核电企业的税务筹划

核电企业的税务筹划（精选10篇）

核电企业的税务筹划 第1篇

关键词：采购战略,核电企业,设备采购

一、企业采购战略的重要性

(一) 采购战略的概念

企业的采购战略, 是一种纵观全局、考虑长远、带有指导性的采购布局, 包含五大要素:方式、供应商、品种、订货和进货。企业的采购战略跟以往的常规采购方法有所不同, 它更重视企业的单一最低采购价格, 而不是单单的总体最低价格。这种采购方法更系统化, 更有针对性。

采购战略的部署是要在一定的基础上进行的。在部署的起初, 要让采购部门认清自身的价值, 不能单一强调降低成本和提高质量, 要对总体拥有成本 (TCO, Total Cost of the Ownership) 进行客观的分析。

企业采购战略的部署需要确定一些工作:要对供应市场进行全面深入的了解, 对供应商进行各项的评估考察, 需要及时有效地关注供应商的变化和市场的变化;要对各种产品进行分类采购模式的确认, 定期分析各种采购模式, 制定正确的计划并实施;要了解产品的技术, 选择供应商时要有技术部门的支持, 选择最新最适合自身的新产品。

(二) 采购战略的意义

企业的生存发展和自身的采购成本息息相关, 因此采购战略对企业起着至关重要的作用。而目前, 企业采购时, 对于采购的战略地位没有得到清醒的认识, 致使采购成本浪费, 企业利润受损。大多数企业都认为采购部门是一个花钱的部门, 采购工作是一项简单的工作, 因此对于采购战略的重视程度远不如一些销售部门。这是一个错误的认识, 相关数据显示:降低1%的采购成本相当于增加10%的销售额。在一个饱满的市场增加10%销售额非常困难, 但降低1%的成本却是非常容易做到的。因此企业应该把采购战略上升到一个关键地位。

企业的采购战略部署具有重要的意义:

企业的采购战略有利于企业自身节约成本, 提高效益。总体上看, 一个企业的采购成本在企业的经营成本中占很大的比重, 如果采购的成本高, 势必导致产品成本高, 那么产品的价格也将提高, 最终影响销售。如果采购价格过低, 有可能影响采购物品的质量, 最终将影响产品的质量, 降低市场竞争力。

企业的采购资金在整个企业的运转资金中占有重要的地位, 因此, 确定合理的采购总量, 选择适当的采购时机, 对于提高企业资金的运转有重要的帮助。要注意避免供应商的延期交货, 降低库存, 减少资金的占用。

企业要不断探索新的采购渠道, 要及时搜集市场情报, 用新的采购物料更换旧的采购物料, 增强自身产品的质量, 降低成本, 提高竞争力。

二、核电企业设备采购问题

(一) 我国核电企业设备采购的现状

我国的核工业起步晚、规模小, 目前国内核电站的供应市场很有限, 无法形成有效的市场竞争, 一些技术难度大的设备还需要从国外进口。我国核电企业没有明确的采购计划策略, 企业缺少有效的信息获取平台, 对供应商的管理缺乏长期有效的执行。核电站项目采购管理国内尚无按部件采购管理模式的成功经验。另一方面, 我国由于发展了一些成功的核电事业, 核电设备采购工作积累了一定的经验, 在质量、进度和投资三方面上取得了一定的平衡。

核电企业因其自身的特点, 造成采购成本高, 采购过程困难, 这些特点主要表现在:

1.我国核电企业的采购有很大一部分是从国外进口的, 因此国际货币汇率的变动会对成本造成很大的影响, 加之国际局势的变动, 世界经济形势的变动, 致使核电企业采购成本具有不确定性。

2.核电企业进口的核电设备很大一部分是非标准产品, 但是由于设备设计的技术要求高、执行标准高, 目前国内的制造业还无法达到相应的技术、制造和试验要求, 因此我国核电企业还需要在核电设备技术自主化上加大发展力度。

3.核电企业采购过程中, 供应商与核电企业的距离大, 造成运输成本过高。

4.供应商市场被高度垄断。核电设备、备件具有很高的技术含量, 并且供应单一, 致使核电企业在采购过程中居于被动地位, 服务费用居高不下。

5.采购无法形成规模化。核电企业由于堆型特殊、设备种类多、孤岛核电站等原因, 造成了采购的数量和批量小, 无法通过大宗采购和规模订货获得优惠价格。

6.核安全是重中之重。日本福岛核事故更加证明了, 核电企业发展过程中, 不但要重视工业安全, 更要重视核安全。因此, 电厂和供应商的管理成本较高。

7.核电事业的建设周期一般很长, 通常情况下建设所用的产品设备在电厂投产时就进入了转型和停产的阶段, 一些采购量小的产品, 通常已经找不到厂家来生产了。

(二) 我国核电企业设备采购的部署

在核电企业工程建设中, 核电企业的设备采购是企业的一项重要工作, 这关系到整个工程的投资、进度和质量问题。目前, 我国核电事业进入发展的第三期, 政府采购工作也在逐步开展, 核电企业的设备采购工作越来越受其各方的重视。要提高核电企业设备采购的效果, 需要在企业战略发展过程中部署核电企业的设备采购战略。

战略的部署需要依据一定的原则, 在实施过程中才更具有指导性和前瞻性, 我国核电企业的设备采购战略的部署要依据一定的原则:

1.战略性设备采购要以质量第一作为基本原则

日本福岛核事故, 给世界核电的发展敲响了警钟。至此世界各国更加重视核电事业的安全问题。核电设备因其采购的特殊性, 要求采购做到质量第一, 价格其次。要保证采购设备的质量完全达标, 不可一味的只求价格最低, 要遵照核安全的法则和导则, 将核安全文化融入企业的文化之中。

2.战略性设备采购要以总成本的考虑作为基本的出发点

成本, 是一个企业日常考虑的重要问题, 成本越低在最后获得的利润就越高。但要注意的是, 这里的成本不是指单项成本, 企业的运营成本、专项成本和项目成本都是多个单项成本的集合, 单项成本的降低不代表着整体成本的降低, 因此必须对总成本有一个长远的考虑。

3.战略性设备采购要以事实和依据作为谈判的基础

在设备采购前, 要先对供应商市场和自身的情况作一个充分的了解, 对自身成本、供应商市场进行充分的评估, 以此作为谈判的有利的事实和依据, 争取谈判中占主导地位。同时, 了解企业和供应商谈判的优势, 了解供应商所处的行业、经营理念、竞争优势等, 帮助企业获得有利于企业的最终谈判结果。

核电企业设备采购具有战略性的意义, 因此要做好设备采购的战略部署:

1.采购团队战略

一个采购团队, 采购人员的分析判断和谈判的能力、策划与执行的能力, 将直接决定核电设备采购的整体进程。因此, 要培养优秀的采购团队, 对采购人员的整体能力和素质进行全面系统性的培养, 提高团队人员价格分析和评估的能力。

专业的采购人员有三项要做的工作, 一寻找资源, 二协议价格, 三与供应商建立良好的合作关系并维护关系。在建立采购团队的时候要注意成立两个团队:一个用来处理与供应商之间的问题, 这个团队要评估供应商的资格和能力, 与供应商谈判签订合同, 同时要负责供应商的发展问题;一个用来处理采购过程中的浪费问题。

在采购团队中建立绩效考核制度, 以绩效考核标准来控制实施采购过程。采购部门要定期对采购计划进行更新, 要始终如一对计划的进展进行监督和跟进, 不时调整工作的方法。

2.供应商战略

对供应商的管理是采购管理过程中的一项重要工作。应该分析现状, 确定采购的供应商。要对供应市场进行分析, 不但要分析产品的价格和质量, 还要分析行业状况甚至是整个经济的形式。

企业可以对供应商进行整体性的评估, 评估时可以采用SWOT分析方法, 通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势进行对比, 了解双方之间有哪些优势和劣势。通过对双方的相互关系进行分析。对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个评价。

3.EPC采购战略

核电企业设备采购应优先选用EPC采购战略。这样, 一方面, 可以将核电设备的采购和制造由总包方完全负责, 保证了核电工程的顺利进行;另一方面, 也可以促使承包商专业性的发展, 有利于我国核电设备采购规模化和标准化的进程, 降低核电设备的采购成本, 推动我国核电设备的自主化进程。

4.全面应用核电AP1000战略

第三代核电AP1000技术, 是全世界核电发展过程中总结出的经验和智慧, 我国党中央和国务院更是采取了一个重大的决定:全面引进AP1000三代压水堆核电技术, 推动我国核电技术的统一, 实现核电的自主发展。世界首台AP1000核电机组在中国三门建成, 新的非能动安全设计理念首次在中国由图纸转化为工程实体, 这对于我国核电的发展具有重要的意义, 我们要抓紧这个历史性的机遇, 努力发展为世界核电技术大国, 实现核电技术的不断创新。

参考文献

[1]程东平, 孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社, 2006.

束国刚: 铸就核电辉煌的企业家 第2篇

成长于改革开放,砥砺于核电事业,二十载春华秋实,勤奋执著写华章,这就是束国刚的魅力人生。在先后执掌过的企业,他锐意改革,开拓创新,励精图治,屡创新高。不仅成就了个人的豪情梦想,更谱写了中国核电发展的光辉篇章。

大胆改革的推手

1987年刚刚参加工作的束国刚,正碰上祖国改革开放的春天,豪情万丈的热血青年却有着比同龄人更长远的眼光和缜密的思维。他深知,一个没有创新观念和创新机制的企业,难以在激烈的市场竞争中脱颖而出。在弄潮改革中,束国刚是一个难得的好水手。

2002年,束国刚调任苏州热工研究院,当时公司可用资金只有30万,当他已经有所心理准备地走进办公室,看到裂开的桌面密密麻麻钉着的几十个钉子,心里还是直发酸。为了彻底扭转公司机制落后、经营停滞的局面,他顶着重重压力,大胆推进改革,重组企业机构,改革分配制度,全力开拓市场,经过事关生与死、兴与衰、成与败的三次大转变,使公司从濒临困境中突出重围,从计划经济体制下成功剥离出来,并在市场经济中“凤凰涅磐”,实现了连续四年合同额年递增近50%的快速增长。这次尝试,束国刚已初显出他过人的改革胆识、魄力和智慧。

2006年,中广核集团审时度势,决定成立中科华核电技术研究院,以优化资源配置,提升自主创新能力。束国刚奉命调任深圳负责研究院的组建,重任在肩,从零开始。束国刚实地作了大量研究,充分掌握了国内外核电技术的现状,并从研究院的总体发展定位、创新观念意识、资源优化配置、技术能力建设五个角度提出了组建思路和方案。在他的主持下,2007年研究院颁布了五年发展规划和中长期发展目标,确立了“以市场为导向,以为多基地多项目服务为导向,以科技创新为导向”的学科建设指导思想。他还围绕创新激励机制和人才机制建设,提出了打造“动车组”团队的理念。通过短短两年时间,研究院从无到有,在共用技术能力建设、体制建设、机制建设、科学建设等方面迈出了坚实步伐,目前已拥有五个职能部门、六个专业中心,下辖一个分公司和四个子公司,涵盖28项业务领域及研究方向,拥有14个国家级资质和资格平台。与此同时,研究院的总资产由成立之初的4000万元猛增到2008年的6.28亿元,增长了15.7倍;其中2008年营业收入2.06亿元,实现利润1604万元,是2007年的8.67倍。两年时光,束国刚就向集团交上了一份满意的答卷。

