核心人力资源离职管理

核心人力资源离职管理（精选8篇）

核心人力资源离职管理 第1篇

1 企业离职管理概述

企业离职管理传统意义上是指企业员工因为各种主客观的因素需要离开现在的工作岗位而产生的一系列后续的管理, 涉及员工离职面谈、离职手续的办理等管理。随着社会经济环境的不断变迁, 传统意义上的企业离职管理再也不能适应社会大环境和企业的发展。现在的离职管理包括员工离职预警系统的建设、离职前的沟通和交流机制、离职原因的分析、离职员工的分析报告及离职员工的反馈机制的建设等等。现代意义上的离职管理不仅仅是离职前后的管理, 更是与人力资源管理中人力资源规划、招聘与配置、培训、薪酬福利和劳动关系等密切相关, 应该说是贯穿人力资源管理的始终, 不再是人力资源的最后一个环节, 应该是人力资源管理循环中最为重要的一环。

2 我国企业目前在离职管理中出现的问题

我国企业离职现象比较频发的是在一些民营的中小企业, 那里员工离职非常普遍, 所以研究我国企业离职管理从民营中小企业入手, 从一些常见的现象中挖掘离职管理出现的问题。

2.1 突发离职现象频发, 人力资源管理部门措手不及

导致突发离职现象的客观原因包括社会发展中出现的各种因素, 政治局势的不稳定导致企业基本运营出现障碍, 员工不得不离职, 比如今年朝韩边境局势的紧张使得朝鲜单方面撤出开城工业园内朝方人员, 一部分韩国工人也面临回国, 这就造成大量的企业员工离开原来的岗位。经济的不景气也导致一些中小企业大量裁员和并购, 一些无处安置的员工不得不离开原先的岗位。这些客观原因是不可控的, 不以人的意志为转移, 而一些主观因素导致的员工离职占据大部分比例。一些员工因为家庭情况的变化主动离开工作岗位, 一些员工因为对薪酬福利待遇和晋升空间的不满离开工作岗位, 一些员工因为与上级领导和同事的不合离开工作岗位等等。虽然企业与员工签订了违约责任等协议, 但是员工突然提出离开工作岗位的现象仍然不断出现。这不仅给人力资源部门措手不及, 而且造成企业短期内目标无法如期实现。

2.2 高层管理者的离职给企业长期发展带来深远影响

高层管理者因为掌握企业大量的技术数据和管理经验而成为影响企业长远发展的关键人物, 他们的离职带来的影响不仅仅是招募新成员需要耗费大量时间和金钱, 更重要的影响在于他们的离职会带走一些重要的技术和管理经验, 还包括人脉资源等隐性资源, 如果这些高层管理者进入竞争对手的企业, 那么对企业的长远发展必定带来更多的阻力。同时, 高层管理人员的离职会给外界带来舆论的猜测, 经过舆论的炒作的宣传, 负面的信息会损害企业的良好形象。

2.3 员工离职管理混乱, 人员流动制度不规范

目前一些人力资源部门的管理人员认为员工离职管理只是办理离职手续, 与老职员解除雇佣关系, 而没有意识到员工离职管理涉及整个员工流动机制。员工的流动要按照正常规律运作, 正常的员工新陈代谢需要符合企业的长远规划, 员工流动需要本着“去劣留优”的原则进行, 优秀的员工要尽量予以挽留, 不合格的员工要尽快予以清退。但是目前存在的问题是, 该留的优秀员工没有想办法留住, 不该留的没有办法清退, 缺乏一种正常的流动机制。同时, 内部招聘和外部招聘的关系因为涉及晋升机会所以较为复杂。外部招聘的扩张压缩了内部员工晋升和横向流动的空间, 导致内部招聘比例在缩小, 员工的积极性在下降, 因此一些认为看不到晋升机会的员工选择离开企业。

2.4 人力资源管理部门缺乏前瞻性预警和调控

一些人力资源管理部门比较重视员工离职的原因分析, 却忽视了平时对员工工作表现的观察和心理趋势的预测。一些人力资源管理部门缺乏主动性意识, 认为员工入职后开始按部就班工作, 然后在一个时期内对员工的绩效进行评估, 根据评估结果进行后续管理, 往往忽视了对员工职业规划和职业倾向的分析, 这种短视不仅不利于员工个人长远的发展, 而且给企业的人才管理带来极大的不便。

2.5 离职管理缺乏一种人文关怀

一些人力资源管理部门认为离职的员工以后不会和企业有交集, 所以对于员工的走向和职业规划不甚关心, 通常给人一种人走茶凉的凄凉感, 而且一些人力资源部门工作人员服务态度不好, 工作效率不高, 这更加增加了离职员工对企业的不满。实际上, 离职的员工也是一种潜在的人力资源, 虽然不在该企业的工作岗位上, 但是离职人员仍然可以间接得为原来的企业服务, 例如宣传该企业的企业文化和形象, 帮助推荐和介绍朋友, 为企业提供大量外界的信息等等。

3 引起离职管理混乱的因素分析

3.1 部分企业高管和人力资源管理部门不重视离职管理

部分企业的管理层普遍处在认识的误区, 认为离职员工不会再为企业的发展贡献力量, 没有必要花费成本关注离职员工和职业规划和未来岗位的走向, 离职管理的职责就是尽快为离职员工办理离职手续, 为新员工腾出空间和机会。这些狭窄的认识局限了企业的长期发展和人力资源管理的整体完善, 他们没有意识到离职管理可以和企业的文化建设和人才理念建设密切相关, 没有意识到离职管理对于人力资源管理中职业规划、招聘配置、培训薪酬等环节的重要性。

3.2 缺乏一套完善的离职应对方案

当突发离职和大规模离职现象出现时, 就会发现离职应对方案的重要性。如果没有应对方案, 关键岗位的员工突然离职会给整个企业的运营带来很大不便, 尤其是高层管理的突然离职给企业是一个巨大的打击。大规模员工的离职会造成企业正常运营的中断, 很难在短期内招募到合适的大量新员工。离职应对方案对于解决突发离职事件和大规模离职事件有一定的作用, 但是在一般的离职管理中还是需要预警系统与之配套。

3.3 企业文化建设中缺乏一种人文的沟通和感情的交流

部分企业文化强调企业的价值观和发展理念, 提出企业发展的口号和目标, 但是缺乏一种关怀员工的氛围, 没有树立一种“员工一家亲”的人才理念, 没有认识到离职员工与在职员工都是企业大家庭中的一分子, 平时缺乏一种平等友好的沟通和交流, 使得员工与上级、同事的矛盾没有得到很好地化解, 员工没有一种归属感和责任感, 这可能是员工离职最主要的原因。

3.4 缺乏后续的总结和反思

员工的离职纵然有员工自身的思考, 但是员工离职很大程度上是企业的发展和管理出现问题造成的。人力资源管理部门缺乏一种自我反思的意识, 对于管理中出现的问题不能够全面看待和分析, 以致于员工离职管理的后续总结工作滞后。人力资源管理部门如果不积极分析员工离职的主客观因素, 那么就找不到员工离职客观真实的原因, 留不住优秀的人才, 企业的长远发展必然受到限制。

