大型房地产项目论文

大型房地产项目论文（精选9篇）

大型房地产项目论文 第1篇

第一个问题, 大型商业地产项目与商圈的发展关系。简单说他存在两种关系, 一个叫促进关系, 它是引领商圈繁荣的。第二个是负面关系, 它会影响新商圈的一个形成。那么, 从促进关系来说, 大家都非常熟悉, 比如南京西路, 这些项目都是国际公司开发的, 因此它遵循了科学的流程, 它做一个成功一个。

第二个促进关系比较代表性的是徐家汇, 徐家汇它是合资公司开发的, 那么也在合资公司当中引入境外的开发理念, 也是属于符合科学开发流程的, 因此这样几个项目也是非常成功的。

第三个看五角场, 它是我们内资公司开发的, 它的开发期离现在比较近, 因为它吸取了现有的成功以及失败的经验教训, 特别是像大连万达, 它是一个外地公司, 然后到我们上海一线城市来做商业广场, 它的准备工作是非常充分的, 因此它的开发流程也是符合科学的开发流程, 它对整个五角场的商圈一个兴起到了一种引领的作用。

负面效应也有, 我不讲其他的地方, 比较熟悉的我们上海的郊区, 比如说这个项目展示出来的是松江金天地休闲购物中心, 外表看比较好, 我到里面一看根本经营不起来, 为什么?它是浙商的公司开发的, 然后违背了开发流程, 因为浙商比较的有钱, 它有实力进入商业地产领域开发, 但是它是一种产权商铺的开发模式, 因此它这个项目不能成功。这个项目是处在松江老城区跟新城区结合地, 然后周边也具有大量的住宅, 按理来说可以做成功的, 但是违背科学的开发流程, 这个项目既卖不出去又经营不起来。

第二个也是松江的项目, 这个项目叫做松江东明国际广场, 地中海这个广场它的开发还是不错的, 像是这样的项目开发商是非常有实力的, 他说这样的设计都是到国外考察, 我的设计建筑国外就是这种设计, 我就学它搬回来, 他这种做法也错误, 你是一个开发老板, 你把这样的理念带回来也是卖不了的, 这样将近10万平米的, 现在草已经长的很高了, 已经空置在那里很多年了, 它的资产被锁住了, 资金没有流动性。

这里还有一个项目也是松江的, 是福建跟浙商的公司开发的, 也是违背了开发流程, 比如左边图称为上海国际礼品城实际上就是批发市场, 他觉得我只要有地建就好了, 他也卖, 大概只卖了五分之一到五分之二, 今后就卖不了的, 这是一期, 接下来还要开发二三期, 怎么来开发?当买铺者看到一期是这样的状况, 谁还会去买二期的商铺。右边的图是叫做上海国际食品城, 这个名字也打的非常大, 但是里面也全部是空置。这是第一个问题。

第二个问题, 大型商业地产项目与商圈发展的特征。这个特征我大概自己回顾了一下, 90年代的时候, 我们上海是以零售购物的购物商厦来引领商圈的发展, 到21世纪它是以购物、娱乐购物中心形态来引领未来的发展。未来将怎幺样?我们结合这些年的研究和项目, 我们的研究结果是:综合项目的休闲街区将是未来引领商圈发展的重要形态。

我们来看一下90年代的购物商厦, 它的特征是“先”与“多”, “先”就是设施先进, 中央使空调自动电梯, “多”是商厦多, 里面的商品多, 各个层次的消费者多。比较有代表性的比如说淮海路, 我们看到巴黎春天、新华联等等都是属于商厦类的。“多”我们看一下城隍庙, 华宝楼、天裕楼、悦宾楼等等。到21世纪出现了购物中心引领商圈发展, 它的特点就是“大”与“全”, 从港汇的14万平方米, 到正大广场24万平方米, 到龙之梦的29万平方米。“全”就是功能全、设施全、业态业种全、物业组合全。

我们来看所谓的大, 从港汇14万平方米到正大广场24万平方米到龙之梦的29万平方米, 都是社区型的购物中心, 但是这样社区型的购物中心达到超过1 0万平米的一个规模面积确实是大。那幺, “全”我们看到正大广场双子楼, 当然开始建的时候是先建一栋, 后来再起来一栋, 不是像长三角包括外地开发项目, 一下子几十万平米, 越大越好, 这个也是中国人的特色求大, 但是市场扩容一下子达不到, 为什么港汇广场会这样, 但是它是逐步大。我们来看大宁国际, 它的物业组成有五星级酒店、写字楼, 下面一个图是中环百联, 它是从民营开发商兼并过来的, 但是它的物业构成也是非常的全。包括大连万达广场, 它的“全”是把国际品牌和国内品牌号召到它的旗下, 整个五角场大连万达它有11栋单体组合。从这个规模图上我们可以看到它的功能是非常齐全的。

未来的趋势是什么?未来会提倡休闲、购物公园, 突出的特征就是“闲”与“舒”, “闲”就是休闲特征明显, 购物、餐饮、娱乐、运动全方位满足。通过我们的研究发现, 餐饮、娱乐这个比重在将来会被提升, 跟未来目前21世纪购物中心这个比重发生了很大的变化, 从我们研究判断, 今后购物的这一块它的比重肯定是下降到50%以下。“舒”是生态环境美、购物环境佳、有了空间大、休闲舒适度高, 以后肯定是这样。

接下来我们来看一下有哪些代表, “闲”, 新天地我们从上海市级商圈来看, 它是比较超前的意识, 它有一个休闲的天地;然后我们看区级的商圈, 区级商圈的“闲”还是大宁国际, 但是比较可惜的是大宁国际面积太小, 进去以后非常的局促, 如果以后有好的地方面积可以再大一点;我们再来看一下镇级的商圈, 这个是梅龙镇新都汇, 里面它配置了业态业种也是非常全的, 也是非常休闲的。我们再来看外省市地级市的商圈, 比较有代表性的是宁波天一广场, 空间非常大, 左边上面的图是一个水幕电影, 在水幕电影是它的露天看台。随着现在几年下来以后, 认同的人越来越多了, 它在广场的后面这一块又开发零售商业, 因为我们做零售购物这块, 必须要有人气, 现在人气形成了, 它把购物这一块再做上去。

我们再来看外省县级市的商圈, 上个星期我去考察了太仓南洋广场, 给我的感觉, 一个三线城市, 我们来看它的内街, 这个水池是人工音乐喷水池, 我感觉到这个喷水池感觉非常好, 一边有音乐, 一边有变化的造型。在公共场地里面, 还有儿童游乐跑马车。我再参观它的游乐设施, 有儿童游艺厅和成人游艺厅。在它的一个步行街里面, 展示了一个火山爆发, 用声光电来展示, 它营造了一种非常休闲的环境, 创造了一种让消费者到它那里去的理由, 在太仓这样一个县级市的商圈里面都这样做。所以, 接下来从开发的角度我们去做商业项目一定要有前瞻性。从“休闲”与“舒适”的角度去考虑。

目前在上海这些休闲街区它的布局图都是一种开放式的, 它单体封闭的跟露天开放的这种结合, 人跟大自然能够和谐、共存的环境, 那肯定比单独的一个单体里面的要舒适的多。所以我们认为, 未来的趋势是休闲街区引领新的商圈发展。

第三点讲一下引领商圈发展的大型商业地产项目发展趋势。我今天谈的观点不是说针对上海的, 因为我觉得上海作为全国商业, 发展应该是比较完善, 比较领先的, 也就是说, 上海今后至少是在长三角乃至辐射全国你可以做到一个引领的榜样, 对长三角的城市甚至更扩大的城市有一种借鉴的作用。那么, 我认为今后中小商业地产开发商将逐渐被淘汰, 产权式的商铺对商圈发展的负面作用被进一步的认识与限制。当然在日本, 它的购物中心也有产权式, 但是开发权、所有权、经营权分离的, 因为他们的商业非常的发达, 我们中国现在发展非常的快, 所以这三权没有被有效的分离, 特别是经营权没有品质非常完善的经营管理公司, 所以只能是开发商自己来承担, 所以在中国目前这种状况下, 商业地产是对资金是沉淀的, 需求量非常大, 因此资金实力不够的话不要轻易的涉足商业地产, 产权式的商铺的路会越走越小, 将来是会起来的, 但是你要有一支非常强的经营管理团队来做, 但是现在这样条路是被限制的。第二就是物业功能单一, 建筑规模偏小, 违背的科学开发流程的商业项目发展空间将被挤压。第三多功能、多业态开放型与封闭型相结合, 餐饮娱乐地位将会被不断的提升。左边的图是九龙坊, 它违背了开发流程, 大连万达和又一城构成一个强大的磁心效力, 你九龙坊是一个产权方式, 如何跟大连万达比拼?因此这个项目到现在也运作不起来, 右边是松江青年坊, 它是上海第一个开发青年坊的房子, 我们来看这个商业建筑在外观缺乏商业的元素, 开发商说, 商业项目它要引领松江九亭的商业, 这是自己美好的想象, 其实是不可能实现的, 因为建筑规模面积太小, 很多内容配不进去。

最后我谈一下0 8年在国家宏观政策跟世界金融海啸影响下, 商业地产也面临着更为艰难的环境, 也就是说大型的商业地产项目如何实现平稳的过渡?商圈如何维系和谐的发展?现在成为摆在我们面前的问题。因为在增量房产紧缩, 联动发展受阻的情况下面, 我们如何考虑存量房产的一个创新跟现有资产的优化, 实际上你把这一块做好, 也可以创造出意想不到的利益和成效。第二个在宏观经济形势下, 住宅领域的投资房的减少, 自住房的增加, 为我们的定向定位提供一种真实调研的反馈, 也为商业地产新区的建设与市场培育提供了更加厚实的土壤。明年房地产肯定往下走, 住宅的利润空间被挤压, 现在会越来越感觉到, 我持有型的商业做好, 以后就是像银行一样的, 不断去提钱, 租金收入就是提钱。在这样的情况下我们感觉到还是有机遇。