2008年,束国刚又走马上任中广核工程有限公司党委书记、总经理等职,挑起了前所未有的千钧重担。承载着国家和集团核电发展的战略重任,束国刚敏锐审视中国核电发展的紧迫形势,挥舞改革发展的如椽巨笔,全心投向了工程公司机制改革、管理创新、能力建设、市场开拓。经过近两年的努力,中广核工程有限公司迅速成为我国目前业务板块最齐全的核电AE公司。2009年公司在建核电机组数量达到14台,核电开工机组数量、在建机组数量、开工装机容量、在建装机容量等全球第一。正在开工建设的核电项目达到6个,另有4个核电项目在加速推进。2008年,公司总资产增长为2007年的3.11倍;利润总额是2007年的2.53倍。仅2009年前9个月,公司总资产就由2008年的93.07亿元猛增到157.34亿元,实现利润总额3.89亿元,被评为2009年“全国电力行业优秀企业”。

全球视野的眼光

韬光养晦,厚积薄发,不鸣则已,一鸣惊人。束国刚到任工程公司的一系列重大举措,彰显了他作为一个企业家的大智慧和运筹帷幄,为工程公司发展积聚了宝贵的改革果实和精神财富。他立足工程公司科学发展的新起点,使工程公司成为全球在建、新建核电机组数量排名第一的核电AE公司。

经过三个多月的日思夜虑,他以博大的胸襟和全球化视野,极富远见地提出了“打造国际一流的核电AE公司”的奋斗目标,这不是一个简单的口号,而是一个在国内、国际核电业界都具有重大影响的战略决策。对工程公司长远发展来说,更有着里程碑式的深远意义。在对企业进行深入调研的基础上,束国刚高屋建瓴地提出了“五新”的准确判断,即“新形势、新阶段、新视野、新举措、新发展”。

改革发展的思路清晰后,束国刚采取了一系列行之有效的重大改革举措。首先是引导员工从思想意识和观念上努力实现“三大转变”,即从“从单项目单基地到多项目多基地转变、从业主到承包商转变、从单电站建设到批量化建设转变”;其次实施组织适应性调整,推进机制体制改革。科学地提出“分层运作、分权经营、分灶吃饭”三分机制,立足建立“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的良性发展机制。对公司现有组织机构按职能部门、业务中心、项目团队三个大类进行分类管理,清晰各部门的职能和定位。对公司部分项目实施项目式运作的试点,逐步形成公司各职能部门、业务中心与项目间“大矩阵”运作、各业务中心内部“小矩阵”运作的“两级矩阵”组织模式,并首创三维组织机构图;同时还修订公司中长期发展战略和五年规划,并加强市场经营、项目管理、工程设计、科技创新等七大核心能力培育。此外,他积极落实“大工程”管理理念,比如与各业主公司签署《核电项目间物资调配框架协议》,正式搭建资源共享平台。利用金融产品组合方案有效链接工程公司和业主公司两个融资平台,达到为业主提供增值服务的目的,从而保证资源的合理配置。

通过推行多项改革, 公司一跃成为全球核电开工机组数量、在建机组数量、开工装机容量、在建装机容量等排名第一的企业。公司已拥有工程设计(电力行业甲级、核工业行业甲级、建筑行业乙级)、工程咨询(核电、火电甲级、水电丙级)、工程监理(甲级)、工程招标代理(甲级)等资质,在核电建设领域形成自身独特的核心竞争力,朝着国际一流的核电AE公司迈进。

人文关爱的情怀

在不少员工心中,束国刚不仅有着改革创新、运筹帷幄的大智大勇,更有着勤奋、廉洁的高尚品质。作为企业文化的推进者。束国刚认为,企业要奠定百年基业,必须打造优秀文化,加强软实力建设。2009年,他组织实施了企业文化建设“5+1”活动,公司司旗、司徽、司歌已正式颁布,升司旗、戴司徽、唱司歌活动在公司已巍然成风。每年公司坚持开展“健康伴我行”、户外拓展、联欢晚会、演讲比赛、征文比赛、五周年图片展、公司宣传片制作等企业文化建设活动,极大地丰富了员工生活,增进了凝聚力。

而束国刚的廉洁也是全公司夸口称赞的,他规定从自己做起,从总经理部成员做起,严禁为亲戚、朋友、配偶、子女解决工作。他亲自主持制订公司党风廉政建设责任制,制作了公司廉洁从业警示教育片,每年定期开展反思教育、警示教育、纪律教育和廉洁从业进家庭教育等活动。在合同商务和设备成套两个重点部门建立廉洁从业长效机制。他教育自己的秘书、司机,不从事违法违纪活动,不违反交通规则,不以领导的秘书、司机自居。他总是通过点点滴滴,身体力行,诲人不倦。同时,他十分重视团队建设工作,通过建立人力资源、职工培训一系列配套制度,为员工提供晋升发展平台。每年通过职代会、工代会等,引导员工参与公司改革与管理;通过文化稀释,培养员工热爱广核、参与核电建设、报效祖国和人民的主人翁精神。

对于职工的生活,他同样关心。公司员工来自五湖四海,并且分布各个核电项目,员工的工作、生活、家庭就成为他最大的牵挂。一个和谐稳定的队伍是做好工程建设的关键。他积极推动工会等部门,帮助员工解决团购住房、子女入学等实际困难。他建立“心连心”沟通平台,不定期与基层员工进行座谈交流,关注基层员工的工作、学习和生活。每逢周末或节假日,合家团聚之时,他却成了“空中飞人”,飞临祖国冰天雪地的北国、寒风凛冽的西部、炎炎烈日的海滨,更到达万里之遥的异国他乡,马不停歇走访慰问合作单位,考察各核电项目工程建设进展,向各项目、各基地、各角落的公司员工送上温暖和关怀。在广核工作期间,有多少个节假日是在班车、飞机上度过,他已无法计数。他周六、周日加班是常事,每年30天探亲假他也从未休过。仅在苏州热工研究院,他一年就有200多天在外跑市场、跑项目。

桃李不言,下自成蹊。到任工程公司,面对千头万绪的改革和管理工作,他可谓倾尽心血。每天他最早一个上班,最晚一个下班,中午的时间也被充分利用,晚上一直工作到12点。为有效利用时间,白天他繁忙地参加各种重要会议,下基层走访了解情况,与各阶层干部员工进行面谈,只有晚间他才能批阅处理一堆堆的文件、邮件。要是逢着出差,他总是把出行时间选在晚间或者周末,为的是不耽误正常工作。他平和亲民,做事低调、生活节俭、工作勤勉,深为员工称道。研究院在采购公务用车时,为给单位节约资金,他坚持采购了两台最低配置的别克商务车,并且让员工一同使用,用他的话说,“经济、实用是最好的选择”。单位为他临时提供三室一厅住房,他觉得自己没必要奢侈浪费,就让一位班车司机和一名员工同住。中科华核电技术研究院为他配备公务用车,他婉言予以谢绝,而是自己买地铁卡和员工一道乘地铁上下班。去外地出差,非特殊原因,他不会坐昂贵的头等舱,而是坐打折的经济舱。长期的超负荷工作,使他患上了严重的高血压疾病,但他依然每天都靠药物做支撑,满腔热情、超负荷地工作着。虽然身为企业老总,但生活起居全靠自己,吃饭在员工食堂,累了病了自己照顾自己,他总是用平凡的本色,影响和感染者公司广大干部员工。

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人物小传

核电企业非正式员工的管理 第3篇

目前, 核电企业普遍采用多种用工方式, 其中非正式员工主要分为两类:一类是租赁员工, 又称派遣员工, 是人才与所属单位 (或中介) 在劳动关系存续期间, 根据用人单位的工作需要, 由所属单位将人才租赁给人才需求单位, 承租单位对人才享有使用权并向其所属单位 (或中介机构支付使用费。他们是核电企业在建立现代企业过程中出现的一种典型用工方式。另一类是特别聘用人员与顾问人员:他们通常是社会上学历高、收入高的知识分子或有特殊技能的人员, 常与用人单位建立经济合同关系, 并具有一定经济实力。

这种具有时代烙印的用工方式, 一方面满足了公司快速发展过程中的人力需求。据调查, 租赁员工在职工总量中已占有很大比例, 尤其在各一线施工岗位几乎全为租赁员工, 他们为企业的发展做出了不可磨灭的贡献, 是企业竞争力构成要素中不可缺少的一部分;另一方面, 也给管理上带来一系列现实和潜在的问题。为了推进核电企业快速发展, 增强企业在市场中的竞争力, 提高人力资源使用效率, 经过调研, 就如何加强核电企业中非正式员工的管理谈一些观点和看法。

一、核电企业职工队伍的现状分析

就某核电厂而言, 现有员工约1800多名, 其中租赁员工约700名, 特别聘用人员约100名, 非正式员工约占全部职工的45%, 对他们的激励方式主要为薪酬激励。由于工作岗位性质不同, 企业对他们的激励方式也有所不同。他们分布的岗位可以分为两大类, 第一类为生产经营管理岗位, 如技术管理、翻译等岗位, 他们与企业明确了劳动关系, 按正式员工的薪酬标准发放劳动报酬, 但因为不是正式员工, 不能参加年终专业技术人员考核及先进评比等活动, 从而会影响到他们的职称评定及职业生涯发展道路。第二类为一线生产岗位, 是核电企业非正式员工工作岗位比重最高的地方。这一类非正式员工来自核电企业的所属单位 (或中介机构) , 他们的薪酬标准因各自岗位不同而不同, 考核标准也不尽一致。非正式员工由于户口、档案等关系不在企业, 他们不能像正式员工那样, 参加多种多样的专业技能培训, 不能解决党组织关系, 不能参与企业先进的评比等, 时间一长, 他们在不知不觉中与企业拉开了距离。

非正式员工构成成分的多元化, 决定了我们不能在细枝末节上追求一致, 只能在大方向上保持一致。但综上所述, 核电企业对非正式员工的管理机制上, 明显存在着许多不足和弊端。从我单位这些非企业正式员工身上, 可以看出他们与企业正式员工有明显差异的一些特点:

(1) 薪酬支付存在不公平现象。虽然非正式员工的群体在不断扩大, 但并没有真正得到核电企业的广泛关注。企业在其薪酬、社会福利和工作环境等方面的管理比较随意, 没有形成有效的管理机制。因此, 核电企业在非正式员工与正式员工的激励问题上, 存在较大的片面性和随意性, 主要体现在劳动分工上的不公平和报酬上的不平等。

(2) 职业发展潜力小。核电企业聘用非正式员工的主要原因是考虑到企业的人工成本或者某项工作的特殊需要, 聘用一般具有临时性, 所以非企业正式员工进入企业后, 企业因为他们的合同期短或临时性的原因, 很少考虑其对工作的满意度、工作内容的丰富性和挑战性, 也不会为其制定职业生涯计划。

(3) 非正式员工的就业安全度较低, 对组织的归属感不强。核电企业对非正式员工存在情感上的疏离, 有些管理人员视非正式员工为“局外人”, 是企业临时所用的“他人”, 称非正式员工为“他们”, 而不是“我们”。对于非正式员工而言, 他们随时都有被组织辞退的担忧, 在员工的就业安全受到威胁时, 自然难以对组织形成归属感, 更不要说愿意为组织付出额外的努力。

以上各种因素的存在, 决定了非企业正式员工与企业传统用工制度之间的矛盾不断深化, 它要求企业改善用工制度, 调整激励方式, 进一步发挥员工的积极性, 加快企业健康发展。