4 解决离职管理问题的一些新途径

4.1 加强对企业高管和人力资源部门管理者的培训, 逐步提高离职管理重要性的认识

首先, 从战略上重视离职管理是重中之重, 需要人力资源管理部门的工作人员学习离职管理的基本知识, 接受离职管理的专业培训, 重视离职管理的细节和管理技巧。其次, 人力资源部门要将离职管理置于一个关键的位置予以重视, 不仅要培训本部门的员工掌握基本的管理知识, 而且要将离职管理理念深入到高层管理者和其他部门中层管理者, 这就一定程度上提升了离职管理的地位和影响。

4.2 积极制定离职应对方案

首先, 人力资源部门的员工应该从企业战略发展的角度出发制定离职应对方案。离职管理要与企业发展的总体方向保持一致, 离职管理最终目的是为企业的长远发展服务, 因此企业的离职应对方案不仅仅要解决临时的离职危机, 更主要是为企业人才管理探索新路径。其次, 人力资源管理部门需要经常学习其他企业在离职管理方面的经验和离职应对方案的设计执行。

4.3 加强企业文化建设中人文关怀

企业文化是企业在市场竞争中的软实力, 一定程度上决定企业生死存亡。企业的目标就是盈利, 企业价值观和文化理念以盈利为核心, 这是客观存在的。但是企业盈利的依靠力量是员工, 人力资源管理的核心也是员工, 这就要求企业在文化建设时应该将人放在首位, 关心每一位员工, 不仅关心在职员工的生活和工作环境, 而且对即将离职的员工予以后续的关怀, 为离职的员工做职业规划指导, 为他们解决一些后顾之忧, 鼓励离职的员工经常和企业保持联系, 这些虽然没有短期的效果, 但是从长远看还是有利无弊的。

4.4 深刻分析员工离职的主客观原因, 形成总结报告

人力资源管理部门需要经常反思和分析员工离职的主客观原因, 是企业人才管理制度设置不合理, 还是制度设计合理执行不到位;是平时和员工沟通不够, 还是只沟通感情没有发现离职的倾向;是薪酬福利激励机制不合理, 还是激励的方法欠妥等等。如果是社会、政治、经济、文化等客观环境的原因, 那么主观上改变很难;如果是员工自身的原因, 那么企业能够做到的也很有限;如果是企业管理方面的原因, 就要通过走访和问卷总结企业出现问题的根源。

总之, 我国企业人力资源管理中的离职管理是一个薄弱环节, 需要从多角度分析离职管理的问题和原因, 从而为下一步的人力资源管理奠定基础。

参考文献

[1]葛文雷, 员工主动离职管理:从专用性投资视角的研究[J].中国人力资源开发, 2006, (9) .

[2]姜博.从“管理离职员工”到“员工离职管理”[EB/OL].www.ChinaHRD.net, 2007-12-13.

人力资源部门的离职管理[推荐] 第2篇

Lola意识到，离职高峰又来。

一些员工面带微笑离开公司，他们对公司仍有着很深的感情，日后很多人帮助公司招聘员工，与前同事分享经验，带新的客户给老东家；一些员工牢骚满腹离开公司，他们不愿意告诉前雇主自己去了哪里，从事什么工作，更不愿意与前雇主发生任何联系，他们中的一些人甚至在行业内散布一些对前雇主不利的信息。

重视事前控制

离职员工好像一座活火山，随时都有喷发的可能；离职员工也像金矿，只要公司善于挖掘，总是获益良多。

《2006上海外企HR职位薪酬调研报告》显示只有10％的公司意识到离职员工的重要性，它们为这些离职员工提供了相应的离职服务，希望借此让公司与前员工的关系延续下去。

为了工作与生活的平衡、继续进修、改变职业发展轨迹，员工离开前雇主的理由不一而足。

但大多数员工离职的原因与薪酬福利相关。上海对外服务公司2006年的外企福利情况调研报告显示，多数公司综合考虑各种因素设计员工的福利，其中最主要考虑的三大因素为市场竞争、公司业绩以及企业文化。

事实上，员工在离职之前，往往自己会有一个综合的评估，在一家有着完善的薪酬福利系统的公司里，员工对于离职成本的考虑就会更为全面，公司的系统对其作出离职决定会起到一定的影响。

“离职服务强调事前控制。”人力资源专家、上海市对外企服务有限公司研究发展部副经理薛慰慈说。在她看来，建立一个完善的薪酬福利体系，为员工提供恰当的薪酬福利，是公司能够进行事前控制的最好办法之一。

此外，她建议公司保持与员工的沟通，以便及时了解员工的需求。管理离职是门学问

但员工一旦决心已定，离职就成为必然。公司仍然能够利用与离职员工的面谈以及后续联系，获得大量有价值的信息。

薛慰慈建议，在面谈的过程中，公司可了解员工离职的原因，以帮助公司改善某些流程；公司可为离职员工建立相应的档案，并动态更新这些档案，使得公司了解员工的近况；在公司发布新产品、举办年会时可邀请前员工回到公司参加相关活动。

“公司对待离职员工尚且有完整、人性化的解决方案，更何况在职员工。”薛慰慈分析，当公司对离职员工表现出“友善”的态度后，对于在职员工将会有一定的暗示作用，这些在职员工会因此推断公司的文化具有包容力，其雇主品牌是健康的，愿意留在公司内部。

与此同时，公司以此向前员工传递一种职业化、规范化的态度，前员工更愿意恪守职业道德，公司的商誉也因此获得维护。

离职员工是“金矿”

他们是最为了解公司情况的一批人。当公司需要招聘新员工、需要营销新产品和新服务，或者在职员工需要经验和知识时，他们都是最好的供应商。

一些公司明确表示，他们欢迎那些离开公司的员工再重新加盟。“这是对雇主品牌和员工品牌的双向肯定。”薛慰慈说，公司希望员工重新回来工作，说明公司认同员工的能力；而员工愿意回到前雇主的岗位上，说明他们认同前雇主的雇主品牌。

调查显示，雇用离职员工比雇用新员工节约一半的成本，财富500强公司平均每年通过雇用离职员工节省1200万美元的成本。

“但公司不能给员工留下随意进出的印象。”在薛慰慈接触的案例里，有员工在两家公司之间频繁跳槽，以获得更高的职位和薪酬。

核心人力资源离职管理 第3篇

关键词：员工离职,人力资源管理,薪酬体系

一、企业员工离职问题分析

(一)离职现象频发

社会因素、行业因素以及个人因素是造成企业员工突发离职现象的主要因素,其中社会因素与行业因素为客观因素,具备不可控性的特点,而个人因素通常为主观因素,并且在员工离职因素中占据主导地位。具体表现在以下方面:家庭情况变化导致员工主动离职;与上级领导和同事相处不合导致员工被迫离职;企业薪酬待遇没有满足员工预期以及未能提供充足的晋升空间导致离职等。虽然企业在聘用员工时与员工签订了劳动合同,明确员工突然离职需要承担的违约责任,但是员工基于自身主观因素还是会经常出现离职倾向,这给人力资源管理增加了难度。一旦企业频发员工离职现象,就会严重影响企业员工队伍的稳定性,阻碍企业短期目标的实现。

(二)高层离职后果严重

在企业员工中,高层管理者具有非常重要的地位,他们手中除了掌握着企业生产经营的相关数据信息之外,其丰富的管理经验也是企业得以长远发展的关键之所在,一旦高层管理者离职,将会给企业带来极其严重的后果。首先,高层管理者离职后,企业必须通过招募新的人员填补空缺,这个过程需要耗费大量的时间和资金,企业在这段时期内的经营管理将会受到或多或少的影响。其次,高层管理者离职时可能会带走各种资源,如人脉资源、信息资源等,若是他们进入到竞争对手的企业当中任职,将会严重影响到企业的长远发展。再次,当企业中的高层管理者离职后,外界势必对此进行猜测,由此所产生的负面信息会对企业形象造成一定的损害。