大型房地产项目全案策划工作流程 第2篇

A、项目前期发展策划

目标：

1、充分了解项目所在地的市场状况、人文状况并作出分析。

2、挖掘项目潜在价值，确定核心价值，引出主题定位、形象定位。

3、锁定目标客户群。

4、建立利润保障发展模式，使核心价值最大化地体现在利润上，使利润最大化。基本流程

1、初步市场情况调查

2、确定可类比区域与可类比项目并进行深入调研

3、进行SWOT分析并初步提出总体策划思路

4、分析项目潜在价值

5、确定核心价值体系及总体策划思路

6、项目目标客户群锁定及分析

7、项目开发主题及形象定位

8、对项目的总体规划、建筑风格、景观规划作出建议

B、建设并期及建设期的顾问与应对方案

目标：

1、协助开发商解决有关问题，使项目的开发按既定进度展开。

2、通观全局，就可能发生的问题，对开发商提出预警性提示，以保证项目的顺利开发。

3、开始着手提升项目知名度和企业品牌。

参考资料:

1．项目开发前期调研程序

项目的前期调研程序，就是通过开发商对拟投资地区房地产市场的调查，搜集大量市场信息，来探询投资的可能性，寻找投资机会的过程。

2.项目立项程序

项目立项程序，就是上报项目建议书或项目可研报告，取得政府批复（项目立项），使项目取得合法的开发建设资格。

3．土地使用权取得的程序

土地使用权取得的程序，就是开发商在项目立项通过(取得建议书批复,可行性研究批复)，并取得建设用地规划许可证后,办理取得土地使用权手续的程序。

4.项目规划程序

项目规划程序，就是开发商取得建设用地规划许可证、建设工程规划许可证的途径。

根据国家和济南市有关城市规划的规定,在济南市城市规划区内开发建设的项目,必须符合城市规划的要求,必须向市规划局办理项目规划的申报手续,在取得“两证”(建设用地规划许可证、建设工程规划许可证)后,方可开工建设。项目规划申报的基本程序如下：

（1）在可行性研究报告（项目建议书）报批之前,开发商要向规划局申报规划要点,规划局对项目的用地范围、规划条件等提出初步意见,形成项目建设选址的初审意见，作为计划部门进行批复时的参考依据。

（2）在可行性研究报告批复后,开发商可向规划局申报项目定点规划局向申请单位下发规划定点通知书和设计规划要求通知书，对项目用地的位置、面积、范围等提供较详细的意见。

(3）根据规划局提出的规划设计条件,委托有资质的设计机构进行规划方案设计，取得四图一书（总平面图、定位图、竖向设计图、管线综合图、说明书）。开发商在完成方案设计后,应向规划部门提出审查申请。

（4）经审定通过的设计方案,是编制初步设计或施工图的依据,也是取得建设用地规划许可证的必备文件。

（5）开发商依据设计规划要求通知书和可行性研究报告批复,即可向规划局申领建设用地规划许可证,该证是取得土地使用权的必备文件。

（6）申领建设工程规划许可证,是在项目列入正式计划后,申请办理开工手续之前,需要验证工程建设是否符合规划要求的最后法定程序,该证是申办开工的必备文件。

1.工程建设项目立项审批

（1）承办部门：济南市计划发展委员会投资处

（2）申报资料：①书面申请；②提供资金落实证明；③土地使用权证明；④由具有相应资质的工程咨询单位编制的可行性研究报告。可行性研究报告应具有以下附件：规划部门对项目建设选址的初审意见；土地管理部门对建设用地的初审意见；环保部门的环评报告；有关部门对供电、供水、供热、供气以及地震的审查意见；依法必须招标项目的招标总体方案；⑤房地产开发公司的资质证明.（3）申办程序：有行政主管部门的开发商，由主管行政部门转报项目立项申报资料；无行政主管部门的开发商，可直接报市房地产开发管理办公室，项目立项申报资料由该办转报市计委。纳入土地收购出让的项目，开发商在通过招标、拍卖方式取得开发土地使用权后，凭《中标确认书》或《拍卖成交确认书》和《国有土地使用权出让合同》。与其它申报材料一起上报。市计委在收到申报资料后，根据具体情况，进行现场勘察，对符合条件的，市计委予以批复。对属上级发展计划部门审批权限内的项目，由市计委负责转报。

（4）办结时限：在收到申报资料后，5个工作日内予以批复可研报告。

大型房地产项目论文 第3篇

房地产和国际民生息息相关,关系到人们的切身利益,是各级政府关注的重点。房地产业关联度高、带动力强,是经济发展的基础性、先导性产业,是我国新的发展阶段的一个重要支柱产业,其能够为国民经济发展提供重要的物质条件,是国民经济发展的基本生产要素,任何行业的发展都离不开房地产业。大型房地产业可以带动建筑、建材、化工、轻工、电器等相关产业的发展,促进国民经济持续快速健康增长,不仅如此,它还可以改善人民的住房条件和生活环境,加快IB城改造和城市基础设施建设,改变落后的城市面貌,通过综合开发,避免分散建设的弊端,有利于城市规划的实施以及优化产业结构,改善投资硬环境,吸引外资,加快改革开放的步伐。随着国民经济和房地产业的进一步发展,房地产业在国民经济中将发挥更广泛、更重要的作用。

当前,普遍较高的房价使得房地产行业是否赢取暴利成为人们关注的焦点。对于社会公众而言,房地产商出售价格过高,大型房地产项目赢取暴利;而对于房地产商而言,大型房地产项目需要很高的成本,必须提高房地产售价抵消成本。为了平衡二者的矛盾,国家提出相关法规及政策进行调控。伴随新的发展形势,对大型房地产项目的成本管理水平提出了更高的要求,要充分理解国家出台的新政策,重视对大型房地产业成本的管理,逐渐改进,从而适应高速发展的市场需求。

1 大型房地产项目成本管理的概念和内容

1.1大型房地产项目成本管理的概念

房地产成本管理是指房地产项目的成本管理,成本管理是项目管理的一个子集,包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程,由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。大型房地产企业进行成本管理主要是为了尽可能地减少成本,从而增强房地产企业在同领域中的竞争力。

1.2大型房地产项目成本所涉及的内容

1)土地费用。土地费用包括城镇土地出让金、土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种:协议出让、招标出让、拍卖出让(目前基本以后两种方式为主)。随着国家对土地宏观管理政策趋紧,通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中,土地费用约占20%,并有进一步上升的趋势。

2)前期工程费。前期工程费主要指房屋开发的前期规划、设计费,可行性研究费,地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。它在整个成本构成中所占比例相对较低,一般不会超过6%。

3)建筑安装工程费。建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的建筑工程、设备及安装工程费用等,又被称为房屋建筑安装造价。它在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前情况看,约占整个成本的40%左右。

4)市政公共设施费用。市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路、自来水、污水、电力、电信、绿化等的建设费用。公共配套设施建设费用指在建设用地内建设为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施(如学校、幼儿园、医院、派出所等)和各种营利性的配套设施(如粮店、菜市场等商业网点)等所发生的费用。它同时还包括一些诸如煤气调压站、变电室、自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中,该项目所占比例较大,我国一般在20%~30%左右。

5)管理费用。管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用,它包括管理人员工资、差旅费、办公费、保险费、职工教育费、养老保险费等。在整个成本构成中所占比例很小,一般不会超过2%。

6)贷款利息。房地产因开发周期长,需要投资数额大,因此必须借助银行的信贷资金,在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本的一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小、融资额度的多少有密切关系,所以占成本构成比例相对不稳定。

7)税费。税费包含两部分:一部分是税收,与房地产开发建设有关的税收包括房产税、城镇土地使用税、耕地占有税、土地增值税、两税一费(营业税、城市维护建设税和教育费附加)、契税、企业所得税、印花税、外商投资企业和外国企业所得税等;另一部分是行政性费用,是主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用,项目繁多且不规范,包括诸如征地管理费、商品房交易管理费、大市政配套费、人防费、煤气水电增容费、开发管理费等。其目前在我国房地产开发成本构成中所占比例较大,一般在15%~25%左右。

8)其他费用。其他费用主要指不能列入前七项的所有费用,主要包括销售广告费、各种不可预见费等,在成本构成中一般不会超过10%。

2 大型房地产业成本管理现状和存在问题

大型房地产企业属于资金密集型和知识密集型企业,在项目运营的过程中如何确保利润最大化是每一个房地产开发商都需要首先考虑的问题。房地产企业在外部市场环境良好、销售火爆的时候,利润掩盖了一切,导致成本问题被忽略。但随着国家宏观调控的趋紧、市场环境的变化,控制成本、提升管理水平对大型房地产企业来说显得尤为重要。当前,大型房地产企业成本管理存在的问题如下。

2.1成本管理水平低,缺少体系

当前大型房地产企业缺少组织架构支撑,欠缺成本管理意识,很多房地产企业从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求,也未真正理解项目全过程、全成本的管理思想;许多房地产企业在各环节均缺少行之有效的管理方法与手段;经验难沉淀与复制,由于缺乏成本管理体系,再加上地产公司人员流动频繁,许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下来,造成知识的流失,而这种流失对地产公司来讲则是重大的损失;欠缺有“综合能力”的成本管理人员。

