订货流程及制度

订货流程及制度（精选10篇）

订货流程及制度 第1篇

许可证办证及订货流程

1、在专卖办公室（烟草专卖局四楼）领取许可证副本复印件，到工商局办理工商营业执照或变更营业执照经营范围。

2、拿办理好或变更好的工商营业执照正本原件到专卖办公室（烟草专卖局四楼）领取许可证正副本。

3、领取许可证正副本后到烟草专卖局二楼物流中转站办公室办理卷烟货款后台扣款手续。

4、后台扣款手续办理好后，烟草送货员会到店铺实地查看位置，确定送货的日期。要保证上午店铺里有人看店及办证的时候登记的联系电话有人接。

5、送货员确定好送货日期后会将信息反馈客户服务中心，烟草客户经理会通过电话和到店指导订货并通知开始订货的时间。要保证上午店铺里有人看店及办证的时候登记的联系电话有人接。

订货流程及制度 第2篇

KingwonFootwear＆Clothing(HK)Industries Development Limited

订货及付款制度

为避免补货的时间过长或销售旺季时供不上货造成产销脱节，特制定本制度，以此来提高货物更有效的流通。(一)新产品首次订货，每种新品省级经销商必须接受不低于三件的订货量，地区经销商则不低于一件，订单货物由经销商按月度销售计划提前申报，公司按订单数量安排生产，保证70%的货物供应，同时经销商也应承当订单的70%的货物.(二)订单货物由经销商按月度销售计划提前申报，按照公司设立的《客户订货单》的要求详细填写，提前以传真等方式传递给公司。每次订货，单一货号的货量不能超过一百件，若超过五十件，则超出部分的货物，公司将以每双加价2元的价格进行结算。（此规定为避免旺季盲目订货）(三)公司将按接订单的时间顺序，依此安排下料，协调生产，并在三天的时间内确认交货时间，回传给经销商确认。(四)经销商若对公司的交货时间有异议，应在接到公司回传订单的当天以传真的形式反馈给公司，我司将重新协调生产，并在当天重新确认交货的时间回传给经销商。(五)以此确认后，一般不再更改。经销商若对公司交货时间无异议，应及时将订货款（订货款的资金不低于订货额的30%）汇到公司指定的帐户，公司按此款项到位发货原则供货，若因货款不到位导致供货不及时，经销商自行负责。(六)经销商收到货物的两日内，有权对货物的数量、型号、规格及质量提出异议，否则我司视经销商已接受该批货物，经销商提出异议后，经双方确认，我司按要求进行补货或换货。(七)经销商必须做好返款计划，争取在每月22日前，还清上月所欠的货款（因公司每月22—26日需付款给材料供应商），保证上月所有货款的资金在当月22日前，全部抵达公司所指定的帐户，超过此日期，公司将停止供货。(八)新品订货程序的补充规定：公司将提前一个季度开发下一季度的鞋样款式;营销公司可配合指导分公司召集当地零售商订货，并在两天之内将订单传至公司，然后，公司按正常的订货程序规定发货。

香港劲王鞋服实业发展有限公司 营销公司

签发人： 签发时间：

订货流程及制度 第3篇

21世纪以来, 随着我国把信息化提到了国家战略高度, 国内各企业的信息化建设也步入了迅猛发展阶段。但是在大量的资金及人力物力投入之后, 所收到的成效却非常有限。整体而言, 目前国内企业的信息化水平仍然不高, 很大一部分企业只是将其成果作为了传统管理方式的一种辅助, 这对其中的各种资源投入是极大的浪费。究其根本, 并非信息化投入的力度不到位, 而是建设过程中采用的方法不恰当。在总结了一些企业信息化建设始终停滞不前的经验后, 笔者认为, 只有在信息化建设的同时将与其相关的企业各种业务流程进行重组, 并且建立起配套的制度, 使企业运行中的各个环节与信息化成果紧密相连, 采用新的管理方式, 才能获得实质性成功。

1 业务流程重组及制度改革的必要性

在信息全球化的进程中, 企业要发展则必须经历变革的阶段, 任何一位开明的企业领导都应具有远瞻的战略眼光。倘若不对业务流程进行变革, 信息化建设可能不仅不能使企业提高效率, 反而还会使工作程序更复杂。如图1所示, 当企业引用某信息系统以后员工并不愿意改变其原有工作模式, 于是只是在完成原来工作流程后, 为了应付检查或领导安排而在系统中录入信息。这种所谓的信息化反而增加了一个工作程序, 是对资源的极大浪费, 可以说是失败的。

对于上述同一个信息系统, 企业合理的应用方式应该是在对业务流程重组之后使所有相关工作以系统为主, 如果需要书面表单等只需从系统中打印即可 (见图2) 。这样在大多数不需要打印的工作中, 至少可以比不进行业务流程重组节省50%的程序。况且在系统中办公、录入数据等还具有智能性、便捷性、迅速性等, 能大大减少工作时间。

2 具体实施举措

为了发展必将面对困境, 企业不应知难而退, 而应迎难而上。建设好信息化时进行一些变革并不困难, 只需要认真调研、选择恰当时机, 同时下定决心、全体员工共同奋斗则能取得着实成效。笔者根据一些企业的成功经验或失败教训, 总结了如下具体措施。

2.1 变革前的准备措施

进行业务流程重组及制度改革, 不是仅凭一声令下就能做好的, 之前从决策者到员工都要做组准备, 具体有下面三点:

(1) 更新管理理念。信息时代给企业带来机遇和挑战, 领导者需要转变观念、开拓进取、求真务实、不断培养自己顺应信息时代要求的思维方法和管理方式。一来要树立科学的管理思想, 同时还应在企业中采用科学的管理方法, 例如信息化管理、全面质量管理, 甚至上升到供应链管理等。这些管理方法都要求信息化的高度成熟, 企业上下产生迫切需求, 自然也就会减少变革的阻力。

(2) 加强企业文化建设。事实上业务流程重组的宗旨是要合作, 但传统文化中协作意识的缺乏使得在企业内部乃至供应链的各环节之间都有潜在的自我保护意识。从企业内部而言, 提升员工的行为取向、企业价值观以及社会价值观, 是进行制度改革与业务流程重组的必经之路。这不仅可以为现阶段的变革工作提供便利, 而且还能为企业将来的发展奠定基础。

(3) 建立企业学习机制。加强企业的学习机制, 不断学习与接受新知识、新理念, 企业在信息化时代才更具有竞争力。业务流程重组及制度改革的关键是利用信息去质疑假设并询问为什么流程以某种方式进行, 而不只是询问其如何能更快或更有效地进行。企业良好的学习机制会促使这种质疑的产生, 进而激发个体、群体、组织各层次的管理变革。

2.2 具体举措

有了前期的充分准备, 企业在信息化建设中便会自然形成对变革的迫切需求。水到渠成时, 正式实施业务流程重组及制度改革则应从以下六个方面努力。

(1) “一把手”工程。这里所说并非仅指单位最高领导要负责牵头工作, 而是要求其亲身参与到业务流程重组及制度改革工作当中, 对部门间存在利益取舍的变革下决定。在某电力施工企业的制度改革中, 单位总经理虽为总负责人, 但实际验收的却是由四位中层干部组成的“领导小组”, 结果出现了“有效益实现的工作都不愿放、琐碎的工作都不愿捡”的局面, 导致迟迟不能达成一致。所以事必躬亲, 既是此项变革中对企业一把手的基本要求, 也是变革成败的关键。

(2) 变革组织机构。随着信息化的逐步应用, 企业会形成一些新的业务环节, 有可能无法得到原有组织机构的有效支持, 导致企业运行不畅或功能失调。所以企业必须对其组织机构进行改革, 把直线型、职能化的组织结构向扁平化、智能化乃至学习型组织的转变。

(3) 正确划分信息化中各种工作的性质。笔者认为在企业进行全面信息化建设中, 所有的工作可划分为两类:一种将转为纯信息流;另一种则是信息流、物质流的有机结合。例如企业内部办公、递交及审批计划、人力资源绩效考核等都完全能实现无纸化。对于这一类工作, 应建立全新的工作模式、采用全新的流程, 实现无纸化办公。对于诸如物资、财务、销售等工作, 因为不可规避的伴随着商品、单据等实物, 所以应当合理设计流程, 大多数业务使用信息流完成, 物质的流动要尽量“一步到位”。以物资为例 (如图3) , 所有内部的签、收、发的工作应当在信息系统中实现, 实物只需接收最终的指令进行一次移动, 随之流动的单据和发票也只用留底存根。

(4) 统一信息资源。企业应当在信息化的初期就把各信息平台的数据资源共享化, 这样虽然工作量较大, 但却能为后期的规模扩大提供便利。而且, 采用通用的数据接口, 即使当某项工作在业务流程重组后归属另一个部门管辖时, 也不至由于不熟悉其信息平台的数据结构而无法正常运作。

(5) 制度与业务相适应。业务流程重组的工作对企业是革命性的, 若无一套好的制度来支撑则势必难以施行。管理制度要对重组后的业务流程进行规范, 那么就应当针对其每一环节制定相应的条例。首先, 应将传统以职能部门划分的制度向以业务过程划分的制度转变, 清晰的表明什么制度适用何种业务。其次, 应当在制度后附有对应的按职能划分的业务流程图, 一项业务有哪些环节、归属何部门负责一目了然。最后, 在各部门责任书内明确包含各管理制度中涉及到本部门的工作, 确保制度即使按职能划分也不至于使各部门工作不清晰。既然业务流程重组并不是一劳永逸的工作, 那么在用制度规范流程的同时就也应该实时地对流程进行修改, 进而又循环的带动制度规范化。

(6) 向供应链管理转变。借助于供应链, 企业的流程将变得简单和清晰。现今企业越来越讲求企业核心竞争力, 把不是自己的核心业务外包出去, 如企业物流外包、自制件外购、销售业务外包、采购业务集成等。这样充分发挥每个企业的专业化水平和规模化效应, 降低了产品的成本。在以往企业信息化实施中, 往往忽视新业务流程各部门之间的衔接优化以及与上下游企业的衔接, 造成部分流程最优而整体流程不够畅通。而供应链管理作为一种先进的管理理论, 在整合上下游资源, 提高产业集中度和再创企业竞争优势等方面可以发挥极大的作用。企业在信息化成熟阶段, 从平台的规划到业务流程的设计都应与供应链的成员共同讨论。因此, 在制度的改革过程中, 也要考虑到对链上的活动进行约束。

3 效果评价

3.1 业务流程重组的效果评价

对于上述变革乃至信息化建设的效果, 虽然可以根据之后的企业效益来评判, 但这样所需的周期较长, 本文引入如下两个简单的评价指标, 可以对其中业务流程重组的效果进行快速的大致判断。

(1) 流程时间减少率。这个指标可以直观的反映流程重组后总时间减少的效果, 用Rt表示, 定义如下:

其中:TO为重组前流程所需的时间, TI为重组后流程所需的时间。

对于企业而言, 时间就是金钱, 在工作效果不变的情况下, 当然时间节约得越多越好。

(2) 过程减少率。表示整个流程中的过程数量减少效果, 用Rp表示, 它直接影响着Rt的大小, 定义如下:

其中:PO为流程改进前的过程数, PI为改进后的过程数。

一般而言, 如果Rp≥50%, 可以确定过程优化效果强, 当Rp为30%~49%时优化效果为中, 低于29%时优化效果弱。所以在Rp较高时通过减少过程数即能较好的优化流程时间。

3.2 制度改革的效果评价

制度改革的评价不同于业务流程重组, 存在量化的困难, 只能根据与业务流程重组带来的综合效益进行评价。这个过程中涉及到人的主观能动性问题, 基于不同的认识标准或心理因素会导致结果可能有较大的差别。但不可或缺的是, 管理制度改革之后不能只是一纸空文, 要能严谨地对重组后的流程进行规范, 要能切实地在企业中实行。对其效果评价, 不能只关注经济效益, 这是不全面、不客观的。包括业务流程重组在内, 这些都既是一项战略性投资又是一种新技术投资, 其产生的是包括经济效益、可持续发展效益以及社会效益在内的综合效益。故总而言之, 只要改革有利于信息化的建设、有利于企业的工作运行、有利于未来的可持续发展, 就能在一定程度上称之为成功的。

4 结论

综上, 业务流程重组及制度改革在企业信息化建设的进程中不可或缺。本文根据以往企业成败的经验提出了合理可行的措施, 势必有助于我国企业当前的信息化建设。

参考文献

[1]霍国庆.企业战略信息管理[M].北京:科学出版社, 2001.

[2]范玉顺.企业信息化管理的战略框架与成熟度模型[J].计算机集成制造系统, 2008, 14 (7) :1290-1296.

[3]Wheatley, M.Leadership and the new science:Learning about organization from an orderly universe[M].San Francisco:BerrettKoehler, 1992.

[4]VAN DER ALST W M P.Putting high-level Petri nets to work in industry[J].Computer in Industry, 1994, 25 (1) :45-54.

浅谈企业内部会计控制流程及制度 第4篇

企业；内部会计；控制流程；制度

在中国加入世界贸易组织以及市场竞争日趋激烈的今天，企业面临的基本问题是如何适应外部环境的变化来协调内部资源的有效利用。按照现代内控理论，结合我国现行企业内部控制中存在的主要问题，提出一些有针对性的建议，以期推动我国企业内部控制制度的实施。

1.内部控制及其目标

内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。

内部控制的目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。具体表现为：一是促进管理层实现经营方针和目标；二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；三是保证业务经营信息和财务活动的合法性。

2.建立内部控制制度的必要性

树立公众信心，强化政府监管的需要。上市公司欺诈丑闻不断，导致公众对企业诚信产生怀疑，强化政府监管成为迫切需要。

建立现代企业制度，提高企业效益的需要。内部会计控制制度能够协调所有者和经营者之间的利益冲突，使双方建立起相互信任的关系，从而促使企业平衡、稳定、协调地发展。

加强会计核算，提高会计信息质量的必然要求。为加强企业的会计控制，提高会计信息的相关性和可靠性，我国已相继颁布和实施了有关的会计行政法规、企业会计制度和企业会计准则，并对《会计法》《企业会计准则》等法律法规进行了较大的修订。

与国际惯例接轨、参与国际竞争的迫切需要。我国企业面临来自外部世界特别是跨国公司的激烈竞争，这一经济现实迫切要求企业必须尽快建立健全有效的内部会计控制制度，提高经营管理的效率和效果。

3.内部控制的基本结构

控制环境。控制环境指对建立或实施某项政策发生影响的各种因素，主要反映单位管理者和其他人员对控制的态度、认识和行动。具体包括：管理者思想和经营作风、单位组织结构、人事工作方针及其实施、影响本单位业务的各种外部关系等。

会计系统。会计系统指单位建立的会计核算和会计监督的业務活动方法和程序。有效的会计系统应当做到：

确认并记录所有真实的经济业务，及时并充分详细地描述经济业务，以便在财务会计报告中对经济业务作出适当的分类。

计量经济业务的价值，以便在财务会计报告中记录其适当的货币价值。

确定经济业务发生的时间，以便将经济业务记录在适当的会计期间。

在财务会计报告中适当地表达经济业务和披露相关事项。

控制程序。控制程序指管理者所制定的方针和程序，用以保证达到一定的目的。具体包括：经济业务和经济活动批准权；明确有关人员的职责分工，并有效防止舞弊；凭证和账单的设置和使用，应保证业务和活动得到正确的记载；财产及其记录的接触使用要有保护措施；对已登记的业务及其计价要进行复核等。

4.内部控制的基本内容

内部会计工作管理制度。明确会计人员的岗位职责，提高内部会计控制的有效性。

内部会计检查制度。会计检查制度应主要包括会计工作检查和会计信息质量检查。

资金控制制度。消除资金收支与保管中的弊病，保证经营战略的实施，是对内部会计控制有效的补充。

内部审计稽核制度。建立内部审计组织，充实稽核人员，不断提高稽核人员素质，使其思想政治素质和业务素质能长期满足稽核工作的需要。

风险预警制度。相关的预警财务指标必须具备三个基本的特征：第一，必须具有高度的敏感性。第二，应当属于危机初步产生时的先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时的结果性指标。第三，与危机生成过程的密切关联性。

风险责任会计制度。以权、责、利相统一的原则，把各个机构和部门划分为责任中心，围绕责任中心将会计信息与经济责任、会计控制同业绩考核相结合，明确规定各个部门、岗位的风险责任和相应处罚措施。