(三)离职管理体制不完善

有些企业的人力资源管理部门认为,个别员工的离职属于一种正常现象,只需要办理相关的离职手续即可,部门管理者觉得员工离职就是与企业解除雇佣关系,并不会对企业的运营造成影响。但实际情况却并非如此,员工的离职管理并非是简单地解除雇佣关系,其中涉及企业员工流动机制。正常情况下,企业员工的流动一般都是遵循去劣存优的原则,即挽留优秀员工,清退不合格员工,而现实问题却是优秀员工没留住,该清退的无法清退,导致这一问题的主要原因是企业的离职管理体制不健全。

(四)离职预警体系缺失

有些企业的人力资源管理部门偏重于对员工离职原因的分析,并试图从中找出员工为何离职,虽然这种做法有一定的可取之处,但从总体效果上看并不理想。由于人力资源管理部门把主要精力放在了分析员工离职原因上,从而忽视了对员工日常工作表现的观察,对员工职业生涯的规划和职业倾向的分析更是少之又少,加之未能建立一套行之有效的离职预警管理体系,造成了大量优秀的员工流失,这对企业的长远发展带来了一定的影响。

(五)离职后续管理不到位

导致企业员工离职的原因是多方面的,其中比较重要的一个原因是企业管理问题,由于企业的人力资源管理部门未能从全局的角度看待并深入分析管理方面出现的各种问题,造成了员工离职管理的后续总结工作严重滞后,同时对员工离职的主客观因素分析不到位,不知到员工为何离职,由此,使得一些优秀的人才流失,对企业的长远发展带来了影响和制约。

二、基于企业员工离职的人力资源管理途径

(一)树立以人为本的管理理念

企业的人力资源管理部门应当树立起以人为本的管理理念,尊重、爱护员工,将之视作为企业最重要资源,通过人文关怀,调动员工的工作积极性。企业管理者应当加强与员工之间的交流沟通,并对员工提出的合理化建议和反馈意见予以重视,为员工营造轻松、和谐的工作氛围,以此来增强集体凝聚力,消除员工的离职倾向。同时企业管理者还应对员工的工作成绩予以肯定,找到他们身上的闪光点,通过奖励和晋升等方式,对员工的出色表现进行鼓励和嘉奖,从而使员工感受到自己为企业所付出的努力得到了领导的关注与回报,有助于提升员工对企业的忠诚度。此外,企业管理者应当在提高员工在岗期间工作效果的同时,对他们的私人时间给予尊重,尽可能减少额外的加班和值班,不过多地占用员工的个人时间,并为员工配置班车和午休场所,给员工提供良好的工作环境。

(二)建立完善的薪酬体系

薪酬福利直接关系到企业员工的切身利益,对员工离职倾向与行为能够产生关键性的影响。所以,企业要构建起具备激励性、合理性、科学性的薪酬体系,激励员工充分发挥个人潜能,获取与价值贡献相匹配的报酬。员工工资实施透明化分配,坚持同效同酬的分配原则,根据绩效考核结果确定不同层次岗位、员工的薪酬,确保高技能、高素质的员工获取高报酬,调动起员工工作的积极性。在薪酬体系中,要针对不同的员工岗位完善相应工资结构设计,如年薪工资适用于中高层管理人员、营销人员;岗位技能工资适用于管理岗位、特殊工人岗位;计件工资适用于基层操作工人;承包工资适用于销售人员、科研人员等。企业要结合市场、岗位、分工等多种因素,完善薪酬绩效考核体系,从而保证薪酬分配与员工能力、贡献匹配,真正达到留住人才、吸引人才的目的,有效防范员工离职倾向的产生。

(三)加强员工培训与职业生涯规划

企业人力资源管理要重视员工培训与职业生涯规划,增强员工对企业的归属感、融入感和忠诚度,一方面挽留住优秀员工,另一方面不断提高员工的业务素质和工作能力,为企业创造更多的价值。企业应当对不同层次的员工采取不同的培训与职业生涯规划方案,具体如下:对于新进员工而言,企业要从员工工作态度、行为习惯、岗位要求等方面入手进行培训,帮助新进员工快速完成角色转换,并帮助新进员工明确岗位职业定位,合理规划自己职业生涯,调整好心态投入到工作中;对于在职员工而言,企业强化员工能力素质培训,挖掘员工的工作潜力,避免员工出现工作倦怠情绪,帮助员工度过职业生涯发展的盲目期;对于管理人员而言,企业要通过专业技能培训使他们深入认识到自身的角色定位,建立起高效的管理团队,提高管理层的执行力,引导管理层实现个人价值。

(四)规范离职管理体制

在市场经济体制下,员工离职逐步转变为一种常态,面对这一现象,国内大部分企业都开始正视,并纷纷加大了对员工离职管理的力度,但由于经验的不足,致使在实际操作中存在制度和体制的缺陷,鉴于此,应当对企业员工离职管理体制进行规范。首先应对员工离职管理流程进行合理安排,建立健全与之相关的制度,并严格按照规定的程序执行,在执行的过程中,必须依据有关制度对细节的规定完成交接,从而确保员工能够顺利离职。其次,企业的人力资源管理部门应当根据我国现行《劳动法》和《企业职工档案管理工作规定》的有关要求,对离职人员的档案信息进行完善,不得以任何理由对离职员工的个人档案进行扣留,但为了避免员工离职后给企业留下隐患,企业可以留有离职员工的文件档案,由此能够使企业对员工离职的原因进行分析,从而找出管理中的缺陷和不足,有针对性地进行加强,以免类似情况重复发生。

(五)重视离职预防与后续管理

由于员工离职可能会对企业带来负面影响,所以企业要加强离职预防工作,将员工离职造成的影响降至最低。企业应针对客户管理建立起终端数据库,记录客户的相关资料,对客户实施分类管理,加强企业与客户之前的沟通联系,避免业务员突然离职带走企业的客户资源。同时,企业也要重视员工离职后续管理,在员工离职后主动找员工谈话交流,了解造成员工离职的主要原因,对于有实际困难的优秀员工要给予最大限度的帮助,通过善待离职员工,从而让员工主动完成离职后的交接工作,减少离职所造成的企业利益损失。

三、结论:

总而言之,企业员工离职会对企业发展带来不可忽视的影响。所以,企业要进一步完善人力资源管理体系,挽留和吸引优秀员工,预防优秀员工出现离职倾向。同时,企业还要树立以人为本的人力资源管理观念,规范离职管理体制,加强离职后续管理,从而有效降低员工离职对企业带来的利益损失。

参考文献

[1]张英宣,宋瑶.浅谈激励在人力资源管理中的应用——通过内激和外激降低企业员工离职率[J].价值工程,2012(1):88-90.

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[4]井辉,张国良,祝兰兰,陈芳.个性化人力资源管理实践对员工离职倾向的影响研究[J].领导科学,2015(10):122-123.

