班组看板管理范文

班组看板管理范文（精选12篇）

班组看板管理 第1篇

浅谈班组看板管理的作用

随着企业发展，管理模式逐渐从粗放型管理向精细型管理转化，管理向基层延伸，因此加强班组建设已成为现在企业管理提升的必走之路。

如何推进班组管理，提高企业整体管理水平，提高企业经济效益，是摆在我们面前的重要课题。通过近几年生产管理实践，总结和分析目前管理存在的问题，特别是生产班组，认为之所以出现盲区，主要是管理没有触及到他们，没有发挥班组员工的工作积极性，没有发挥班组员工的创造性，本人深觉必须加强班组建设，将管理中心下移，将企业文化建设和团队建设深入一线员工。

加强班组建设，我们要有载体，不能只停留在宣传层面，而是要有具体的活动来推进。原先我们搞了“6S”活动，只停留在表面，短时效应，抓一下就好一点，没有系统推进，效果肯定不会好，也不可能持续，也没有让班组员工分享到管理成果，培养不了员工好的习惯，从而整体素养提高不了。班组建设是一个极具挑战性的系统工程！

看板管理又称之为目视化管理，有多种形式，涉及到生产管理的各个方面。班组管理看板是看板管理中关键内容，其主要作用是将组织生产活动的要素以看板的形式展现出来，冲击员工视觉，加强员工的视觉感知来提高员工的思想意识。看板管理以视觉信号为基本手段，以信息公开为基本原则，借以推动班组员工的自主管理和自主控制。当然，看板管理应囊括生产活动的所有要素，但我们应从班组管理看板切入。

在现场推行班组看板管理，其主要作用有：

1、传递班组生产信息，统一思想。生产现场人员多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。

2、杜绝现场管理中的漏洞。通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。

3、生产计划完成率提高。通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得

对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。

4、保证班组生产现场作业秩序，提升公司的形象。班组看板可提示作业人员根据看板信息进行作业，对现场物料进行合理的处理，使生产现场作业有条不紊的进行，给参观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。

通过以上主要作用分析，也明确了班组看板应主要包括：班组成员组织构成，提高员工的集体感；班长及员工职责，明确自己承担的责任；部门月度计划和班组周计划，及时传递生产信息；安全警示，对发现的违规操作进行公示，提高员工安全意识；产品质量及改善建议，提高员工关心质量，参与改善的积极性。做好班组看板管理，发挥看板作用是生产管理的第一步，否则，其他方面看板管理必将流于形式。

班组看板管理就是推进班组建设，提高现场管理的基础，是持续改进提高的载体。只要充分发挥班组看板管理的作用。我们的管理就会有较大幅度提高，整个企业文化建设和团队建设也会取得实效。

砼输送

2011.04.18

班组看板管理 第2篇

每天进了车间，加工车间的员工首先要在车间的质量看板前停留几分钟，查看自己昨天的产品质量抽检情况，再与其他同事比一比，看看自己有什么质量问题。质量抽检公示间接地反映出每名员工当天的质量问题，在看板上，还可以显示出当天质量最佳员工和当天班组质量最差员工的名字。班组员工每天的质量状况，产生了多少缺陷，质量评分如何，质量看板上一目了然，而到了月末，当月员工的质量考核结果也自然得出。由于考核结果与月度奖金挂钩，本月因质量问题该扣多少钱，员工心中有数。

每个员工的质量评分不仅关系到其个人的切身利益，而且会影响班组的产品质量达标成绩，而班组的质量达标成绩是与班长、班员月度奖金考核挂钩的。关心质量看板的已不仅是员工个人，各生产管理者从中可以看出各班组质量目标的完成情况，技术组从中可寻找质量改进的切入点。阅读质量看板，已成为生产员工每天的习惯。

因生产结构调整，加工车间出现了人员少设备多的生产现状，针对这一新的生产现状车间开展了“造血转型，重铸辉煌”的培训活动，培养一专多能人才,鼓励各设备操作者学习第二岗位已解决个别生产岗位人手不够的情况。为了检验操作者所接受培训的真实效果，对在质量看板上经常出现在质量缺陷一栏的员工，就成了生产干部、质检员、技术员的重点关注对象了。技术员帮助分析改进，质检员增加了检验频次，生产干部巡查中也重点注意。连续几天排名靠后的员工，就得进入培训员工名单。利用下班后的时间，由技术员指导，培训半小时至一小时。如果某个员工经模拟培训、传帮带等措施后，仍然未见改善的，将被视作不适合在本岗位工作，就会被调岗或待岗，其名字也就从质量看板上消失了。