5.完善内部控制的措施

完善企业的控制环境。控制环境要素很多，要改善企业内部控制环境，首先要做好如下几项工作：加快产权制度改革。真正实现产权明晰、权责清楚、管理科学、政企分开的现代企业制度，从产权制度上保证内部控制制度有效建立。要有明确的内部控制主体和控制目标。管理者的目标是完成责任目标、获得业务运行的真实报告；普通员工的目标是遵从企业的内部规章制度，不断提高企业的生产经营效率。要有先进的管理控制方法和高素质的管理人才。具有先进的管理控制方法，辅以积极的人事政策，培养和引进一批具有高素质、掌握先进的管理方法的人才队伍，以改善企业的全员控制意识，从而形成一个良好的企业控制文化氛围。

进行全面的风险评估。控制环境中包括的要素很多，但考虑成本效益原则，需要对那些会影响有关控制目标实现的要素的风险程度进行合理的评估，对那些风险水平较高的可控因素实施控制，从而保证其工作目标的实现。

设计有效的控制活动。人员控制。人员控制方面包括：职责分离、优化工作流程、票据与记录控制、资产接触与记录使用、绩效考评等。信息控制系统。在信息系统的日常使用中，信息系统产生的舞弊现象比更具隐蔽性，具体应通过采取权限控制、数据录入输出控制、手工凭证的控制等方式，规范对数据的查阅或修改。

6.加强内部控制的监督与评审

一是应当不断地在日常工作中监督评审内控的总体效果。对主要风险的监督评审应当是公司日常活动的一部分。

二是对内控系统应当进行有效和全面的内部审计。内审要独立进行，应得到适合的培训，并配备称职和得力的人员。内审作为内控系统监督评审的一部分，应当向董事会或其审计委员会直接报告工作。

订货会流程 第5篇

1、确定客户类型。按以下原则区分重点客户、次重点客户、一般客户。

a)该客户所在市场的大小。区域市场的经济水平、消费意识、卖场数量等，都是决定市场大小的重要因素；

b)该客户的综合实力。一般从软件、硬件两方面来考察客户的综合实力。硬件包括资金、仓储、人员、店面等有形物件；软件指客户的管理能力、网络基础、个人意愿（与公司合作意愿）、发展思路等意识形态方面。

2、确定要邀请的客户。评估分析完客户类型之后，我们即可针对性的邀请参会客户。一种情况是一个区域只邀请一家。如果该区域目标客户综合实力较强，又有很强的合作意愿，那么只需邀请一家。另一种情况是一个区域邀请2－3家。如果该区域有多家意向客户，有的综合实力强但是合作意愿处于摇摆之中；有的可能综合实力稍差，但是合作意愿强。这种情况应该都邀请过来参会，以保持相互刺激、良性竞争关系。

3、充分准备好会务工作。会务工作准备充分与否，是一场订货会能否在把握之中、有序进行的关键，一般有以下内容：

a)硬件设施

i.会场选择。为了便于客户的引导、管理及免受干扰，首次订货会一般会选择相对清净的市郊酒店。

ii.展厅准备。首次订货会展厅一般也应安排在酒店，这样更方便客户专心点货。如此，货架装修要提前准备。

iii.货物准备。首次货品样板开发一般较多，需要一个筛选过程。筛选有两个办法，一是组织自己员工挑选；二是邀请2－3个专业客户提前看样。经过这些程序，可以把一致不看好的货物剔除出来，以保证货品出样的亮点。

iv.会场、展厅装修布置所需的音响、图片、投影等物资租赁；会议手册、产品宣传手册的制作等。

b)软件准备

i.会议形式。根据人数的多少、规模大小，可选择研讨会、座谈会及T台走秀等不同形式。

ii.会议政策。订货会奖励政策的制定，包括订货返利、装修支持、抽奖等系列政策。

iii.会议流程。在确定会议形式的前提下，设计会议的流程，比如安排什么人发言、发言内容及发言顺序等，最好以分钟来细分时间段。

iv.费用预算。做好每项开支费用预算，适当放宽，以应对突发需要。

二、订货会进行阶段

业绩良好订单的取得一般遵循 “看、谈、订”这样一个循环过程。

“看”：即安排客户先走马观花看一遍货品样板，让其对货品有一个初步印象，整体感觉。从而我们也可以得知客户对货品的满意程度。

“谈”：根据客户对货品的整体感觉，结合客户所在市场的实际情况，针对性和客户沟通订货数量。

a)事先计算单店铺货所需货量。我们可以从竞争对手的铺货情况、自身货品结构、正常周转库存三方面得出单店铺货所需货量，分别对单个标准专卖店、商场专柜、综合店作合理分析，从而得出每种形式店铺的标准货量；

b)计算客户区域市场所需货量。和客户沟通区域市场网点数量、计划拓展网点等运作思路，了解客户真正的运营能力及投入程度，得出客户的订货需求量。订货需求量=单店标准货量×网点数量；

c)根据上述两点，和客户达成订货目标，让客户真正点货的时候清晰自己的订货目标。

“订”：根据之前和客户谈的情况，安排客户分批次订货。

a)设立领头羊客户。根据此前谈的情况，判断客户订货数量意向，选择2－3个客户作为订货现场的领头羊客户。领头羊客户的标准：一是有影响力的重点客户；二是此前经营类似产品的专业客户；三是愿意配合的客户。领头羊客户的作用在于：带头上量订货；引导其他客户订货；烘托现场订货气氛。

b)客户分组。一般按重点客户、次重点客户、一般客户分组订货，或者重点客户搭配其他客户一组订货。为了不让客户感觉过于厚此薄彼，可以给每组起些浪漫激情的队名，比如激情组、阳光组等，并把领头羊客户设为组长。

c)设时间段。预计一个客户点完货所需时间，设定每一组订货的时间段。为了避免现场人太多失控或人太少冷场，同一时间段内，一般安排一组客户点货。一组人员数量控制在6——10人之间。

d)应对突发事件。订货现场因为客户较多，经常会遇到把货物贬得一文不值的客户，出现这种声音对其他客户的正常订货有极大的负面影响。当出现这种情况时，应坚决、礼貌的把这种客户请出订货现场。

