力的“爆炸门”。一波未平，一波又起。

事情频出，格力总经理董明珠不得不站进去大声斥责，并宣称一系列事项都是由某一个企业在幕后运用，目的是为了让自己成为行业第一。而这个企业，被媒体通常解读为美的。，美的率先发布上半年财报，宣称空调及零部件告竣支出258.55亿元，同比增加39.85%;一个月后，格力电器(22.35，-0.33，-1.46%)发布上半年财报，其中空调及配件支出229.72亿元，同比增加24.8%。相比之下，集团。美的空调上半年支出已经越过格力电器12.55%。至此，美的初度越过了连结了10垂老大职位地方的格力电器。

对交出空调老大职位地方的格力而言，听说http://midea.live-jiadian.com/md/499.html。美的无疑是块最大的心病。冰洗产业：合围海尔

在错过了冰洗业务扩张的最佳时机后，美的采取了一条通过并购来告竣市场占领的有用捷径。固然这个进程看似周折，美的付出不菲，但也正是这样的合围战略，让美的很快有了没关系叫板行业老大海尔的底气。

2004年，美的又确立了新的攻击宗旨——冰洗业务。这回，对手变成了海尔。进军冰洗业务“得益”于美的团体董事局主席何享健的一次失误。2004年前后，国退民进、兼偏重组的风潮正盛，美的也一度雄心万丈地实行了多元化扩张。美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，首先制造民族汽车工业梦。那时美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域。

但下半年，随着微观调控的到来，美的遭遇重创，迟钝的何享健随即提出“要控制速度，确保有用增加”。今后的两年里，美的投资阵线全面紧缩。再之后，美的加入客车项目，由此损失了十多亿元。在衰落的哺育和凶恶市场的历练下，美的的战略越来越清晰。何享健认识到，midea。在异日的战略中，必需依托的还是红色家电。他随后调整了企业战略：僵持规模抢先、僵持红色家电相关多元化战略。此时，白电中至关要紧的冰洗业务首先被美的的战略筹办者们归入议程。

美的其实早有冰洗业务。2001年，美的进军冰箱产业，起先是尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM，midea。“游览环境的变化，做一些准备。”到了2003年，美的首先找寻并购的对象，不过最终一无所获。反倒是三年内，眼看着“同僚”近乎放肆的产能扩张。

到了2004年，错过冰洗业务最佳扩张时机的美的认识到，要告竣冰洗业务的发展，光靠期望时机、介意摸索的方式根柢行不通了。此时，美的最好的方式是并购，通过并购来告竣企业跨越式的发展，而这也是家电行业通常采取的一种方式。机遇有时会不自发地发觉。2004年，华凌团体寻求并购，美的旋即向华凌股东收回全面收买要约。

华凌团体是内陆家电行业第一家在香港胜利上市的公司，具有冰箱、空调等中央业务，在国际红色家电市场份额约处于行业第七位。但华凌团体却饱受资金充足之苦，连续多年发觉了巨额耗损。经过一番运作，美的控股了华凌团体，并占领其42%的股份。

美的同期还实行了另一项针对荣事达的并购。上世纪90年代中前期，处于壮盛时期的荣事达团体决议与美国三群众电企业之一的美泰克公司配合，美的微波炉。两边协同出资成立荣事达·美泰克公司，进军冰箱产业。不过，合资公司却并不像人们遐想的完备，自2000年首先连年耗损，眼见赚钱有望，美泰克团体宣布撤资。

美的并购荣事达的这个进程并不像遐想中的就手，在实在就要胜利之时，长虹团体却中途杀出，并且所开出的条件甚为优厚。美的的战略筹办者们认识到，冰洗领域内所剩的优良资源已然不多，并购能否胜利才是美的能否取得发展的关键，反过去说，条件和价钱都不是最要紧的。2004年5月，美的团体绕道荷兰，几经周折，最终控股了荣事达·美泰克公司。

在方洪波的追思中，收买华凌和荣事达都并非是美的的刻意磋议。其实争战。不过，也恰是这两项收买，让美的胜利进入到两个自身的弱势领域——华凌除了空调业务，还有140万台的冰箱产能;荣事达主业为洗衣机，但与美泰克合资企业中也有50万台的冰箱产能。

到了2008年，美的又完成了对国际洗衣机巨头小天鹅的并购。小天鹅是世界上极多数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全品种洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。由于产权制度改革的必要，大股东无锡市国资委决议转让股权，得此讯息后，美的迅速出手，最终以16.8亿元的价钱并购小天鹅24.01%的股权，成为第一大股东。