核心人力资源离职管理 第4篇

1 当前国内酒店员工离职与流失现状

首先，酒店员工离职多表现出一定的集体性特点。近年来，全国各地旅游业发展迅猛，各类酒店如雨后春笋般出现，导致酒店对员工需求方面非常的紧张，同时也加重了从业人员的压力。新酒店出现，必然会导致原有酒店的员工的集体跳槽，特别是那些经验比较丰富的员工，成为新酒店的挖掘对象，因此不惜重金聘请、高岗接纳，这样一来即可有效缩短招聘周期，而且也节省成本和培训费用。在这种情况下，酒店员工集体离职的现象屡见不鲜。

其次，高学历、高职称员工的离职率比较高。对于一些成立时间较早的酒店而言，各岗位上的工作人员经过不断的学习，基本上都已经熟练掌握了本岗位的工作和管理技巧，而且大部分都取得了职称，但是酒店仍将其留在原来的工作岗位上，与低学历、岗位的人员一样，他们心里非常不平衡，长期工作中因感觉升职无望而选择辞职。尤其是客房和餐厅工作人员的流失量非常的大，因为他们多是技校生，刚入酒店时多是服务员的身份，工资待遇与酒店的正式员工之间存在着一定的差异性，因此同工不同酬的现象非常显著，当他们取得一定的职称时，就会离职。

2 酒店员工离职的原因分析及应对策略

2.1 酒店员工离职的原因分析

2.1.1 人事制度改革的影响

在人事制度改革以后，允许员工自由选择适合自己的职业或者岗位，如果对所分配的职业岗位有所不满，则允许员工辞职、自谋其他的职业，此时企业不得阻止。在这一劳动人事制度体制下，酒店员工有自由选择职业和岗位的权利，感觉不适合就可以不干，这从一定程度上“放纵”了酒店员工，因此导致离职率逐渐升高。

2.1.2 传统思想观念导致酒店员工大量离职

国内旅游业和酒店业起步相对较晚，在长期的政治、经济以及社会生活中经常不被重视，常常被认为是奢侈消费的行业，因此没有将其作为国民经济发展中的一个重要行业。在传统思想观念里，酒店业是一种短暂的行业，工作不稳定、社会地位低，因此酒店员工离职和流失现象非常的严重，尤其是服务员、前台工作人员的流动性非常的大，他们通常不会将这一工作当成其终生职业，只不过是想趁着年轻多赚点钱，为以后离职、跳槽做准备。

2.1.3 酒店薪酬体系方面的原因

薪酬是对员工价值的一种体现，同时也是将酒店发展战略目标逐渐转化成具体方案的一种方式。当前酒店薪酬体系存在着非常大的问题：薪酬机制缺乏竞争力，多数酒店依然沿袭着传统的分配机制，没有将员工的报酬与绩效相挂钩，更多的是与职务或岗位紧密地联系在一起，这样必然会导致酒店员工的大量流失和离职，影响在职员工的热情。缺乏合理的薪酬体系，就会出现唯权力大者独享的现象。比如，在发放奖金过程中，通常是酒店人力资源管理部门严格按照酒店管理条款进行操作，但在多数酒店，员工的工作质量全凭主管说了算，导致同岗不同酬，员工因感觉不公平而选择离职。

2.2 应对酒店员工离职问题的人力资源管理策略

基于以上对当前酒店员工离职现状及其原因分析，本文认为可从人力资源管理方面着手应对，具体措施如下。

2.2.1 不断提高酒店员工的信心和职业预期

酒店人力资源管理过程中，首先应当提高员工的信心与职业预期，这不仅可以体现出员工在酒店中的价值，更重要的是可使员工对自己的未来充满希望，从而降低其离职率。同时，还要帮助工作人员制定其职业规划，工作人员为确保能够适应当前快速变化的发展环境，应当不断的提升自己，尤其要学习新理论、新技能以及新的服务标准;酒店应当为其职工制定发展规划，这样每一位职员就能够对自己进行客观的评估，其中包括综合素质、专业技能等内容，结合酒店的发展需要，来不断提高自己。实践证明，通过酒店对职员的不断帮助和对员工自己进行个人规划，不仅可以使员工对自己有一个正确的认识和定位，而且还可以促进酒店人力资源质量的快速提高。在酒店为其职员制定个人规划过程中，应当为员工创造更多的培训与晋升机会，这样可激发员工的积极性和主动性，让其对酒店产生依赖感和归属感，对于有效减少员工离职率具有非常好的效果。总之，酒店要想留住员工尤其是高素质的员工，就必须不断地给以信心，给他们合理的预期。

2.2.2 深入员工的生活和内心，多与员工沟通

当酒店招聘到员工以后，应当根据该员工的兴趣、特长，结合酒店自身的实际情况，合理地给他们安排工作岗位。对员工在实际工作中所遇到的问题，应当在查清缘由的情况下，做出合理的处理，坚决避免以处罚而概之的情形;对于客人投诉问题，应当以顾客就为上帝的服务理念，先缓解客人之愤怒，然后对于确实受到委屈的工作人员给予必要的安抚，让员工感到温暖和关心。同时，可设立委屈奖、心理诉求室等，这样做的目的决不是鼓励每一个员工都去争得这一奖励，而是通过这一方式，让员工们感受到酒店对他们的关心与重视，体现出酒店对他们的人文关怀。对于环境相对比较恶劣或者繁重的部门，比如客房部、餐饮部，通常需要加班加点，因此对这些员工更应当给予关心和关怀，让他们感到温暖。

2.2.3 建立和完善薪酬管理机制

对于员工而言，薪酬和福利是非常重要的，同时也是酒店对其职员所提供的工资、奖金以及优厚的待遇等，其中包括员工宿舍、员工休息室以及医疗等集体福利，同时还有人身保险、假期等福利补贴。从实践来看，福利待遇的高低对于激发员工的积极性和工作热情具有非常重要的作用，对于酒店实现其经济效益、控制职员离职等问题，也起到了积极作用，同时也是酒店人力资源管理的重要手段之一。比如，泰国曼谷的东方大酒店，其职员工资待遇是全国最好的;再如国内的广州白天鹅大酒店，高层管理人员与普通的服务人员之间的福利待遇相差较小，因此这些酒店的经济效益比较好，更重要的是职员离职率非常的低，这与该酒店的薪酬福利机制是分不开的。同时，酒店的经济效益也应该让职员们共享，建议将酒店部分利润按比例以奖金的形式分配给员工，这样职员就可以以店为家，试想谁愿意轻易的离开自己的家园。

3 结语

总而言之，社会经济的快速发展促生了各类酒店的出现，在激烈的市场竞争中，酒店应如何留住职员成为各酒店需要考虑的重点问题，因此应当加强思想重视和人力资源管理，多一份人文关怀，才能让员工对酒店有家的感觉。

参考文献

[1]何奇彦.酒店员工离职心理分析及对策[J].职业技术教育, 2012 (02) .

[2]王显成.酒店员工离职原因的多因素分析及对策研究[J].北京第二外国语学院学报, 2009 (05) .

[3]柳忠琴, 柳彦春.高职院校学生心理问题及教育对策探析[J].现代教育科学, 2009 (01) .