“看、谈、订”，走完这样一个循环后，并不一定能达成既定目标，那么就再重复这个循环。

三、订货会后续工作

订货会结束后，因为涉及到工期的问题，一般应以最快的速度下单生产，同时督促客户把交纳订货保证金。当然，如何根据客户的订单来下单，还有比较多的讲究，就不在本文中讨论了。

来源：中国猎课网()

订货会流程 第6篇

一、订货会前准备：

1、提前准备并分析各类销售数据，根据历史销售数据，公司发展规划及市场预测，明确基本订货金额；

2、根据总订货金额，各品类产品历史销售数据，新品设计总量及店铺陈列需求，确定各品类产品订货额量，再根据历史数据将订单细化至各SKU。

二、订货会流程：

1、拟订订货会方案 ：具体会议流程、时间安排；

2、订货会广告投放 ：以各种形式通知现有客户及潜在客户订货会信息；

3、准备订货会宣传物品及资料 ：产品宣传册、空白订货单、产品展示相关物料等；

4、会务后勤人员配置：会务接待人员、协同订货人员

5、邀请加盟商/经销商参加订货会；

6、确定订货会酒店 ；

7、订货会酒店会场布置 ；

8、接站车辆、人员确认 ；

9、接站、安排到会加盟商住宿 ；

10、安排提早到达的加盟商巡店 ；

11、引导加盟商入场签到入坐 ；

12、总经理致辞，阐述品牌发展历程、愿景

13、营销中心阐述订货政策 ；

14、市场策划相关部门阐述全年品牌营运推广方案、产品上市推广方案；

15、产品设计部门阐述主推款式产品，同时配合主推款式产品模特秀展示；

16、陈列师（市场督导）阐述终端形象及产品陈列方案；

17、旗舰店产品展示及解答疑问；

18、营销中心主任、区域销售经理协助加盟商订货，；

19、订货会晚宴；

20、协助加盟商/经销商订回程票，并送站。

三、订货会结束：

1、统计分析订货数据，并根据订单及合同规定及时收取客户定金；

订货流程 第7篇

一．订货时间：每周一及周四中午11：00点前

二．订货形式：Excel表格形式发送到指定邮箱

三．订货联系人：XXX 联系电话

四．订货责任人：零售店面总负责人（总负责人有权将订货工作分配

到各运营商店长，侧面起到管理及协助作用）

五．备注说明：规定时间内必须以表格邮件形式发送订货表，如无需

订货必须以电话、短信或者邮件形式说明情况（某某门店x年x月x日货源充足，无需订货），规定时间未发送订货表或未说明 情况罚款20元 /次

此流程于2013年3月4日起试行，如有调整，另行通知

XXXXXX公司

订货流程及制度 第8篇

1 对象与方法

1.1 调查对象

江苏省医院协会医院质量管理专业委员会委员单位包括:三级甲等综合医院23所,专科医院7所,中医院4所,部队医院3所;三级乙等综合医院8所,专科医院1所;三级综合性医院4所,专科医院1所,共51所。

1.2 方法

自行设计调查问卷,共42题,每道题可以单选,也可以多选,至少选择1项。问卷包括了“医疗不良事件报告、危急值报告、医疗技术授权管理、手术安全核查”等4项制度与执行流程,每项制度及流程调查内容包括4个方面:制度的责任部门、应用范围、工作流程和结果应用。

1.3 统计学分析

用Microsoft office 2007对数据汇总并分析。

2 结果

2.1 问卷回收情况

发放电子调查问卷57份,回收问卷51份,回收率89.5%,回收问卷合格率100%。

2.2 医疗不良事件报告制度及管理流程

被调查医院医疗不良事件报告项目涉及医疗、护理、院感、血液/药品、器械/设备、公共设施、后勤行政和医院治安,98%被调查医院开展了前5项不良事件的报告,78.4%医院开展上述8项不良事件的报告。在不良事件受理方式上:33%的医院为统一受理方式,其余则依据医疗安全不良事件类别,分别由相关部门受理;在报告的非惩罚性、自愿性方面,57%的医院规定Ⅰ、Ⅱ级医疗不良事件属于强制报告事件,漏报要惩罚,53%的规定Ⅲ、Ⅳ级医疗不良事件属于自愿报告事件,报告有奖励,以三级综合医院为主。在报告者保密性方面,80%的医院不论是否填写姓名信息系统均能自动读取报告者姓名。在报告的方式方法方面:78.4%医院利用“信息系统”,辅以“电话”,或“书面表格”,有6所(5.45%)三甲综合医院仅通过信息系统报告,未利用信息系统报告不良事件的,以中医院、专科医院和三级乙等医院居多,他们都是以书面表格形式报告。在医疗不良事件的总结、分析、应对上,84%的医院表示对上报的医疗不良事件有调查、汇总和分析,57%的医院定期对报告的医疗不良事件发生原因进行公开讨论。76%的被调查医院表示医疗不良事件每百床年报告件数大于10件,报告数小于10件的医院中以专科、部队医院为主。18%的医院表示有超过70%医疗不良事件经调查被改进,27%的医院比例在50%!70%,24%的医院比例在30%!50%,29%的医院比例小于30%。反馈方式上,采用最多的两种方式是典型案例全院通报和到相关科室召开病例讨论会,各有78%和65%的医院采用,不少医院将多种方式相结合,其中以将上述2种方式相结合应用的最多,达53%的医院。