并购小天鹅异样一波三折，小天鹅先是蓄志卖给江苏省内另一家企业斯威特，接着美的又遭遇庞大的长虹等对手的挑战，即使意向性地达成了收买协议，还遭遇了员工停工等诸多倒霉身分的侵扰。

在并购了华凌、荣事达、小天鹅后，美的系庞大的冰洗业务仿佛成型。美的集团的多元化竞争战略美的集团。2010年3月，小天鹅高调公布了当年1000万台的发卖宗旨，美的更是旗帜鲜明地表示冰箱品牌三年后分析规模要抵达行业第一，这无疑意味着要取代目前的行业老大海尔的职位地方。

更要紧的是，美的手上有了没关系叫板老大海尔的资本。依靠庞大的品牌群、产能和资本实力，2010年，美的率先祭起了价钱战，从3月底首先，美的将滚筒洗衣机支流机型降价30%。美的集团。美的在冰箱领域也一模一样。

这很快让美的的冰洗业务迅速上位。数据显示，我不知道美的集团?加强信息化 Coremail升级美的集团邮件系统美的集团。2010年，国际洗衣机市场上，海尔以28.6%的市场份额排名第一;小天鹅以12.1%的市场份额排名第三;荣事达占领率为3.6%、排名第九位;美的占领率为1.9%、排名第十位。美的系三个洗衣机产品算计占领市场份额17.6%，对市场多年来的洗衣机“老大”海尔已变成了合围之势。

豆浆机产业：强攻九阳 对成本率高、但业务不够幼稚的豆浆机领域，美的采取的是“高举高打”的战略，通过面前庞大的资本实力优势，先行推翻行业的规则，挤压对手九阳的空间，好手业洗牌的同时，也树立了自己行业新率领者的形象。2008年，美的又瞄上了豆浆机领域。

有点和冰洗业务彷佛。2001年，美的一度介入过豆浆机领域，不过其时的市场规模较小，美的进入一段时间后也没什么举动，一度被外界误以为加入。美的。但豆浆机在2008年迎来了发作。这年，牛奶行业发作了三聚氰胺事项，美的电器。使泯灭者对待牛奶安然性产生了质疑，纷繁研究用豆浆替代，在此背景下，豆浆机赢来发作式增加，美的微波炉。各厂家赚得盆满钵满。更要紧的是，豆浆机还具有40%以上的高毛利。

到底上，这种发作带有势必性和不测性，豆浆机领域其实并不算太幼稚，产品繁多、市场忐忑。听说美的微波炉。而在市场猛然被陪衬起来后，美的以为，此时介入无疑是最佳时机，而这个介入还需站在一个制高点上。

美的的独一对手是九阳，占领市场90%的份额。相比于家电企业动辄过百亿的盘子而言，九阳发卖额并不太大，惟有40多亿元。也许是对手“幼弱”的缘故，介入豆浆机市场后，美的随即高调抛出庞大的扩产磋议，“拟投资3亿元建40条临蓐线，年产能达3000万台”，并在2010年提出“占领国际35%的市场份额”的市场宗旨。

美的采取的方式是间接的反面强攻，并由此祭出了几记组合拳。在发卖网络的建筑上，美的以利益为蛊惑吸收商家进货，这个进程是宽松的，商家不必要太强的天资与实力，央浼能短期火速铺货即可成为美的的经销商。在此之下，很快美的庞大的豆浆机经销商渠道队伍组建完成。

在产品效力研发上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆浆机，将欧美“快餐文明”引进豆浆机的效力创新上。对产品自身的设计创新上，美的推出了“无网”概念。宣称省时、费力又省水。

与此同时，美的还在全国限制内吹响了“豆浆机换代”的号角，并为此又用上了惯有的大促销、大折扣的方式，这包括以旧换新、产品赠送、特价购机等多种方式。

有新产品、新概念、还有强力的促销，midea。对九阳而言，无疑是刀刀致命的。面对美的的步步紧逼，2009年头，九阳针对无网首先了全面反攻，“隔绝简易，提倡精磨”。九阳还转换了自己的品牌诉求，新广告不再诉求“专注好豆浆九阳15年”、“精磨好豆浆”，转而宣扬“豆浆机的首创者与率领者”的品类职位地方，蓄志偶尔地传导自己行业首创者的形象。