二、非正式员工出现的原因

非正式员工的出现并不是偶然的, 究其原因, 主要有以下几个方面的因素:

1、市场竞争因素

市场竞争中一个明显的趋势就是低成本竞争, 也就是说许多公司通过用比竞争对手更低的成本制造出相同的产品来获得竞争优势, 扩大利润空间。而降低成本的一个有效途径就是精简人员、减少薪酬支出。于是, 很多企业开始采用人力资源外包或者通过减少核心员工而代之以非正式员工来节省开支。雇佣非正式员工, 可以减少很大的开支, 主要是因为公司可以不用支付或少支付可自由支配的福利。

2、从雇主的角度考虑

雇用非正式员工除了降低经济成本之外, 还有另外两个原因:一是非正式雇用使雇主有机会考察是否有设立新工作岗位的必要。二是非正式雇用安排使雇主有机会考核非正式员工的工作绩效, 以便决定是否留用员工, 并转为正式员工。

三、如何加强核电企业中非正式员工的管理

为了适应当前国内核电大发展的需要, 增强企业竞争能力, 核电企业需要打造一支具有很强战斗力的员工队伍。激发非正式员工的活力, 是一条有效的途径。

1、逐步淡化正式员工与非正式员工的区别, 实行公平的薪酬管理模式

在核电企业非正式员工的心目中, “公平”是他们盼望已久的。故在对非正式员工进行激励时, 一定要做到公平、公开、公正。具体来说, 应努力做到规范正式员工与非正式员工的工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等。当前, 在核电企业薪酬体系中普遍存在正式员工和非正式员工薪酬不公的现象, 当务之急就是打破这种不合理的薪酬机制, 实行同工同酬, 以薪酬激发员工的工作热情, 催生企业的活力。

绝对的公平是没有的, 而且随着企业的发展、内外环境的改变, “相对公平”的标准也在不断变化。但是可以通过实施有效的管理, 使薪酬分配在组织中实现“相对公平”。组织在进行薪酬体系设计时, 应尽量使每个员工的投入与产出的比例相等以实现公平。就正式员工与非正式员工来说, 差异是肯定存在的, 但是这种差异必须是合理的。既要让正式员工享受到作为一名正式员工的应有的优势, 保证正式员工的稳定工作, 另一方面, 也要提高对非正式员工的一些非货币福利, 让非正式员工从中获得工作的满足感。

非正式员工的种类不同, 那么薪酬方式也应该有所差异。组织可以设计多种薪酬方式, 对于不同种类的员工, 采取不同的薪酬方案。如对临时工和兼职员工采取“固定工资+少量保险+福利”的方案, 以适合他们流动率较高的特点, 如果有些兼职员工的各种福利很可能成为他们的负担而限制他们的流动性, 也可以根据每个人的要求调节薪酬中各个部分的比例。对特别聘用人员与顾问人员等高技术含量的员工实行复合结构政策, 可以按照正式员工的标准给予社会保险与福利, 以达到对其的激励性, 使他们乐于为企业长期工作。根据组织发展的需要, 也可以将他们转为正式员工。

2、改善工作环境, 规划职业生涯

改善工作环境可以进一步激发非正式员工的工作热情, 提高他们的工作效率。非正式员工与正式员工一样, 同样需要良好的工作环境, 轻松和谐的人际关系, 同样需要同事及上级的尊重和理解。若工作环境不好、人际关系淡漠, 必然对其心理产生负面影响。那样, 他们就只会单纯地完成一定数量的工作, 而不会关心工作质量和任务协调的问题。

其次, 尽量把非正式员工放在他们所适合的位置上, 让非正式员工将自身的技能水平与岗位需求相结合, 根据他们的技能水平、业务熟悉程度, 结合工作岗位的需求, 立足岗位成才, 使非正式员工发挥所长。另外还要创造条件, 采用工作轮换的方式, 丰富他们的工作内容, 让非正式员工在熟练掌握一项技能的同时, 学会第二、第三项技能。如车工不仅要做精车工, 还会操作铣床及刨床。员工多掌握一门技术, 也能使企业多增加一份后备力量。这样既提高了他们的工作兴趣, 也让他们的价值在企业中得到体现, 体会到自己被认同被尊重。

为了让非正式员工更热爱用人企业, 企业要为他们规划职业生涯。没有人会满意没有发展前途的工作。非正式员工虽说流动性总体偏大, 但在一定时期内, 他们的工作也是相对稳定的。清楚他们的发展意愿, 帮助他们制定自己的职业生涯, 提供行之有效的岗位技能学习和综合素质培训机会, 使他们将个人的职业生涯与企业的可持续发展相结合。

3、物质激励和精神激励相结合原则

我们固然需要重视薪酬激励, 但也决不可忽视一些非薪酬激励方式, 只有综合运用多种激励方式, 让物质和精神激励相结合, 才能使他们的积极性和创造性长期保持和发扬下去。如, 利用厂务会、日常生产管理会、干部民主评议会、班前会等各种会议, 征询员工的建议和意见, 积极鼓励员工参与管理。非正式员工与正式员工在企业一样可以当家作主, 有效提高了他们的主人翁意识, 增强企业归属感、认同感。员工参与企业的程度越深, 其积极性就会越高。而让他们参加迎春晚会、节日出游等集体活动, 可以营造一个积极向上的工作氛围, 创建合理的企业文化, 增强企业的凝聚力和向心力, 使企业得到进一步的发展。

荣誉从来都是人们激情的催化剂。每个人对成就感及荣誉感充满渴望, 都希望自己的工作富有意义, 都希望自己得到表扬, 受到嘉奖。在实践中, 当员工完成某项任务, 工作表现突出, 得到上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。一句话的称赞, 就可以达到意想不到的激励效果。特别是对那些长期以来一直在默默奉献。具有代表性的非正式员工, 企业同样要授予荣誉奖励, 对有工作能力的非正式员工, 同样可以提拔任用到适合的各级领导岗位。这样做可以增强他们对企业的认同感, 从而激发他们的工作热情。

摘要：国内的核电企业普遍使用非正式员工。目前国内核电已进入高速发展阶段, 激发非正式员工的活力, 是一条提高企业管理效益有效的途径。

关键词：核电企业,非正式员工,人力资源,管理

参考文献

[1]约瑟夫·J·马尔托奇奥, 刘小刚, 童佳译.战略薪酬管理 (第三版) [M].中国人民大学出版社.

[2]罗明忠.长期雇用民企不可忽视的选择[J].中国人力资源开发, 2004, (06) .

[3]李艳, 朱正威, 王静华.非正式组织的利弊分析[J].企业改革与管理, 2003, (07) .

核电企业的税务筹划 第4篇

关键词：财务;管理;流程;业务;信息

秦山地区核电企业改革将原有三家电厂整合在一起，而各家电厂存在多方面的差异，如各电厂的堆型不同，人员结构不同，管理流程不同，财务状况不同等。面对这么多的不同，财务管理流程该如何优化和趋同，是摆在财务人员棘手的问题。

财务管理流程是财务部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动。它是连接业务流程和管理流程的桥梁。财务流程的设计思想、数据采集效率、加工的正确性和有效性，将直接影响管理活动的质量和效率。

一、核电企业改革财务管理流程中出现的难点

1.财务管理流程与业务的融合较难深入

客观上，由于财务知识的专业性和业务处理专业化的要求，非财务人员很难理解专业的财务信息，造成财务信息的相对独立性。另外，由于公司涉密的需要，要求财务管理系统相对独立，这使得财务管理流程很难与业务做到无缝连接。

2.财务管理流程的信息载体不完全统一

财务管理流程是通过信息系统实现高效快捷的管理。财务信息系统是财务管理流程的载体，各家电厂财务信息系统的不统一，造成各家财务管理流程想统一却一下无法做到。

3.财务管理流程中采集数据的口径不同

各家电厂财务管理流程的趋同，应建立在财务数据统计口径一致的基础上。如果基础不同，就很难深入到管理流程的统一。

二、核电企业改革中财务管理流程与业务融合的分析

财务管理流程涉及业务的方方面面，但财务管理流程对业务的介入并不是全程的，而是在业务管理的某些重要环节介入。笔者从以下几方面进行重点分析：

1.全面预算管理流程与业务的融合

全面预算管理是企业经营管理中重要的管控手段。它以企业发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础，贯穿生产经营活动的全部过程。

预算管理流程从预算编报到立项申请，再到预算执行，每个环节都与业务密切相关。有人说起预算管理，感觉就是财务部门牵头管的事，业务部门只是配合完成。其实，预算数据执行是以业务为主导的，不是为了预算数据的完成而完成。脱离业务基础的预算，是失控的预算，是没有效力的预算，这样的预算管理反而是企业管理的一种负担。

首先，预算管理是全公司对各项业务的全过程管理。在预算管理流程中，预算应与具体业务之间形成互动，既不让预算牵制业务的开展，同时也让业务在有计划的前提下更好地开展工作。预算是财务与业务部门沟通与协调的过程，使业务部门明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，并統一认识。让各个部门清晰掌握自己应该在什么时间、什么情况下、完成什么任务，如何为另外的部门完成预算中的任务而铺平道路。同时，也必须清楚自己要完成的预算目标需要在什么时间、由哪个部门或者团队来协助，需要在什么时间提醒其注意。这些才是预算管理的真正内涵，而不只是为了迎合预算数据的完成。对于预算实际执行数与预算数之间产生的偏差，应从业务层面进行分析，寻找原因，改进工作。通过预算与业务的融合，让预算真正发挥“管理”的效应。

2.固定资产价值管理流程与业务的融合

固定资产价值管理流程中预算、立项、执行各环节，应保持环环相扣。如果出现脱节，会造成预算环节判定的固定资产、立项环节判定的固定资产和实际固定资产明细之间不存在对应关系。并且出现固定资产和存货资产之间相互混淆的现象。要改变现状，应从主要的业务环节着手，明确各环节中相关管理部门的职责，保证在实际管理过程中流程的连续性。并由一个归口管理部门对固定资产价值管理流程进行全过程监管，进行从始至终地跟踪管理。

另外，由于各家电厂固定资产的分类口径不同，固定资产目录及范围的不同，使得基础数据统计口径的不一致，增加固定资产管理流程统一的难度。针对现状，应结合各电厂固定资产的特点，区别共性的分类和个性的分类，即考虑财务对外报表统计数据的需要，又要考虑业务层固定资产分类管理的需要。在兼顾财务与业务两方的需求，提高固定资产管理水平。

3.财务管理信息系统与业务的融合

随着现代企业管理的需要，财务管理信息化是发展的必然趋势。目前，核电企业财务管理信息系统中的预算管理、资产管理等系统中穿插了业务的要素，但是并未完全形成和业务系统的直接对接。财务信息系统与业务信息系统不在同一平台，自成体系，限制了进一步提升管理的空间。