2.3 临床“危急值”报告制度及管理流程

被调查医院危急值项目种类涉及检验、影像、心电图、超声检查、病理、内镜检查、电生理检查、血药浓度检测、核医学项目等9项,检验、影像、心电图、超声检查排在前4位。10%的医院危急值项目种类在4类及以下,4类以上占90%,其中以5类居多。30所医院设定的危急值项目数大于50项,小于20项的仅有1所医院。以生化全套检验项目为例,被调查医院2015年发生的危急值报告次数的平均值是4983次。危急值报告流程上,39%的医院按发现危急值后,本科室复核,信息系统预警,然后电话通知病区护士站,护士记录并通知医师,医师处理后记录病程记录的流程处理;有51%医院还增加了手机短信通知,有2所三甲医院发现危急值后,仅通过信息系统通知护士、医生工作站。67%的医院危急值日常管理由医务管理部门负责,此种情况占大多数。65%的医院危急值督查管理以事后传统手工方式,主要是核对检验/检查科室与临床科室危急值登记信息一致性,同时抽查住院病历查看处理及病程记录;31%的医院其管理部门首先从信息系统中获取初始资料,再到相应的科室核对登记,通过信息系统抽查住院病历。

2.4 医疗技术授权管理制度及流程

37%医院同时开展了一、二、三类医疗技术、新技术和手术分级管理,78%的医院进行了医疗新技术项目管理;33%三级综合医院没有开展三类医疗技术管理,有2所综合性医院未开展手术分级管理。75%的医院其二、三类医疗技术项目授权流程是由项目申请人提出申请,科室考核同意后报医务管理部门审核,必要时经伦理委员会审核,由医院医疗质量与安全管理委员会审核后,上报卫生行政部门审批;53%的医院其一类医疗技术授权管理流程由个人申请,科室考核,科主任审核后报医务管理部门审核,必要时经伦理委员会审核,最后由医院医疗质量与安全管理委员会审批。被调查医院医疗新技术经审批开展后,转变为常规技术的时间在0.5!3年,其中,43%的医院为2年时间。41%的医院其手术分级授权管理内容包括以下4个方面:一!四级手术、内窥镜检查、腔镜手术、各种血管介入治疗,越级手术,35%的综合医院未开展手术分级授权,49%的综合医院未开展越级手术授权。73%的医院手术授权同时依据医师技术职称、手术例数、手术能力和负面清单,90%的医院仅依据职称和手术例数。92%的医院已实行医疗技术人员授权动态管理,未实行授权动态管理为部队医院或专科医院。65%的医院认为手术授权审批组织是医疗质量与安全管理委员会,39%的医院则认为是医务管理部门,还有25%认为是院长、分管院长、科主任或其他。有47%和43%的医院认为越级手术授权审批部门是医务管理部门或医疗质量与安全管理委员会。

2.5 手术安全核查制度与流程

100%的医院住院手术室均开展了手术安全核查。90%的医院实施麻醉前、手术开始(切皮)前、患者离开手术前三步核查。《手术安全核查表》中,核查项目数以30!50项居多,占76%。在手术安全核查过程中,67%的医院“麻醉前核对”的主持人为麻醉师,35%的医院“麻醉前核对”的记录人员为手术医师;75%的医院“手术开始(切皮)前核对”的主持人是手术医师,41%的医院“手术开始(切皮)前核对”的记录人员是麻醉师;69%的医院“患者离开手术室前核对”的主持人是手术室护士,27%的医院“患者离开手术室前核对”的记录人员是麻醉师。43%的医院《手术安全核查表》上“三方人员”签名方式是以每一核对步骤完成后,均需三方人员签名,方可进行下一步操作形式进行;51%的医院以手术结束后,每一核对步骤仅需此步骤主持人签名形式进行。100%被调查医院手术安全核查工作的监管部门是医务管理部门。57%的医院表示《手术安全核查表》发生缺陷,责任人是相应核对步骤的主持人;22%的表示是相应核对步骤的记录人员。

3 讨论

3.1 医疗不良事件报告制度需要明确概念与流程

2 0 0 7年中国医院协会启动了不良事件自愿报告系统,是作为对国家强制性“重大医疗过失行为”“医疗事故报告”系统的补充,倡导不良事件报告的“自愿”“保密”“非惩罚性”“公开性”的理念[1]。其中,“自愿性”是鼓励主动报告不良事件。“保密性”是指为不良事件报告者保密或采取匿名形式。“非惩罚性”是指不论是强制报告还是主动报告,报告本身不会导致处罚,但也不是只要报告即不处罚、不处罚才报告。为了进一步促进医务人员主动发现和弥补潜在隐患的责任心,增强患者安全意识,有必要对不良事件进行分级管理和奖罚。对Ⅰ、Ⅱ级强制报告事件漏报要惩罚,对主动发现并报告Ⅲ、Ⅳ级隐患事件行为予以表扬。这对于促进医疗安全十分必要。“公开性”则是指不良事件的分析结果以简报、通讯、年度报告或主题研讨会等方式在医院内或院际间进行经验传播和学习。国内外研究认为及时对发生的不良事件进行分析、反馈是促进医务人员报告意愿的重要因素之一[2]。因此,《江苏省三级综合医院评审标准实施细则》提出医院要建立统一受理的医疗不良事件管理模式是有依据的。“统一受理”是指由指定部门收集归类日常网络直报的医疗不良事件,并根据不良事件的类型归口相关部门处理,这样既便于事件汇总、原因分析,又不影响处理。对照调查结果,我省医院对医疗不良事件报告制度中“保密性”、“非惩罚性”概念理解、“统一受理”流程方面、“公开性”的应对方面均有待改进。

