宝洁skii的swot分析

宝洁skii的swot分析（精选7篇）

宝洁skii的swot分析 第1篇

宝洁公司的SWOT分析

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表

strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

宝洁公司简介

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J.M.Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。

一：宝洁公司的优势

1、进入中国市场的时间。

1988年正好是改革开放的初期，也是城市发展的起步时期，工业和城市的飞速发展都在90年代开始，给宝洁公司带来巨大商机。宝洁公司瞄准这个时候进入中国也是中国政府能给其最大扶持的时机，所遇到的阻力也最小。

2、科技优势，人才优势。

宝洁总部创始于1837年，至今有169年之久。无论科技，产品历史，销售经验，人才储备上都有很大优势。宝洁公司在世界各地都有属于自己的科研所，并吸纳各地的科研人才，各中心之间进行科研成果的信息分享与相互竞争，达到提高整体水平的目的。并聘请专业担任技术顾问专家进行指导。科研人员负责研究适合当地气候、人群肤质和消费能力、爱好的气味的不同配方。而不是全球就使用一种配方。即使偶尔其他公司研究出新产品，新技术。宝洁公司也能在一个月或者更短时间内克隆出一样的配方并将新产品推出市场，不让竞争对手拉开销

售距离。该公司拥有的专利就超过29，000项。可见科研队伍实力之雄厚。

3、专业的市场策划

目前在中国的大学中，还没市场策划这个专业，只有在市场营销中包含了市场策划。而且在中国一些国内企业还没市场策划这个部门存在，一般都是由部门经理或者董事决定公司发展的方向。在国外，市场策划部是个极其重要的部门。市场策划部负责收集各种信息，并经过分析后指引公司以后前进的方向，发展的目标和的各种预算等等，就等于掌控公司的命脉。

4、产品的包装宣传

宝洁公司在广告宣传方面的费用没有对外一个明确的数字，但至少是从亿为计算单位．每天各时段的电视广告定宣传，使消费者能购买它们新出那一款产品．而且宝法公司的广告绝不是那种疲劳轰炸式的宣传，它们会控制把握一个尺度，不让消费者产生抵抗心理，而且所播出的广告都型象健康，清新，表达的意思明确，语言简单，给人一种高雅的感觉，容易接受新产品．

宝洁公司的广告宣传也很有特点，在以前的宝洁公司一些电视或其它媒体广告会在广告末毣加上句：Ｐ&Ｇ，创造生活无限美，虽然没说的Ｐ&Ｇ属于宝洁公司，但大家都会知道一件事情：这些产品都是属于Ｐ&Ｇ公司的．

以消费者心理学的角度，人的心理都会有个观点，喜欢尝试新东西．人们往往一件日用品用久之后会想用其它牌子的产品，比一下看效果如何．换着使用，而不会长时间都使用一个牌子同，它们的产品一年就会换一天两次外型包装，好处就是:给消费者感觉这个产品又出新的了．另外一个好处就是：减少产品的市场寿命周期，保持产品永远年轻．

５、良好的公司文化

一个公司的文化不是一朝一夕可以出来的剬是长时间积累形成的．

宝洁公司的产品多种多样，单洗发水就好几种，只是名字不同，其实都是宝洁公司产品，而且使用的效果并没明显区别，这个产品有保湿式或者去屑的，其它型号产品也会有这个功能．各个不同名称的产品分开来公平竞争，但是又有它们独特的优势，海飞丝专去屑，沙宣凝彩保湿，飘柔清爽．．．但是它们之间偶尔也会出现相同的功能，就增加了彼此之间的竞争，宝洁公司对各部门间的竞争是鼓劢的态度，但是也会偶尔制止，以免发生恶性竞争．

６、直销分销代销的选择

二：宝洁公司的弱势

本土日化的冲击，低端品牌的利润空间缩小，直接影响分销商返点，导致渠道打不开。尚未真正了解中国消费者的消费特点和诉求。宣传费用的高昂，企业打造一个知名的品牌需要财力、人力等多方面的配合，如果想成功打造多个品牌自然要有高昂的投入作为代价；多个品牌之间的自我竞争；品牌管理成本过高，也容易在消费者中产生混淆。

三：宝洁公司的机会

1.宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。

2.业务保持了强劲的增长

中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前, 宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,销售额也已位居前五位。

3.建立了出色的组织结构

伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。

4.承诺做模范企业公民

二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。展望未来，宝洁将秉承公司的根本宗旨，成为并被公认为全球最优秀的日用消费品公司。宝洁将以“亲近生活，美化生活”为本，努力向中国的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务，使他们的生活日臻完美。

内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“润妍”、“沙宣”等。“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。

四：宝洁公司的威胁

舒蕾进入市场时，细分功能很少，反以焗油博士，去屑先锋，柔顺专家的变现手法进行功效印象占位，很显然，舒蕾在提示顾客---舒蕾的产品功能不是最多却是最强的，而三大功能正式洗发水市场的主流需求。

采乐则将产品和功能同质化程度过高的市场环境中，以强化区隔效应以手段成功突围的兵法演绎得更为极致，在极短的时间内创造了专业去屑第一品牌的奇迹。虽然没有在市场份额上超过海飞丝，却彻底弱化了海飞丝的品牌价值核心。试问，在飘柔的内部交叉性竞争和去屑先锋，专业去屑的冲击弱化下，海飞丝将向何处去。

联合利华也是宝洁的威胁：灵活本土化策略、信息管理理念和持续创新，以及这些竞争优势对企业发展产生的积极推动作用。

上海家化也是宝洁的威胁：上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业，亦是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业。上海家化以广阔的营销网络渠道覆盖了全国200多座一百万人口以上的城市。上海家化一直致力于帮助人们实现清洁、美丽、优雅的生活。作为中国日化行业的支柱企业，随着日化行业对外资全面开放，上海家化凭借坚持差异化的经营战略，在完全竞争市场上创造了“六神”、“佰草集”、“美加净”、“清妃”、“高夫”等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。

宝洁skii的swot分析 第2篇

一、宝洁公司SWOT分析

（一）宝洁公司的优势分析

1、公司的实力雄厚

宝洁是全球500强企业，、宝洁拥有12个年销售过10亿美元的品牌，全球技术中心 20个，持有专利数量 超过29，000项。

2、忠诚客户群的建立

洗护用品品是一种忠诚度较高的产品，消费者一般不会随意转换所用的品牌，宝洁生产了高品质的适合中国消费者的洗发水品牌，令消费者满意，消费者也乐于习惯购买宝洁的品牌，这样形成了宝洁稳定的市场

3、拥有众多品牌

宝洁公司采用的多品牌策略，这是宝洁在品牌营销中的一大特点。宝洁考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同偏爱、不同需求这一根本差别，在洗发、护发类产品中，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。这样宝洁品牌洗发水基本满足了消费者的全部需求，更有利于宝洁品牌洗发水的发展。

4、价廉物美

产品价格与产品质量比较吻合,基本做到优质优价。经调查得知，绝大多数学生都认为宝洁品牌洗发水十分好用，效果很好，满意程度达到百分之九十九以上，并有购买或持续使用的意愿。

（二）宝洁公司的劣势分析

1、固守国际管理经验习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场。宝洁公司内部管理由三方面组成：

（1）强调内部高度同一的价值观。（2）领导消费趋势的经营理念。

（3）建立在对消费者负责之上的业务管理系统。

在“宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值的独特理解及把握。因为宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”的传统方式。并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，将消费者价值清晰的“量化”。在这一基础上宝洁才能成功的实施他著名的多品牌战略，具有很大是市场局限性。

2、品牌失去了其独特性

宝洁在“独特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者，但由于低端商品和低端技术的行业属性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育，竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之，宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时，宝洁则表现出创新的乏力和单调。