一块小小的看板，表面上只是寥寥几字，却是加工车间班组质量管理工作的一个窗口。透过这些数字，我们可以看到干部、员工的质量意识、质量成绩以及为实现质量目标所付出的努力。刨铣班组的质量看板设立后，针对质量缺陷较多的产品，如加工抽油机凸轮产品，合格率总是只能达到70%左右，通过成立的质量改进小组，分析原因，找出了因毛胚不规则，在上下序的衔接中，容易造成下序无加工余量，产品报废的原因，为此提出了先准确计算出毛胚加工余量，重新安排刨序与车序加工顺序的改进措施，通过实践扭转了凸轮加工合格率低的情况，使产品合格率达到100%。，没有检查和计划的质量管理是空洞的，质量改进小组每周组织检查各项措施的落实情况，通过车间的大力支持及操作者认真的配合，严格执行，在实践过程中针对出现的质量问题，与操作者一道总结经验，车间产品质量问题大幅度下降，质量改进取得了明显的效果，自检互检，首检达标率控制在99%以上。质量问题措施整改率达到100%。班组质量管理工作也得以持续改进。

班组质量看板，推动了班组的质量管理，也成了生产线上一道独特的风景。

喜

应用看板系统提高物料管理水平 第3篇

看板系统及物料管理

目前,制造业应用的看板通常是指某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板一般分为两种,即传送看板和生产看板。传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动,规定了前后道工序之间的运送数量和运送时间。生产看板用于指挥工作地的生产,规定了所生产的零件种类及其数量。图1显示了使用看板发料至产线的简明流程。

①与看板系统相关的概念

(1)均衡化

对于生产数量和混品种生产而言,均衡化能够使生产持续并且稳定地进行,从而拉动对物料的需求也保持在持续而且稳定的水平。这种持续和稳定不仅体现在数量上,还体现在物料种类上。

(2)超市

超市通常是指一个暂时存储的缓冲区域,该区域的物料一般已经根据看板的标准数量进行了分包装处理,随时可以供应生产线或发运至客户。该区域的库存一般需要根据物料种类定义出最大、最小库存量,通过存储的库位来限制其库存量保证在几个小时需求之内。通过超市方式对物料进行控制,能够充分获得库存目视化管理的效果。

(3)标准化

应用看板系统,需要根据物料的尺寸以及实际消耗的节奏和数量定义出一系列标准的包装数量,该数量与看板的数量必须一致。同时,供料班车(一般称Milkrun)的站点时间必须进行严格的标准化,这些都是实施看板系统的前提。

②看板系统的基本规则

(1)客户触发物料拉动流程

在图4中,A过程中客户将产品取走后,马上触发B过程,即产生对该产品超市补货的需求;同时触发的还有要求生产线生产该产品的需求;最后,由B过程触发的C过程将要求供应商补充原材料。这些过程在看板管理系统中都是以看板作为信息载体而进行的。

(2)只有供应链获得看板卡后才可以进行相应的工序

所有的物料移动以及生产相关的供应链活动必须以看板卡为指令,严禁无看板卡就进行操作。

(3)看板与物料一起发送

对一个物料品种而言,它在整个物料循环中的看板总数是固定的。看板在整个物料移动过程中不停地流转,所以在发送物料时,看板需要和物料一起发送。

(4)取料数量必须与生产数量相匹配

看板所对应的物料数量是经过精密计算得出的,必须考虑生产的节奏,并与生产数量相匹配。

(5)没有坏的零件流入到下一道工序(或者进入超市货架)

使用看板系统管理的物料,一般在物料进入超市库存后,其质量要求一定是可用状态。频繁出现质量问题的零件,会严重影响看板系统的节奏和整体效率。

(6)看板卡的数量严禁随意改变

事实上,看板的数量对应的就是库存数量,除非客户的需求出现很大波动,并且当前的看板数量无法满足这种波动,才需要重新计算看板数量。一般情况下,看板的数量是不能随意更改的,否则就意味着每个工序站点的产品库存是不固定的,库存的不固定将带来一系列诸如存储空间、冗余库存的问题。

③看板系统对物料的控制

在典型的通过拉动来控制物料的看板管理系统(图5)中,看板在整个物料流中起到关键的支配作用。对于拉动系统,一般需要从客户端开始分析,即从客户到供应商来分析物料流是如何在看板的拉动下流转的。