通过建立统一的信息平台，使财务数据来源直接与业务系统相连，将财务信息与业务信息进行集成化管理，以实现财务管理流程与业务的有机融合。

三、结论

从企业经营管理的流程顺序来看，业务是前端，财务是后端。业务是财务的基础。若只是“就财务论财务”，是不能满足企业精化管理的需要。

财务管理流程就象根纽带，将企业的经营管理与业务有机地连接起来。只有将业务、财务、信息、管理有机融合，才能有效提升企业的管理。

核电企业的税务筹划 第5篇

1.1 内部审计与业务工作脱节

在内部审计的实际操作过程中,内部审计与业务工作脱节主要表现在:审计部门是由相关人员组成的单独的、独立的部门,主要负责监督。由于内部审计的工作性质决定了审计工作必须保持客观、公正、独立,这就要求审计人员要从“局外人”的角度来审查业务环节和工作,这就造成与业务工作相脱节的问题。此外,审计人员有一定的专业要求,一般是财会、工程等专业出身的人员,虽然审计人员在财会、工程等方面经验比较丰富,但在核电企业的经营管理、投资规划、生产运营等方面经验不足,缺乏必要的专业知识基础,从而导致审计人员只能单纯的从审计和程序的角度和因素出发来开展工作,而对业务工作中存在的问题难以发现。比如一些核电企业的审计部门设定的内部审计方案虽然原则性足够,但在实际操作的层面缺乏可操作性,从而导致内部审计与核电企业的实际业务工作相脱离,内部审计也就难以更好地发挥应有的作用。

1.2 内部审计流程不规范

从内部审计的具体流程上来看,一些核电企业的内部审计流程存在着不规范的问题,主要是审计流程不够精细化。一般内部审计的流程是从审计方案和计划的制订,到方案的实施和执行,以至最后的报告编写和整改行动这几个阶段和程序,在每个阶段中,又存在着很多精细化的细节和工作,比如每个阶段都需要制定详细的执行细则,确定活动的步骤、参与人员、输出与输入等,这些细节问题得不到确定,就会导致审计工作的不彻底和不到位。在审计执行过程中,可能会发生审计的文件支撑不够,从而使最终形成的审计报告缺乏充分的证据保障和支撑,对提出的问题或建议意见不够充分和到位。

1.3 内部审计缺乏实效性

内部审计要求的是事前、事中、事后的全方位审计,但在很多核电企业中,审计往往局限于“秋后算账”,更多注重事后的审计,开展审计的时间一般是在业务工作发生之后,这种事后审计使审计工作严重削弱了内部审计的实效性。事后审计是必不可少的审计程序,但事后审计的滞后性使其存在着很大的局限,事后审计只能通过审计发现已经发生的问题,这些问题已经发生并给企业产生了实际性的损失,而事前和事中审计有利于发现潜在问题,从源头上进行纠错,从而最大限度地减少企业的损失,降低经营风险。

1.4 审计人员素质有待提高

目前实行的内部审计已经不再局限于单纯的财务审计,审计的目的也不是仅仅保证合法合规,内部审计更倾向于通过审计发现问题,提出整改方案,降低企业的经营风险。因此,这就要求审计人员的素质要不断提高,审计人员不能再局限于掌握一门专业知识,要对企业经营管理、计算机应用、物资采购管理、法律、生产运营等方面有充分的了解和掌握。但目前核电企业的内部审计人员明显存在着能力有待提升的问题。比如,现在很多核电企业中已经采用充分提高内部工作效率的ERP系统,这种系统针对核电企业项目规模大、涉及的供应商多、物资采购复杂等特点,通过建立信息化数据管理平台,实现核电企业信息一体化运行。ERP系统的应用对内部审计人员提出了新的更高的要求,只有充分掌握和熟练使用电子信息平台和数据库技术,才能通过ERP系统对企业的内部控制进行评价。

2 内部审计影响和改善企业经营管理的对策

2.1 完善治理结构,强化审计工作重要性

内部审计的工作主要是通过为企业提供确认和咨询服务,来增加企业价值,调整和实现企业经营目标。大多数核电企业是由董事会管理下设置总经理负责制的治理结构。要强化审计工作的重要性,提高审计工作的地位,就要求企业成立专门的部门或机构来总体上负责内部控制的运行和日常事务工作。一是可以设置总审计师的岗位,由总审计师直接向公司董事会来汇报审计工作,在行政职能上受董事会和总经理的双重领导。这种治理结构一方面使审计部门与公司总经理管理层关系更加融洽,从而保证了审计得到充分的重视和支持,也有利于合理充分地利用总经理所掌握的行政资源,并在一定程度上确保审计工作的独立性,加强权威性。另一方面通过直接向董事会报告审计工作,可以使公司的董事会通过内部审计第一时间了解企业的运营情况,并对存在的问题及时采取措施,有效地降低企业的经营风险。二是可以设置审计管理委员会。核电企业可以根据内部控制的基本规范的要求,在董事会下设置审计管理委员会机构,通过该机构来审查企业的内部控制情况,审计管理委员会有权独立地开展调查工作,不受任何职务人员的干扰,从而保证有效地开展审计工作。

2.2 规范审计流程,提高审计工作质量

审计流程是否规范决定了内部审计工作质量的高低。规范审计流程,就要制定相关的规章制度,用制度来约束人和事。核电企业应根据国家相关的《企业内部控制基本规范》及内部审计工作配套办法,结合本单位的实际特点,制定本企业内部审计的制度和工作规范,对内部审计的权利与工作职责,基本设置,机构人员配备,以及相关的工作程度等做出明确的、具体的规定,使内部审计有规可循,通过对审计流程和质量制定具体的规范,提出明确的要求,可以有效提高内部审计的工作质量。

2.3 畅通信息沟通,加强内部审计信息化

健全的信息沟通与交流机制,能确保内部审计及时收集到有用的信息,并对信息进行科学的、高效的筛选和核对利用,从而保障信息的准确性和可用性。加强内部审计信息化可以通过内部刊物、内部办公网络、互联网等形式来进行信息沟通。在企业的实际运作中,专业的办公系统软件可以有效地提高工作效率,可以使相关环节的工作人员及时查看工作进度,获取相关信息。内部审计通过重点审计信息交流和反馈机制是否有效,来及时地向管理层提供准确无误的信息。此外,核电企业还应着力构建“大监督”工作体制,通过构建由审计、纪检监察、法律、安全质保、人力、财务等具有监督职能部门共同组成的协调小组,促进信息共享,确保监督无死角。

2.4 提高风险意识,建立完善风险管理机制

所谓的风险管理机制就是通过明确企业的经营目标管理下可能存在的内部和外部的风险,采取定性和定量结合的分析方法,根据风险可能发生的等级进行评估,并制定应对方案和措施。核电企业应在进行全面风险评估的基础上进行全方位的管理审计。在制度建设审计方面,内部审计应重点围绕管理的精细化和规范化进行,对公司的管理制度进行审计,确保各个部门的日常工作都能紧紧围绕规章制度有序开展,查找是否存在遗漏或违规环境,同时企业应根据风险和环境的变化及时对规章制度进行调整和修订。在组织结构审计方面,董事会下设总经理负责制,每个部门都应向总经理进行负责,每个员工通过各司其职和工作表现来进行考核过关。内部审计通过审计确定分工是否合理,奖惩激励制度是否有效等。在公司的财务管理审计方面,内部控制通过审计财会人员的工作确定是否合乎公司规范和相关法律的规定,相关的会计记账、报告等记录是否完整真实,是否存在遗漏等。审计部门通过综合利用风险评估分析方法,从各个方面对风险因素进行评价,并根据风险系数的高低制定解决方案,有效地控制了非正常事件发生的危险系数,提高了管理水平。

综上所述,核电企业的内部审计通过事前、事中、事后的有效控制,对企业的经营管理发挥着重要作用。核电企业应高度重视内部审计工作,更好地发挥内部审计对企业的增值功能。

参考文献

[1]李小明.浅议核电企业内部审计如何实现增值功能[J].科技与企业,2015(18):50.

核电企业的税务筹划 第6篇

关键词：企业核电项目,综合管理,信息化模式分析

核电建设可以说是一项十分复杂的建设工程。不但其中包含的项目众多, 且地域分散、安全性也要求较高。实现核电项目的高效性和稳定性是现阶段核电事业发展的必然要求。因此, 需要对核电项目进行高效而统一的规划管理, 提高核电项目综合管理水平和质量安全水平。实现核电的质量控制、计划控制以及成本控制。根据核电事业的不断发展, 核电项目的综合管理模式也可以不断的进步, 提高运用信息化技术的水平, 也就能有效的提高核电项目的管理效果, 更好的提供高质量、交货期有保证的核电产品。

一、企业核电项目传统管理模式

(一) 人治化管理

企业核电项目管理模式起源于民品管理, 而民品管理就是人治管理, 最显著的特点就是任人为亲, 这在企业的创新阶段是可以理解, 甚至可以说是正确的, 因为我国的信用体系不够完善。但发展到一定阶段就显示出其弊端了。

西方的经验管理到中国演变为一种官僚“管理人治化”, 人为的作用被放大, 而弱化了制度的作用。导致生产过程及质量管理往往不按制度要求操作、越过章程办事, 给生产进度及产品质量均埋下了隐患, 这是核电管理中所不能允许的。

(二) 被动式管理

被动管理即没有过程的先期策划、风险评估和应急预案, 或者较少涉及这些方面。同时作为持这种理念的管理者, 在被管理的事、物或者人的关系中, 始终处于被动的地位, 始终被牵着走。核电项目管理中, 常常存在这样的情况。

一般作为项目管理的归口部门核电办公室, 总是想方设法采取各种措施去梳理进度、卡点, 去培训、宣贯, 帮助他们清理资料, 提醒该完成的任务, 却没有能够发挥执行部门的作用, 甚至在没有有效完成任务的情况下也没有得到重罚。管理层只是一味的迁让, 导致执行部门丧失主动性, 越来越低能。

(三) 各个环节之间的串联效率低

企业核电项目涉及到的研发、设计、采购、制造、外协、装配、试验、包装、发运等多个环节, 有企业内之间的协调, 也有企业和企业之间的联系。

目前, 在核电项目管理上, 设计有PDM操作系统, 物资接收、储存、发放有金蝶物资管理系统, 制造环节有生产管理系统, 采购环节有采购管理系统, 检验环节有检验管理系统, 各个系统之间互相是不开放的, 加之管理上的人为因素较多, 导致各个环节之间串联效率低, 且容易出现问题。

二、企业核电项目综合管理的信息化模式分析

(一) 采取统一的信息化入口

企业核电项目在运行过程当中, 由于不同的阶段往往所需的业务需求也会发生改变, 因此在核电项目管理当中, 上下层级之间信息数据的交换都十分频繁。且由于核电项目管理环节较多, 各环节之间又存在相互联系和逻辑关系, 因此虽然在企业核电项目的管理中运用了PDM系统、物资管理平台、生产系统平台、检验系统平台等信息化平台, 但是还是无法满足将不同的核电项目环节, 从设计开始到制造、装配等全周期的过程实现单一技术的综合信息集成化管理。

因此, 我们也就认识到了, 在核电项目的信息化综合管理当中, 信息系统的技术也必然是多种多样的。不同的项目在不同的时间段都会使用不同的信息系统和技术。

在进入到系统当中之后, 还要会根据自己的不同要求来使用多个菜单当中的功能完成自己的工作。这种繁琐的操作大大限制了核电项目的综合管理效率。因此, 信息化的综合管理模式需要将这些管理入口进行统一, 提供单平台多功能模式, 并且实现一定程度上的个性化需求, 让核电项目的综合信息化管理变的更加方便, 使得核电管理人员和相关接触人员能够在一个固定的界面当中完成自己的管理工作及了解相关信息。

(二) 采取统一的管理平台

如果企业核电项目综合管理信息化模式所使用的信息化设备是整个信息化建设成功的硬件条件, 那么管理程序和技术程序就是核电项目综合管理信息化模式建设成功的软实力。在建设核电项目综合管理信息化模式的过程当中, 不但要贯彻和实施国家所规定的信息化技术标准要求, 也要遵守IT项目根据信息规划和后续综合管理信息化模式的设计所制定的规定要求。按照相关规定, 科学合理的实施核电项目综合管理的管理程序和技术程序, 这样不但能够大大的降低核电项目综合管理的管理程序和技术程序实施难度和成本, 也能减少后续对这些管理程序和技术的维护工作。