3、广告不够创新

在广告的表现上更是雷同，每一个产品都牢牢把握一个USP在大做文章。宝洁的广告创意上更是得不到广告界的认可，因为实在没有什么特别之处，几乎都是在向消费者直接陈述产品的功能，始终如一的广告策略在中国也不是每一个都成功

（三）宝洁公司的机遇分析

1、早期中国市场同类产品空白，需求大

八九十年代的中国市场刚刚对外开放，自身的发展有限。在此情况下市场空白，宝洁利用其先进的生产技术及管理经验稳坐中国日化用品老大的地位。而当时的中国本土企业还没兴起，国际其他同类企业没有进入中国市场。可以说在那时的中国市场上宝洁是独一无二的，他不担心市场份额的丢失。

2、消费者生活水品提高，趋向个性、新颖、实惠、效果良好的产品

随着经济的飞跃发展，人们的生活质量也越来越高，人们追求时尚美的渴望也越来越强烈。而洗发水就属于美发产品，那么宝洁品牌洗发水就有了很大的发展空间。

3、互联网的日益普及，使得信息传播渠道扩大。

中国地区互联网的普及，方便了信息的传播与沟通，并且网络覆盖范围广，不受时间和地域的限制，可以让更多的人接触，产生很大的广告效应。这无疑给宝洁带来了更大的商业利益，作为一个很好是传播媒介，宝洁公司可以进一步的实施网络营销。

4、高校人数的增多

宝洁品牌洗发水消费市场广大：高校学生人数逐年增加，他们对于自己的美容美发的要求指数越来越高，相应的对品牌洗发水的需求也在不断扩大，而宝洁品牌洗发水就是一个最好的选择。

（四）宝洁公司的威胁分析

1、市场竞争激烈

近年来，许多新型洗发水产品陆续浮出水面。目前在洗发水市场中有：拉芳系列、丽彤、飘影等老品牌洗发水，还有新推出的霸王、润发以及清扬等高科技品牌洗发水无疑对宝洁品牌构成了很大的威胁。各个品牌高举科技创新的旗帜，不断研发“科技含量更高，美发效果更好”的品牌洗发水，所以，想要在这么多品牌中脱颖而出并不是一件容易的事

2、世界经济一体化

随着中国进一步的对外开放以及加入WTO，中国市场成为群雄角逐的地方。欧莱雅VS宝洁、联合利华VS宝洁等战役一次次在中国打响。对宝洁的老大地位产生动摇。

欧莱雅集团在中国引进了十个主要品牌，如：巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲等，分别分布于不同的市场细分和定位，精确的品牌布局是欧莱雅集团最

为使用的关键的策略。同时，对品牌的延展性、内涵性、兼容性作出了精确的定位和培养。

3、一成不变的广告

广告的一成不变，让竞争对手有机可乘：这可以说是宝洁广告的一个最大不足。他们的行为几乎是可以预知的，当你能预知敌人的策略时，也就是你制胜的关键了

二、宝洁公司大中华区目标

（一）宝洁公司的业务增长将继续依靠不断的产品创新，来满足消费者需求，并不断提高产品的环保性能。

（二）宝洁计划大中华区销售累计销售额为200亿美元

（三）宝洁将减少对环境的影响，在以前的基础上减少10%。宝洁将在未来5年，将目前产品单位产量产生的二氧化碳排量、能量和水的消耗及在废品产出在各自的基上各减10%。这将使2002－2012年10年间的总减少量达到40%。

（四）继续扩大员工队伍，将再激励并吸引其15万名雇员，将“可持续性发展的思想和行为”融入员工日常工作。

三、宝洁中国经营计划

目前在中高档次的洗发水市场竞争非常激烈，各品牌不断推出新颖的营销策略来稳定占有的细分市场，并通过丰满产品系列或不断完善增进产品的功能，巩固现有市场。发掘新的销售策略，再次对现有市场进行市场细分，重新争取新的潜在消费群。宝洁在多个品牌策略的成功运用上，已基本占据了中档以上的洗发水细分市场。展望2011，宝洁公司要重新制定新型的计划方案，来应对市场环境变化，带来的困境。

（一）销售计划

在认真审视公司优势劣势、强势和劣势的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势作出基本的研判，争取2011年宝洁计划开发和销售累计销售额超过300亿美元。加大网络营销的力度

（二）业务发展计划

保持原有的产品线，在原有产品的基础上，进一步提高其产品的市场份额。宝洁公司主要在以下几个产品中提高其市场份额：

1、男士护理产品：

男士剃须刀和刀片市场中占有提升到90%的市场份额，同时在全球电动剃毛器领域（包括电动剃须刀、脱毛机等），男性市场争取占据40%市场份额以及50%的女性市场份额。

2、健康

该部分产品主要包括：口腔护理，女性护理，非处方药物以及个人健康。其中，宝洁口腔护理产品占全球市场份额争取占据40%；在女性健康护理方面，争取占据50%的市场份额。在治疗骨质疏松症的药物方面，宝洁争取占据50%的市场份额。

3、食品和宠物产品

在竞争激烈的零售食品市场中，宝洁在薯片市场争取占据20%的市场份额。

4、织物和家居护理

织物护理产品包括许多洗衣产品和柔顺剂，其产品争取占据20%的市场份额；家居护理产品包括洗洁精、洗涤剂、表面清洁剂和空气清新剂，争取占据15%的市场份额。

5、婴儿护理和家庭护理

宝洁的婴儿护理产品争取占据35%的中国市场份额，宝洁公司最大的品牌，每年的销售净值约为80亿美元。其家庭护理产品，如纸巾和厕纸在美国的市场份额分别超过45%和25%。

6、洗护用品

宝洁公司在华经营的共有五大洗发水品牌，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐（润研已退出市场），几十多个系列。海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣四种洗发水争取占据60％以上市场份额。

（三）产品研发计划

宝洁公司加大新产品研发的力度，通过资金的不断通入，争取研发出独具中国特色的纯中药洗护组合，其中包括：洗发露、护发素、洗面奶、化妆品。

（四）人力资源计划

首先，宝洁构建的是强调内部提升的人才管理体系，每年都会招聘一定数量的优秀毕业生作为管理培训生培养;其次，宝洁在中国发展了20年之后，如今在大中华区的业务蒸蒸日上，因此，每年都需要不断招揽最优秀的大学生，以保持公司的竞争力。

宝洁在中国招聘的大学生，绝大多数都是作为管理培训生培养的。要想成为宝洁的管理培训生，应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。大学生必须具备三方面的能力才能够胜任宝洁的工作，这三方面是：第一，思维的力量，是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力;第二，人才的力量，指怎样跟不同人才进行合作，领导不同的人才;第三，敏捷的力量，指与时俱进，保持领先地位，并能引导变化。宝洁公司计划在2011年在大中华区，继续壮大人员队伍，争取成为一支拥有15万优秀精英的雇员队伍。

宝洁公司激励方案

一、宝洁公司对外激励方案

（一）激励策略

1、定期举行低价促销活动，让消费者享受到物美价廉的乐趣。

2、实行会员积分制，消费者可以免费注册成为本公司的会员，享受公司一切产品的优惠待遇。在一定限期内，还要对会员的积分进行兑奖活动，努力使消费者

成为公司永久的忠实拥护者。

3、宝洁公司在学校推广的系列活动

（二）具体行动方案

1、投身慈善事业

宝洁公司20年来一贯恪守“取诸社会，用诸社会”的原则，做有高度社会责任感的企业公民。近几年来，宝洁公司在中国已累计向社会捐助四千多万元人民币，用于支持发展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。例如：宝洁1996-1998年向希望工程累计捐款1200万元，在全国27个省、自治区兴建了70所希望小学。

2、另外在学校内的具体营销活动：

可以通过举行促销活动，进行购物赠送产品等活动（例如买一送

一、有奖竞猜等形式），吸引学生们的购买欲。赞助校园主题活动：举办校园歌咏大赛、挑战杯球赛等娱乐活动，丰富广大师生的日常生活。在学校通过赞助学术，引进目前先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施；