核心人力资源离职管理 第5篇

关键词：餐饮业,离职率,原因及对策

我国餐饮业一方面餐饮类企业的发展潜力很大, 但另一方面, 在餐饮类企业的管理中一个问题也日益凸现出来:餐饮类企业人才的离职率日益增高, 人才流动率远远大于企业正常的人才流失率。据中轩猎头的一项调查显示, 餐饮企业平均离职率超过30%。没有高素质的服务人员, 没有专业的服务水平, 没有高水平的厨师很难说一个餐饮类企业就会发展起来, 所以餐饮业的发展依赖于餐饮企业人才的提高, 人才是企业的第一资源, 如果没有素质全面、质量过硬以及一批懂得管理、善于经营和敢于创新的餐饮类人才的加盟, 餐饮类企业的发展也无从谈起。再有, 餐饮类企业是劳动密集型服务行业, 服务人员的数量要占有很大的比率, 这些处于基层一线的员工, 往往年龄居于青年层次, 他们的工作劳动强度大, 工作较为单调重复, 工作中的自主意识很少, 这就导致了很多基层一线的员工离职势头明显, 餐饮人才供应不足。餐饮教育科研滞后, 全国没有本科烹饪院校, 餐饮职业经理人队伍培养和专业培训工作滞后。行业人员素质不高, 缺乏高层管理人才和烹饪技术人才。劳动力价格上升, 中式正餐行业的劳动力流动大, 使得餐饮类企业比较难获得和留住比较优秀的人才。另外随着全球化经济一体化的到来, 很多外资餐饮企业以各种优惠条件吸引中餐技术、管理、服务、文化等方面人才, 导致中餐企业人才大量流失。餐饮类企业普遍存在着留人难、离职高的难题, 各个餐饮类企业中员工的离职原因、离职心理有很多的相似之处, 也有自己的独特之处, 本文就是要研究餐饮类企业人才高离职率的成因, 以期找出相应的对策, 解决这一餐饮类企业的世界性难题。

1 我国餐饮业当前存在的问题

餐饮类企业人力资源管理现状堪忧。

1.1 从餐饮类企业招聘分析。

餐饮业招人随意, 没有人力资源规划。餐饮类企业人员随需随招, 人力资源部就会投入大量的时间精力做无用的工作, 针对性和效率问题不强, 在选拔人才时也多半凭借自己的主观判断而不是客观的标准界定。很多餐饮类企业没有自己的招聘计划, 随需随招, 工作被动, 不能及时有效地招到人。不了解员工需求, 餐饮类员工与岗位匹配度不高。对于一些餐饮类企业的高端人才, 企业总是求贤若渴的, 但是也会由此产生较高的职业期望值, 真正有经营实力的高层管理人员的数量极为有限, 同时这些人员有着更多的选择, 更高的待遇的需求和自我实现的满足感最终驱使人往高处走, 出现了离职率高的现象。招聘的组织评估工作简单, 没有离职管理。在实际上人力资源部对餐饮员工的离职面谈流于形式或者干脆没有, 没有离职面谈就不知道员工离职的原因, 找不到原因在下次招聘中还会犯类似的错误。

1.2 餐饮类企业人力资源绩效考核存在很多问题。

餐厅员工对考核有误解。在绩效考核中往往餐厅员工对考核有抵触情绪, 认为考核就是扣奖金扣工资, 压榨员工的血汗钱, 不配合不理解企业的考核制度。部分中高层对考核重视不够, 考核者素质高低不一, 良莠不齐。绩效考核体系不完善, 表现在首先考核标准不明确, 其次是考核程序不完善, 餐饮类企业绩效考核体系还仅仅是考核阶段, 而没有上升到绩效管理的阶段, 关于绩效计划的制定、绩效结果的反馈、绩效的改进、绩效的沟通没有贯彻到底, 这是餐饮类企业需要注意的地方。

1.3 从餐饮类企业人员的薪酬现状来说。

餐饮类行业整体薪酬水平较低, 薪酬体系不科学, 薪酬制定程序不规范, 中高层的薪酬单一, 没有实行年薪制, 没有结合企业的盈利能力和企业的战略发展目标。

1.4 从餐饮类企业人力资源的培训来说。

培训意识淡薄, 对员工培训需求的误区, 培训规范性不足, 培训投入的不足。

1.5 从餐饮类企业人力资源的职业规划

现状来说, 虽然很多企业在提倡建立员工职业发展规划, 吸引餐饮类企业优秀人才的加盟, 但是现实是餐饮类企业职业规划意识不足, 员工职业发展没有和企业发展契合, 员工的职业发展没有得到满足, 企业员工没有明确的职业目标, 盲目跳槽者不少。

2 针对上述问题, 应采取的措施

要改善餐饮类企业高离职现象, 留住餐饮业优秀的人才, 应该从社会层面、组织本身和员工个人三个方面做好以下工作:

2.1 社会层面

2.1.1 倡导积极正向的服务观念, 打造服务精英

针对社会上流行的服务业是吃“青春饭”的行业, 是低人一等的行业, 社会文化习俗上要倡导积极正向的服务观念, 打造服务品牌, 提升服务档次, 培育服务专业化水准, 特别是培育服务的软性技能。

2.1.2 完善各项法规政策, 实行税收优惠策略鼓励餐饮业的发展

针对餐饮业是劳动密集型产业的行业特点, 要完善各项法规政策, 国家切实保障餐饮业工作人员的人身利益, 做好各项社会保障工作, 出台相应的法规, 严格各项管理制度, 对于那些触犯法规的企业要严格处罚, 以期保障餐饮业员工的利益。

2.2 组织层面

2.2.1 树立以人为本的人力资源管理理念

餐饮业人力资源管理应该树立以人为本的价值理念, 尊重员工、理解员工、关心员工、欣赏员工, 以积极的公关营销手段, 促进团队成员之间的凝聚力和向心力, 从而以较高的员工满意度获取较高的顾客满意度, 提高组织承诺度。

2.2.2 完善餐饮行业员工的招聘和录用工作

首先要进行岗位分析, 制定完善的岗位说明书。其次, 要做招聘需求分析和招聘规划。招聘什么样的人、什么时候招聘、劳动力市场如何、工作任务出现了哪些缺失?组织战略发展的下一步目标是什么, 这都要招聘前想清楚。再次, 要做好新人的入职管理工作。

2.2.3 制定有竞争力的薪酬激励制度

2.2.3. 1 保证薪酬制度的公平性。

薪酬低并不是员工流失或满意度低的主要原因, 真正造成人才流失的却是由于不公平。

2.2.3. 2 提升薪酬体系的完备性

首先, 薪酬体系的设置要完备, 实现技能工资、职位工资和绩效工资的正确比率。

其次, 奖金的设置要科学要能留住优秀的员工, 淘汰表现较差的员工。

2.2.4 设置科学的企业绩效管理系统

首先要设置餐饮类员工的关键业绩指标即KPI。

2.2.4. 1 考核指标尽量以可量化的、可实现、可观察、有时间限制, 同时应尽量简洁, 否则会加大考核组织者的工作负荷;

2.2.4. 2 在确定考核指标时, 要充分考虑餐饮企业自身特点, 建立有针对性的、切实符合餐饮企业实际管理要求的指标体系。绩效考核的周期要科学。一般以季度或者年为单位。

2.2.4. 3 选择合适的考核方法。针对不同层次的人员考核方面一般也不同, 对于高层来说以目标考核为主, 对于基层来说最好以能观测行为的行为锚定考核方法或者行为观察量表方法为主。

2.2.4. 4 注重考核沟通和考核反馈, 同时, 要善于运用考核结果, 不让考核流于形式, 要将考评结果与使用挂钩, 依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别、工资和福利等。