因此, 企业核电项目综合管理信息化模式要统一管理平台, 将核电项目所有的环节都纳入到统一的平台当中进行管理, 包括研发、设计、采购、制造、装配、试验、包装、发运等。能够有效的解决各环节之间的瓶颈, 数据收集、处理, 发出指令, 接收, 统计等一系列存在于核电项目综合管理信息化模式当中的问题。

(三) 增加信息化板块管理

企业核电项目综合管理可增加板块化管理。核电项目板块分为技术板块、采购 (外包) 板块、制造板块、试验板块等, 每一个板块均是一个单独的环节, 但又和其他板块相互依靠、相互牵连。由于核电项目管理的各板块需求往往有所不同, 各个板块之间信息的交换和交流必须要具有实时性和自动性的特点, 这样才能较好的满足核电项目板块管理的业务需要。

然而在核电项目的信息化综合管理体系当中, 各个板块之间的联系又是依靠多种信息化的手段来完成和实现的。因此, 在核电项目管理的板块信息资源录入到管理系统当中以后要完全共享, 使得所有的核电项目各个板块都能使用其中的数据资源, 找到板块之间问题和卡点, 迅速梳理、寻找联系和提供对策, 最终实现各板块之间能有机的联系, 为企业核电项目执行主线提供帮忙和辅力。

三、核电项目综合管理信息化模式的优化改造分析

核电信息化应用水平的不断提高, 也会优化核电项目综合管理的信息化模式。从设计到采购, 从制造到安装。在基本的管理模式建设当中, 核电项目综合管理信息化模式也会逐渐从分散型走上集约型的道路。最终实现核电项目各环节之间业务数据的交流和流传。

针对这些流传在各个环节之间的数据, 调整信息化管理的模式, 对其进行优化设计, 实现与核电后期调试移交、生产运行和维修退役等不同阶段的信息系统的无缝对接, 实现全数字化核电产品全生命周期信息化管理模式。

四、结论

企业核电项目综合管理信息化体系的建设能够有效的促进核电项目的发展。本文主要论述了将核电项目各个环节、多种线路的整合、统一管理平台、板块化管理应用、后期优化改造升级等多方面来构建核电项目的综合管理信息化体系。在独立共享数据库资源平台的基础之上, 增加了信息化管理模式的延伸性、兼容性和整合性。也只有通过不断的完成核电项目综合管理的流程、整合其中的资源信息, 才能更好的促进核电项目综合管理信息化模式的优化和再造。使得这一套管理系统发挥自己应有的作用, 达到提高核电项目管理效率和质量的目的。

参考文献

[1]张旭, 梁军.核电企业综合管理信息化与数据分类管理研究.中电投核电技术中心, 2013.

核电企业设备管理要点与实践 第7篇

与加拿大合作的国家重点项目CANDU6核电站, 其工艺复杂、系统庞大。根据其安全性要求, 还有为其专设的安全系统, 导致中核运行公司三厂两台机组设备种类极其繁多, 数量庞杂。每台机组多达14万多台 (件) 设备。因此设备管理是核电企业管理工作的重要内容, 也是提高电力生产与稳定的重要手段。加强设备管理工作, 提高设备运行效率, 体现出来的不仅仅是设备的维修费用的减少, 设备的故障次数和发电成本的降低, 还体现在进一步提高生产能力, 为企业创造出更大的经济效益上。

三厂的设备已运行了9年以上的时间, 需要对这些设备进行有效的管理。每个工作环节不仅影响到整体生产的顺利进行, 稍有不慎都会引发设备事故, 甚至造成停堆停机, 给企业带来严重的经济损失。因此核电企业应根据生产现状及设备的特点制定合理的设备管理制度与维修计划, 保证重要及关键设备能够随时处于监控状态。发现故障隐患, 要及时、有效进行排除, 既能提升设备运行安全性与效率性, 又能提高企业经济效益。

二、建立企业设备管理制度

设备管理制度是设备管理的一个重要组成部分, 是保证设备持续健康有效运行的必要条件。设备管理制度的建立和完善, 是设备管理部门的工作重点。

多数企业设备管理往往实行落后的“保养为主, 修理为辅”的制度, 对设备资源的配置和设备技术的进步等方面涉及很少。落后的设备管理使企业不能适应生产的需要, 制约了生产的效率。对于日常设备维护保养, 企业往往注重于设备卫生、润滑、紧固等方面的措施, 对于企业设备的校正和设备的技术升级做得不够。这就造成设备的实际技术状况不断的恶化, 其结果是设备的维修费用每年不断增加。这样大量人力、物力的投入, 却难以获得相应的回报, 使得企业的经济效益难以提高。

设备管理部门工作重点应放在设备运行状态监测上, 采取记录和分析设备运行的指标, 来了解设备整体运行的状态, 并且对设备故障做出早期预测、诊断, 进行预防性维修, 提高设备运行的可靠性, 将故障消灭在萌芽状态, 达到降低停堆停机的风险。掌握设备的磨损规律和故障规律。从设备的初期状态到设备的老化期都应给予重点不同的维修策略与手段。

初期故障阶段应该精心安装, 认真调试, 强化试运转, 严格验收;偶发故障阶段应该加强维护保养;老化故障阶段的前期应该及时的进行预防维修和改善维修, 重视经济和技术恶化情况。同时还要做到合理配备和使用设备, 保证设备性能精度。各种方式的成本有很大的差别, 需要根据不同设备和不同情况, 如设备工作环境和条件等, 才能合理定制合适的场地, 配备必要的检测仪器仪表, 综合运用多种维修方式, 来确保设备的正常运行。

在长期的实践中秦山核电站形成了自己的管理理念与管理手段。在质量保证大纲的规范下, 秦山核电设备管理部门制定了相应的设备管理程序, 以建立完善有效的设备管理模式, 培育技术过硬的设备管理队伍。运用集成生产管理系统 (TEAM) 作为设备管理的平台, 以工单管理为主线, 设备信息为基础, 设备可靠性为中心, 设备监督、故障诊断、预防性维修、新技术应用为手段, 通过全员参与、专人负责, 对电站设备进行全员工、全过程、全寿期和全范围管理, 形成了特色的4全管理原则。公司各生产、经营、管理部门参与到设备管理中, 使设备管理的各个环节都得到有效控制。重点做好以下4项工作。

(1) 设备管理工程师作为设备管理的主要负责人, 负责设备的统一管理。设备工程师采用双人负责制, 互为备用称为全员工责任管理。

(2) 设备工程师根据对设备的划分, 对设备进行全过程、各环节管理, 称为全过程环节管理。

(3) 每一个实物设备从进入电站到报废进行跟踪, 对设备所需备件进行挂接和贮备定额, 对设备的运行历史、维修历史、故障历史等进行跟踪管理称为全寿期实物管理。

(4) 对所有为实现电站某一特定功能而设置的设备进行功能管理, 以确保这一特定功能保持完好。根据设备对于电站运行安全性、可靠性、经济性的影响、对重水泄漏控制的影响, 以及设备的维修难度、价值等特性, 将设备分为1~4个等级, 对设备进行分级管理, 称为全范围功能管理。

逐渐形成的设备管理体系, 以设备信息管理为基础, 优先处理和机组热点及重要问题相关的工作。围绕设备可靠性, 状态监督管理、维修规划管理、维修质量管理、设备技术管理等4个方面为主要内容。这也是设备管理的4个过程, 从状态监督, 到维修规划, 设备质量管理, 设备技术管理, 再回到状态监督, 实现一个闭环的设备管理系统, 使设备可靠性通过设备管理系统得到良好运作, 实现设备可靠性的逐步提升。设备管理工作关系流程图, 如图1所示。

三、重视设备管理中人的因素

人是生产关键要素, 企业只有发挥人的主观能动性才能保证设备维护保养取得成效, 对于设备管理要站在一个比较高的位置, 采取广阔的视野来认识和处理设备维修。主动了解和预见技术发展, 市场变化趋势, 为设备决策提供一个可靠依据, 达到避免过大的转换成本的损失。于是在设备管理中要把更新员工思想观念和提高技术素质作为重要工作。一方面加强人才的培训工作, 结合各有关协会、学会和企业、地区的培训机构, 以及院校及研究所的相关专业力量, 提高设备的维修与管理, 提高人员管理技术水平。企业设备部门要对设备管理人才的具体需求情况有所了解, 才能结合相关院校和培训机构, 进行多层次的培训。这样有组织有计划分阶段地开展设备培训工作, 才能达到改善企业在设备管理方面的现状

在企业的竞争中, 人才因素已经成为企业的关键因素, 并成为现代化设备管理的支柱。但是由于一些原因的存在, 导致企业在设备管理方面存在人才不足的现象。一方面我国在中高等院校很少设立设备专业, 企业很难有专业性的人才。即使目前有些企业有设备管理人才, 但是很多人都是从其他专业转过来的, 如机械、电气、电子专业的人才, 使企业在管理和维持运行方面存在些许问题;另一方面由于企业往往对设备管理不够重视, 在管理要求上没有进行有力的培训工作, 激励制度也不够健全, 以至于影响了企业的设备管理的效率提高。

设备管理是核电企业管理中的重要环节, 管理人员的管理水平是决定这一环节的重要因素。基层设备管理者得不到的全面的学习和培训, 往往只能在工作过程中学习和提高, 了解掌握管理的不足, 造成上级管理部门的措施得不到很好的落实。

在秦山三期工程培训体系中, 为确保安全、有效和迅速地履行特定岗位相关责任和义务, 对岗位的工作人员规定必须完成一系列的课程, 并制定了相应的管理程序:如《资格与授权管理》, 《培训计划管理》, 《外出培训管理》, 《岗位培训管理》。对于新员工和外来学员, 指定导师开展结对培训, 由导师一对一地指导并带领学员从事岗位实习。在适宜时间安排员工到维修处等其他处室进行锻炼以掌握设备管理所必须的基础知识。适时地开展会议交流、技术讲坛, 积极推进技术交流, 知识与经验的共享, 达到共同提高的目的。

设备管理人才是设备的直接管理者, 责任重大。稳定设备管理队伍, 重视人才的使用和培训, 对于设备管理有很重要的意义。企业不能只重视生产管理、技术管理人才, 而忽视设备管理人才, 要根据自身设备的管理情况制定设备管理人才培训计划, 防止人才缺失和人才断层的现象。

四、实行设备的分级与敏感设备控制

在核电企业中, 因为设备的价值、复杂程度、检修要求和对核安全、机组可靠发电的重要性不一样, 因而相应的关注程度和管理要求也是不一样的。因此, 三期工程设备管理部门对设备进行了分级管理。设备的分级主要从设备的安全性、可靠性、经济性等方面进行了考虑, 同时结合设备的一些具体特点 (检修难度、设备价值等) , 将设备分为4个等级。

(1) 对电站核安全和机组发电具有至关重要作用的, 并且属于大型、高价值、检修难度大的设备为一级设备。

(2) 对电站核安全、机组发电、重水泄露、放射性泄露和工业安全具有重要作用, 当其失效会对电站产生直接、重大的影响, 并且中等以上、价值较高、有一定的检修难度的设备。控制类为关键系统的控制设备, 信号参与反应堆和汽轮机发电机组控制, 以及传送到主控室, 二控室的设备为二级设备。