设立奖学金等形式塑造企业的社会形象，博得学生们的高度赞美。通过举行招聘会，在高校内选拔出尖端人才，并传授他们一些相关的技能，把他们当作是将来发展公司的重要人物。这样有助于公司提前招揽到一批高科技人才，为公司的发展奠定了坚实的基础。

二、内部员工激励方案

（一）员工的自我实现

在宝洁，内部选拔的职位晋升比率只有5％左右，要保持宝洁的员工的归属感和认同感，就要让每个员工都有明确的期望和目标，并提供给员工足够多的资源，建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。使员工的得到充分的发展。

（二）荣誉激励

对于工作态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰，发给荣誉证书、光荣榜、6 在公司宣传栏报道，对表现突出的员工授予荣誉称号等等。

（三）物质激励，通过提升员工工资，给予住房、股票等。设置特殊奖励。员工在获得该奖项后，上级经理会根据他的喜好奖励他，比如对喜欢看戏的员工，可以给他戏票；对喜欢美食的员工，公司会准许他出去大吃一顿回来报销等等，这项富有个性化和人性化的奖励，使员工直接感受到了公司和上级对自己的贴身关注，拉近了员工和公司的距离。

（四）社交的需求：

满足年轻人的聚会需求，多举办业余活动，不加班或上班时间开设员工跳广场舞，或者其他友谊性比赛活动，让年轻人有机会增加感情。

（五）目标激励

对于每个员工实施目标责任制，员工既有目标，又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务（给每个员工一个标准和这个标准的工资；在超额完成任务是就给予奖励，如果没能完成标准的给予处罚）

（六）关心激励

对于员工工作和生活的关心。给员工生日祝福和送礼物，对困难员工给予帮助。在员工有困难时，有强烈要求愿望时，给予关怀激励（基层领导细心体察：对每个员工的工作、生活方面的问题及时提供帮助，这就要求我们的领导在管理意思方面的折的转变从监督到服务，实施亲情化管理）

（七）竞争激励

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰 信息的激励。

（八）处罚

宝洁skii的swot分析 第3篇

【关键词】 品牌;发展战略

一、我国洗发水行业市场分析

中国的洗发水消费市场呈现不断丰富的市场细分,根据不同的细分标准,主要有档次细分、年龄细分、用途细分以及地理细分等。档次细分:根据档次细分,可将洗发水市场分为低端市场、中端市场以及高端市场。年龄细分:根据年龄细分,可将洗发水市场分为幼儿、青年、中年以及老年市场。用途细分:根据不同人群对于洗发水用途的需求,可将洗发水市场分为去屑、柔顺、乌黑、亮泽、防脱、生发、滋润以及护理等等若干细分市场。地理细分:根据消费人群所在的地理位置,可将洗发水市场分为华南、华北、西北以及东北等市场,再进一步细分可以分为城市、郊区以及农村市场。

我国洗发水市场的竞争状态日益激烈,目前已经基本呈现竞争者饱和与垄断竞争状态。在我国主要城市,跨国企业与合资企业旗下的产品占据了主要市场,海飞丝、潘婷、沙宣等品牌主要定位于中高档产品。在我国二三线城市,国产的洗发水品牌则相对来说具有优势,主要体现在价格方面。在我国农村地区,各种洗发水品牌共同占据着市场,不同农村地区之间差异有时也并不小,主要由于不同农村地区消费水平以及消费者需求的不同。我国洗发水市场集中度非常高,前四大洗发水品牌的市场集中度已经超过60%,其中前三名的品牌全部归属与宝洁旗下,这三个品牌——飘柔、海飞丝和潘婷则已经占据超过50%的市场集中度。

数据来源:《2009～2010 年中国洗发水市场调研及发展趋势预测报告》

洗发水市场整体由宝洁公司旗下产品主导,紧随其后的是联合利华以及丝宝。2009年,洗发水市场的市场占有率状况如下:

数据来源:《2009～2010年中国洗发水市场调研及发展趋势预测报告》

二、“飘柔”品牌的发展简介

宝洁公司旗下的著名洗护发品牌“飘柔”是宝洁公司在中国大陆推出的第一款洗发水产品,该产品于1989年进入中国,在之后的十年时间里,飘柔一直是中国洗发水市场的第一品牌,无论是销量、知名度或者是分效率都遥遥领先其他品牌,成为中国家喻户晓的洗发水品牌。在90年代末,在潘婷、海飞丝等众多品牌以及许多中国本土品牌的冲击下,飘柔的销量呈惊人的下降趋势。针对这一趋势,宝洁公司从2000年开始了飘柔的大品牌战略,全方位的渗透市场,旨在获取更大的市场份额。

三、大品牌战略——“飘柔”的纵向品牌延伸

为了使飘柔产品更好的渗透市场,对抗联合利华等大型企业旗下品牌的攻击,面对不断细化的市场细分状况,宝洁公司在2000年至2004年期间,不断推出新款以及细化功能的飘柔洗护产品,开始对飘柔系列进行纵向的品牌延伸战略。飘柔从最原先的“柔顺绿飘”扩大到“滋润的飘柔、去屑的飘柔、柔顺的飘柔、黑发的飘柔、人参飘柔、焗油飘柔”等,细化到各个细分市场。

四、大品牌战略——“飘柔”的横向品牌延伸

2004年伊始,飘柔系列产品的各种纵向品牌延伸战略取得一定成功,成功夺回了一部分被其他企业旗下品牌所夺去的市场份额。宝洁公司在当时在沐浴洗护市场上,除了舒肤佳这样的以清洁和健康保护定位的成功品牌以外,在护理、营养肌肤等定位方面并没有什么知名品牌,加之飘柔系列产品刚刚经历完纵向的产品延伸,知名度和使用率有了大幅回升,宝洁公司决定从飘柔入手,对该系列产品采取横向品牌延伸战略。

2004年,为了弥补在沐浴洗护市场的空白,宝洁公司将飘柔的产品线延伸至沐浴露以及香皂领域,推出了一系列飘柔的身体洗护产品,并开始了猛烈的广告攻势。

五、大品牌战略——“飘柔”进军低端市场

宝洁公司的飘柔系列洗发水产品进入中国十余年中,一直是洗发水行业的领跑者。在2000年左右,飘柔的销售量突然开始大幅下降,这是在众多本土产品、其他跨国企业旗下产品以及自身推出的新品牌的影响下的结果。宝洁公司在进驻中国以来,一直推出的都是保有时尚气息的产品,并将档次定位为中档或者高档,却忽略了中国的大片低端商品市场。在各路品牌的重重进攻之下,飘柔的销售业绩下滑。于是,在2004年左右,宝洁公司决定使飘柔系列产品进军中国低端洗发水市场,率先推出的就是众所周知的“9.9元飘柔”,并随之推行大规模的促销以及降价活动,最终抢占了中国洗发水低端市场的大量份额。

六、对于飘柔系列产品大品牌战略的评价

1.“飘柔”的纵向品牌延伸。飘柔的纵向品牌延伸是飘柔系列大品牌战略非常重要的一步,经过品牌的纵向延伸,宝洁公司使飘柔得以渗透到更多的细分市场,利用飘柔原有的广泛知名度和品牌形象,牢牢获取更多细分市场的市场份额。许多在90年代末期出现的其他跨国企业洗发水产品以及本土洗发水产品对于飘柔品牌的攻击都是从飘柔原本没有涉及到的细分市场进行。随着中国居民消费水平的提高,人们已经不在满足于能有一个信得过的洗发水品牌就足够的层次了,人们开始不断追求适合自己发质和头皮状况的洗护产品。飘柔原先只有以柔顺为特点的“绿飘”,显然不能满足消费者的多种多样的需求。此时其他公司纷纷推出去屑、止痒、防脱、乌黑以及滋润等效用的洗发水,重重打击了飘柔的市场地位。面对如此严峻的市场挑战,事实证明,宝洁公司选择对飘柔系列产品进行纵向产品延伸是一个正确的选择,飘柔凭借着在中国市场长久以来的品牌实力,迅速夺回了可观的市场份额。