2.2合同过程管理不到位,变更难以控制

地产公司对合同的管理是兑现成本的过程管理。首先,当前部分大型房地产企业合同缺乏规范化管理,缺少合同分类授权与审批机制。其次,变更难以控制。变更控制难在两个方面:一是时效性强;二是难以及时测算。有些房地产公司管理水平不高,变更发生后不及时测算成本,给成本管理带来很大的风险。最后,付款管理效率低。地产公司是资金密集型企业,如果前期不做好款项的预备工作,付款时没有计划和节奏,难免会出现周期长、效率底的情况。

2.3资金管理缺乏手段和方法

资金是房地产发展的血液。而现在房地产企业普遍存在资金管理水平不高、缺乏计划性等问题。很多公司在项目立项时,只有成本测算而没有资金测算,或者测算很粗无法起到参考作用。在项目的执行过程中,进度计划经常会发生调整,这给资金计划的管理带来了难度。

为了有效解决大型房地产企业在成本管理中的弊端,使得大型房地产企业决策层可实时获取合同执行及项目进展情况,针对上述分析的房地产业的不足及其具体需求,本文提出一种基于作业成本法的大型房地产项目中成本管理优化模型。

3 基于作业成本法的大型房地产项目中成本管理优化模型

3.1作业成本法

现代管理学将作业成本法定义为“基于活动的成本管理”。作业成本法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征,运用数理统计方法,进行统计、排列和分析,抓住主要矛盾,分清重点与一般,从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。作业是资源和产品之间的纽带。在对成本进行计算时,首先需依据资源成本动因将资源成本分配给作业,求出作业成本,然后依据作业成本动因将作业成本分配给产品,从而获取最终成本,成本流动的具体流程用图1进行描述。

在实际应用中,因为人无法管理成本,仅可对产生成本的作业进行管理,所以作业是管理成本的关键。作业成本法的具体实现过程如下。

(1)确认资源

对产品消耗的全部资源进行准确的统计。

(2)建立作业清单

为了便于成本计算,需依据实际情况对消耗资源的作业进行统计分析,建立作业清单,作业清单明细过多,则会增加管理成本,作业清单明细过少,则管理作用无效。

(3)资源成本分配

获取资源动因,依据资源动因将资源成本分配至各作业,即可获取每一项作业的作业成本,公式描述如下:

其中,ACi用于描述第i类作业所需的成本;RCj用于描述第j种资源的单价;RDNij用于描述第i种作业所需第j种资源的资源动因数;m用于描述和每一项作业有关的资源种类数量。

(4)作业成本分配

依据作业动因将所有作业成本分配至各单位工程。作业成本动因需存在强线性关系,可通过下式进行作业成本分配:

其中,ACki用于描述第k项工程分配至第i项作业的作业成本;ACi用于描述第i类作业的作业成本;ADki用于描述第k项工程所需第i类作业的成本动因量;l用于描述单位工程总数。

(5)求出产品成本

将分配至某工程的各作业成本进行累加统计,求出该工程项目的成本,公式描述如下:

其中,UPCk用于描述单位工程k的总成本;n用于描述对每个项目成本有影响的作业种类。

对工程总成本进行统计,则有:

其中,TPC用于描述项目总成本。

3.2 大型房地产项目成本管理优化模型

大型房地产成本管理的发展方向为由核算型向控制型,再到价值创造型方向发展。建立大型房地产项目中的成本管理优化模型主要是为了使大型房地产企业从根本上实现成本的优化管理,增强企业的核心竞争力。

当前,大多大型房地产企业进行了GS09000贯标认证,制订了完善的成本管理流程。大型房地产项目成本管理通常采用PDCA控制模式,取得了很好的成果。然而,随着项目的逐渐扩大,信息量也不断增加,这为大型房地产项目中的成本管理带来很大的困难。本文将几个大型房地产企业的贯标文件作为研究对象,依据作业成本法建立成本管理优化模型,具体实现过程如下:

1)采集成本数据。对大型房地产项目的历史数据和市场数据进行采集,从而充分了解市场价格,为大型房地产项目成本管理提供可靠数据,并依据房地产企业会计准则建立成本科目。

2)建立成本计划。依据大型房地产项目的实际情况,构建开发作业清单,以企业基准价库为基础,基于项目数据、开发作业清单以及设计图纸,获取项目目标成本,为项目成本管理提供依据。开发作业清单明细的多少主要取决于成本控制的精度,本文取60 ~80个。

3)招标采购。依据作业清单以及设计图纸完成大型房地产项目的招标采购工作,步骤2)中制定的目标成本对当前成本管理有管理作用,主要用于将当前计划成本控制在目标成本内。将二者的比较结果传输至企业成本数据库中,为之后的项目提供数据依据。

4)合同实施。依据设计图纸完成大型房地产项目的开发。将实际成本控制在计划成本之内。对合同进行时的变更进行调控。将调控的结果传输至企业成本数据库中,以便之后的项目进行参考。

5)成本分摊。大型房地产项目的实际成本可通过式2、式3以及式4分配至单位工程中,从而获取大型房地产工程的成本以及项目的总成本。

6)评估分析。对目标成本、计划成本以及实际成本进行比较,对造成投资错误的起因进行研究,完成大型房地产项目成本管理效果的评估,为其它项目提供参考依据。

通过上述分析的成本管理模型可知,大型房地产项目成本管理不仅需要进行成本管理,而且需要将相关信息及时传输至数据库中,为其他项目成本管理提供参考和帮助。

4 模型应用

将本文提出的基于作业成本法的大型房地产项目的成本管理优化模型应用于几个大型房地产企业,使用的效果体现在下述几个方面:

1)可及时得到大型房地产项目的成本信息,对异常成本增长进行有效管理,实时掌握项目的资金情况,为大型房地产企业的资金运转提供有效依据,大大减少了企业的财务费用。

2)费用分配更加合理,大型房地产项目成本得到了更加真实的体现,从而使房产定价更加准确,增强了大型房地产企业在同行业的竞争力。

3)对项目的开发成本进行审核,准确发现并获取出现成本偏差的原因,有效降低成本。

4)数据采集有根据,信息反馈及时,可依据历史项目成本信息对目标成本进行制定,使得成本决策数据的来源准确可靠。

5)实现大型房地产企业内部的数据共享,大大提高工作效率。大型房地产企业和中小型房地产企业在项目开发的流程上大致相同,不同之处主要在于项目的规模以及工作量的大小。本文模型不管对大型房地产企业还是对中小型房地产企业均能很好地实现成本管理,从而增强企业的核心竞争力。

摘要：为有效解决大型房地产企业在成本管理中的弊端,实时获取合同执行及项目进展情况,针对房地产业的不足及其具体需求,本文提出一种基于作业成本法的大型房地产项目中成本管理优化模型,明确大型房地产项目成本管理的概念以及成本管理所涉及的内容,讨论大型房地产项目成本管理的现状,指出成本管理水平低、缺少体系,合同过程管理不到位、变更难以控制,资金管理缺乏手段和方法等方面的问题,介绍作业成本法的概念和具体的实现过程,并依据作业成本法建立大型房地产项目中成本管理优化模型同时给出其实现步骤,将成本管理优化模型应用于大型房地产企业并分析其使用效果。

大型商业地产项目规划设计流程解析 第4篇

随着国家经济的发展壮大，居民消费水平的不断提高，休闲与购物相结合的“一站式购物”作为一种全新的购物理念，逐渐被人们接受。顺应这种新的消费潮流，近年来，商业地产行业迅速崛起，SHOPPING MALL、商业街、购物村、购物镇等大型商业地产项目如雨后春笋般涌现在大江南北，规模从几万平方米发展到几十万平方米，从单栋建筑形态发展到由多栋建筑构成的组团式建筑群落。虽然开发形势火热，但此类项目在实际操作中也存在着大量问题，项目搁浅或开业后运营困难的现象屡有发生。

商业地产项目的开发不同于住宅项目开发，不能沿用住宅项目开发的操作模式，机械的照搬设计住宅项目的理念和流程对商业项目进行规划设计。商业地产项目无论业态定位，还是设施的规划都要考虑其商业属性，商业属性是项目开发的根本点，贯穿项目开发、设计、建设、运营的每个过程与环节。

在进行大型商业地产项目建筑规划设计时，一般包括7个环节：商业方案设计、商业建筑方案设计、商业空间装饰方案设计、商业外环境设计、二次商业装饰设计、商业管理模式设计、品牌规划及招商策略设计。

一、商业方案设计

商业方案设计是大型商业地产项目建筑规划设计的第一个环节，也是项目整个设计过程中最根本的环节，其成败直接影响项目未来的发展前景。本环节主要是通过市调对项目进行可行性分析，确定项目定位、业态及功能设定、主力店位置、技术经济指标。市场调查和可行性分析是本阶段的基础工作，确定定位、业态及功能设定是本阶段的设计目标。本阶段主要设计内容如下：

（一）立地选项

在进行项目立地选项过程中，需要通过详细而周密的市场调查对项目进行可行性分析和综合定位。可行性分析研究是确定项目进行投资决策、融资、制定项目初步设计、项目立项以及政府规划调控的依据，这就需要严格规范项目建议书及可行性研究报告的审批制度，确保可行性研究报告的质量和足够的深度。

大型商业地产项目的可行性研究要以质量、项目商业属性控制为核心，对项目的规模、建设标准、功能布局、业态规划、技术进步等方面实事求是的进行科学

分析。

定位是项目入市的第一步，是商业地产项目设计的第二个环节。项目定位是在项目市调及可行性分析的基础上回答项目“是什么、做什么、如何做”的问题。要对项目科学定位，首先要对项目进行科学的分析，分析项目自身及资源条件，主要方式是对项目进行科学的SWOT分析。在完成SWOT分析后，对项目以下七个方面进行定位：