2.2.5 构建完备的培训开发体系

2.2.5. 1 重视餐饮行业的员工培训。培训是企业给予人才的最好的礼物, 也是人才一种福利;同时, 培训也是员工获得晋升与发展的重要前提。

2.2.5. 2 确定培训需求, 对培训的内容、培训的人员、培训的时间、地点、师资、场所有量体裁衣式的培训规划, 这样才能做到有备无患。

2.2.5. 3 培训内容和体系要全面。餐饮类企业员工的培训内容要结合具体的工作要求设置不同的内容, 提升培训的针对性, 而且改变重技能轻素质的培训误区, 加大服务礼仪、职业素养、职业态度、职业意识方面的内容的培训。培训的体系要完备, 从培训内容的敲定、培训活动的组织以及到培训效果的考核, 这些环节都很重要。

2.2.5. 4 提升管理者培训的力度。每个进入管理层的人员在1年之内要接受250～310小时的培训。管理者最主要的是对其领导能力、时间管理能力、战略规划能力、团队合作能力、项目管理能力、沟通协调能力、人际关系能力等方面进行培训提高。

2.2.6 搭建通畅便捷的职业发展阶梯

职业发展阶梯是组织为内部员工涉及的自我认知、成长和晋升的管理方案。要高度重视员工升迁和职业发展的需求, 完善员工各种激励因素的满足。

2.2.7 加强劳动合同管理, 加大离职成本, 和企业员工签订竞业限制合同和培训协议, 防止核心人才流失, 杜绝离职风险。

2.3 个人层面

2.3.1 要确定职业目标, 更新观念, 提高职业素养

餐饮企业员工首先要分析自己的个人需求, 找到自己喜欢的工作, 找到最能发挥自己优势的发展领域, 有明确的职业目标, 做好自己的职业计划, 不断有针对性地提升能力和积累经验。

重视个人发展, 提升职工的职业素养, 对于刚入职的餐饮业新员工来说, 要树立能力发展比待遇、职位、工作环境等外在条件的发展更为重要思想和意识。

2.3.2 要加强组织承诺。

核心人力资源离职管理 第6篇

关键词：激励,离职率,内激,外激

1 激励及主要的激励理论

1.1 激励的概念

激励是指管理者通过满足员工物质、精神、情感等需要来调动员工的积极性,从而使员工努力去完成组织的任务,实现组织目标。激励是人力资源管理中不可或缺的一部分,激励的有效运用可以使事半功倍,员工士气大增,工作满意度增加,从而降低离职率。

1.2 主要的激励理论

激励理论众说纷纭,从大类上分为内容型激励理论,过程型激励理论和调整型激励理论。内容型激励理论包括需要层次论,双因素理论等;过程型激励理论包括期望理论和公平理论等;调整型激励理论包括强化理论和挫折理论等。以上各种激励理论并无矛盾之处,而且可以互相补充。

通过人的感受可将激励分为内在激励(内激)和外在激励(外激)来进行研究。内激是指工作本身带给员工的激励,也可以理解为员工在完成工作时的自我实现和满足。外激是指通过薪酬等外部刺激对员工的激励。个人感知的总激励等于内在激励与外在激励之和。

2 企业降低离职率的紧迫性

从2003年起我国沿海地区便出现“用工荒”,并且一直延续至今。在2011年年初,“用工荒”问题受到社会的广泛关注,并且成为“两会”的聚焦话题。“用工荒”现象反映了农民工及劳动密集型企业员工离职率高、招工难的状况,然而数据显示,企业员工离职率高的问题是存在各行业的普遍问题。

根据2011年初发布的《2011企业离职与调薪调研报告》,2010年中国19个行业的员工离职率平均为18.5%。员工主动离职比例达到了93.2%。而2009年中国19个行业员工离职率平均为15.9%。员工主动离职比例为88.7%。2010年比2009年行业平均离职率升高了2.6%,员工主动离职率升高了4.5%。离职率的增高造成了企业管理问题不断的出现,如士气低下,效率降低,招聘和培训费用增加等,所以能否降低离职率成为企业是否会稳步发展的重要因素。

3 激励与离职率的关系

翰威特公司针对中国国内154家企业所做的最佳雇主调查结果显示,与其他企业相比十大最佳雇主都具有显著的低离职率。如,十佳雇主的员工第一年的离职率为10%,而其他企业则为17%。第二年的员工离职率,十佳雇主为9%,而其他企业依然为17%。最佳雇主之所以将离职率控制的较低是因为他们具有相同的特质,就是善于运用激励手段。比如说企业管理者对人力资本高度的承诺,兑现对员工所做出的承诺,员工理解企业的战略并受到激励。激励推动工作绩效的行为,鼓励员工作成就感,保证公平回报等,这些因素都会降低离职率。所以激励措施实行的越有效,企业员工离职率越低。

4 综合运用激励手段降低员工离职率

4.1 内激的提高

当员工对工作失去兴趣,觉得工作没有吸引力时,就会产生离职倾向,此时应该提高内在激励。内在激励是最节约企业成本的激励方式,而且运用得当,会得到很好的激励效果。提高内激的方法如下:(1)提高工作本身的吸引力。首先应使工作避免简单重复,枯燥乏味,使其有些变化,不总是常规性的,重复性的,要有些新颖性。其次可以适当提高工作难度,增强工作的挑战性,使员工充分发挥主观能动性。例如工作定期岗位轮换,增加工作自主权,使工作内容更丰富,如安排适当的跟别人交往的机会,这样能满足员工社交的需求。以上方法都可以使工作更具有吸引力。另外在布置员工工作之前交待明确任务与目标,减少不确定性,不但可以使员工更了解工作的意义,也能够使工作充满吸引力。(2)提高完成工作时的成就感。在分配任务时,不要分割的太细致,要具有完整性,交代清楚任务的意义以及重要性。比如,在实际工作中,客户的反馈,无论是表扬还是批评,都要直接反馈到责任的承担者,使他们意识到自己身上的责任,从而提高了工作的成就感。

4.2 外激的提高

当员工处在内激和外激都弱的企业环境中时,会感觉工作的理由不足,心态不稳定,出现离职倾向。此时最有效的方法是对其进行外部激励。虽然员工会进行自我调节,提高内激来达到心态平衡,但是这种放任的态度很容易使员工离职。在员工自我调节没有完成时,一旦出现外在奖酬高的岗位他便会离职,即使员工心态平衡,当机会出现他也会离职。所以有效的外在激励是必要的,提高外激的方法如下:(1)提高外在奖酬的诱激力。首先是激励能与个人的需要和爱好匹配,即让外在奖酬对员工的效价和期望都很高,做到迎合员工口味。这就要定期的运用各种手段和渠道进行调查与员工沟通。企业在实行外部激励时为了能够满足员工真正的需求可以多设几项奖励让员工任选其中的一项或几项,这样就会打到激励的目的。(2)确保员工完成任务后能够及时得到承诺的外酬。为此,首先要宣布政策,其次要遵守诺言,同时做到公平,一视同仁,不厚此薄彼。

4.3 交叉因素的提高

有一个因素既属于内激又属于外激,它是人们对自己付出努力后能发到预期绩效水准的把握,即完成任务的自信心。这个因素是个交叉因素,既能提高外激又能提高内激。为了提高该因素,上级应对下级进行指导和支持,并且对其进行培训以提高能力,还要向其讲明组织要求、意图和期望,这样员工就可以有的放矢的工作。