首先,物料从成品超市库存被取出打包发运至客户,这时出货的成品看板会被空出,经过整理后集中送至装配线。

装配线接收到出货的成品看板后,开始触发补货生产的需求,即从焊接后超市库存和预装配后超市库存取半成品进行装配,同时,这些被取走的半成品对应的看板被送至焊接和预装配线进行拉动生产,以补充这些半成品的超市库存。

整个物料流通过看板系统遵循上述的逻辑进行不停的拉动,直至到达外部供应商。

看板系统的实施

在看板系统的实施过程中,有几个关键步骤需要给予特别关注,在看板系统实施之前,必须进行详细的计算和规划。

①选择采用的看板-零件

在使用看板系统之前,首先需要考虑的是具有哪些特质的产品或零件是可以使用看板系统进行管理的。

图6中列出了零件的一些特质。一般来说,比较适合使用看板系统进行控制的物料,需要具有预测稳定且波动较小,同时该物料的成本居于中高等的特性。当然,有时还需要考虑零件的尺寸及体积等其他因素。

②确定周转箱中的标准零件数量

零件的标准数量即SQP (Standard Quantity of Parts)。原材料方面,需要综合考虑供应商的原始包装数量,生产线消耗的批次大小以及数量。在产成品方面,需要考虑客户对包装方式以及数量方面的需求。

③确定超市中零件的数量

确定超市中零件的数量至关重要,它直接决定了超市库存容积的大小、补充超市库存的频率等重要元素。在这方面需要考虑的因素比较多。

(1)客户或生产的需求量DR

通常指客户或生产线每天、每班或每小时平准化生产的数量。

(2)补货时间RT

补货时间即重新装满超市货架的时间(图8),用来反映系统的机动性,包括:

信息传送时间t,:指生产线或出货组把看板卡从实物上取下、收集并放到看板盒里,然后Milkrun司机从看板盒里取下看板卡并送入前道开始库存拉动这个过程的平均时间;

等待生产时间tW:从实物上取下看板卡直到开始为这批产品进行生产这个过程的平均时间;

产品生产时间tP:完成某产品一张看板卡(一个批次)生产的平均时间;

产品搬运时间tD:一批产品生产结束后到被搬运到超市的过程的平均时间。

(3)安全系数a

安全系数用来表示系统中的浪费,该系数主要用于短期内的和有限度的波动、生产之外的变动(批量工艺)和不稳定的供应链三个方面。实际上,该系数是对这些不可绝对控制因素通过增加库存的方式进行的补偿。

(4)计算流通中的看板卡数量

看板卡数量KBQ (KanBan Quantity)可通过下述公式进行计算:

KBQ=DR*RT*(1+a)/NC

其中,NC指周转箱的装载量,即单个周转箱内可以装载的零件数量(lot size)。

(5)计算库存水平

超市的库存水平可通过下述公式进行计算:

超市库存水平=KBQ*NC=DR*RT*(1+a)

④持续改进

在计算看板卡数量的过程中,引进安全系数a以应对不可控制的变化,因此,在整个看板系统中,需要定期审查该系数值的变化,通过对其不断优化以达到持续改进的目的。

同时,在相关看板卡数量计算过程中所考虑的因素一旦发生变化,也需要重新计算并不断进行优化改进。

看板管理系统展望

看板作为一种工具和信息的载体,其主要作用是信息的传递,在可视化、库存控制以及物料移动方面发挥了重要作用。随着计算机技术的发展,电子看板逐渐出现并得到推广,它弥补了传统看板卡易丢失、易污损、不易追溯的缺陷。更为重要的是,电子看板实施成本不高,操作简便,有逐渐替代传统看板卡的趋势。

另外,伴随着RF (Radio Frequency)技术的出现,未来有可能将RF技术应用于看板系统,但目前,其实施成本还相对较高,暂时仅适用于对价值较高物料进行管理。此外,随着语音技术的出现,未来的看板系统有可能与该技术整合而形成语音看板系统,但由于目前语音技术差错率还相对较高,这种技术整合趋势将会等待一定时期才能显现。