3.2 危急值报告项目要突出“急”,信息传递要突出“准”

危急值,即当这种检验结果出现时,说明患者可能正处于生命危险的边缘状态,国际上认为此时应立即采取有效、适宜的抢救措施[3]。JCI标准没有对危急值具体项目及范围作出规定,只是指出医院需明确检验项目的危急值范围,通过临床应用,认为其项目在15!20项较为合适[4]。2011年原国家卫生部《三级综合医院评审标准》将危急值项目范围扩大到医技科室,包含临床检验、病理、医学影像、电生理与内窥镜、血药浓度监测等。国内有研究表明信息系统加电话报告,是危急值最稳妥、最可靠的报告模式,既保证快速传达,也可避免传递误差[5]。调查结果提示我省医院危急值报告项目种类项目多,传递途径有风险,监管效率不高,没有形成危急值闭环管理。鉴于此,我们建议:危急值种类、项目以可以让系统自动识别“数字报告”的项目为主;病理及影像类检查结果因由执业医师书写检查报告诊断,仅限于申请者误诊、漏诊时;且减少已有制度明确规定报告时间的检查项目,如术中快速病理报告明确规定15分钟内报告等。危急值传递的方式可以多种,但必须保留电话报告的方式。在监管方式上,鼓励采用信息系统的逐级上升的预警方式,对一定时间内未及时处理的危急值预警从床位医生,逐步上升至医疗组长、科主任等。

3.3 加强医疗技术准入授权管理的监管力度

2009年颁布的《医疗技术临床应用管理办法》是我国目前国家级医疗技术应用管理文件[6]。该份文件中医疗技术分类与分级相互交叉、覆盖,一类技术中有四级手术,二、三类技术中有一、二级手术;也没有大数据能为我们提供判定文件中提到的高风险医疗技术。此外,部分省市卫生行政部门制定了手术分级目录,规定手术医师权限和准入流程,但又缺乏对诊断技术、有创操作的技术分级。从我省医院调查情况看,无论是医疗技术应用管理准入范围,还是申请流程、审批部门都亟待规范。我们建议从完善医疗技术临床应用管理的相关法律法规入手,为医疗技术评估、准入提供政策指导。

3.4 手术安全核查流程要注重可操作性

2004年美国率先开展了手术安全核查,2009年WHO出版《手术安全核对表实施手册》,旨在解决重要的手术安全问题。2008年原卫生部将此项工作做为患者安全目标之一列入《医院管理评价指南》。WHO手术安全核查表每核对步骤中核对项目不超过9项,核对时间小于1分钟,明确手术安全核查由手术室巡回护士主持并记录,所有核查内容与手术医师、麻醉师和手术护士进行口头核对[7]。手册的关键点是核查项目重点突出,所有的核对项目由三方人员口头完成,由主持人签名而非三方人员签名。国内执行情况[8]和我省的调查结果提示:我们使用的核查表核查项目偏多,“三方人员共同核查签名后方可下一手术操作”在实际工作中难以执行。因此,我们建议:一方面,学习理念,领会精髓,简化现有版本,力求条目精准,提高效率;另一方面,优化流程,每一核查步骤均由巡回护士主持并记录。

3.5 建议

为了保证医疗核心制度在临床医疗中得以有效地贯彻执行,各级卫生行政部门有必要增加对标准条款的解释说明;标准条款不求多而全,重要的是根据工作现状,突出重点,动态调查;可以通过发布管理指南等措施,指导医院建立本土化的操作流程。

参考文献

[1]瞿颖,席修明,张进生,等.医疗不良事件报告体系评述[J].中国医院管理,2013,33(2):42-44.

[2]谭海涛,椭强辉,江建中.医疗不良事件报告现状及主要影响因素分析[J].现代医院管理,2015,13(5):64-67.

[3]Lnudbarg GD.When to panic over abnormaivaiues[J].MLO Med lab Obs,1972(4):47-54.

[4]李耀,孙骞.基于JCI标准的危急值管理流程研究[J].现代医院管理,2014,12(2):59-61.

[5]王欣,李小莹,冀冰心,等.危急值不同告警方式对响应时间影响的分析研究[J].中国病案,2015,16(12):32-34.

[6]肖艳,李艳,冯华.探讨如何提升医疗技术应用管理质量[J].中国农村卫生,2015,60(6):7.

[7]WHO.手术安全核对表实施手册[EB/OL].(2009-01)[2012-05-21].http://www.who.int/safesurgery.