1、项目业态定位——明确项目的业态，回答项目是什么的问题。

2、项目功能定位——明确项目的基本服务功能，回答项目可以做什么的问题。

3、项目主题定位——明确项目的主题，回答项目应该做什么的问题。

4、项目形象定位——明确项目的形象，回答项目的经营特色、差异化策略、宣传推广原则的问题。

5、项目目标客户定位——明确项目资源优势，回答项目如何整合资源，提升项目商业

价值的问题。

6、项目目标消费群体定位——明确项目为谁服务，回答项目生存、发展的问题。

7、项目战略定位——确定项目整体开发规划思路与目的，回答项目运营模式的问题。在项目七个方面的定位中，项目目标消费群体定位作为开发商，是很难把握的。要准确的进行项目目标消费群体定位，必须由商业专业人士来完成。商业项目的发展，归根结底需要消费者的消费作保障，没有消费者的消费，项目最终的结果肯定是失败的。明确了项目目标消费群体定位，才能设置项目的功能组合。

（二）商业规划

商业规划就是对项目物业室内空间的限定和功能划分进行规划，大型商业项目由于体量大，其功能不仅仅只是满足购物，同时必须满足休闲、观光、文化、娱乐、餐饮等多种功能，其功能和业态复合性强，每种业态、每个功能、每个消费者对空间个性都会有具体要求，这就需要专业人士进行科学设计，不能按照住宅项目的设计或想当然的进行空间的限定和功能划分。

在这个设计环节中，功能组合及分区设计是最重要的设计内容。首先，从开始规划设计时就要充分考虑其商业属性，确定经营模式、服务对象，再按经营业态和服务功能需求进行建筑规划与设计，否则项目建成入市以后改建的费用会大大增加。在建筑设计上要充分注意动线设计的科学性，避免由于区域死角所带来的物业价值的贬损；其次，结合项目特征、定位以及项目所处商圈的具体情况，把握差异化竞争策略，合理控制和规划项目各零售业态营业面积的比例。

商业规划主要包括：业态及面积配比规划、功能及面积配比规划、项目交通组织、主力店组合及面积规划、店铺/专柜分割规划、楼层品类/功能规划。

二、建设方案规划设计

建设规划设计是项目商业规划设计第一阶段中的第二个环节，是在项目定位、物业功能组合、可行性分析等基础工作完成后进行。这个环节要求在设计建设配套方案时，必须充分考虑项目的商业属性、定位以及项目的业态组合和功能，不能单纯的从控制成本或建筑屋艺术性方面考虑。

在进行建设方案设计时，需要把握好四个方面：

1、城市基础设施发展状况。

2、城市未来规划发展趋势。

3、项目主要主力店和主要功能区基本物业需求，主要是电力、消防、安防、通风、给排水、暖通、弱电、电梯等。

4、商业功能的通用性设计，不可按照某一个商业机构的个性需求设计。

项目建设方案设计规划主要包括两个方面方案设计：建筑方案设计、商业设备设施配套规划设计。相关方案图纸的确定标志着一个大型商业地产项目建筑设计的基本完成，在项目建设和招商、营销的过程中，方案需要局部调整和完善，需要专业的设计机构配合以提供保障。

三、商业空间装饰方案设计

在完成了项目商业方案设计和建设方案设计后，项目的商业规划设计进入第二个设计阶段，第二个设计阶段包括三个方面的规划设计：商业空间装饰方案设计、商业外环境设计、二次商业装饰设计。在第二个阶段的整个设计规划中，以上三个环节可同步进行。

商业空间装饰设计主要是根据项目定位、功能、建筑空间限定的要求，结合物业的建筑艺术，对物业空间环境进行艺术处理，营造舒适的购物、休闲、娱乐的空间环境。主要设计的内容包括：商业平面布置方案、商业空间视觉中心方案、主要出入口效果、天花及地面效果、柱子造型效果、墙面效果、卫生间效果、扶梯及电梯 效果、中庭效果、商业空间视觉中心效果等。

四、商业外环境设计

商业外环境设计主要包括外立面形象设计和外部环境设计两部分，具体设计内容包括：外立面形象设计：商业建筑外立面设计、商业建筑外立面夜景设计、外立面商业气氛设计、外立面广告位设计。

外部环境设计：周边交通组织设计、绿化及铺地设计、休息空间设计、外部展示及促销空间设计、环境照明系统设计、室外指示及引导系统设计。

五、二次商业装饰设计

二次商业装饰设计主要是对建筑室内空间、主要商业服务设施以及店铺/专柜形象、商品陈列按照商业规律进行装饰设计。主要设计内容有三个方面：服务设施规划设计、导购系统设计、店铺及专柜/专卖店形象设计。每个方面主要的设计内容如下：

服务设施规划设计：总服务台设计、顾客收银台设计、顾客休息设施设计、室内景观设计、监控系统设计、员工办公系统设计。

导购系统设计：标识、指示系统设计、促销空间设计、广告位设计、橱窗设计、花车设计。

店铺及专柜/专卖店形象设计：专卖店形象、专卖店室内展示设计、专柜形象设计、专柜灯光设计、陈列道具设计。

六、商业管理模式设计

完成了第一、第二阶段的设计工作，并不能代表商业规划设计工作的结束，这仅仅只是完成了项目硬件建设设计工作，项目的商业规划设计应该包括商业管理模式设计及品牌规划和招商策略设计。

商业管理模式对一个大型的商业地产项目的整体设计是至关重要的，是项目运营的根本保障。商业管理模式设计主要包括三大体系设计内容：组织体系设计、制度体系设计、流程体系设计。

每个体系设计的具体内容如下：

组织体系设计：组织架构、岗位及编制、岗位职责及规范。

制度体系设计：人事管理制度体系、行政管理制度体系、卖场管理制度体系、业务管理制度体系、营销管理制度体系、财务管理制度体系、物业管理制度体系。流程体系设计：业务流程体系、物业服务流程。

七、品牌规划及招商策略设计

品牌规划及招商策略设计是项目商业规划设计的最后一个环节，是在项目定位的要求下进行的，解决项目提供什么服务的问题，是很重要的一个环节，但往往被忽视或不被重视，这对项目后期的整体运营会产生很大的阻力，影响项目的持续发展。

品牌规划是必须尊重品牌市场发展战略，尊重品牌市场定位，盲目求高是不现实的，应该客观规划出切实可行的目标品牌计划，此计划包括三个方面：其一，理想的目标品牌计划；其二，目标品牌退换计划；其

三、应急品牌计划。制定目标品牌计划应该综合考虑项目经营的经济效益与项目形象定位要求的关系，合理控制、科学搭配不同定位的品牌的配比。同时在规划品牌落位时，科学利用房屋不同区域的商业价值，把握品牌之间不同形象、价位、色彩、风格等协调过度。

招商策略是进行招商的基本原则，必须达到可行、操作性强的要求，更重要的是能很好把握品牌及商户的发展需求，实现合作多赢的局面。

大型房地产项目论文 第5篇

全球金融危机后, 我国房地产市场又兴起了新一轮增长趋势, 尽管国家出台了一系列房地产调控政策, 调控力度也前所未有, 房价过快上涨的势头有所遏制, 但统计数据表明, 房地产投资仍然强劲增长, 2010年以来, 房地产投资、开发投资平均增速分别为35.5%和36.2%, 高于同期城镇投资增速10个百分点以上。受前几年宽松货币政策的影响, 通货膨胀也越发严重, 不过, 高通胀预期对于具有保值增值功能的房地产却是一大利好。同时, 随着我国经济发展逐步从“保增长”向“调结构”的转变, 房地产业也将迎来新一轮的发展机遇。对于许多大型房地产企业而言, 目前是艰苦的, 但也是充满挑战和希望的。他们的发展战略总是围绕着市场投资价值的变化, 从区域、城市等角度探讨投资的价值大小与风险, 通过建立科学合理的组织架构管理体系, 来面临机遇和挑战, 从而提高市场竞争力, 寻求自身的稳定和规模发展。

二、房地产投资的区域价值

从城市角度来看, 上海、北京两地的房地产投资价值大大超过了其他城市, 属第一阵营;天津、重庆、深圳、杭州、广州等等城市属第二阵营;南京、石家庄、成都、武汉、西安等等城市属于第三阵营, 并且差距也在进一步递减。从区域角度而言, 东部城市的人口密集与经济增量的优势, 拥有最旺盛的市场需求, 由于全国西部大开发的战略的实施, 西部城市保持着旺盛的人口增长, 可以预测, 未来10年, 随着房地产开发企业将投资重心向中西部城市倾斜, 中西部城市的投资价值将逐步赶上东部城市。从上面可以看出, 对于大型房地产企业而言, 要想不断发展, 想占领每一个具有投资价值的市场, 就必定面临多区域多城市发展的局面, 现状表明, 目前有许多大型房地产企业已经占领或即将占领各个区域市场, 他们的发展战略已经由长三角、珠三角、环渤海区域等横向、纵向到全国的其他区域, 并且还不断加大对这些地区的投资力度。

三、大型房产企业组织结构对发展战略的影响

企业为了实现其管理目标, 都有相应的组织结构。通过组织结构及其运行机制, 企业管理层的决策得到实施, 基层的执行情况得到反馈, 企业的日常经营得以顺利进行。随着企业的经营环境、规模、战略发展变化, 企业的组织结构也应当进行相应的调整, 否则会影响企业的经营和进一步发展。对于房地产行业的特殊性, 发展的多区域多城市多项目等特点, 更加决定了需要科学、合理的组织管理架构来支撑。