到了2010年，这种角逐事态更有扩展的趋向。2010年8月，九阳股份(16.45，-0.05，-0.30%)最新发布的中报显示，上半年告竣净成本2.73亿元，同比简捷节略13.91%。为求包围，九阳一度试图通过多元化战略补救危机，不过除了电磁炉尚能保护盈利外，听听美的集团。其他小家电产品实在无起色。，北京天通苑的家乐福卖场，九阳豆浆机促销员袁凤利，被来自美的公司的4个促销员围殴。争论是全方位的。同一时期，美的。在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陕西等多个卖场中，单单九阳与美的之间发生的暴力事项就约有50起。

跟随着美的和九阳的角逐进级的是市场占领率的转换：2010年，九阳豆浆机在国际市场占领率下滑到了60%，美的顺势而上，占到30%。换句话说，在美的的强攻下，九阳拱手让出了30%的市场份额。“公敌”的基因

美的每进入一个领域，通常都会在领域内掀起各种各样的风浪，美的擅长在诸多“门”中频频现身并屡次“出招”，这种看似自动寻事、擅长与对手对攻的美的，似乎已经成为“众矢之的”。

也就是在这种崇尚攻击的狼性文明中，2010年，美的团体发卖支出初度冲破1000亿元。不过在何享健的眼里，这样的成就纯属“浮云”，在美的随后公布的壮丽规划中，下一个宗旨为2015年告竣发卖支出2000亿元，也就是说在5年内告竣1000亿元的增量。

“野心”之下靠的是“铁腕”的超强能量。在美的外部，有一条铁的定律，何享健央浼美的各产品线每年必需连结30%的增速，在美的，借使一个品类在3年里做不到行业前三名，很快就会被抛弃?掉。“到底上，家电行业早已是角逐填塞的红海。要想做大市场，作为其后者的美的，也就惟有采取强力的霸术从别的企业手里争夺市场。”出名家电专家刘步尘如是解析。要紧的是，美的并不是一个只会打打杀杀的莽汉。到底上，战略。美的有着清晰的发展思绪和精准的市场谋略。通常，美的的宗旨就是让其他企业做行业细分的试水者，等到技术幼稚、成本丰厚的时候，美的就花鼎力大举气用钱砸市场。这无疑是一种高妙的冬眠，在同行看来就是“流氓文明”，美的是家电行业的“定时炸弹”，由于你很久不清楚它什么时候会跳进去。

何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、受权有章、用权有度”的16字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，真切原则了整个美的筹办管理流程中的所有要紧决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保证。美的上面的二级产业团体及所辖的事业部高度自治，没关系自行管理、决策研发、临蓐、发卖整个价值链上的所有环节和供职支持部门，同时势业部还有人事权，让事业部的总经理没关系自行组阁，并具有几千万元以至几亿元的资金审批权。美的。

清晰的战略与企业内高效的组织构造相团结起来，通常会发作出惊人的能量。在美的，每一私人获得的权益都会大到令自己受惊。美的微波炉电器制造无限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员，没关系先付出给他一年的薪水，最高时多达几百万元，但团体财务只问朱凤涛一句，“你觉得行吗?”只消朱凤涛以为行，财务齐整放行。

在这种层层分权的机制下，美的每私人都是自己的“老板”，自成一个管理单元。机制激活了每私人的潜力，也令人“放肆”。在美的，升职、加薪惟有一种可能，那就是事迹突出。美的的几大诸侯如方洪波、黄健、蔡其武等职业经理人一路升迁，莫不由于战功累累。这就是何享健引以为傲的“赛马制”，外部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会取得升迁加薪。业内曾有一个说法，何享健每年只计算本年我自己赚几许，上面的赚几许他不论，你该赚的去赚。他只给每个职业经理人一个宗旨，这就好似一私人能力的权衡准绳。

对那些就业能力强的人来说，美的就是打工者的“天国”。例如美的日电团体的发卖有很多等级，每年完成3000万~5000万元的为发卖经理，完成5000万~1亿元的是初级经理，对于midea。1亿~2亿元的是发卖部长，2亿~5亿元的是发卖总监。级别不同，薪酬悬殊。美的精品电器事业部总经理黄元雄，惟有35岁，多元化。但他负担的业务在2010年总支出中占到33亿元。他刚进美的时，不过是生活电器事业部一个最普通的技术人员。