2.“飘柔”的横向品牌延伸。飘柔的横向品牌延伸是宝洁公司在打造大飘柔品牌战略中的一步,宝洁公司此举希望能够填补沐浴露市场的大量空白,进一步实行飘柔系列的大品牌战略。事实证明,宝洁公司的这一次尝试是不成功的,由于飘柔在中国十余年来根深蒂固的“洗发水”产品形象,当其产品延伸至沐浴露时,飘柔沐浴露以及香皂的销量与其他品牌比起来逊色许多。尽管宝洁公司同时进行了大量的广告宣传,可最后飘柔沐浴露系列产品也只是沦为“知者多,用者少”的局面,最终退出市场。

3.“飘柔”进军低端市场。宝洁公司在飘柔产品受到各方面猛烈攻击的情况下,审时度势,决定将飘柔打入洗发水低端市场,这是一个明智之举。宝洁公司进入中国以来,最先退出的就是飘柔的洗发水产品,随后退出海飞丝、潘婷等等。虽然产品定位有所不同,在将产品打入市场的时候都选取的是中端市场。90年代末,在各种品牌的打击之下,飘柔昔日的霸主地位已经不复存在,却依然是中国家喻户晓的洗发水品牌。此时,在洗发水产品的低端市场,还没有一款洗发水可以占取一大部分的市场份额。在这种情况下,在飘柔产品线延伸的同时,与其让其继续与各种中端品牌以及宝洁公司自身品牌竞争,不如将飘柔打入低端市场,一举夺得大部分低端市场的市场份额。在中国,洗发水产品的产品区分中,价格依然是一个不可忽略的因素,于是宝洁公司从二线城市开始,通过低价使得飘柔产品重回高销量的境况,并为宝洁公司在洗发水低端市场获取了大量的市场份额,可谓一举两得。

参考资料

宝洁公司的品牌战略分析 第4篇

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宝洁是美国蜡烛制造商威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与肥皂制造商詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)于1837年在美国合资成立的，总公司设在辛辛那提。宝洁公司于1988年正式进入中国。

在中国，一提起宝洁公司，人们马上会想到“玉兰油”、“舒肤佳”香皂、“飘柔”洗发水、“佳洁士”牙膏等众多知名品牌。在世界公认的市场法则中，有这样一种说法：产品市场占有率达到40％的为领先者，达到30％的为挑战者，达到20％的为跟随者，达到10％以下的为补缺者。这样算起来，飘柔、海飞丝、潘婷的市场占有率总额已经达到了66．7％，实质上已经达到了垄断者的地位。

宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。

准确命名树立品牌。宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。

当然，广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。

个性化的品牌，让我们的生活更加丰富多彩，这一点人们早已达成共识。宝洁描绘的品牌愿望在人们心中占据的位置及热情的程度却无胜于有，这种善于制造期待值的技巧正是源于对人性的深刻的洞察。只有贴近人性、攻占心灵、才能谈得上消费者对品牌有认识有了解。宝洁的产品工艺和广告策略都源于对人的尊重，为人类的生活创造更丰富的价值。比如后来居上的舒肤佳香皂，在广告表现上就比曾经独居熬头的力士香皂更胜一筹。力士—以国际影星为形象代言人，场面经常是极尽奢华的宫廷、在高额的摄影器材和灯光的支持下，肌肤无不艳丽动人、柔嫩细腻、香皂泡沫特别丰富，这种美让人觉得“可远观而不可亵玩焉”。舒肤佳则经常采用家庭妇女关心家人健康的主题。选用不一定很漂亮但温柔有亲和力的少妇。贴近百姓生活，让人觉得真实可信。

利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵，加强了情感诉求。利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念，情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。比如 “舒肤佳”用中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念来赢得消费者的青睐。当力士的品牌一味追求“高贵、滋润、美容”的同时，舒肤佳提出“除菌”。舒肤佳—以中华医学会推荐、实验证明等方式论证人体身上经常会有细菌，如踢球、挤车、扛煤气都会感染细菌，舒肤佳这是进行消费者教育来引导除菌香皂市场的扩大。然后宣传舒肤佳香皂含有抗菌活性成份可以保护皮肤，在清洗过程中能有效去除皮肤表面的暂留微生物。清洗后，舒肤佳留在皮肤上的抗菌活性成分”迪保肤”能有效抑制皮肤表面细菌的再生。并以舒肤佳除菌功效已获得多家国际医学专业团体的认可，在中国获得了中华医学会的验证等权威信息增进消费者的认同感。

独特的品牌营销策略：多品牌，多个性。在同一领域成功地推出多品牌，是宝洁在品牌营销中的一大特点。人们知道，宝洁的每一款产品的特性是各不相同的，宝洁的家族中也没有完全相同的两款品牌，宝洁这样在同领域推出不同品牌的做法，与我们传统的产品理念有很大的区别，这不是无异于在窝里斗，会不会造成宣传资源的浪费？经过多年的品牌营销实践证明，答案是否定的。宝洁不断在相同领域推出自己不同品牌的做法，正是考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同喜好、不同偏爱、不同需求这一根本差别，宝洁不仅要力争满足全球消费者的共同需要，同时也尽力满足具体市场的独特需求。这与目前市场上不同档次、不同价位的产品之间相互抄袭或模仿，其心存误导之意的做法有着根本的不同，宝洁首先将目标市场划定为不同区间，结合产品的不同品质，使不同品牌的产品有很强的可辨别性和很明确的市场定位，这样可供消费者选择的范围拓宽了，并让消费者买得明明白白。

宝洁进攻市场常用的武器是广告，与央视标王秦池、爱多不同的是，宝洁认为“市场输赢的界定在于有没有好的产品”，并以此作为占领市场的大前提和根本要素，以质量求生存，在市场的进化和优胜劣汰的过程中，已经被无数次地证实了它的正确。宝洁每年对产品都要进行改进和升级，例如其汰渍品牌自推出以来，已改进了６０多次。

宝洁的独门暗器——市场调查。宝洁对每个不同地区的文化形态的深入理解，是宝洁产品能在全球迅速推广的根本之一。在进军中国市场之初，宝洁公司在中国全境做了长达两年的市场调查，对目标市场和消费群体建立了比较充分、清晰、客观的概念。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。早期的国人的消费观念还停留在比较单纯的“名牌崇尚”阶段。宝洁在观察、认识、理解消费者之后，很注意与中国消费者在各个层面上的沟通，在其中国的市场研究部建立了庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见被及时分析处理后、反馈给市场、研发、生产等部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。比如舒肤佳广告定位就比较准。这与之前的市场调查是分不开的。他们看到力士的品牌管理者为力士规划了“滋润、高贵”。十多年前两块多一块的香皂的确有些高贵，主要的消费群是中高收入人士，诉求高贵还有些效果，但按现在的收入水准，一块香皂诉求高贵有些不着边际。于是舒肤佳的广告塑造了对老百姓有吸引力的爱心主妇形象及“爱心妈妈呵护全家”的广告词。同时，“滋润”这一指标消费者在使用香皂的过程中是有能力加以识别的，如通过用香皂后皮肤不紧绷、嫩滑、水分等指标来识别，现在大部分都挺滋润的，力士与舒肤佳在“滋润”的指标上更是差异不大，买力士和别的品牌能获得同样的“滋润”利益，所以“滋润”的诉求力就大打折扣了；人们原本没觉得自己身上有那么多细菌，经过舒肤佳近十年的教育，觉得自己身上到处都有细菌，除菌可是事关健康的大事，不除菌万一落下个痢疾、肝炎可不划算，所以“除菌”比“滋润”重要多了。