(3) 对电站的核安全、机组发电、重水泄漏、放射性泄漏、工业安全不具有重大影响, 当其失效时通常不会对电站产生直接、重大的影响, 并且属于小型设备, 价值不高的设备为三级设备。

(4) 对电站的核安全、机组发电、重水泄漏、放射性泄漏关系较小, 同工业安全关系较小, 当其失效时不会立即产生较大负面影响的设备为四级设备。

对不同等级的设备采取不同的管理方式, 体现在技术文件由不同级别的技术管理人员负责审批上。采用不同的维修策略, 在维修中要求质量监督的严格程度不同等。不同于统一的设备分级, 对于单一设备发生故障造成电站停堆、停机和降功率的运行情况, 提出了敏感设备的概念。敏感设备是指电站中的某一类设备, 只要其中单个设备故障即可导致电站停堆、停机、降功率以及导致功率大幅度波动的异常。敏感设备分为关键敏感设备和次关键敏感设备两类。

在以上的原则基础上确定敏感设备的清单, 同时给出敏感设备的管理方法。对电站系统进行功能分析, 找出关键系统和关键路径。在此基础上, 根据设备在关键路径中发挥的作用与故障历史数据、运行质量记录等因素, 在每台机组中识别出了600多个敏感设备点。

将有关影响、保障敏感设备正常运行的设备找出来, 作为敏感设备控制, 追查到影响敏感设备工作的每个环节, 直到监测仪表单元, 控制开关单元, 得到一条完整的敏感设备链。进一步对敏感设备链中的各个设备状态、故障历史、预防性维修、备件状况、监督状况进行评估, 填写敏感设备分析单, 对各个敏感设备进行设备失效风险分析和控制。通过分析电站的各个活动、变更、实验等可能引起设备失效的原因, 落实预防设备失效的措施, 使敏感设备链中的各个设备得到妥善监督与维护。

三期工程设备管理部门的设备分级与敏感设备控制有效地将设备分为面和点的控制。每一台设备都有其所处的层面, 均有相应的管理规程与管理规定。每一台影响安全生产、出现故障即会停堆停机的设备, 都划分为敏感设备。层层控制, 点点俱到, 有效的将安全生产与设备管理做到了精细化。

五、注重设备管理理念创新

很多企业的设备管理理念始终停滞在保养为主、维修为辅的初级阶段。谈不上对现场的把握, 更说不上对现场的反馈。没有从思想上提高对设备的重视。然而对设备的重视, 对核电企业来说就是对核安全的重视, 核安全是核电企业的生命线。三期工程设备管理部门一直强调, “我的设备我负责”、“我的项目我把关”、“我是一道重要的安全屏障”和“设备工程师始终在现场第一线”等设备管理理念。随着时间的推移, 在设备管理部门形成了很多的关于设备管理的理念, 这些理念是对于设备的理解, 是常年在现场工作的感悟。

(1) 关于现场设备方面。电站的设备管理需要重视现场的任何反馈, 包括维修、运行等各方面, 及时对反馈进行认真的评估和分析, 并尽量从设备管理的根本方面上解决问题, 从而不断完善现场设备的管理最终达到保证电站安全稳定运行的目的。来自现场的信息反馈, 包括维修工作、运行操作、质量控制等各环节发现的问题。重视这些问题, 积极进行认真的分析, 从设备监督、预防性维修、质量控制等各环节采取纠正措施, 从而完善管理和提高可靠性。

例如, 2007年, 机组重水蒸汽回收系统干燥器4次出现跳机或故障运行。仪控人员排除了仪控问题, 故障定位为气动阀体及阀门执行机构的供电电源设备上。有关人员积极的对信息进行了反馈分析, 通过对设备维修计划的审查与评估, 及时修订了预防性维修大纲, 消除了存在的漏洞。

对于现场设备, 三期工程的设备管理理念在于“重视现场反馈, 完善设备管理”。工程师要处于设备生产的第一线, 实时发现现场设备的问题, 积极反馈何制定解决方案。不要等设备停了或出了故障, 才会去关注设备。

(2) 关于备件管理方面。设备的维护保养是设备可靠性的重要保证, 而备件的管理无疑是做好设备维护保养工作的强有力的基础。设备管理的重要任务之一就是要致力于备件的管理, 让备件信息完整统一, 让备件编码规范易查, 让备件库存合理可知。避免出现因备件信息不完整、不正确而造成的重复采购与备件积压, 或因一物多码而出现备件库存量不可知, 因备件库存不足额而影响现场设备的可靠性。备件数量之多, 种类之复杂, 必须从严、从慎的来从事备件管理。

2007年维修人员处理阀门内漏工作中发现, 现场和图纸显示的阀门与备件并不统一。现场安装的出现缺陷的阀门是原设计阀门, 更换的阀门是材料代替过的。事实告诉设备工程师在进行设备替代变更后, 应及时修订和更新系统信息和备件信息, 便于开展现场维修。在备件管理方面, 提出的理念是“加强备件管理, 确保设备可靠”。

(3) 文件管理方面。设备工程师进行现场工作文件管理要严格把关, 因为工作文件中的每一个细节都密切关系到现场设备和人员的安全。在实际工作中因为文件准备工作的不完善而导致现场设备出现问题的实例很多, 这都是因为认识不到由于文件错误产生的后果, 思想上不重视文件的控制管理。设备工程师应该控制住此环节, 提高现场工作和设备的安全性。

目前, 三期工程已建立了规程反馈单制度, 每个人在使用规程后, 必须填写规程反馈单。不同人多角度反馈, 使规程更加合理化、清晰化。关于规程、文件, 提出的理念是“完善文件控制, 消除安全隐患”。

电站的设备管理, 不仅需要对于安全和生产直接相关的重要设备 (如反应堆和汽机的相关设备) 进行严格管理, 而且对于一些公用系统的设备也必须进行有效的管理, 以防止设备失效影响电站的安全运行, 真正做到设备管理, 不留任何盲区。

“我、设备, 我们都是一体的”, 基于这样的理念去管理和熟悉设备, 会关注设备本身反应出来的现状。它是良好运行的, 还是异常运行的;它是该“退休”了, 还是继续“工作”;它是需要维修了, 还是仅需更换等, 基于这个理念会逐渐加深对于设备的理解和感悟。

六、结语

核电企业工程项目成本管理探究 第8篇

关键词：项目管理,成本管理,计划,预算,考核

前言

近年来国家核电发展迅速, 截止目前, 已建和在建核电机组已达48台, 预计“十三五”末, 核电机组装机容量将达8800万k W。因此, 面对越来越市场化的核电建设市场, 核电企业如何在严格遵循核电建设质量标准的前提下, 尽可能的降低工程建设成本, 完善工程项目成本管理工作则显得至关重要。但国内核电企业至今还未能形成一套真正适应中国国情的工程项目成本管理实践体系, 本文将以项目管理知识和笔者多年工作经验为基础, 探究一条满足实际管理需要的核电企业工程项目成本管理实践之路。

1 核电企业开展工程项目成本管理工作的前提条件

近年来, 国内核电建设市场逐步开放, 除中电投已在建山东海阳核电项目、华能山东荣成项目即将获批外, 其余大型发电集团也陆续在开展核电厂址的开发工作。这些集团公司无论是在抗风险能力, 还是在企业管理水平上都具有较高水平。同时, 国内目前已进入核电工程施工特别是主体工程施工的承包商并不多, 而这些承包商在电力施工行业都占据着最先进的施工管理地位。因此, 在数量有限、管理先进的市场环境下, 核电建设市场较一般民用建筑市场较难出现招投标管理混乱、层层转分包、项目管理失控等局面, 在减少恶意竞争可能性的前提条件下, 核电企业拥有开展工程项目成本管理的资源条件。

2 工程项目成本管理相关概念介绍

工程项目成本管理在国外已具有成熟的管理理论, 但在国内实际应用却不多。虽然, 2006年, 国家建设部和质量监督总局已颁布实施了《建设工程项目管理规范》 (GB/T50326-2006, 以下简称“《规范》2006版”) , 对建设工程项目管理进行了纲领性规定, 但在国内特别是核电企业, 到目前还仅仅停留在以往的工程造价管理、项目投资控制、全面预算管理等概念上, 而这些都不是真正意义上的工程项目成本管理理论。工程项目成本管理应以项目管理知识为中心, 它是项目管理理论中工程类项目管理中的成本管理概念。

项目管理是通过项目经理和项目组织的努力, 运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制, 旨在实现项目的特定目的的管理方法体系, 一般包含两个维度概念, 即:5个概念过程 (项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目结束) 和9个知识领域 (项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理) 。而理解工程项目管理的关键在于把握项目管理的核心地位, 不能简单的理解为工程项目的管理, 而应将工程项目管理理解为“把项目管理用于工程项目管理, 也可以说工程项目管理就是项目管理”, 即工程项目的项目管理。因此, 工程项目成本管理作为工程项目管理中的一个组成部分, 应紧密联系工程项目管理其他领域管理要求, 分析影响造成工程项目成本偏差的各种因素, 控制工程项目实际成本与成本计划相比出现的变化, 并进行适度的考核激励。

3 核电企业工程项目成本管理需注意的问题

3.1 成本管理在项目前期准备阶段的重要性

一般而言, 核电项目尚未正式批准前, 未能有项目的概算控制指标因此在项目前期准备阶段, 核电企业尚无具体的成本控制目标。此时, 核电企业往往因为项目开工时间紧迫、无成本控制压力以及项目管理水平的不足等原因, 仓促开展前期工程施工建设, 产生大量工程变更和索赔事宜, 使预审概算一改再改。由于核电企业自身因未能有效实施项目成本管理, 造成工程费用失控增加, 必然会造成不必要的国有资产损失。因此, 核电企业在项目前期准备阶段实施成本管理显得十分重要。

3.2 全面预算管理在工程项目费用管理中的局限性

全面预算管理反映的是企业将来一段时间内的全部生产、经营活动的财务资金计划, 目前已在一般性生产经营型企业中获得较大成功, 而这类企业的费用支出一般表现为循环性、周期短、金额较小、构成简单等特点。而建设期核电企业在经营模式和费用构成特点上都有较大不同, 其建设费用具有一次性、周期长、金额巨大、使用复杂等特点。同时, 建设期核电企业还将受国家宏观政策影响, 面临项目前期准备阶段不确定性因素较多、设计技术条件不成熟、国内核电设备制造商按期交货能力一般等困难, 预算考核期 (通常是一年) 内的现金流变化情况较大, 并不适宜使用全面预算管理。因此, 建设期核电企业在工程项目费用管理中实施全面预算管理具有局限性。

3.3 成本管控的验证和提升

实施成本管控能够有效提高成本责任主体的成本意识和项目管理水平, 但核电企业更应注重在成本管控过程中不断进行成本验证和管理提升。在市场竞争不充分的环境下, 如何将工程施工技术的进步和施工效率的改进情况及时体现在新项目的目标成本之中?核电企业进行必要的成本验证则显示十分有必要。国内核电企业如何真正有效地要求施工承包商定期提报劳动力变化、主要材料使用、主要机械、机工具进退场等数据, 这不仅仅可用作体现施工承包商资源投入充分与否的判断标准, 更可作为核电企业验证目标成本有效性的重要依据。同时, 目前国内部分核电工程项目中发生较多因非施工方原因造成窝工、赶工索赔的情况, 如何有效界定窝工、赶工的数量?若无施工承包商资源投入计划和实际情况的对比, 则根本无法计算。因此, 核电企业通过成本验证不断收集和总结目标成本和实际成本之间的偏差和原因分析, 形成成本管控成果资料, 并应用于新建核电项目的成本管理之中, 真正达到成本管控工作提高管理水平和降低工程成本的双重目标。