总之,看板系统作为一种物料管理的思想,会逐渐发展和完善,未来将得到大力推广和使用。物流技术与应用

摘要：看板管理随着丰田生产方式的推广而受到越来越多的关注。在物料管理过程中引入看板系统,通过设置物料超市,可以有效降低流程时间和库存水平。

班组看板管理 第4篇

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关键词：采油成本；成本看板管理；标准成本

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一、成本看板管理的概念

成本看板管理是将标准成本法与看板管理的相关理论进行结合，运用看板这个载体，把成本指标进行纵横分解，按照量化、细化、透明化、形象化的原则，科学系统地展示各个成本发生点的动态情况，引用了看板管理的信息传递和控制功能，结合系统论、信息论、控制论的要求，将现代看板管理的直观信息控制特性应用到成本过程控制的管理方法。^[1]（P.43）

二、油田企业采油成本看板管理模式构建的原则

1.成本与生产相结合。成本看板管理其中的一个主要特点就是直观易懂性，只有成本管理和生产相结合，建立生产消耗管理与成本看板管理的联结链，把成本金额数字管理转化为实物数量消耗管理，才便于岗位人员操作。

2．成本与效益相结合。在实施成本看板管理的时候，坚持成本效益一票否决制，确保了看板管理落到实处。^[2]（P.45）看板所显会发生一定的成本，譬如研发成本，培训成本，人工成本等，所以在制定的时候应该注意其可操作性，也即其成本与效益相结合，效益优先的原则。

3．定额与历史相结合。在倒算成本费用时，为保持历史的延续性和定额执行的可行性，宜采用纵（年度之间）横（企业之间）分析对比的方式确定各类成本的消耗定额。

三、油田企业采油成本看板管理模式的构建

1.建立标准成本体系。标准成本是指为要素给定一个数量或价格值，这个值是经过生产实际证明的，通过这个值与实际的比较，能反映出生产、管理的运行状态。标准成本的制定首先要选取作业过程中的主要资源消耗，形成标准成本项目，某作业的标准成本＝基准标准成本×级差系数。标准成本管理是一种将成本核算和成本控制相结合，以标准成本为目标，运用标准成本差异分析方法，结合成本核算制度与账务处理体系，对生产过程中的资金耗费实施监督与控制的成本管理。

2.制定要素项目标准。要素项目标准分数量标准和价格标准，数量标准是根据现场测定、历史平均等方法确定，而价格标准首先是根据国家、行业规定的标准确定，一般采用近期的市场价格，其次是上年或近期容易取得的价格。

3.标准成本试算。确立标准之后，需要通过标准与生产、工艺数据的结合，计算标准数据，把标准与历年的实际运行数据进行比对，试算标准是否符合生产实际，对不符合实际的标准，需按照以上程序，重新订立标准。

4.绘制成本看板。根据以上的准备工作，绘制油田企业的成本看板，具体包括：绘制采油标准成本制定流程的看板，绘制材料费的成本看板，绘制油井电费标准成本的看板和绘制电费成本看板等。

四、油田企业实施成本看板管理的保障措施

1.完善成本核算制度。完备的制度保障对于强化成本控制具有不同的意义，所以在实施成本看板管理的时候加强成本控制制度保障也势在必行。建立生产消耗管理与成本看板管理的联结链,把成本金额数字管理转化为实物数量消耗管理,使岗位人员便于操作。^[3](P.115)

2.完善电算化会计信息系统。油田企业实施成本看板管理模式的前提条件是计算机网络的支持，计算機系统需要具备以下条件：计算机建立配方库、标准库等基础数据库，已按管理信息系统建立了独立的核算系统，具有数据处理中心并能形成相应的信息。由于油气生产的工艺流程比较复杂，专业分工精细，企业要加强网络建设，建立包含成本核算管理功能模块的管理系统工具并不断完善其功能，对勘探、开发、生产、后勤及账务核算管理部门进行计算机联网，推进成本核算管理的信息化、网络化和科学化。油田企业的完善的电算化会计信息系统，有助于推进油田企业实施成本看板管理模式的进程。

参考文献

[1]王建华.油气开采企业成本控制及预算管理[M].北京：石油工业出版社，2001.

[2]项习文.成本看板管理法[J].企业管理,2002，(2).

[3]徐莉，高世森，朱多伟.创新成本看板管理的实践和探讨[J].河南石油，2004，(18).