订货流程及制度 第9篇

Kühl作为北美极受推崇的户外休闲品牌，在开场模特走秀之后便引起了到场嘉宾的热议，其低调、日常化的外形，简洁的功能性设计，独树一帜的风格都极大符合目前国内户外市场，尤其是高端户外人群的需求。与其他户外休闲品牌不同，Kühl坚持“原始、独特而又新颖”的原则，从防水透气面料、速干面料、防紫外线面料到保暖面料，Kühl拥有一系列自己研发的高科技功能面料。Kühl充分考虑人体工学，通过3D剪裁、拼接工艺以及多种面料的混合使用达到最佳的穿着舒适度，保证无论是日常穿着还是大幅度运动时都一样合身，无束缚感。

Kühl全球销售总监Bill Crouse通过对目前国际户外市场的分析、Kühl重点产品的讲解，阐释了Kühl的品牌优势及良好发展前景。

来自新西兰的Icebreaker是美利奴（Merino）行业的先驱者和全球主导，是这一产业中唯一负责整个生产流程的品牌，从剃剪美利奴毛开始，到设计生产，层层把关，不仅注重产品，更注重产品与自然、产品与消费者的关系，为消费者提供最舒适、温暖、自然和安全的美利奴制品。

订货会现场通过模特走秀展示了从内衣、贴身层到城市休闲系列、户外徒步系列、跑步系列、滑雪系列、极限探索系列的产品，体现了Icebreaker从内到外、从上到下的全方位保暖概念。Icebreaker品牌亚洲区执行总裁Simon Leitch为到场嘉宾讲解了品牌历史及重点产品。

订货会操作流程 第10篇

订货会流程

加盟商/经销商通过订货会，看样下单订货。区域销售经理协助加盟商/经销商进行销售预测，制定订单。

1、拟订订货会方案

2、订货会广告投放

根据以审批的订货会方案的需要，安排相应的订货会广告投放。

⑴ 根据已审批的订货会方案与相关媒介公司洽谈合作事宜，并根据方案签订媒体投放合约。

⑵ 根据合约的时间要求安排媒体投放广告的设计。

⑶ 要求交付广告图档、文档，配合媒体的投放实施。

⑷ 投放实施过程进行追踪，对异常情况及时处理，并及时收集相关信息。⑸及时对媒体投放的效果进行评估、总结。

备注：订货会广告投放提升加盟商/经销商信心，促使加盟商/经销商参加订货会并大幅度订货。

3、准备订货会宣传物品及资料

⑴ 全年品牌营运推广方案

根据市场销售目标制定全年品牌营运推广方案。

⑵ 产品上市推广方案

根据市场销售目标制定产品上市推广方案。

⑶ 出展形象及产品陈列方案

设计产品出展形象及产品陈列方案，提报市场总监审批。

⑷ 产品销售技巧培训

合作制定产品知识、产品陈列规范、销售技巧、店铺管理等内容。⑸ 产品宣传画册

⑹ 订货会宣传、氛围营造物品

订货会主题背板、会场导向牌（2010年产品订货会XX层XX厅）、宣传海报、喷画、易拉宝、条幅等的制作。

⑺ 产品订货政策

① 订货会期间，依据产品陈列规范要求加盟商/经销商必须满足产品最低订货

量，即设定每款产品每个颜色的产品最低订货量（可选）。

② 订货会期间，加盟商/经销商须预付部分订金（可选）。

③ 订货会期间，加盟商/经销商一次性订货达到一定额度时，享受一定的折扣优

惠；此折扣优惠，随一次性订货额度的提高，而阶梯性递增。

④ 订货会期间，加盟商/经销商享受一定比例的退换货支持。

⑤ 订货会后，根据加盟商/经销商实际销售进行追踪补货。

⑻ 产品订货合同

区域销售经理协助加盟商/经销商按照产品订货合同，下单订货。⑼ 订货会相关发言人发言稿拟定

⑽ 会议手册

会议手册标明订货会流程及订货会期间日程安排。

⑾ 礼品

给参会加盟商/经销商派发小礼品。

⑿ 胸卡

参会加盟商/经销商、工作人员胸卡。

⒀ 企业宣传片

制作企业宣传片，并刻录光盘，在订货会或展会播放。

4、会务后勤人员配置

男女分别统一着装。

5、订货会酒店会场布置

⑴会场氛围营造

① 酒店门口氛围营造

氢气球、条幅、拱门、气球柱、刀旗、花蓝等布置，以上物料可外包礼仪公司具体执行。

② 会场氛围营造

主题背板、易拉宝、演讲台、投影仪、投影幕、接待桌、麦克风、音响设备、笔记本电脑、纸、笔、饮用水等布置。（演讲台、投影仪、投影幕、接待桌、麦克风、音响设备、纸、笔可由订货会酒店提供）

⑵会场品牌旗舰店布置

会场内，布置品牌旗舰店实景，产品规范陈列。订货会期间，安排市场督导、店长代表在会场品牌旗舰店内，为加盟商/经销商介绍产品。

8、接站车辆、人员确认

确认接站车辆、人员。

9、接站、安排到会加盟商/经销商住宿

根据确认的到会加盟商/经销商到达时间表，接站、安排到会加盟商/经销商住宿。

10、引导加盟商/经销商入场签到入坐

区域销售经理引导加盟商/经销商入场签到入坐，并派发手提袋。

手提袋内装：全年营运推广方案、产品上市推广方案、终端形象及产品陈列方案、产品销售技巧培训手册、产品宣传画册、产品订货政策、产品订货合同、会议手册、餐券。

11、订货会全程拍摄

安排摄像师、摄影师对订货会进行全程拍摄，以便做日后宣传资料。

12、订货会开始

主持人宣布订货会开始。

13、总经理致辞，阐述品牌发展历程、愿景。

14、市场总监阐述产品订货政策。

15、市场策划经理阐述全年品牌营运推广方案、产品上市推广方案。

16、产品设计经理阐述主推款式产品，同时配合主推款式产品模特秀展示。

17、专柜形象设计师（市场督导）阐述终端形象及产品陈列方案。

18、市场总监、区域销售经理协助加盟商/经销商订货。

19、订货会酒会

答谢加盟商/经销商多年支持的订货会酒会。

22、协助加盟商/经销商订回程票，并送站

23、统计订货数据