宝洁的成功很大程度上是因为打好了品牌战略这张牌。提炼一个能触动消费者内心世界、诉求力与感召力高于竞争品牌的核心价值非常重要。规划一个有很强的感染力与诉求力的核心价值的关键在于真正洞察消费者的内心世界——他们的渴望、审美偏好、价值观和未满足的需求。这种以消费者欲求为 “轴心”的出发点，运用独特的销售主张，创造出自己的品牌效应的做法的确值得借鉴与思考。

在中国，平均每小时就有两个新产品推上市场，同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。

然而，在中国企业新产品上市成功机率平均只有区区5%时，宝洁在全球范围内的新产品上市成功机率却达到了64%以上，在中国的15个品牌的100多次新产品上市过程，这一成功机率更是高达85%—90%。这样的对比，不得不让人追问一句：为什么？

宝洁认为，身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中最重要的一项。在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化。实际上，在宝洁的新品上市实践中，共有八项基本原则始终贯穿于整个流程中，这才是宝洁新品“上”无不胜的法宝。

原则一：不把新产品当作当年销售的增长点

这是一个关键的战略问题，新产品正如一个新生的孩子，它的价值通常体现在上市12个月以后。虽然，上市后，多少都会带来一定的销售，但是如果把它作为销售目标的一个组成部分，由于目标的纲性，会导致为了实现目标而急功近利，拔苗助长。这就容易造成缩短上市准备时间、减省必要的工作流程、忽略产品的质量和完整性等情况。所以，在宝洁，新产品上市通常并不作为实现目标的一种手段，而是视作为下一市场增长所做的准备工作。

原则二：建立以客户价值为导向的管理流程

新产品之所以成功，从根本上来说，是因为客户发现它具有比竞争产品有更大的价值或者是比较独特。因此，正确地发现和定义顾客价值就成为成功的关键。

在中国，许多企业新产品的想法并非源于对客户的分析，而多数是源于技术或者是管理者个人的判断。并且多数并未在上市期间加以验证。这样就导致产品与客户价值之间的错位。例如某企业研发了一种为中年男性去除血管中脂肪的产品。未经仔细调研，就推向市场。但是上市后才发现，绝大多数男性并不认为血管中存在脂肪，而且通常不会去检查。许多人认为中年男性适当胖些会显得成熟、稳重。这时，产品已推出市场，进退两难，最终产品上市失败，损失惨重。

为了避免这类问题的出现，宝洁在新产品上市流程中明确提出，新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。

在实际流程中，宝洁把开发产品“概念”作为整个新产品开发的第一步，而产品开发及广告，渠道策划都以产品概念作为依据。为了保证概念的质量，进一步建立了标准的七步概念开发法。

原则三：科学地预测销售额

在宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测，并且每一次都基于量化的市场调研数据。然后，基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。

许多企业在上市的过程中，由于缺乏科学的方法，往往采取简单的推算法。例如某企业准备推出一种戒烟产品。领导者认为：中国有3亿烟民，即使只有1%尝试了这种产品，也有300万人，以单价100元计，当年销售应该在2～3亿元。但是实际上市后，失望随之而来。只有不到十万分之一的人尝试这个产品，两年的销售只有可怜的三百万元。

有位市场总监，把这种上市过程生动地描述为：狂喜、觉醒、迷茫、悔恨、惩办五个过程。

然而，宝洁的四次预测有效地减少了上市准备工作的盲目性，并有效地帮助减少和纠正了上市中的错误决策。

原则四：建立独立的新产品上市小组，并充分授权 在中国，传统的家长和领袖意识，使得许多企业核心领导总是干涉产品上市的各种重大决策，由于位高权重，而一言九鼎。在这种情况下，权力往往替代了科学的调研与分析，而失败也大多源于此。

宝洁为了避免这类问题的出现，对市场中的每一个关键环节——概念、产品复合体、市场复合体、销售复合体，步步都建立以市场调研为基础的决策模型。

为了保证上市产品得到全力以赴的投入，宝洁将新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织，并要求全体人员全职进行产品上市工作。而通常，负责新产品上市的经理都是直接依据数据决策，高层管理者只是扮演支持者的角色，在需要资源与协调时给与帮助。

原则五：导入项目管理制 新产品上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，通常会涉及公司中的各个部门。为了保证纷繁复杂工作的质量，项目管理的方式是十分必要的。

宝洁在上市流程中导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为80到100项工作任务，以一个新产品上市计划将所有的任务进行统一规划。每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。在管理过程中，运用项目会议的方式，每完成一个任务都进行QC工作。

步步为营的管理方式使得上市工作有序而可靠。

原则六：进行小规模市场测试 在全国推广前，进行小规模市场测试是宝洁新品上市中的规定流程。测试通常会选择一至两个相对封闭的城市进行，测试时间一般为3～6个月。通过对测试市场进行分析，宝洁会不断地修正与改进自己的营销办法。

事实上，在宝洁，尽管每一个新产品都是100%地认真完成了准备工作，也有近30%的新产品，在测试市场中发现问题。帮宝适婴儿尿片就是在测试市场中发现了产品概念方面存在失误，从而避免了全国推出的巨大宣传损失。

原则七：使用量化的分析支持工具

在上市过程中，从目标市场确定到测试市场评估，涉及近二十个关键决策点，任何一个决策点失误，都会导致产品上市遭遇困难。为了避免这些问题，宝洁会通过各种科学的分析支持工具——比如概念测试、广告播放前测试、包装测试、目标市场需求研究、早期品牌评估研究等，对新品上市进行分析。这些测试都是以量化的方式进行的，而且大多都是标准化的。

原则八：果断终止项目

新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的机率会发现一些不可克服的问题。这时，及时果断地终止往往是最为明智的选择。

许多企业的新产品管理者往往很难克服面子和环境的压力，即使发现问题也抱着侥幸的心理强行上市，往往将一个原本200万元的损失扩大为5000万的损失。

宝洁在新产品上市流程中，以正式方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止的新产品经理给与褒奖，以鼓励客观务实的态度。

无论多么伟大的企业战略都需要依靠多次的成功新产品上市去实现，企业的存在与发展从某种意义来说取决于是否掌握一套高成功概率的新产品上市方法。

宝洁skii的swot分析 第5篇

摘 要：不久前全球最大的日用品消费公司之一宝洁P&G发生了大幅度裁员并退出多个生产领域的经济现象，该公司利用了新古典主义经济学和新制度经济学的理论对宝洁瘦身策略的作用进行分析；并以市场营销学为逻辑大纲，深入分析了造成经济绩效下降的其他重要原因。而本文着重对该公司为帮助宝洁制定最为合理的裁员瘦身决策所运用的价值工程进行分析。

关键词：裁员瘦身；价值工程

中图分类号： F274；F416.72 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）24-109-2

0 引言

2008年，受美国次贷危机影响，全球经济低迷，中国也受到了国际金融危机。宝洁公司因此一直存在着销售额的提高和成本的削减压力。2006年到2012年，宝洁的利润一路下滑，甚至13个季度中有9个季度的营收都达不到预期的目标。尤其是2010年到2012年，全部都是负增长。宝洁公司为了扭转这种颓势，开启一项了公司有史以来规模最大的战略转型。宝洁的这次转型主要包括两个方面：瘦身和裁员。

宝洁公司为这个项目制定的目标是：截至2016年，开支方面缩减100亿美元。因此，宝洁决定将那些数年销售额不足1亿美元的非核心品牌采取出售后者终止的措施，估计将要得到淘汰的品牌数量高达100个，最终仅留下近80个品牌，这些品牌总共为宝洁贡献了总利润的95%。