(一) 房地产企业组织设计的基本原则

1) 反映企业战略的原则。组织设计的基本出发点是为了实现企业战略, 因此组织设计时要考虑市场定位、发展规划、管控模式、及核心竞争能力等多项因素, 目前房地产行业发展定位分为住宅、商业、旅游地产等, 优秀房产企业不仅需要捕捉到发展机遇, 还必须多头并进, 需要在建项目丰富的业态支撑, 因此在组织设计中必须考虑未来模式的特点来设立, 同时还要兼顾多区域运作。2) 体现行业特点的原则。房地产行业是一个资源整合型的行业, 在整个价值链上有大量的环节是借助专业公司的力量来完成, 而且它具有项目型的特点, 同时公司运作时会牵涉到大量资金和其他资源的管理, 具有很高的风险, 因此在组织设计时要充分考虑这些因素。3) 优化业务流程的原则。组织设计时, 充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅, 组织架构是部门职能的集合, 在部门设计与职能分配将优先考虑业务流程的顺畅与合理, 这一基本原则在从项目决策、策划、设计到施工管理、营销管理的各流程中充分体现, 尽可能使流程的关键环节由专业部门完成, 需要多方协调的环节尽量减少。4) 促进管理绩效的原则。组织设计要能促进管理绩效, 因此在部门、岗位的职能与职责设计上尽可能的清晰和专业化, 减少多头负责。5) 提高运作效率的原则。为提高管理效率, 组织设计时应授权充分, 同时对部门的职责范围在公司和项目部之间采用分层次授权的方法, 包括各类方案的审核、审批权限等, 尽量减少责任的重叠。

(二) 管控模式与组织结构的选择

根据房地产行业的特点, 大型房地产企业面临的多区域多城市多项目发展等特点, 很多企业根据发展战略和自身实际, 对下属项目可分为区域公司、城市公司、项目公司等, 管控模式也可以根据项目特点和离集团距离远近等因素采用操作型管控模式和价值链管控型等。

1) 管控模式定义及概况。所谓管控模式是指一个以战略为导向, 以组织结构为框架, 以管理控制系统为核心, 以流程和制度为基础的动态系统。通常房地产集团对项目公司的管控模式按照管控的深度分为战略管控型、价值链管控型和操作管控型三种, 战略管控型通过财务控制、战略规划控制和人力资源管理等手段进行管控;价值链管控型即集团对项目公司在房地产开发价值链上的关键环节进行操作和控制, 以降底项目运行风险;操作管控型通过公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理, 直接对重要的关节操作管理。

2) 管控模式的选择。a.项目公司在集团就近区域的建议选择操作管控型。由于大型房地产企业以房地产开发为主业, 急需在集团内形成专业的、操作管控型的管控模式, 在这种管控模式下, 集团定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理等运营中心, 对集团就近区域内的项目的整体业绩负责;项目公司是房地产开发、工程建设实施的部门, 对项目的进度、质量、安全和建安成本负责。b.项目公司在集团较远区域外建议选择战略管控型。由于向外拓展的战略, 因此考虑如何对集团辖区外的项目进行管控, 结合本企业集团人员状况、项目运作能力, 最大限度的提高运作效率并注意风险控制, 根据管控模式类型选择战略管理型, 即项目运作前集团公司给出运作原则和方向, 原则上过程基本独立操作, 过程结果汇报集团公司决策层做决策。

3) 组织模式的选择。a.房地产企业集团职能部门和辖区外项目公司之间采用矩阵式管理的组织结构。由于各项目运作呈向集团中心外乃至全国扩张的态式, 实施的是多项目运作, 管理跨度和难度随着加大, 为了适应高效率高风险的运行模式, 考虑到效率和风险平衡问题应选择集团必要的支持和配合, 即项目公司负责项目的总体目标, 适当的授权, 集团各专业部门负责支持配合, 并对关键过程给出指导意见。b.房地产企业集团职能部门和辖区内项目公司之间采用职能式管理的组织结构。职能制的组织模式即从项目属地行政区域上看在企业集团辖区内的项目, 此类项目距集团较近, 集团在管控模式上定位管理操作型, 项目部的职能仅限于工程管理部门, 其余职能管理完全由集团负责。

总之, 大型房地产企业的组织结构要有利与保持和提高企业的核心能力, 在市场竞争中赢得持续的竞争优势。因此, 大型房地产企业的组织模式的选择最终还是要看是否有利于提高企业的核心竞争力, 大型房地产企业组织结构的科学性、合理性及成效性需要在经验中不断积累和优化, 在不同的发展战略里寻求更适合企业本身的管控体系。

摘要：大型房地产企业的组织结构要有利与保持和提高企业的核心能力, 在市场竞争中赢得持续的竞争优势。因此, 大型房地产企业的组织模式的选择最终还是要看是否有利于提高企业的核心竞争力, 大型房地产企业组织结构的科学性、合理性及成效性需要在经验中不断积累和优化, 在不同的发展战略里寻求更适合企业本身的管控体系。

大型工程项目管理探索 第6篇

一、进行工程建设社会化管理

项目的管理组织在建设一个大型或超大型的工程项目时至关重要。按照传统的工程建设的管理组织方式, 业主班子庞大而又复杂。在设计大型项目的管理组织时, 要从市场经济的思维方法来构思其模式, 形成投资多元化、管理社会化、经营市场化来建立工程项目管理组织的总体构想。运用市场经济的规律和运作机制, 实行工程建设的社会化管理。大型项目投资多元化。投资多元化必然涉及到工程项目的管理组织问题。作为建设管理的主体, 业主当仁不让地对该项目的总体规划与设计实施强有力的统一领导与管理。场内涉及到的任何子项目的规划设计都必须符合该项目的总体规划的要求, 决不能各行其是。对于工程的实施, 则在制定统一的规则和要求的基础上, 充分发挥社会专业力量, 将部分专业工程委托给社会化的专业部门或机构对其实施管理, 实现工程项目的社会化管理。在工程具体管理中, 业主应按市场化经营的方法进行运作, 充分利用市场机制为项目建设管理工作提供服务, 使项目得到有力的社会支撑。如项目中设备、材料的采购、运输、储存、相关的辅助服务等均按市场原则通过招投标签定经济合同来实现。

社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少, 人员规模可以降低至最低点, 项目管理工作的效率提高, 从而降低建设成本。项目业主由此可以集中更多精力管理重大问题, 在整个建设过程中定思路、定标准、定制度, 一手抓规划设计, 一手抓工程招标和合同管理, 在总体上把握住项目建设的大方向, 总盘子。

二、进行工程无标底招标优选施工单位、控制合同造价

构成大型工程项目的单体项目众多且复杂, 项目投资应在自身条件和当前社会经济条件下总体考虑。工程的招标采购是大型项目必须面对的一项非常严肃和艰巨的工作, 工程招标往往是腐败产生的温床, 只有从管理制度上采取措施, 才能彻底消除工程招标中的负面影响因素, 真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购。为此, 应首先形成并确定工程招标采购的总体构思, 工程招标采购中的权力必须受到制约和监督, 从制度、技术上清除各类消极因素存在的可能性。根据最近几年我们在招投标方面的探索, 无标底招标将解决一系列工程招标给项目带来的负面影响。无标底工程招标的核心是在工程招标时不编制招标的标底, 不以“标底”作为招标的衡量准绳和评标尺度, 而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标, 可以避免少数人进行暗箱操作或泄露标底, 各投标单位都处于同一水平线上, 进行公开、公平、公正的竞争, 排除人为因素的干扰, 保证评标结果的客观公正性, 因此应大力推广无标底工程招标。

三、强化工程合同管理的核心地位

大型建设项目的管理要以市场为主导, 实行严格的合同管理, 以合同为主线来实施管理。

1) 组织上采取措施, 实施规范化、制度化、标准化的合同管理, 制定一整套合同管理的工作制度和规定, 对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定。2) 树立项目建设管理中的一切行为均以合同作为唯一依据的意识, 合同运用于项目管理的各个方面, 以合同、经济手段实施大型工程项目建设管理。3) 选择确定符合工程项目建设特点的工程承发包模式和合同结构, 通过合理的合同结构实现和保证项目管理组织的目标结构和运作。4) 根据工程的具体情况和现实的社会经济环境条件, 在主要工程上实行闭口总价合同, 锁定建设成本。强化合同准备工作, 从技术上和经济上采取措施, 创造和建立实施总价合同的前提条件:坚持以施工图进行工程招标, 最大限度地避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性;强化工程招标中的合同意识, 努力完备一切技术资料和现场环境条件, 使承包单位能够以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争;严密制定合同文件, 合理确定工程合同的界面与工程范围;工程合同价以中标价格为基础并适当考虑部分资金作为工程不可预见费用, 充分考虑和保证承包单位的利益, 引导承包单位注重技术方案的竞争, 集中力量用于工程的实施, 从而保证工程的质量和进度。

四、建立科学的工程管理方法

(一) 通过规划设计、科学技术、工程招标控制项目投资

大型项目的投资控制工作, 应从工程的规划设计、技术、招标等方面着手。项目业主应充分研究项目的可行性, 组织进行设计方案的比较、评审、筛选和改进, 项目规划设计的优化会为项目建设节约大量的投资, 应该说建设项目投资节约的50%以上在设计环节;科学技术是第一生产力, 以现代科学技术为先导, 依靠科技能更好实现投资控制的目标;通过严格、严密的工程招标是控制项目投资的另一有效手段。