正是这样的机创造育成就了美的人的狼性和在市场上气焰万丈的角逐态势。但每个美的人都明白，也惟有在市场上打出一片天下，智力在美的外部呈现出自己的价值来。

从一家临蓐电风扇的小家电企业起家，到成为横跨白电领域所有产品门类的超级巨头，美的在空调、洗衣机、微波炉、电饭煲、饮水机等10大门类都成为了业内第一，异样在热水器、冰箱、豆浆机等产品领域上，美的也跻身业内第二。不论对手爱好不爱好，这样的成就单都摆在那里，明白无误而又真真切切。

海尔集团的发展战略 第8篇

一、巨人集团和海尔集团的多元化之路

1. 巨人集团

1993年, 中国电脑行业遭受“外敌入侵”, 电脑行业开始步入低谷, 巨人集团遭受重创。为了培育新的支柱产业, 巨人集团踏入大热的房地产和生物保健洪流, 直接迈向非相关多元化经营之路。

1994年, 巨人集团计划巨人大厦破土动工, 但仅靠电脑单一产业结构, 根本无法支持大厦所需资金的三分之一。史玉柱瞄准大热的生物保健行业, 计划巨人集团跨入高利润的生物工程领域, 以赚取利润反哺巨人大厦。但由于公司财务管理不利, 加之1996年7月, 全国保健品市场需求下滑, 巨人保健品销量也急剧下降, 巨人生物保健产业遭受巨大打击, 巨人大厦因资金短缺未能如期完工, 导致巨人集团陷入严重的破产危机。巨人集团的非相关多元化之路以失败告终。

2. 海尔集团

海尔集团多元化经营战略的创新运用, 堪称中国企业的成功典范。海尔集团多元化发展历程可以分为相关多元化发展阶段和非相关多元化发展阶段。1984年至1997年期间, 海尔集团处于相关多元化阶段, 海尔集团从单一电冰箱逐步涉足几乎全部的家电行业。海尔集团在相关多元化经营取得巨大成功的同时, 开始进行非相关多元化经营, 首先以控股青岛第三制药厂进入医药行业, 然后以推出整体厨房、整体卫生间产品, 逐步进入家居设备行业。截止2012年底, 海尔集团已涉足生物、软件、物流、金融、房地产等十三个产业群。

二、海尔集团与巨人集团多元化经营的比较分析

1. 核心竞争力

强大的核心竞争力是成功实施多元化经营战略的前提保障。海尔集团在专业化经营阶段, 严抓产品质量, 实施全面质量管理, 注重核心竞争能力的培养。海尔集团不断发展壮大自己的主营业务—家电, 实现原有产品的深度和广度全面发展。没有发展壮大主营产业, 核心竞争力不具优势, 无法为多元化经营提供保障, 企业很难在新领域经营成功。巨人集团的多元化经营并未考虑核心竞争力的成熟度, 它在原有主营行业遭受危机时, 为寻求支柱产业跨入高利润的生物保健行业和房地产业。巨人集团的多元化不是在具有强大核心竞争力的基础上实施的, 而是为了培育核心竞争力实施多元化战略, 完全忽视了核心竞争力与多元化经营战略之间的内在关系。

2. 多元化经营动因

(1) 分散经营风险

海尔集团和巨人集团实施多元化战略都是为了分散经营风险, 但是最终结果却是相反的。海尔集团采取的是“东方亮了再亮西方”的理念, 即是在做强原产业之后, 再进入与这个领域相关度高的行业;而且在进入一个新的领域之后, 都争取成为该领域的领跑者。海尔集团在做好冰箱之后, 才把业务拓展至与之相关的电冰柜、空调, 最后扩展至整个家电行业和其他非相关行业, 以此增强了海尔集团抗风险能力。

巨人集团的策略类似于“拆东墙补西墙”理念, 在遭受电脑行业的打击之后, 为分散经营风险, 跨入生物保健行业和房地产行业。为了筹集巨人大厦的建设资金, 巨人集团企图借助刚起步的生物保健行业赚取的利润作为巨人大厦的建设资金。巨人集团并不是在做强原有产业之后再涉足新的行业, 而是为了新行业的发展, 再步入其他新的行业。

(2) 协同效应

根据范围经济理论, 范围经济的实现会产生协同效应, 能否形成协同效应是多元化成败的关键。协同效应的实现并不是无条件的, 如果旧的管理体制与新涉足行业所需的管理体制存在较大差别, 协同效应很难实现;如果企业在采取多元化经营战略时, 新旧产品的核心研发技术能够相互借鉴, 就能形成技术协同效应。海尔集团在取得专业化经营成功的基础上, 开展相关多元化经营, 由于相关产业之间在管理、技术等方面具有相似性, 容易形成协同效应, 使新产业在管理、技术等方面获得优势, 以取得多元化经营的成功。