总而言之，宝洁公司采取了将公司简化，减小企业规模的方法，实现利润的增长。但是，宝洁公司的这个项目真的能够如愿以偿吗？如果项目实施顺利，那宝洁公司又该以怎样科学的手段放大筛选出应该出售、终止的品牌呢？本文将应用VE理论详细分析，最终回答以上的问题并且为宝洁提出相关建议。

1 价值工程基础理论与核心思想

1.1 价值

价值工程中所讲的价值是指：某种产品、设施、项目或者服务等一切可作为对象的实体的功能与成本（即费用）的关系，即功能与成本的比值。其中，功能是指产品的作用和性能，即对象所具备的职能或者实现某一个目的的能力；而成本指的是产品的全寿命周期成本，即产品从研究设计、生产销售、使用回收等一系列过程中消耗的费用之和。

1.2 价值工程

价值工程（Value Engineering，VE），也称价值分析（Value Analysis，简写VA），是一种既可以降低成本又可以提高经济效益的一门近年来新兴的管理技术。价值工程通过一个团队的集体性、有组织性的工作对产品、设施、项目或者服务等进行功能和全寿命成本分析，以独特的多学科团队工作方式和严谨的工作计划谋求创新的改进方案，使对象以最低全寿命周期成本，稳当地实现其必要功能，从而提高对象的价值。而价值工程的核心思想就是“以最低的成本满足需求。”

价值工程的理论基础为价值理论公：V=F/C（F（function）：功能重要性系数；C（cost）：成本系数；V（value）：功能价值系数）。

1.3 功能分析

功能分析是在收集了全面的情报信息之后才进入的一个阶段，这个阶段也是价值工程最为重要的核心阶段。其主要工作是进行功能定义、功能分类、功能整理、功能评价这四个步骤。经过此阶段，分析人员可以提出多个方案，再运用科学有效的方法对方案进行选择，并对最终方案加以实施。另外，在确定方案后为了确保方案的实施质量，分析人员应再制作出实施的计划，包括工作的内容、标准、质量、责任等方面。

1.4 运用的意义

价值工程做到了技术与经济的紧密结合，并且重视研发阶段工作的开展，同时，提高对象的价值是核心，功能分析也是一门独特的分析方法。在经营管理方面，价值工程是一种提高目标价值的有效的技术方法。在人力资源的领域中我们也可以运用到价值工程，此时此刻，“人”就成了我们研究的对象。此外，价值工程基本上可以应用在所有地方，譬如也可以运用在国民经济建设上，能为企业持续的创新甚至建设节约型社会提供广阔的思路和科学的方法。

2 应用VE理论分析宝洁裁员瘦身的决策过程

2.1 价值工程理论应用的合理性

宝洁“裁员瘦身”项目中最核心的问题是：应该放弃哪些品牌？又该怎样去确定每个品牌的价值？譬如：金霸王电池和南孚电池哪个价值更高？哪个应该被放弃？而价值工程恰恰是解决这类问题最好用的方法，运用价值工程理论的方法研究宝洁旗下的各个品牌，可帮助宝洁在裁员瘦身过程中，通过对不同产品的功能分析、成本分析，再对他们的价值进行比较，可以精准地得到各个产品的价值，通过比较可以避免企业做出错误的决定，提高了该项目的科学性与合理性。

2.2 价值工程理论指导下的决策设计

宝洁裁员瘦身项目最主要的是解决应该淘汰哪些品牌的问题。分析人员应运用价值工程的方法，选择多种品牌作为对象，进行价值分析，根据价值分析的结果做出决策。因此价值工程指导下的决策一般设计为：品牌功能分析、品牌成本分析、品牌价值分析、总结与决策这四个阶段。

①品牌功能分析。

针对功能分析，首先要确定公司的战略目标。

例： 2014年的宝洁公司制定的战略目标是使公司在全球范围内的的销售额达到O总。之后根据2013年的年报，可以得出宝洁在各个地区市场上的子目标以及权重，譬如：宝洁美国市场的营业额约占全球销售额的34%；中国市场的营业额约占全球营业额22%。最后还要得到旗下各个牌子的责任权重。

通过将表1中的品牌权重进行合成，可以得到品牌（a，b，c）的最终责任权重向量如下：

得到各个品牌的责任权重后，可以直观地看出各个品牌的相对重要性，再将责任权重与企业目标战略值相乘得到各个产品所占目标战略的份额，并以此作为该产品的功能值。

即：功能值=责任权重*企业目标战略

设a，b，c三个品牌的功能值为Fa，Fb，Fc。

Fa=（22%*K1+34%*G1+44%*M1）*O总

Fb=（22%*K2+34%*G2+44%*M2）*O总

Fc=（22%*K3+34%*G3+44%*M3）*O总

②品牌成本分析。

品牌的成本主要包括两部分：直接成本和间接成本。直接成本包括：工作人员的薪水、研究设计的投入、销售时广告等的投入等。间接成本包括：管理费用和财务费用等。

设品牌a，b，c的成本分别为Ca，Cb，Cc。

③品牌价值分析。

根据价值公式：V=F/V。可以计算出三个品牌的价值。

品牌a的价值Va=（22%*K1+34%*G1+44%*M1）*O总/Ca

品牌b的价值Vb=（22%*K2+34%*G2+44%*M2）*O总/Cb

品牌c的价值Vc=（22%*K3+34%*G3+44%*M3）*O总/Cc

④总结与决策

经过价值分析后，可以根据不同品牌的价值结果对他们进行排序，得到所有品牌重要性或者是否保留的优先度排名，再结合制定好的裁员计划便可以得到一个最优方案。

例如：根据以上案例的分析，假设得到的结果为Va

3 运用价值工程的分析与决策的改善建议

宝洁针对自身存在的问题，其瘦身过程可以选择更适合的管理方法——价值工程进行分析与决策。在进行价值工程分析的过程中应该注意以下改善：

①可以看出宝洁对价值工程的运用并没有一个团队性的工作，并且工作量过分的少，直观地可以体现出宝洁公司对于价值工程系统体系的理解和运用不够深入彻底。

改善建议：组建专门的价值工程运作小组，在正确学习、了解价值工程运作方法与流程之后，进行系统的价值工程管理工作。

②没有进行对象的选择，而是直接将所有的产品一同进行分析。全部品牌都进行价值工程分析十分的浪费时间和资源，且工作效率低下。

改善建议：在进行价值工程分析最初，应当确定公司所需要的研究对象。一般采用：百分比法、ABC分析法、最适合区域法等。

③对功能理解不全面。宝洁对功能的理解仅限于文字的描述以及基础公式的运用，这就导致了在最重要的阶段，对品牌进行功能分析的时候仅仅只考虑了营业额一方面，视野受到了局限。也就导致了对功能进行评价的时候指标单一，缺乏说服力。

改善建议：一个产品功能是十分重要的，对产品功能的分析不能单纯地从某一个点一个方面去进行分析，要进行全面的考虑才能正确地得到产品的价值。一般这个阶段需要进行的工作有进行功能的定义、分类、整理、评价等步骤。所以宝洁公司首先应该对一个产品进行全面的调查，然后针对收集的信息定义产品的功能并进行一定的分类与整理，便于之后的功能计量。可以运用价值工程中普遍使用的功能卡片法、FAST图等技术进行功能分析，再运用0-1评分法0-4评分法等方法进行功能评价。

④在进行数值计算过程中，宝洁公司的计算方法，个人认为并不严谨。主要体现在宝洁公司的功能值和成本值计算后，价值都是用功能值和成本值两个“值”进行计算，这是两个维度不同单位之间的计算，并不科学。