(二) 独立平行的工程质量监理

工程质量不仅关系到建设资金的有效使用, 更关系到社会公众利益。项目业主应以制度建设作为抓好工程质量的根本保证, 建立层层负责的质量责任制, 形成全过程、全方位的质量保证体系;以工程招标、工程监理、合同管理作为工程质量管理的基础性工作。监理单位是与建设单位、施工单位平行独立的第三方, 在工作中, 工程监理单位同时与施工单位各自独立平行地进行全部工程的质量检测, 包括使用独立平行的检测仪器和工具;独立平行地实施质量检测;获取独立平行的检测数据和资料;提交独立平行的检测报告等。只有这样业主才能掌握工程质量的真实情况, 确保得到一流的施工质量。

(三) 利用网络技术, 合理安排进度, 确保进度目标

(四) 进行规范化、系统化的档案资料管理

五、项目的分期管理

工程项目规模大了, 工期必然拉长, 为更好的发挥效益, 很多工程都分期实施。解决好分期实施过程中的总体协调是我们必须认真面对的一个问题。首先在项目准备工作阶段应对整个项目有通盘考虑, 保证前期完成项目和后期完成项目在定位上是一致的, 确保整个工程的前后协调。其次, 在项目分期实施中, 应注意安排协调好, 确保后期施工不影响前期已完工程的生产和生活。所以每期投资应确保形成一个相对独立的生产或生活系统。对于大型工程建设项目管理, 应以系统科学的思想, 严格按照工程建设基本程序进行, 确保项目控制目标的实现。

参考文献

[1]刘钦主编.工程招投标与合同管理 (第二版) [M].高等教育出版社, 2008.

[2]徐家铮主编.建筑施工组织与管理[M].中国建筑工业出版社, 2003.

大型项目数据移植浅析与实现 第7篇

1.1 背景

过去的20年中国的IT信息系统建设蓬勃发展,为各行各业实现了计算机信息化管理,带来了便利和高效,积累了大量宝贵的数据资源。现在计算机软件系统越来越趋向于集成化和复杂化,尤其是在金融、电信、证券等领域,每个单位有很多个系统在运行,例如某国有大型银行软件系统个数在1000个以上,任何其中一个骨干系统要想升级切换上线,需要同时考虑该系统和关联系统的历史数据问题。只有设计好数据移植策略,才能实现历史数据的平滑过渡,保证业务的延续性。

主要是针对大型项目的历史数据移植问题进行探讨。对于那些中小型软件系统来说,历史数据移植没有探讨的必要,因为它们的移植相对简单,写一些简单SQL脚本或者找个数据转换工具就可以搞定。

一个大型新系统切换上线,系统切换过程中大部分工作都是数据移植的内容,数据移植是切换成功的关键因素。如果数据移植做得很差很乱,那么系统上线后可能会面临诸多问题甚至投产上线失败,例如历史数据丢失,无法导入,移植错误,业务无法继续,影响其他关联系统等问题。这样该项目相关人员都会非常狼狈的应付这些问题,刷数据,改程序,应付客户投诉等,面临巨大的风险和不确定性因素。

1.2 案例分析

为了说明数据移植的复杂性,举例说明一下:某大型国有银行信贷管理系统需要升级切换上线,旧系统为省集中模式,新系统为全国集中模式,除关联系统外,系统本身也存在一个数据集中上收和复杂的数据合并问题。结构图如图1所示。

从图1可以看出,信贷管理系统的数据迁移要考虑很多个相关系统,如核心系统A,数据交换平台,客户管理中心。以及信贷管理系统总行的关联系统如征信,贷款分类,信用评级,资产减值等,还有其各省中心的无数个子系统。要想上线成功必须要保证相关系统平滑过渡,不受影响,可见该系统历史数据移植之复杂,难度之大。

2 大型项目数据移植面临的挑战

在探讨数据移植策略和方法之前,首先分析一下历史数据移植有那些问题或者说面临那些挑战。总结以下几个方面:

2.1 数据复杂性

旧系统都是运行多年,一些历史数据存在五花八门的问题,并且很多已经无法追溯。现在系统对数据质量的要求越来越高,这些数据可能在新系统中无法导入。例如老系统身份证号没有校验,像“372422999922221111”这样的身份证号,在新系统中表字段上有严格逻辑校验,而且是重要信息字段,不能随便导入。还有新系统中的重要信息可能在老系统根本就不存在,移植如何处理?旧系统补录还是统一默认值处理?

2.2 业务复杂性

新系统某模块业务流程和老系统业务流程可能变换很大,旧的流程数据很难移植到新系统,给移植带来巨大困难。

2.3 系统复杂性

现在的软件系统大都不是孤立的,而是处在一个系统群之中。系统间存在实时或者批量数据交换,因此要想顺利做好数据移植,必须考虑是否对关联系统造成影响,是否关联系统也需要做数据更新,方案是什么,能够实施数据移植的时间窗口是那个时间段,有多长时间?是否需要关联机?

2.4 协调复杂性

由于数据移植需要牵扯到很多关联系统,因此要涉及到多个业务部门,多个技术部室,因此要设计好关联子系统移植方案,制定整体的移植切换计划,确定数据移植执行时间窗口,需要多部门的配合和很好的协调分工。并且需要领导团队给予足够的重视,督促相关人员积极配合,将业务需要和系统接口关系分析透彻,这是成功的关键。

3 大型项目移植策略与方法

3.1 组建数据移植团队

参与数据移植的人员必须是独立的团队,可以单独成立项目组,也可以成立一个项目组下的移植小组。不能将移植人员分散到项目组,否则不利于数据移植相关的工作的开展,没有凝聚力,无法从宏观整体的考虑数据移植问题。另外移植人员应该具有5方面的技能,条件如下:

(1)精通新旧系统业务的业务人员(至少有一人)。

(2)掌握旧系统数据库表和技术实现的开发人员。

(3)掌握新系统数据库表和技术实现的开发人员。

(4)精通数据库,SQL操作,SHELL,C等技术的开发人员。

(5)关联系统相关技术人员(可协办形式参与),每个关联系统至少有1人。

3.2 确定数据移植原则

在做数据移植相关分析和设计工作之前必须明确移植原则。比如垃圾数据如何处理?对于缺失信息是在旧系统补录,还是新系统补录?对于非必要错误信息统一设置默认值,对于重要信息统一在老系统整改。确定整改方案?

3.3 数据移植内容评估

数据作为数据移植的对象,其内容是数据移植的根本,数据移植范围和内容的确定是保证数据移植成功的基础。为了准确、高效地移植数据,同时为了保障移植后数据质量,在数据移植前对移植内容评估是必不可少的重要步骤。例如旧系统数据质量评估,移植转换成本评估,新旧系统对应关系匹配度评估。

3.4 编写数据移植方案

按模块分析移植范围,移植内容,移植策略等问题,和业务人员一起为本模块移植定下策略和基调。和关联系统技术业务人员沟通确定关联系统影响程度,如何平滑过渡,哪些数据需要刷新,哪些需要同步移植,移植时间窗口有何限制等等都必须确定。

3.5 数据整改与补录

根据数据移植方案确定那些模块需要在旧系统补录,需要组织旧系统开发人员及时开发补录模块。数据整改重点是针对重要信息的修改,需待详细移植文档制定以后同步处理,并且是一个逐渐完善的过程。

3.6 新旧移植详细对照文档

编写该文档是非常繁重,细致并且长期的任务,贯穿整个移植开发周期。需要业务人员,移植人员,新系统开发人员,旧系统开发人员等多次会议确定。通常文档包括至少两个,一个是数据字典对照关系,一个是字段对照关系,如图1,图2所示。

3.7 数据移植正确性验证

在移植数据导入到新系统之前,需要对数据移植正确性进行验证,必须保证数据不丢失,不移垃圾数据。该项工作是非常有必要的,一个是可以检查自己移植程序的健壮性,一个是满足业务人员和领导的要求,减少他们的担忧与顾虑。验证的最好办法就是出移植核对报表,按业务按模块对数据量,对核心字段(如:金额类)进行汇总,轧差。样图如图3,图4所示。

4 大型项目数据移植技术实现

4.1 实现方式

4.1.1 直接写SQL脚本文件

用数据库前端访问工具直接打开SQL脚本运行即可。这种方法的优点是操作简单,灵活实用。缺点是如果SQL脚本文件过多,或者说一个文件过长维护性很差,而且容易误操作,导致严重后果。对于含有复杂的逻辑运算时,SQL实现起来比较麻烦,效率低。

4.1.2 采用嵌SQL的C程序编写

该方法的优点是封装性好,既可以高效地实现复杂运算逻辑又可以支持SQL语句功能。缺点是维护起来略显繁琐,任何一个改动都必须得重新编译,不方便。对UNIX和C技术要求比较高。

4.1.3 采用UNIX SHELL+SQL的方法编写

该方法是通过SHELL脚本内嵌SQL语句的方式来实现。该方法的优点是很好地支持了SQL功能,而且和操作系统结合紧密带来的极大的方便性。如创建目录、创建文件、从数据库到导出导入数据、压缩解压文件、FTP传输等操作都可以灵活的封装在一起。当然这种方法也有一个缺点就是对于运算逻辑复杂的转换效率比C要差,这方面也不如C灵活。

综合以上几种方法,我认为第3种方法是最适合大型项目数据移植的技术,应该是首选考虑。对于移植过程中可能出现的少量的复杂运算逻辑可以单独采用C来实现。

4.2 SHELL+SQL编写方法

首先要有一个环境配置文件config.ini,通常将数据库用户、密码、日志路径等一些配置信息定义在config.ini文件中。文件内容如下:

由上面的代码可以很清楚看到,Shell嵌入SQL的方法很简单,就是将SQL封装在象

这样既可以随意写SQL语句对数据库操作,又可以发挥UNIX SHELL的强大功能。将诸多繁杂的操作步骤写在一个SHELL脚本中,在系统切换上线时,减少了相关人员的操作难度和出错的概率。

摘要：现在计算机软件系统越来越趋向于集成化和复杂化,大型项目升级切换上线需要考虑该系统和关联系统的历史数据移植问题。只有做好相关系统的数据移植,才能实现历史数据的平滑过渡,保证业务的延续性。重点讨论了数据移植的相关背景、面临的挑战、策略以及技术实现方法。

关键词：计算机软件,大型项目,数据移植

参考文献

[1](美)罗宾(Robbins,A.)(美)比博(Beebe,N.H.F).SHELL脚本学习指南.O’Reilly Taiwan公司,译.北京机械工业出版社,2009.4

[2](美)Dennis O'Brien,(美)David Pitts.korn shell实例编程指南.杨天庆,译.中国青年出版社,2001.