巨人集团则是盲目实施非相关多元化经营, 忽视协同效应实现的条件。计算机行业、生物保健行业和房地产行业是非相关的行业, 很难在管理、技术等方面实现协同效应。步入新的行业, 要重新学习该行业的管理体制、营销模式及技术研发等, 无疑会增加经营成本, 又没有支柱产业的支持, 多元化经营很难获得成功。

(3) 内外部影响因素

企业内外部环境因素对多元化经营战略的影响是不可忽视的。如在上个世纪, 海尔集团抓住国家鼓励企业兼并重组的机遇, 创新以“海尔文化激活休克鱼”理念先后兼并国内十八家企业, 拓展企业多元化经营的发展空间。海尔集团根据企业发展内部环境, 依次进入与原有行业高度相关、中度相关和低度相关的领域。巨人集团采取多元化经营战略是因为外部环境变化的冲击, 由于计算机行业受到外部入侵, 导致其跨入利润较高的生物保健行业和房地产行业的追捧浪潮中, 但是在新行业毫无优势可言, 导致多元化经营很难成功。

三、多元化经营战略管理建议

1. 强化企业核心竞争能力

企业核心竞争力的培育是实行多元化经营战略的先决条件, 企业根据核心竞争力的成熟度决定实施多元化的时机, 在实施多元化的过程中应采取适当策略来强化核心竞争力, 防止核心竞争力被削弱。

在企业可用资源有限的情况下, 多元化经营可能会削弱主营产业。因为不同行业的不同的市场模式、管理体制, 可能会打破企业原有的分工方式。如果企业涉足的领域过于分散, 投入主营领域的资源可能会被削弱, 以致弱化核心竞争力。所以, 企业必须认识到强化核心竞争力是一个动态过程, 要在发展中强化核心竞争力。

强化核心竞争力, 应重视人才的培养。依靠所涉足领域的行业精英不断提高各行产品的技术含量, 才能保持竞争优势。此外, 资源整合也是强化核心竞争力之必须, 通过对企业内外部资源的调整, 增加核心产品附加值, 加快产品的更新, 适应市场发展需要, 以保持竞争力。

2. 注重协同效应

多元化经营战略的实施要注重扩展领域与现有资源之间的匹配程度, 即能否形成协同效应。由于资源的有限性, 公司集团应时刻注意各行业之间的资源冲突和管理跨度, 公司应从自身核心竞争力出发, 先扩展至在管理、技术等方面容易与原有产业形成协同效应的新行业, 提高资源使用率, 待核心竞争力发展成熟, 并有剩余资源时, 再根据宏观环境, 选择跨入相关性低的产业。

为实现多元化方式与现有资源相匹配, 企业首先应规划多元化的规模大小, 防止核心业务所需资源受到剥削和从属业务的“喧宾夺主”;其次应重视人力资源的协调, 企业应随时调整管理层的组织架构, 使管理层能够调节各行业的发展以符合多元化经营的总目标。

3. 重视内外部环境

外部环境对多元化经营战略实施结果的影响不容忽视, 如果企业不顾外部环境的变化, 盲目采用多元化经营战略, 很难达到预期的经营目标, 给企业带来生存负担。但如果企业罔顾企业内部发展状况, 被社会宏观环境牵引, 盲目跟风, 企业多元化经营也很难获得成功。

海尔集团获得多元化经营的成功, 从内部看是其在多年专业化经营之后, 企业自身的核心竞争力已经具有相对的优势, 能为多元化经营提供资金支持;从外部环境看国家大力支持多元化经营, 而且“十二五规划”扩大内需、居民消费能力提高等良好的宏观环境都是海尔集团多元化成功的外部推力。巨人集团因内部管理的独裁和外部环境的冲击走上多元化之路, 最后也因为内部管理体制弊病的暴露和市场需求的冲击导致其多元化的失败。

摘要：当前企业竞争愈加激烈, 专业化经营战略已不能满足企业发展的要求, 因此, 多元化经营战略自被引入我国企业管理以来, 备受管理者青睐, 但实践者不计其数, 成功者屈指可数。借鉴海尔集团多元化经营战略的成功运用和巨人集团的失败教训, 总结影响多元化经营成败的因素。

关键词：多元化经营战略,海尔集团,巨人集团,比较研究

参考文献

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