改善建议：应该将功能值和成本值进行单位化，变成功能系数和成本系数，在系数的统一维度上进行计算价值系数会更加的科学严谨。

⑤宝洁公司进行价值工程的分析后，仅仅只是得到了一个数据分析的结果，或者说得到了一个初步最优的方案选择，并没有对方案进行进一步的检验、评价等。

改善建议：分析人员不应只想要得到唯一的 “正确答案”，可以提出许多个不同的方案，再运用科学有效的方法选择最优的一个并加以实施。在确定方案后为了确保方案的实施质量，分析人员应再制作出实施的计划，包括工作的内容、标准、质量、责任等方面。为了对方案的实施成果进行进一步的掌控，还可以进行成果评价。

4 总结

价值工程理论只是为宝洁公司的决策提供了一个科学的方法和一个可选的方案，然而真正的裁员瘦身项目需要考虑到众多其他因素，例如品牌的未来发展趋势、发展潜力和用户对该品牌的信赖度等。因此，需要其结合各个领域的分析结果，相互作用，才能得到最终的决策结果。如宝洁公司的“瘦身”案例，它将价值工程与经济学、营销学相结合，共同分析得到决策结果与建议。由此看出，价值工程并不是一个独立的技术习题，他也可以与其他领域相结合，形成优势互补，提升最终的决策的有效性、科学性、和整体性。

价值工程是一门系统性的科学方法技术，具有一定的深度，企业想要运用价值工程为公司的决策提供更多的帮助，则需要更深入的了解与学习价值工程的内涵，仅仅从浅薄的层次，单一的角度，是无法使价值工程技术的价值作用最大化的，要整体性、系统性、科学性的使用才能得到真正对企业有帮助的结果，这样的结果才更加科学，更有说服力。

参 考 文 献

[1] 刘炯宇等.宝洁战略转型的意义及其原因剖析[J].企业改革与管理，2015（9）.

[2] 王乃静.价值工程概论[M].经济科学出版社.2006.7.

“河南品版”的SWOT分析 第6篇

河南是人口大省，是位列第五的经济大省，区位特征表现为承东启西，跃北向南，是中国的咽喉。然而，河南还不是经济强省，河南“品牌’的优势与劣势、机会与危机，以及如何打造现代河南品牌，很值得探讨。

今日版的“河南品牌”

我认为，今日版的“河南品牌”可用“123”来概括：

“1”是指有悠久的人文历史。

“2”是指一个人口大省加一个农业大省。

“3”是指第一次工业现代化尚未完成，又要迎接第二次全球化和知识经济潮流，肩负“三重使命”。

从以上分析可以看出，河南品牌的核心是区位、交通、人力资源、人文，劣势主要表现为城市化水平低，现代产业结构调整任务艰巨。比如河南传统工业据点的比重较大，高新技术产业水平较低，服务业不发达。

“河南品牌”的新考验

摆在河南人面前的第一个问题，是从政治战略迈向经济战赂的全新开放意识：从“政治运营”标准走向城市运营、商业设计的现代经营新阶段。

河南虽然有一批人口过百万、GDP过千亿的城市，但从全球看，第一类的“国际大都市”和第二类的“国际性大城市”(157个)，河南一个也没有，从中国看，综合实力50强，郑州在2000年只进了第50位；洛阳、开封等城市的经济实力、竞争力地位，均为中国第三类城市。

从全球都市圈看，中国的长江三角洲、环渤海、珠江三角洲都市圈进入了全球20大都市圈，郑州等城市处于次都市圈地

从经济实力、竞争力地位来看，河南的大多数城市均为中国第三类城市。

“河南品牌”的打造，应在现代化经济名镇、名城；名市、名园、名企业、名品牌这“六品”上下工夫。每一个方面都应该以前瞻性的思维来对待，因地制宜，盲目跟风和追随不是河南的发展之计。

解读新河南品牌

前面分析了河南诸多不足，从历史人文及建国初期的经济看，“河南品牌”曾经是响当当的，并且是令人肃然起敬的，即使到了今天，河南至少有三大品牌是可以撑起明天辉煌的!

除以上三大品牌外，河南的交通产业也具备开发潜力；铁路客流仅次于山东、江苏、广东、四川，位居第五位，郑州航空港进入前25位，一批机场如洛阳、南阳等都已开通。河南应以航空业将物流、旅游和公务联系起来，迅速形成空网布局：建议将郑州和洛阳机场打造成为中部航空城，发展20个左右旅游、公务和商务机场，重点带动河南的旅游、物流和高新产业的开发，并使之成为实现第二次全球现代化的重要手段。

值得注意的是，河南在进行这些规则时，一定要走市场运作之路。中部崛起是国家大计，也是政治大计，当品牌为市场所认可时，经济发展之路才能实现。建议河南各地市政府从“战略——策略——运营”方面人手，重点打造优秀地级市，打造名牌，以带动河南整体营销。

天津休闲渔业的SWOT分析 第7篇

摘要:采用SWOT分析法,从天津休闲渔业发展的优势、劣势、机遇、挑战4方面,对天津市休闲渔业资源现状进行了全面分析,并在综合、比较、分析的基础上,提出天津市休闲渔业的项目选择及对策建议。

关键词:天津;休闲渔业;SWOT分析

中图分类号:F326.4文献标识码:A文章编号:1006-6500(2009)02-0024-03

SWOT Analysis of Leisure Fishery Development in Tianjin

LIU Yue

(Tianjin Institute of Rural Economy Regional Planning,Tianjin 300192,China )

Abstract:As the extension of fishery industry chain, leisure fishery is one of the economic growth point in Tianjin.By SWOT analysis method, the conditions of developing leisure fisheries in Tianjin were analyzed from its advantages,disadvantages,chances and challenges,andprojects selection and development countermeasures were put forward base on comprehensive comparison and analysis.

Key words: Tianjin;leisure fishery;SWOT analysis

休闲渔业就是利用渔村设备、渔村空间、渔业生产的场地、渔法渔具、渔业产品、渔业经营活动、自然生物、渔业自然环境及渔村人文资源,经过规划设计,以发挥渔业与渔村休闲旅游功能,增进国人对渔村与渔业的体验,提升旅游品质,并提高渔民收益,促进渔村发展。

天津市“十一五”渔业产业化发展规划中明确提出要延伸渔业产业链,发展天津休闲渔业。依托京津大城市区位优势和我市沿海渔业资源优势,争取在休闲渔业产业上有大的突破,成为天津渔业新的经济增长点。截至2007年底,天津依托环渤海渔业资源的优势,已建成近500个形式多样、各具特色的休闲渔业基地,每年接待中外游客逾30万人次,年创产值1亿余元。

1休闲渔业发展的优势

1.1丰富的渔业资源和发达的渔业生产为休闲渔业的发展提供了坚实的保证

天津浅海是渤海三大渔场之一,位于渤海湾渔场的中心部位,有多条河流入海,水质肥沃,气候适宜,仅近海水产品鱼类就有68种,其中适宜垂钓的品种不胜枚举,并且在海珍品的培育与发展方面具有一定的优势。天津海岸线位于渤海西部海域,长达153 km。滩涂面积约370多 km2。2006年,天津水产品产量达到35.49万 t,水产养殖面积达到4.34万 hm2,为休闲渔业特别是垂钓业的发展提供了丰富的资源和坚实的保证。

1.2特殊的区位地理优势形成了外向型休闲渔业开发格局

天津是中国4个直辖市之一,是环渤海经济中心,国际港口城市。天津的海、陆、空交通网络已形成,是华北、华东和东北的客运枢纽。近年来,随着滨海新区的开发开放,以及天津保税区的大力发展,其交通网络更加通达,轻轨的启用、无水港的建立、京津铁路的运行,使得市场辐射范围进一步加大,市场潜力进一步增强。这为休闲渔业开发投资的多元化创造了良好的条件,极易形成外向型休闲渔业开发格局。