[3]邵佩英,杨孝如.SYBASE系统数据库基础知识.水利水电出版社,1998.

大型薄膜太阳能电池项目奠基 第8篇

采用国际先进技术、一期拟投资127亿元的大型薄膜太阳能电池项目汉能广东河源薄膜太阳能电池研发制造基地, 1月12日在广东省河源市高新技术开发区举行奠基典礼。

该大型项目将引进采用当今世界上最先进的第二代硅基薄膜太阳能光伏核心技术建造。与第一代晶体硅太阳能电池技术相比, 新技术具有无污染、成本低、发电量高、弱光响应好等优势, 可广泛应用于大规模光伏电站、居民屋顶发电、建筑光伏一体化等领域。项目建成后, 将促进我国薄膜太阳电池技术的快速发展, 提高我国新能源产业的核心竞争力。

汉能控股集团董事局主席李河君表示, 汉能广东河源一期项目将于2010年年底前投产。根据规划, 汉能在未来几年将在广东河源投入280亿元, 最终形成年产1GW的亚洲最大的薄膜太阳能电池生产和研发基地。项目全部达产后, 年销售收入可达117.05亿元, 年税后利润22.18亿元。

大型矿业集团节能减排项目集管理 第9篇

开滦集团现有大型矿井15座, 选煤厂8座, 分布在唐山、张家口蔚县、兴隆鹰手营子、山西介休、内蒙古鄂尔多斯及新疆准东等六个矿区, 2008年生产原煤3286万吨, 生产精煤772万吨, 营业收入达到334亿元, 实现利税26亿元。生产的肥煤、焦煤是冶炼、化工、动力首选用煤, 主供鞍钢、首钢、宝钢、本钢、唐钢等冶金钢铁企业, 以及北京、天津、上海炼焦制气厂和电网, 并出口朝鲜、日本、韩国等国家和地区。

一、大型矿业集团节能减排项目集管理背景

开滦集团节能减排项目集管理模式的建立, 是解决社会环境对节能减排力度急剧提升的客观要求与企业常规节能减排手段不适用矛盾的需要。我国正处于工业化和城市化发展的关键时期, 资源环境约束异常突出。河北省政府明确了节能减排重点企业, 并要求做出刚性承诺。开滦集团承诺的目标是:“十一五”实现节能量9.65万吨标准煤, 其中2008年实现节能量2.49万吨标准煤, 吨原煤生产综合能耗完成7.6千克标准煤, 削减二氧化硫734吨、化学需氧量143吨, 吨原煤二氧化硫和化学需氧量分别控制在0.791千克和0.152千克以内等。作为特大型煤炭企业, 如果还按常规管理方式, 节能减排目标必定会落空, 必须构建一种与之相适应的项目管控运作模式。因此, 在反复研究和实践基础上, 项目集管理模式应运而生。开滦集团走科学发展之路, 在《开滦集团2008年~2010年及“十二五”发展战略规划纲要》中, 明确提出建成以煤炭产业为基础, 以煤焦化、煤电热、现代物流产业为支柱, 以装备制造、文化旅游、建筑施工、建材化工为支持, 主业突出、结构合理、多元经营的资源节约及生态保护型现代化大型企业集团。其中, 资源节约及生态保护具体战略目标为:“十一五”实现节能量9.65万吨标准煤;主要污染物化学需氧量、二氧化硫排放量到2010年分别控制在4271吨和22019吨以内。到2015年, 形成完善的企业环境管理体系, 实现污染物排放总量的全面控制, 各项污染物排放指标和矿区环境质量全面达到国家标准, COD、SO2、NOx等减排项目指标在2010年基础上分别削减15%。

开滦集团决定发挥项目集管理模式的集成效能, 以较少资源占用, 从时间、空间构面获取最佳效益 (见图1) 。

二、大型矿业集团节能减排项目集管理内涵和主要做法

节能减排项目集是指具有明确的时限性、目的性和相关性的数量众多的节能减排项目, 按照系统结构和内在依赖关系进行科学集聚和集成的节能减排项目集合体 (见图2) 。

开滦集团以实现节能减排量为交付目标, 运用项目管理、系统工程以及运筹学中排队、系统决策、集成管理等理论和管理工具, 对具有一定逻辑关系、类似特征、相同目的的众多节能减排项目进行统一筛选协调管理, 通过构建组织体系、技术体系、资金体系、物供体系、考评体系、施工体系及为此服务的信息体系等平台, 实现资源共享, 通过专业调控、现场巡查、“短板”会商、过程激励等管控措施, 对各项目进行规划、控制和协调, 指导各个项目的具体管理工作。通过实现管理组织集成、管理要素集成、工程项目生命周期的各阶段集成, 充分发掘各方潜力, 提高工程项目管理水平, 不仅完成节能减排工程项目, 而且达到对项目的全局优化, 获取节能减排更大的整体效益 (见图3) 。

主要做法包括:

(一) 确立项目集项目系统

开滦集团按照规定方法和程序遴选出纳入项目集系统的项目个体, 形成节能减排项目集的项目体系, 为节能减排项目集模式的运行备置管控对象。

1. 分解年度节能减排目标

开滦集团在调查分析的基础上, 结合各公司节能减排实际, 向所属二级公司下达分解年度节能减排目标。各二级公司再根据集团公司下达的目标向所属三级单位进行分解, 逐层直至分解到具有实际控制功能的最小组织单元及现场岗位。通过层层分解目标, 为全方位找准并选定节能减排技改项目提供推动力和量化依据 (见表1) 。

2. 分析节能减排空间和作用点, 确立工程项目类项和方向

为落实节能减排目标要求, 寻找节能减排的空间和重点, 节能减排主管部门组织所属各公司, 对开滦集团节能减排状况进行详细分析和行业对标, 从中发现和确立节能减排空间及实现节能减排目标必须跟进的技术改造工程项目。

在节能方面, 2007年开滦集团万元产值综合电耗为1575.09千瓦时, 原煤生产电耗为41.54千瓦时/吨原煤。电耗指标仍有下降空间, 节能的潜力在节电。

在减排方面, 2007年开滦集团实际SO2排放量为19568.6吨, COD排放量为4067.2吨, 烟粉尘排放量为2452吨, 万吨原煤SO2排放量为6.37吨, 万吨原煤COD排放量为1.33吨。从污染物处理情况看, 减排空间相对较大, 尤其在污染源的治理上也存较大空间。2008年开滦集团围绕节能减排而跟进的重点工程项目类项为:煤炭生产大型电力设备的节能改造、供暖锅炉脱硫改造或更新节能供暖设施、电厂除尘及脱硫改造、加装煤场粉尘隔离设施、主要污染物排放口加装在线监测设施等。

3. 筛选节能减排项目

在确定项目重点类项基础上, 筛选确定纳入项目集管理的项目个体。

节能减排项目筛选原则:一是具有统一目标的项目入围;二是重点对能源消耗和污染物排放严重的设施和设备、各级政府要求及群众有反映的设施和设备进行重点改造;三是符合资源综合利用、循环经济发展思路及国家产业政策;四是节能减排项目完整性;五是与节能减排量匹配及经济可行;六是体现技术创新。

节能减排项目筛选方法:一是纵向维度, 自上而下及自下而上反复筛选。开滦集团根据下年度节能减排目标要求及节能减排项目筛选原则和标准, 将年度项目建设总体要求下达到各专业公司 (所属二级公司) 及三级生产经营公司。各生产经营公司根据实际情况及节能减排要求, 在全面排查分析本单位节能减排空间和作用点基础上, 筛选并提出项目预案, 呈报归口专业公司。经专业公司筛选后上报开滦集团, 再进行分析、论证, 最后采取排队、系统决策等方式选定。经过几轮筛选后, 确定最后纳入项目集管理的项目个体。二是横向维度, 在任何一次纵向筛选循环过程中, 无论是在生产经营公司层面、专业公司层面, 还是在开滦集团层面, 主管领导对本层面需要决策的项目, 组织有关部门联合审议、筛选决策。

4. 编制节能减排项目集系统构架

经过项目筛选后, 按照确立系统内在结构及其依赖关系的构建要求, 开滦集团将选定的节能减排项目编制成项目集系统构架。同时按照管理要求, 赋予项目集使命, 如投资总规模、起止时间及总工期、质量标准及工程效果等。每个子系统均按总系统属性要求确定本系统属性特征及运行目标, 全方位受控于总系统, 为总系统服务;总系统中有一个子系统不能达成目标, 则判定总系统未能完成使命。