4 工程项目成本管理实践分析

工程项目成本管理作为工程项目管理的组成部分, 应满足项目和项目管理的全方位需求。虽然国内核电建设市场近年来逐步市场化, 但市场成员长期受计划经济因素影响, 对项目和项目管理相关概念的认识还存在不足, 这导致了工程项目成本管理的成功实践缺乏, 难以形成有效的工程项目管理体系。根据《规范》2006版对工程项目成本管理的定义, 笔者将工程项目成本管理流程分为预测、计划和控制三个阶段, 并将成本核算、分析和考核都作为成本控制阶段的工作。以下, 笔者将结合部分国内核电企业工程项目成本管理现状来阐述可应用于实践的工程项目成本管理全过程要求:

4.1 成本预测

成本预测一般是指根据实际数据的一个特定的较小子集预测一定时期的人工、材料、服务和其他的成本。成本预测受该时期工程项目技术资料和时间的限制, 主要依靠工程项目参数、历史数据和成本预测人员的经验能力来保证成本预测的合理性、准确性。同时, 随着工程项目的不断进展, 在可研、初步设计到施工图设计各阶段都应进行有效的成本预测, 而我们也要求越往后期的成本预测应与初始估算一致 (即等于或小于) 。一般而言, 成本预测人员需要收集工程项目的主要成本影响参数和历史工程项目的经验数据, 通过专业的成本预测函数公式, 辅以适度的修正调整后得出项目的成本预测数据。

经过成本预测阶段的数据测算后, 在保证数据预测的合理性和严肃性条件下, 工程项目的成本预测结果将作为后续项目成本管理工作的基础, 即目标成本。此时, 工程项目成本管理人员应对目标成本进行必要的风险分析, 评价工程项目进展过程提出的不确定因素, 考虑工程各方提出的有效风险点, 对目标成本进行修正, 形成修正目标成本。

4.2 成本计划

成本计划是工程项目成本管理中最能反映工程项目管理实质的一个过程。在成本计划阶段, 应以修正目标成本为基础, 结合合同文件、项目管理实施规划、可研报告、设计文件、市场价格信息、相关定额及类似项目的经验成本数据等资料, 采用自下而上的分级编制原则, 反映出各层级工程项目的成本控制指标。成本计划的编制过程是成本控制指标与项目进度计划、资源计划等项目管理指标相互渗透的过程。

根据国内惯用的挣得值成本分析工具, 工程项目成本分析的三个基础要素为计划工作量计划费用、已完成工作量计划费用和已完成工作量实际费用, 其定义分别为:计划工作量计划费用是根据进度计划安排在某一确定时间内应完成的工程内容的计划费用;已完成工程量计划费用是指项目实施过程中某一确定时间内实际完成的工程内容的计划费用;而已完成工程量的实际费用是指项目实施过程中某一确定时间内实际完成的工程内容的实际费用。这个三个定义中“某一确定时间”表示三个基础要素所在的时间点是一致的, “应/实际完成的工程内容”表示计划/实际施工进度, “计划/实际费用”表示“计划/实际施工费用”, 它们都包含了时间、进度和费用三个维度概念。而我们可将计划工作量计划费用应用为成本计划, 则成本计划也应包含这三个维度概念, 即每一个成本计划数值都应包含计划时间、施工进度和成本费用这三个维度值。

4.3 成本控制

成本控制指分析影响造成成本偏差的因素, 并控制与项目预算相比的变化情况, 是工程项目成本管理中核心工作。一般而言, 成本控制阶段主要包含成本核算、成本分析和成本考核三部分工作内容。成本核算是项目实际实施过程中施工进度和成本费用数据的统计, 其注重与成本计划数据口径的一致性;成本分析是项目实际成本与成本计划的对比分析;成本考核是对成本控制各级责任主体进行绩效考核, 是成本分析成果的深化应用, 对工程项目成本管理具有实践意义。

(1) 成本核算数据的时效性和准确性

与施工承包商作为工程施工具体实施主体需掌握具体的细项成本费用支出不同, 国内核电企业或工程总承包商应将成本核算数据的重点放在合同费用的核算和统计上。鉴于合同费用支付相对工程实际施工进度的滞后性, 成本核算主体应注重消除时间滞后对成本数据的影响。同时, 合同费用的构成除基本的按节点支付和按工程量 (进度) 进行支付模式外, 还包含合同变更和索赔费用的确认、核算和支付。因此, 如何有效控制合同变更和索赔费用的发生, 有效控制工程成本, 对加强项目前期准备和过程管理都具有促进作用。目前, 国内核电工程施工合同文本中对变更、索赔费用的提出直至解决都有明确的时间要求, 逾期提出的变更、索赔申请都将不予受理, 但实际情况往往并未按此操作。国内核电企业或工程总承包商与施工承包商之间往往较多考虑长期良好合作因素, 忽视了时效性要求, 这对工程项目成本控制十分不利。

(2) 成本分析时挣得值法的应用

目前, 国内应用较为普遍的挣得值成本分析工具包含了计划工作量计划费用 (BCWS) 、已完成工作量计划费用 (BCWP) 和已完成工作量实际费用 (ACWP) 三个成本要素, 其中:BCWS即成本计划数据, ACWP即成本核算数据, 而BCWP则需通过成本计划曲线计算得出。要充分理解挣得值三个成本要素的概念, 除了把握施工进度和施工费用是累计值这一基本点外, 还应把握以下两个关键点:

(1) 计划工作量的计划费用和已完成工程量的计划费用的最终施工费用是一致的;

(2) 已完成工程量的实际费用和已完成工程量的计划费用的施工进度是保持一致的。

例如:某工程, 总成本计划为100万元, 总工期为12个月, 各阶段成本计划数据如表1。

截止:8月, 工程实际进度为80%, 实际发生成本费用为72万元, 请用挣得值法进行分析。

解题:因无具体说明, 将各区间内计划进度和计划成本变化情况按线性变化考虑。

根据挣得值法定义及已知数据, 可得出:

8月BCWS取8月成本计划数据, 即BCWS= (75-60) ×2/3+60=70万元;

BCWP对应实际进度80%取成本计划数据, 即BCWP=75万元;

ACWP为72万元。

挣得值分析:

成本偏差CV=BCWP-ACWP=75-72=3万元>0, 表示成本节约, 节约成本3万元;

进度偏差SV=BCWP-BCWS=75-70=5万元>0, 表示进度超前;

成本绩效指数CPI=BCWP/ACWP=75/72=1.04>1, 表示项目成本绩效好;

进度偏差SV=BCWP/BCWS=75/70=1.07>1, 表示项目进度绩效好, 进度超前。

(3) 成本考核的有效实施

成本分析成果除了对工程项目现阶段进度成本情况进行评价外, 更应作为成本责任主体绩效考核的重要组成部分。成本分析成果的好坏, 应直接影响成本责任主体获取利益的多少, 对成本责任主体在项目管理过程中具有有效的约束力。一般而言, 核电企业可将项目部作为成本责任主体, 成本考核可在核电企业内部各形式绩效考核中予以体现;而核电企业项目部可将工程总承包商作为成本责任主体, 成本考核可在总承包协议中予以体现。成本考核的形式可多样化, 核电企业及其项目部可根据企业管理水平的不同和市场竞争情况的优劣自行确定。与此同时, 成本考核主体还应加强项目实施过程中的进度成本偏差分析成果的后续应用。由于核电企业项目部与工程总承包商之间是合同关系, 工程承包合同费用已作为制定目标成本的主要依据, 则核电企业项目部应将变更和索赔管理作为成本管控工作的重要内容。若项目实施过程中出现过多的变更事项, 这说明项目并不具备成熟的启动条件或项目管理实施过程较为混乱, 项目成本管控失效。因此, 有效的成本考核应对成本责任主体具有约束力, 并能够促进成本责任主体在项目管理实施过程加强管理力度和责任心, 提高项目管理水平。

核电企业物资采购管理优化探究 第9篇

关键词：核电企业；物资采购；管理优化

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）17-0034-03

1 研究背景

作为新型能源，核电在我国的电力产业中的比重越来越大，2015年，核电发电量约占全国发电量的3.01%。目前，我国大陆运行的核电机组装机容量为2831万kW共30台，在建的核电机组装机容量2 672万kW共24台居世界第一。

核电企业运营成本中维修备件、核燃料等生产物资和行政物资占比非常大。我们面临的现状是随着生产安全性要求提高及设备的更新，核电企业的物资采购越来越多，占用资金巨大，仓储管理费用增加，有些物资直到报废也没有被使用。

我国现从事核能发电的企业为中国广核集团有限公司、中国核工业集团公司和国家电力投资集团公司。随着市场竞争的加剧，在劳动力成本的压缩空间趋于饱和后，如何有效进行物资的采购管理成为影响企业成本的重要因素，采购管理优化对企业利润的杠杆作用和对生产的保障作用也更加显著。

2 核电企业物资采购管理现况

核电企业在生产运营期，各类生产物资、核燃料等物资采购费用占运营成本的比重很大，约为70%，各类物资有上万种，如图1所示。

目前，各核电公司均已开始进行统一采购信息系统、备件共享、集采等采购管理优化尝试；各集团公司下属企业也在改进物资采购管理模式，但基本仍是使用部门提出物资需求计划，各公司采购部门采购供应和储存管理的传统模式。

3 核电企业物资采购管理存在的主要问题

根据目前核电企业物资采购的实际情况，普遍存在以下主要问题。

3.1 采购成本高、效率低

目前，各集团发电企业物资的集中采购仍不完善，只对少量物资集中采购，大部分物资主要由其下属成员公司进行采购。因成员公司数量多且比较分散，同时各核电厂物资种类型号基本相同，所以经常出现同一厂家与集团不同的成员公司签订供货合同，有时同种物资但价格不同。

在没有按物资类别细分并明确采购策略的情况下，各成员公司不仅采购频率比较高、采购的价格和成本高，而且到货前置期也非常长，部分物资采购周期将近1年，采购效率较低。

3.2 库存保有量巨大、结构不合理

由于没有形成集团公司统一库存管理模式，所以各成员公司为降低缺少备件存在的核安全和维修风险，均持有较高的库存量，每100万kW机组库存都在3亿以上，库存管理和资金占用成本高，同时库存周转率低。由于各下属企业自身利益驱动，基本未实现库存信息共享，企业间调剂余缺的难度比较大。参照目前各核电公司库存金额结构，其中战略备件领用率很低，部分机械备件储备数量过多，形成呆滞库存。

3.3 供应商管理不健全

目前各核电企业均建立了供应商评价体系和合格供应商库，但是与大多数供应商仍然是传统的非合作性竞争关系，同时未做到供应商细分管理，已制约了采购的效率和物资供应的及时性，也不利于供应产品质量的控制。

3.4 采购观念落后

虽然各发电企业均有相对完善的采购管理流程和信息化管理手段，但并没有得到足够重视，没有形成现代采购理念，存在重生产轻采购的观念，对于采购管理能为企业产生第三利润源的作用认识不足，不能大胆尝试使用现代采购管理技术和理论。