1.3天津旅游业的大力发展将积极带动休闲渔业旅游

2006年,天津全年接待国际旅游者88.06万人次,比2005年增长19.0%,旅游创汇6.26亿美元,增长22.9%,接待外省游客及本市居民市内游人数比2005年增长9.3%,旅游收入增长11.2%。这与天津旅游资源不断的开发整合不无联系,自2005年来,古文化街等20多个旅游项目相继建成开业。近两年来,又推出12条旅游主题板块以及多条特色旅游路线。天津不仅旅游资源丰富,而且旅游活动亦丰富多彩。如成功举办了海河旅游节暨国际大学生龙舟邀请赛、妈祖文化旅游节、黄崖关长城国际马拉松旅游活动等10多项大型旅游活动。

1.4天津多功能农业的发展进一步促进了休闲渔业的发展

2006年,天津提出新农村建设的农业发展方向,将天津农业发展成为沿海都市型农业,进一步拓展农业发展空间,提升功能,发展有市场、有特色、有潜力的源头农业、科技农业、加工农业、海洋农业、休闲观光农业。休闲渔业是近年来兴起的新兴产业,也是沿海都市型农业的特色之一。天津在多功能农业发展的契机下,从事休闲渔业经营的单位达400余家,休闲渔业得到了蓬勃的发展。

2休闲渔业发展的劣势

2.1缺乏相应的经营管理经验,低层次重复建设多

休闲渔业的快速发展,使得一些问题逐渐显露出来。不少区县的乡村旅游市场缺乏统一管理,经营者对发展休闲渔业缺乏相应的经营管理经验。休闲渔业需要经营者具有二、三产业经营、管理、营销的技能和手段,这对于以往主要从事传统农业生产的经营者来说,一时难以适应。低层次重复建设多,大多是钓鱼、吃农家饭菜等,特色少,让人去了一处就没兴趣去第二处。一些近郊区县的休闲旅游点,城市化倾向严重,必将造成资源与财力的浪费,数量虽然上去了,但高质量、有品牌的休闲渔业区仍然少之又少。

2.2配套设施不全,休闲渔业产品单一

目前,现有的休闲渔业项目难以满足多层次需求,天津大多数休闲渔业由生产性项目改造过来,存在规模小,功能单一,设施不配套等问题,还没有将垂钓、观光游览以及饮食文化很好地结合起来,很多垂钓休闲基地,都出现“晴天一身土,雨天一身泥”的情况,卫生条件比较差。

3休闲渔业发展面临的机遇

3.1农业旅游的大力发展

根据国家旅游局提出的《关于促进农村旅游发展的指导意见》,到2010年,力争在全国建成一百个农村旅游特色县、一千个农村旅游特色乡、一万个农村旅游特色村,满足国内外游客的旅游文化消费需求。作为农业旅游不可或缺的一部分,休闲渔业的发展必将得到大力推崇。

2006年,中国旅游局确定为“中国乡村旅游年”。浙江、江苏、贵州、四川、安徽等省,甚至北京、上海这样的都市郊区,一处处乡村游景点列入了旅行社的推荐线路,更多的游客自驾车到乡村、渔村休闲度假。

3.2人们的生活水平提高,享受意识增强

天津城郊的休闲渔业旅游中70%以上的游客来自本市。近年来,天津人民生活收入不断提高,2000年,天津城市居民人均可支配收入8 141元,到2006年这一数字上升至14 283元,增长近75%。2000年,天津人均年末储蓄存款余额1.29万元,到2006年这一数字达到20.61万元。天津经济发展情况较好,居民消费理念超前,消费能力和享受能力较强,所以,发展城郊多功能休闲渔业的前景可观。

3.3人们对于渔业休闲旅游的需求与日俱增

2006年,从元旦开始,春节、“五一”、“十一”黄金周,甚至双休日,果园采摘、渔业休闲等乡村旅游一直红红火火。如今,中国乡村旅游景区景点的年接待量已超过3亿人次,旅游收入超过400亿元。仅2006年“十一”黄金周期间,全国城市居民出游选择农村旅游的约占70%,形成了约7 000万人次规模的农村旅游市场,休闲渔业市场不可小视。

4休闲渔业发展面临的威胁

4.1全国休闲农业市场的激烈竞争

2004年,首批全国农业旅游示范点的公布,标志着中国旅游业中有一个新的领域——农业旅游将进入一个新的阶段,此次共公布了203个农业旅游示范点,其中东部地区共计96个,中部地区共计69个,西部地区共计44个。2005年,第二批全国农业旅游示范点又公布156个,比2004年增加77%,其中东部地区99个,中部地区20个,西部地区37个。其东部地区的农业旅游示范点占全国的一半以上。天津的农业旅游示范点2004年共计4个,分别为津南国家农业科技园、蓟县下营镇常州村、塘沽区红星海上娱乐服务有限公司、西青区第六埠农业开发中心,而2005年却没有增加。相比于其他省市迅猛的增长势头,天津的休闲农业旅游相对有所落后。

4.2小而杂的垂钓休闲业将面临严峻挑战

在全国359个农业旅游示范点中,休闲渔业所占比例不足10%,并且以山东青岛和辽宁大连居多。在天津4个农业旅游示范点中,仅塘沽区涉足休闲渔业的旅游开发。由此可见,休闲渔业旅游市场的规范性相较其他农业旅游市场较差。

随着旅游者要求的不断提高,低水平的服务质量以及脏、乱、差的休闲垂钓环境不能满足消费者的需求。大多数休闲垂钓点将面临一次资源整合的过程,同时,一批未及时改善、未突出特色的小而杂的休闲垂钓区将面临极大挑战,甚至有淘汰的可能。

5天津市休闲渔业项目选择及对策建议

5.1发挥休闲渔业特色以区别其他休闲农业

休闲渔业的最大特点就是利用水域资源,然而天津作为沿海城市,水域资源丰富,水产品种类数不胜数。

现在旅游者的要求已经从观赏升级为体验,体验式活动更能激发消费者的消费欲望。因此,体验是休闲农业以至休闲渔业成功的关键,休闲渔业恰好能够很好的满足顾客需求,并且这种体验还带有一种新奇的、全身心的体验,发挥出休闲渔业独特的区别于其他休闲农业的东西,只有这样,休闲渔业才能得到长足的发展。

5.2合理布局、完善各项服务设施

天津发展休闲渔业在规划布局上应与旅游景点的建设相结合,与天津现代化渔业生产以及农业示范园区的建设相结合。在塘沽旅游风景区,利用现有水面资源建成集游览、垂钓、休闲为一体的休闲景区;在蓟县水库地区,可开展网箱垂钓、驾船、滑艇、渔家乐等项目;在近郊水产养殖基地,可发展垂钓、捕捉体验等休闲渔业。出台一些优惠政策,调动社会力量,由社会组织出面,筹集一些资金,发展城镇郊区的垂钓娱乐项目,完善休闲渔业的配套设施,包括餐饮娱乐、旅馆交通和钓具饵料供应及技术服务等,并为钓鱼爱好者创造优雅的活动环境,努力改变当前一些城镇居民想钓鱼却无处去,有处去但环境不好,服务不配套的状况。

5.3构建休闲渔业的产品体系,发展品牌优势做大做强

开发休闲渔业产品,既要加大对新的休闲渔业项目的开发性投入,又要充分利用多种社会资源,通过优化配置、重新组合形成新的市场卖点。天津的休闲渔业开发应注意挖掘渔家民俗文化、海洋渔业文化等内涵,组成形式多样的休闲渔业产品。从文化旅游的终极关怀角度和文化旅游兴趣的转换角度,实现休闲渔业产品的有效链接,从而构筑天津休闲渔业产品体系。

进一步发挥全国农业旅游示范点的辐射作用,通过休闲、观光、旅游提高休闲渔业区的知名度,促进休闲渔业以及水产养殖业的可持续发展。发挥滨海新区以海珍品为主的垂钓中心,打造健康环保休闲渔业理念。实现休闲渔业的高品质、高档次,从而构筑天津休闲渔业自己的特色以及环保健康的消费理念。

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