5 激励手段运用时需注意的问题

5.1 选择合适的激励方法

激励的方法选择得当会事半功倍,反之则事倍功半。所以选择适当的激励方法非常重要,决定着激励的成败。例如,自主性很强的知识型员工对自己的工作很有兴趣,很认真的完成任务,表现了很大的内激,此时管理者希望他发挥更好的绩效运用提高薪酬,或者制定纪律施压等方式进行外激,就会使该员工被动工作,适得其反。此时,当内激强时不应该盲目增加外激,以免画蛇添足。

5.2 进行适度的激励

在激励员工的过程中,要保持合适的激励程度,这样会使员工乐此不疲,不断努力。超量激励和不足激励不但起不到激励的作用,有时甚至会起反作用,造成对工作热情的严重挫伤。因此,要从量上把握激励,做到恰如其分,激励程度不能过高也不能过低。

5.3 选择恰当的激励时机

激励时机是指为取得最佳的激励效果而进行激励的时间。只有激励时机选择恰当,才能有效发挥激励的作用。例如,当员工刚刚出现离职倾向时进行激励是最佳的激励时机,会挽留住员工以减少离职率,如果员工去意已决,激励奏效的概率会降低。激励时机的选择是随机制宜的,管理者应根据具体客观条件,灵活地选择激励的时机,激励在不同时间进行,其作用和效果也会有很大的区别。

参考文献

[1]余凯成.组织行为学[M].大连:大连理工大学出版社,2006.4.

[2]张静.谈激励机制在企业人力资源管理中的运用.[J].经济研究导刊,2011(,4).

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[4]边婷婷,陶秋燕.企业人力资源管理体系构建[J].江苏商论,2009.09.

加强人力资源管理,打造核心竞争力 第7篇

加强人力资源管理的作用

如果将企业的核心竞争力看做一张复杂的网络结构, 那么这张网络中各个节点的人力资源能力发挥的程度和整合效果, 就决定了网络整体功能的大小和优化程度。因为企业所有的经营管理活动都依附于人, 人力资源作为贯穿始终的重要因素, 是企业打造核心竞争力的基础, 也是企业发展的根本。加强人力资源管理具有以下重要作用:

1.有利于保障生产经营顺利进行。

人力资源、物力资源和财力资源是企业的三大资源, 企业的生产经营活动是由这三大资源交互结合而实现的。企业只有合理组织劳动力, 实现劳动力、劳动资料、劳动对象三者之间的交互关系和劳动力之间的关系, 才能使生产资料和劳动力资源在生产经营过程中实现优化配置, 进而保障生产经营活动有条不紊地进行。

2.有利于提高员工的工作绩效。

企业为员工创造一个良好的工作环境, 可极大地调动他们的积极性和创造性, 发挥他们的聪明才智, 使他们乐于工作、努力学习技术和钻研业务, 不断改进工作方法, 从而提高劳动生产率, 为企业创造更多的成果。

3.有利于减少劳动耗费, 提高经济效益。

合理组织劳动力, 科学配置人力资源, 可使企业以更少的劳动消耗获得更多的经济成果。在经营获得总量不变的前提下, 减少劳动消耗的过程本身就是提高经济效益的过程。在当前竞争激烈的市场上, 企业的资产要保值增值, 就必须在经营活动中增加获得量、减少消耗, 而加强人力资源管理是实现利润最大化、价值最大化的有效手段。

4.有利于实现现代管理。

现代企业管理中最为重要的组成部分就是人力资源管理。拥有一流的人才是企业运用一流的技术、创造一流的产品的前提和基础。如果不具备优秀的员工和管理者, 即使引进了先进的设备和技术, 也无法有效地发挥优势, 从而造成资源的极大浪费。加强人力资源开发和利用、做好员工培训和教育、提高员工素质, 是企业实现由传统管理向现代管理转变的不可缺少的一环。

5.有利于企业文化建设。

优秀的企业文化是企业发展的“凝聚剂”和“催化剂”, 可促进员工的团结, 减少培训费用, 降低管理成本和运营风险, 并最终使企业获取利润, 其中有效的人力资源管理可起到重要作用。

企业人力资源管理存在的问题

人力资源管理是一个系统工程, 包括规划、招聘、甄选、培训、绩效考核、薪酬激励和员工职业生涯发展等环节。当前, 企业在人力资源管理方面还存在许多问题, 主要表现在:

1.人力资源开发和管理理念滞后。

有些企业只重视解决内部的物资、资金、技术等问题, 而忽视对人力资源的开发和管理。如将员工看做固定的劳动力, 只重视拥有和使用, 不重视开发和培训, 人员闲置、压制、浪费现象严重。尤其是一些中小企业, 缺少人力资源管理的长远规划, 更多地考虑资金和收益问题, 只在需要时才象征性地进行培训, 导致员工成长缓慢, 这种短期行为造成员工的创造力严重不足。

2.人力资本投资不足。

许多企业管理人员缺乏人力资本投资意识, 只关心眼前利益, 对人力资本投资大多放在补充人员、发放工资等方面, 而对提高员工素质成效明显的培训不重视, 很少作长期的人力资源预测、规划和开发。有的企业即使开展培训也往往流于形式, 培训后的考核脱离实际, 未真正达到培训的目的;还有企业恐怕员工培训后“跳槽”, 为别人做“嫁衣裳”, 干脆不培训。这种管理方法使一些渴望学习新知识、新技能的员工得不到培训成长的机会, 降低了他们主动更新知识和技能、提高素质的积极性, 不利于企业提高劳动生产效率和实现长远发展。

3.管理模式单一, 管理权限集中。

许多企业沿袭传统的人力资源管理模式, 管理者的权力过分集中, 强化“长官意志”, 忽视制度建设。高度集中的管理体制不仅阻碍了竞争机制发挥作用, 而且抑制了员工的自主性、独立性、创新性。企业作为经济组织, 机构复杂, 传统单一的人力资源管理模式使各部门不能根据各自工作的性质、难易程度等特点, 分门别类、有针对性地进行管理, 常常造成责权分离、人事脱节等弊端, 降低了运行效率, 不利于培育和发挥竞争优势。

4.人才流动管理制度不完善。

任人唯亲是有些企业在人才晋升制度上固有的弊端, 员工绩效考核制度不完善, 考核结果不能正确地反映在人才的流动和晋升上, 严重影响了员工发挥积极性, 无法有效地激励他们提高专业技术水平, 更不能培养他们的创造力, 甚至会导致他们离职。有的企业采用了平扁化组织结构, 虽然可减少员工数量和管理层次, 但是也降低了员工向上流动的机会和空间。平扁化结构还存在绩效考核难度大的问题, 如果管理体系不健全, 就很容易导致发生人力资源危机。

5.企业文化建设薄弱。

如何建立能体现企业价值理念、发展信念、文化意识等的文化体系, 是一个需要长时间探索和不断协调更新的系统工程。而有些企业仅仅做表面文章, 象征性地提出一种口号式的企业文化, 不但不能使员工感受到企业文化的粘性, 还可能会因价值理念混乱而导致人力资源危机进一步加深。