4 核电企业物资采购管理分析

4.1 采购物资ABC分类

使用ABC分类法，根据核电公司的采购物资的重要程度和消耗金额数量，各类物资可分为以下三类：

A类物资（约占总数的5%、总金额的65%），主要为核燃料、战略备件；

B类物资（约占总数的25%、总金额的20%），主要为辅助设备的备品备件、特殊部件；

C类物资（约占总数的70%、总金额的15%），主要为行政物资、普通物资、低值易耗品。

4.2 物资采购情况SWOT分析

根据核电企业行业情况、价值链分析以及宏观环境和外部竞争环境，结合企业内优势和劣势，对核电企业物资采购管理情况进行SWOT分析如下。

4.2.1 优势（Strength）

现有三家企业均为大型发电集团，行业介入具用很高的壁垒，企业具有一定的垄断性；国家重点扶持新型能源企业；采购数量大具用议价的规模优势；各企业资金雄厚；企业均具有采购管理信息系统。

4.2.2 劣势（Weakness）

集团下属企业较分散，采购信息沟通不畅；物资库存数量巨大且结构不合理；集约化采购不完善；采购管理观念落后；部分采购物资受到生产企业的垄断。

4.2.3 机会（Opportunity）

采購信息技术发展迅猛并趋于成熟；国家大力发展核能发电，装机容量大幅增加；各类采购物资的国产化率达到80%以上且不断提高；我国物流产业受国家扶持且运行体系健全。

4.2.4 威胁（Threat）

三家核电公司各成员公司间的物资采购存在竞争；国家经济发展下滑后造成供应商减少；国家对核电发展政策变化的影响；电力改革对核电企业的冲击。

4.3 竞争环境的波特五力分析

依据波特五力模型，从物资供应商议价能力、客户的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和行业间竞争对核电企业竞争环境分析，如图2所示。

5 核电企业物资采购管理优化

针对核电企业物资采购管理存在的问题，结合物资ABC分类、采购管理情况SWOT分析和企业竞争环境波特五力分析，本人根据核电采购管理经验，提出以下采购管理优化措施。

5.1 依据物资细分矩阵确定采购策略

按常规的ABC分类法对核电物资采购进行管理已无法满足成本控制和减少库存的目标，建议根据物资分类，按照物资年采购量大小以及对物资供应生产维修的风险高低，对各类采购物资进行矩阵细分，如图3所示。

根据采购物资细分矩阵对不同类型物资采取建议采取不同的采购策略：

①关键型、瓶颈型物资采用集团集中采购管理策略。

关健型和瓶颈型物资采购风险高，供应商的议价能力高，供应商有限。建议采用核电企业集团集中采购的策略，由集团完善集采中心职能，与各成员公司签订采购协议，发挥集团公司的规模优势，利用集团公司物資采购管理平台，实现统一采购、资源共享，提高采购效率和效益，降低采购成本。

②一般型、杠杆型物资采用VMI采购管理策略。

核电企业采购的一般型、杠杆型物资，其物资种类繁多、使用频繁，但采购风险低，同时此类物资各核电厂的采购渠道基本建立，满足要求的合格供应商较多，各供应商间的竞争比较大，故建议由各成员公司采用供应商管理库存（Vendor Managed Inventory）的采购策略进行自行采购管理。核电公司和供应商采购管理信息系统的成熟，使两者能顺利实现信息共享；核电企业的采购数量和支付能力也促使大型综合类供应商愿意承担库存管理的风险和库存持有的成本。采用VMI的采购模式，核电企业不仅采购效率提高成本低，也大大降低了库存量。

5.2 优化库存管理

通过优化备件的MRP策略和库存参数，同时对采购申请进行采购合理性分析，优化维修策略，减少备件库存。在集团内建立战略备件联盟，有相同需求的电站共同出资采购战略备件，定点储备，备件共享，达到从总体上减少备件库存的目的。各核电企业集团间签订库存共享协议，实现相互调剂库存备件，也可有效减少各电厂库存储备数量。

5.3 建立与供应商合作伙伴关系

首先，采用统一的标准从产品价格、质量、技术创新、运输、生产规模、诚信、服务等方面对供应商进行评估，挑选出目标供应商或者有潜力的供应商。

其次，维持与供应商可持续发展的关系，致力于发展长期合作、双赢的格局，核电企业与供应商在基于相互信任的基础上，进行全面充分的信息沟通交流，共同解决采购过程中出现的问题。

最后，通过不断地评价供应商对企业的贡献程度或重要性，定期对供应商的表现进行跟踪，适度更换供应商来保持供应商为核电企业采购服务的积极性。

5.4 转变观念，引进人才和技术

应充分认识优化采购管理在企业运营中的作用，尤其是面对电子商务的蓬勃发展，应及早转变采购管理观念，加快高级采购人才的引进和现有采购管理人才的培养，强化现代化采购管理理念，推广先进的采购技术，使用现代采购管理方法解决采购效率低费用大、库存大等问题，增强竞争力，有效控制成本。

6 结 语

我国“十三五”规划确定，核电投产装机容量将达到5 800万kW，在建达3 000万kW以上，希望本文的分析探讨，能为不断壮大的核电企业物资采购管理改进提供借鉴。

参考文献：

[1] 郑称德.采购与供应管理[M].北京：高等教育出版社，2005.

[2] 丁伟冬，胡燕祝.供应商管理库存（VMI）支撑体系研究[J].物流技术， 2006，（3）.

[3] 刘永胜，杜志平，白晓娟.供应链管理[M].北京：北京大学出版社，2012.

企业开展“税务筹划”的设想 第10篇

一、努力促进企业财务人员树立正确的“节税”观

企业是税务筹划的主体, 是税务筹划的受益者, 要使企业正确认识税务筹划的意义、作用以及价值。

(一) 必须促进企业正确认识税务筹划的经济价值、社会价值以及时间价值

一要正确认识税务筹划的经济价值。通过税务筹划, 节税的资金可以增加企业资金, 是企业健康发展的有力润滑剂。二要正确认识税务筹划的社会价值。企业效益提高, 开展慈善事业、提高员工工资、兴办社会事业将更加慷慨, 从而使企业的社会价值更加凸显。三要正确认识税务筹划的时间价值。筹划在前, 实施在后。事前筹划更节省了时间。同时, 税务筹划必然以通盘考量的政策作依托, 走出一条符合法律又有利于自身发展的捷径, 也对税务部门完善政策、促进政策的严密性、规范性、前瞻性具有较强的推动性。

(二) 努力提高企业财务人员“税务筹划”热情

税务筹划本质上是企业需求, 如果“主角”淡漠, 即使现存机会也会很快错过。调查发现, 纳税人对税收筹划的热情不高, 一方面是与税务部门传统工作作风中“严管”有关;另一方面, 现行会计人员“打工者”心态较浓, 往往心存疑虑, 生怕越雷池犯错, 从而产生“多一事不如少一事”的想法。要通过税务部门的宣传, 使财务人员明白, 权利和义务是对等的, 依法纳税是其应尽的义务, 而通过合法途径进行税收筹划, 以达到减轻纳税的目的, 维护自身的经济利益, 亦是其应当享有的权利。因此, 税务部门要通过实例实证说明税务筹划的重要性, 同时加强日常宣传辅导。

(三) 促使企业正确“节税”, 拒绝“避税和偷税”

促使企业树立正确的纳税观, “该缴的不少缴, 可节约的不放弃”, 从而养成正确的“节税”观。税收筹划是税法允许的, 是对国家征税权利和企业自主选择最佳纳税方案权利的维护。因此, 充分利用国家政策意图进行税收筹划应当是企业税务筹划首选方案。如果该享受的权益未享受, 企业从心理层面对税务机关有怨言, 不利于和谐税收环境的建立。与此同时, 必须使企业明确, 国家禁止违反税法的“避税和偷税”, 因此, 企业必须拒绝利用税法中的漏洞或是滥用税收优惠牟取私利, 防止出现在税收筹划掩护下进行恶意避税, 或者实施偷税的现象。

(四) 企业税务筹划过程是提高财会人员工作责任心、主动性、前瞻性的良好平台

国家制定的特定时间、特地范围的特殊税收政策本质上为税收筹划打开了空间, 也有利于通过税收杠杆实现对经济的调节。如:国家为鼓励企业进行新产品开发在开发费用列支方面进行照顾, 为了鼓励下岗工人再就业出台相关再就业政策, 为了鼓励企业改制出台优惠政策, 为抑制“投机性炒房”连续制定了一些税收政策, 这些都可以成为税收筹划的方向。而关注和掌握这些问题又能激发财务人员学习相关政策、努力钻研业务知识、增强依法纳税意识, 促进财务人员自身素质的提高, 并有较强的针对性、务实性、互补性。调查中得知, 企业“税务筹划”对提高财务人员自身业务水平速度最快, 而这样的调查结果并不让人意外。

二、强化对中介机构“税务筹划”的指导

税务筹划并不是简单的计划, 是一项需要对税收法律、法规、政策全面、深入理解, 并且能正确运用财务、税收等政策, 遴选出对企业整天发展、技术水平、市场状况、财务核算最有利, 税收成本最低的筹划技能。税务师事务所是法定的税务中介服务机构, 也是为企业提供税收筹划服务的主要实施者和推动者。从调查看, 成功的税收筹划离不开税务代理机构专业人员, 必须依托其“精、专、熟、优”的优势, 发挥他们业务熟悉、责任心强、服务优良的工作特长, 做好税务筹划工作。

(一) 做好不同事务所业务协调工作, 促进双赢

要做好不同事务所业务协调工作, 促进双赢。譬如目前平湖市两个税务师事务所是以原国、地税征管对象为“界”, 开展“划类代理服务”, 不利于两单位的良性竞争, 也抑制了企业自由选择代理权。国、地税税务机关要进行全面协调, 营造一个既互相竞争、又互相学习的服务氛围。

(二) 进行经常性的宣传

如运用新《企业所得税法》实施, 新《福利企业税收政策》调整, 变化频繁的出口退税率调整, 进行各类企业的政策宣讲, 预测商业风险, 制订不同策略。通过组织同行业政策沙龙、纳税筹划俱乐部等形式, 宣传税务筹划的意义。同时, 可组织税务筹划受益者讲心得、谈体会、摆收获, 提高广大纳税人对税务筹划的认可度。

(三) 加强信息沟通

税务部门要运用与政府相关部门如经贸局、外经贸局、招商局、工商局等经常联系的特点, 获取企业投资、招商引资等方面的信息, 及时提供给事务所, 让他们掌握最新投资动态, 做好事前服务。

(四) 促进中介机构人员素质的提高

作为第三方, 中介机构更能从客观公正的角度看待服务对象的需求和法律规定, 更能避免企业财务人员自觉不自觉对企业的偏心, 并且更能从宏观的角度分析和筹划。要充分利用中介机构的优势, 根据企业的经营目标、方向、动态变化、资产重组、企业改制、企业搬迁、经营策略变化, 使其服务更细致、贴切, 将纳税人开展税收筹划作为前置性潜在需求, 寻找和发现业务空间。

(五) 当好纳税人的桥梁

对税收政策的理解, 有时会因人因地因时而出现不同的状况, 税务师事务所应当主动加强与税务部门的沟通与联系, 正确解读税收政策, 及时掌握和协调政策细节, 从而在筹划初期做到心中有法、心中明法, 使税收筹划不出偏差, 既是对法律的遵循和尊重, 也是对服务对象负责。同时, 中介机构也要合理收费, 使筹划获利得到实在体现, 使企业更愿意、更主动要求筹划。

三、切实预防筹划风险