(二) 构建节能减排项目集共享平台

开滦集团对项目集的管理建立统一的支持平台, 以实现节能减排项目集的使命。节能减排项目集共享平台主要由组织体系、技术体系、资金体系、物供体系、施工体系、考评体系及信息体系等构成。

1. 节能减排项目集组织体系

开滦集团设立以董事长、总经理为组长的节能减排项目集领导小组, 负责项目集内所有项目的确立和最终决策, 平衡处理项目集实施过程中重大问题, 审议项目集实施情况的评价及奖惩意见等。节能减排项目集领导小组下设办公室, 即开滦集团节能环保管理办公室, 直接为节能减排项目集领导小组服务, 为项目集具体管理牵头部门, 负责项目集计划下达、组织督办、“短板”会商信息反馈及考核评价等具体业务。在开滦集团设立一个集节能减排管理、项目前期管理、工程设计、建筑施工管理、施工质量管理、监理、项目资金管理、物资供应及法律审核等管理业务的专业组, 负责项目集专业管理等。为了配合节能减排项目集的管理, 各专业公司及三级生产经营公司都相应配备项目管理机构。开滦集团对节能减排项目集管理负全面责任;各专业公司及三级生产经营公司对本公司节能减排项目集管理负全面责任;各职能部门对本部门职责范围内节能减排项目集管理业务负全面责任。

2. 节能减排项目集技术体系

在项目集专业组下设了由主管工程师担纲, 项目管理部门、设计部门、施工技术监管部门业务负责人参加的项目集技术管理服务小组。该小组在项目集专业组指导下, 按照“工程统一设计、技术资源共享”的原则开展工作。其主要职责是管理项目技术, 为项目实施做好技术指导和服务。具体负责项目工程的统一设计、项目工程技术的可行性和先进性的审核把关、解决施工过程中出现的各类技术问题及指导施工队伍按技术标准进行施工等管理业务。

3. 节能减排项目集资金体系

建立集团集中统管、专业公司协管、项目建设单位付款的项目资金三级管理体系。2008年开滦集团总体安排3.6亿元用于节能减排项目集的各个项目建设, 按总部及项目建设公司7:3比例分担的方法, 将项目建设公司分担的1.08亿元统一收归集团财务部, 与集团所出资金2.52亿元统一存入专户, 统一控制。

4. 节能减排项目集物供体系

通过建立机制、规范流程、明确责任等措施, 构建项目建设单位与物资公司 (负责物资采购与供应的公司) 之间工程物资供应绿色通道。物资公司按照“统一招标、统一采购、统一供应、保证质量、快捷服务”的原则开展工作。对于附有“节能减排项目”标记工程物资计划单, 实施优先采购策略, 确保项目集工程物资按期到货。

5. 节能减排项目集施工体系

构建由集团建设项目管理部门及质量监督部门业务负责人组成的项目集工程施工管理小组。该小组在项目集专业组指导下, 按照“工程统一招标、统一按序施工、统一施工队伍、统一质量标准”的原则开展工作。其主要职责是审核项目集工程预算;组织项目集工程招标及投标;编制项目集工程施工计划;调度和督导施工进度, 协调解决施工中出现的各类问题;统筹安排施工人员, 调剂余缺;监督施工质量等。

6. 节能减排项目集考评体系

构建严密的项目集管理考评体系:一是将节能减排目标及项目集推进纳入各公司负责人绩效评价指标中, 节能减排目标及项目集的完成度直接与负责人年薪挂钩。二是在节能减排目标分解及项目集计划下达以后, 为加大奖惩力度, 全力推进项目集管理进程, 制定了开滦集团《节能减排项目推进奖惩办法》、《关于对节能减排工作实施组织奖惩的暂行办法》和《关于节能减排的纪律追究暂行办法》, 共计11个方面的37项经济考核标准。三是将节能减排目标及项目集推进内容纳入到2008年集团公司增收节支考评系统实施考核。

7. 节能减排项目集信息体系

通过对集团公司、专业公司、三级生产经营公司项目集管理机构层层明确项目集推进信息反馈职责的方式, 构建起项目集管理信息体系。建设项目生产经营单位 (基层) 管理人员按规定时限, 对获得的数据资料进行加工, 形成向上一级管理层报送的信息并及时向专业公司报送。各专业公司 (中层) 管理部门将各基层单位上报的数据资料进行综合加工和提炼, 形成向上级管理层报告的信息并按要求向集团公司报送;集团公司 (高层) 决策管理层根据各职能部门上报的数据、资料, 进行综合分析和预测, 做出判断, 形成决策和指令, 依次向下传达, 以督导“项目集”整体推进。

(三) 节能减排项目集管控与推进

开滦集团强化管控, 使项目集按期量要求完成使命。项目集进入共享平台后, 七大体系同时作用于项目集的各个项目上, 组织体系对项目集表现的集中管控功能, 技术体系、资金体系、物供体系、施工体系对项目集表现的技术、资金、物供、施工等方面资源的优化配置功能, 信息体系、考核体系对项目集工程知情、约束及激励功能, 使得项目集在共享平台上整体规范推进, 按预定计划交付项目成果。尤其在配置资源上, 实现项目集各项工程统一设计、统一招标、统一采购、统一按序施工等, 不但确保工程进度, 降低管理成本, 而且极大地减少工程成本。

1. 专业调控

专业组内各专业管理部门, 从本专业管理业务角度对项目集项目实施专业管理, 以实现项目集中各个项目从工程进度、质量和投资三个主要构面整体推进。专业组的调控辐射整个项目集, 其工作方法为集中办公、整体筹划、统一办理业务 (见表2) 。

通过专业调控可以协调好项目集管理各环节的制约关系, 使各管理环节协同联动, 以最少的时间占用及资源投入, 获取众多项目整体快速推进的管理效果。

2. 现场巡查

开滦集团节能减排项目集管理办公室负责, 组成由有关业务部门业务人员参加的项目集管理现场巡查队, 在项目集管理期内, 对各公司项目集实施情况 (包括形象进度、质量、资金等情况以及存在的问题) 进行巡回检查, 对查出的问题计入问题卡, 通过协调或督导予以解决。

3.“短板”会商

开滦集团主管领导组织召开由有关专业管理部门负责人参加的、以分析和破解项目集管理“短板”为核心内容的调度督导会议。“短板”会商为每周一次, 会议首先由项目集管理办公室根据项目集推进情况及现场巡查队巡查情况, 通报一周以来项目集推进情况及其存在的问题。然后, 就项目集推进问题如何破解, 由与会人员各抒己见。最后, 由开滦集团主管领导综合与会人员意见进行决策, 形成会议纪要下发执行。

4. 过程激励

在项目集实施过程中, 根据施工进度和质量情况, 采取通报表彰或依据项目集实施奖励标准予以奖励等形式, 对工程建设单位及归口专业公司有关业务负责人进行激励。为了确保庞大项目集的如期完成, 开滦集团根据各公司施工进度和质量情况, 每季及半年对各公司项目集推进情况进行通报, 同时依据项目集管理奖惩办法规定, 对优胜单位有关负责人进行奖励。

三、大型矿业集团节能减排项目集管理效果

(一) 推动了项目管理的创新和发展

项目集管理模式实践运行将众多零散项目系统化、集成化, 极大地节省管理资源, 合理配置项目资金、技术等资源, 引导众多项目整体有序推进, 以最小的资源消耗、最优的作业方式、最快的推进速度, 获取最优的管理收益, 是对企业传统项目管理扬弃基础上的创新和发展。

随着业界对项目集管理模式不断探索和实践, 管理理论的不断完善和成熟, 其管理机制不局限于节能减排项目的管理范围, 对拥有庞大项目群体的国内外处于成长期的大型企业, 尤其是工程建设企业具有重要借鉴意义。

(二) 实现了节能减排技术创新

2008年, 在开滦集团节能减排工程项目数量集中、完成时限集中及资金投入集中的状况下, 通过积极实施项目集管理模式, 确保了河北省“双三十” (河北省政府确定的节能减排三十个重点县和三十个重点企业) 和唐山市要求的节能减排目标如期完成。在2008年底完成的100项工程项目中, 节能工程63项, 减排工程37项, 在项目数量上确保了目标实现, 有18项节能减排工程创开滦之最, 推进了节能减排技术创新, 并处于同行业领先水平。例如, 范各庄矿、吕家坨矿两项水源热泵技术工程在煤炭行业率先建设使用, 每天供热水4000吨以上, 供暖面积18000平方米, 年节能量达6188吨标煤, 从而取缔了耗能高、污染环境的锅炉供热方式, 既实现了节能、综合利用, 又达到了环保要求。开滦集团在主要污染物排放口安装了在线监测监控装置, 成为河北省和煤炭行业首家实现企业内部在线联网、实时监测的单位。

(三) 超额完成了年度节能减排考核目标.

2008年, 开滦集团万元工业增加值综合能耗实际完成1546.25千克标煤/万元, 比考核目标3110千克标煤/万元下降50.28%。未发生环保重、特大污染事故。实现节能量3.84万吨标准煤, 比承诺的年均节能量2.49万吨标准煤增加了1.35万吨标准煤;吨原煤生产综合能耗完成7.1千克标准煤, 比省政府“双三十”考核目标值 (7.6千克标准煤) 下降0.5千克标准煤。

根据国家和河北省对涉奥城市2008年北京第29届奥运会期间环境安全保障工作的要求, 开滦集团专门制定和组织实施了《保障奥运环境安全实施意见》和《环境污染事故应急预案》, 设立了节能减排督察小组, 现场督导涉奥工作197次, 协调各类环保问题237项, 确保奥运会期间污染物达标排放, 为平安、环保奥运尽了一份力。