以上这些人力资源管理问题, 既有企业外部环境变化带来的影响, 也有内部环境造成的弊端。在市场经济体制下, 人力资源管理已由事务性转向战略性, 传统的绩效评估、工资待遇等管理方式已不能适应市场变化, 而员工培训、职业生涯设计规划、中高层管理人才选拔等原来不受重视但颇具战略性和前瞻性的人力资本投资, 对人力资源管理而言越来越重要。虽然越来越多的企业认识到人力资源管理的重要性和必要性, 但是有些企业并未真正转变人力资源部门的职能, 仍然采用行政管理方式, 导致部门职能混乱、员工工作效率低下, 造成人力资源危机。随着市场经济不断深入发展, 人们的从业观、价值观和利益观也发生了变化, 传统“一业定终生”的观念被打破, 网络等各种媒体的飞速发展又为人才流动提供了广阔的选择空间, 员工择业的自主性大大增强, 导致企业人员流动性增加, 人力资源流失严重。

加强人力资源管理, 打造核心竞争力

对处于市场竞争环境中的企业而言, 没有一成不变的核心竞争力, 也没有一劳永逸的绝对优势。打造企业核心竞争力是一个动态变化的过程, 原有的核心竞争力优势, 可能会随着技术的发展和信息的传播而流失殆尽, 成为同行业的普通能力。因此, 企业必须不断进行创新, 提高核心技术能力, 完善人才培养和激励制度, 使员工更好地发挥创新能力, 为企业创造新的竞争优势。

在知识经济时代, 人力资源对形成企业核心竞争力至关重要, 它不仅是经济增长的决定性因素, 而且也是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。加强人力资源管理, 加强对员工的培育, 提高他们的技术水平, 最大限度地开发员工的智力资源, 调动他们的主动性和创造性, 对打造核心竞争力具有重要意义。

1.树立以人为本的人力资源管理理念。

人力资源管理的基本对象是人。企业在管理过程中首先要坚持以人为本, 吸收先进的管理思想, 建立与市场经济体制相适应的人力资源管理制度, 创新人力资源管理模式, 激活企业的人力资源。企业只有遵循现代人力资源管理原理, 尊重员工个性化需求, 建立以职责定岗位、甄选看实绩、管理制度化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值相一致的人力资源管理新格局, 才能实现保护、培育、激励、用好、留住人才, 为提升核心竞争力奠定坚实的人力资源基础。企业还要加强员工培训, 提高他们的技能, 提升人均创利指标水平, 增强员工的工作积极性和凝聚力。

2.构建企业核心价值观。

企业要建设以创新为核心的企业文化, 促进自主创新能力的形成和发展;营造以管理者为重点的创新氛围, 树立勇于创新的核心价值观。对企业来讲, 要实现可持续发展, 就必须拥有长久的动力精神理念与核心价值观, 使之引导企业突破寿命周期, 这就是企业的核心价值观体系。核心价值观作为企业文化的精神层面, 指明了企业存在的意义和根本目的, 决定了企业发展的大方向, 是企业核心竞争力中的“催化剂”和“推进器”。拥有较强核心竞争力的企业, 背后必有优秀的企业文化作为支撑。

3.加大人力资本投资, 加强员工培训。

人力资源管理与企业核心竞争力 第8篇

随着管理学的不断发展,现代企业已经充分意识到人力资源管理的重要意义,已经认识到人力资源管理在企业发展与建设中不可忽视的重要作用。同时,企业核心竞争力直接关系到企业能够在市场发展中生存和发展。

基于此,本文在此浅谈人力资源管理与企业核心竞争力,以期能够为有关人士提供有益参考与借鉴,提高人力资源管理的质量,并有效提升企业核心竞争力。

一、人力资源管理与企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去,现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

总的来说,企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。

同样,在现代管理学中,人力资源管理的内涵也已经形成了共同的认识,主要是指人力资源管理,是指在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。

换言之,人力资源管理针对于企业内部的员工,通过一系列的制度对其进行约束、管理和激励,优化企业内部员工结构、提高员工的工作积极性,达到提高企业经济效益的目的。

二、人力资源管理与企业核心竞争力的关系

(一)人力资源管理是企业核心竞争力的源泉与基础

从根本上说,在新的时代背景下,企业之间的竞争主要针对于经济实力,而经济实力的高低从很大程度上取决于企业所拥有的科技力量或管理力量。简单地说,企业是否拥有核心的技术决定了企业是否能够在竞争中取得更大的优势并获得更大的利润。

由此可以看出,企业核心竞争力的关键在于是否掌握了先进的技术,是否能够在激烈的市场竞争中不断创新和进步。更进一步说,先进的技术掌握在优秀的人才手中,企业的创新能力也是由创新型的人才体现。

因此,企业核心竞争力能否最快地得到提升取决于企业是否拥有相应的人才,是否拥有高素质、高创新能力的人才队伍。

从某种意义而言,企业是否能够招收到优秀的人才、留住优秀的人才,并在人才任职的过程中不断提高自身能力和意识成为了企业核心竞争力增长的关键。

而企业人力资源管理正是承担了对人才的招聘、选拔、筛选和激励的任务,承担了优化企业内部员工结构的重要任务。因此,人力资源管理是企业核心竞争力的源泉与核心,只有不断加强人力资源管理,才能为企业招收更优秀的创新型人才,才能使企业在激烈的市场竞争中不断发展并进一步扩大自身的优势,提高企业竞争力,并扩大经济效益。

(二)企业核心竞争力为人力资源管理提供支撑

具体的说,随着企业核心竞争力的不断提升,企业在市场中的优势也更加明显,企业的综合实力也就不断加强。在这种背景下,企业才能够为人力资源管理提供更多的人力、财力和物力,才能不断加强人力资源管理,促进企业人力资源管理的进一步发展与建设。

同时,随着企业核心竞争力的不断增加,企业在市场中的影响力也在不断扩大。因此,企业对优秀人才的吸引力才更强,才能为优秀的人才提供更加广阔的发展平台和空间,也就为企业人力资源管理提供了支撑。

三、如何对待人力资源管理与企业核心竞争力的关系

(一)提高认识 进一步加强人力资源管理

基于人力资源管理与企业核心竞争力之间的关系,可以得出,企业要不断发展与建设就必须不断提高自身的核心竞争力,才能应对市场的冲击和挑战,实现企业的进一步发展。

因此,企业需要提高对人力资源管理的重视程度,要提高认识,进一步加强人力资源管理。

其次,企业需要在人力资源管理中体现以人为本的核心理念,要根据员工的真实需求制定相应的激励和奖惩制度,最大化调动员工的主动性和积极性,使人力资源管理制度能够得到员工的配合与支持,进而发挥更大的效力。

最后,企业应该充分协调各个部门,要让人力资源管理能够得到各个部门的配合,在工作中取得紧密的联系,提高人力资源管理的效率。

基于此,人力资源管理的质量和效率才能得到有效提升,才能真正发挥出人力资源管理的真实效力,起到优化企业内部结构、调动员工积极性的目的,进而提高企业的核心竞争力,实现企业强有力的发展与进步。

(二)进一步建设企业文化

企业文化是一个企业或组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。现代管理学认为,企业文化包含了企业共同的价值观和服务理念,包含了员工的价值需求等各个方面。

结合人力资源管理与企业核心竞争力的关系,企业要进一步发展也就是要不断提高自身的核心竞争力,也就是要加强人力资源管理建设。通过进一步建设企业文化,企业就可以提高内部的凝聚力,使员工的工作积极性进一步调动,并且提高企业的整体效益。

在此过程中,企业的人力资源管理变得更有效率。同时,随着企业文化的形成和发展,企业也能够发挥出更大的力量,能够从文化建设的角度提高自身的竞争力。

结束语