看板管理 第5篇

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看板管理

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一、看板管理简介

看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。

二、MRP与看板管理之间的差异

1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。

看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。

虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。

看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。

订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。

在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

5、生产线在制品管理：使用MRP系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。

实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

6、技术支撑：因为MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。

有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

7、人员素质要求：MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。

实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP。

8、适用行业：MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。

三、MRP与看板管理的结合MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合MRP和看板管理的模式：MRP制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。

1、MRP 系统制订维护主生产计划

当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP 系统。

2、MRP 系统计算物料需求计划

传统的MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是我们知道MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。

为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。

MRP 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很

大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。

3、生产现场采用看板管理

生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用MRP 系统来管理，就会出现由MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。

四、四班公司的看板管理解决方案

看板管理暂行办法 第6篇

第一章总则

第一条为有效促进公司现场管理工作，加强公司各级管理组织与员工的沟通，规范公司的看板管理，特制定本办法。

第二条本办法适用于我司各类看板的设计、制作、设置、管理及其它相关事宜。

第三条企业文化建设办公室是看板管理的归口部门。

第二章看板的分类

第四条公司各类看板按不同的标准作如下分类：

（一）按使用单位的不同，可以分为公司看板、部门/分厂看板和工段/班组看板。

（二）按表现内容的不同，可以分为专题看板和综合看板。

第三章看板的设置

第五条各部门、分厂原则上要设置一块部门综合管理看板，分厂、物资管理中心、质量管理部的各工段（科室）可按区域设置看板。分厂可根据需要设置班组看板。如其他需增加看板，须与看板归口管理部门协商后报公司审批。

第六条公司目前在用的各种公共类看板予以保留，如需增加，须与看板归口管理部门协商后报公司审批。

第四章看板的版式及内容

第七条看板的基本版式见附件1。

第八条部门看板中生产类的看板一般可包括部门理念、生产计划、生产进度、生产问题跟踪处理情况等内容；部门看板中综合类的看板一般应该包括部门理念、工作目标、工作计划、学习园地等内容；工段、班组看板一般应包括班组理念、班组概况、班组之家、工作目标、任务进度示意图、学习园地、班务公开栏等，具体内容由各班组根据实际工作情况予以安排。

第九条具体要求：

（一）看板上的口号、理念须经企业文化建设办公室核准后方可使用。

（二）看板的具体版式须经企业文化建设办公室核准后方可制作。

（三）“班组之家”可以选取以下两种方式中的一种：

1．4人及以下的部门或者班组采用集体照的方式；

2．5人及以上的部门或班组选取卡片覆膜的方式，在卡片上同时介绍个人姓名、部门、职位、岗位职责、联系电话等基本信息（附件2），卡片规格为：9.0cm×6.5cm或 13.6 cm×18.5cm（根据版面灵活选择）。各部门负责提交人员信息，归口管理部门负责人员卡片的统一制作。

第五章看板的管理

第十条看板管理实行“统一规范，层层负责”的原则。坚持“五个结合”，即坚持突出特色与紧贴中心相结合，坚持实用性与针对性相结合，坚持宣传鼓动与强化管理相结合，坚持成本控制与版面新颖相结合，坚持交流学习与总结提高相结合。

第十一条看板管理的责任划分：

（一）宣传栏分为A、B区两块，A区位置在食堂前，B区位置在大门入口左侧。这两块宣传栏的编辑、制作均采取轮流办刊的方式进行，其内容需与自己部门的工作相结合，起到宣传阵地的作用（具体

分配见附件3）。

（二）各部门、工段、班组的看板应在基本版式的基础上，根据实际情况自行设计或修改，并指定专人对看板进行维护。

（三）看板归口管理部门负责对各部门、工段、班组的看板规范工作进行指导和检查，负责部门（班组）理念及版式设计的审核及看板的制作。

第十二条看板管理的具体要求：

（一）公司对看板进行统一的设计、配置，规范使用，费用由公司解决。部门及员工要对看板爱护使用，原则上自统一配置起一年以内不予更换，如在此期间确因其它原因需重新配置，需报归口管理部门协商。如因自身原因损坏的，其维修、更换费用自行承担。

（二）看板上的各项内容在视觉上须严格遵循公司识别系统的基本要求。

（三）每块看板均应明确责任人。部门/分厂第一责任人为公司看板轮值编辑和自己本部门/分厂看板的责任人（见附件3）。

（四）各部门对看板的维护要及时，内容至少每月一换，不允许出现过期内容。

（五）看板上不能出现错别字。

（六）看板上不张贴与部门、班组工作或班组建设无关的内容。

（七）看板不能有破损，如有破损须及时维修或更换。

第十三条看板管理的考评及奖惩：

（一）公司对各类看板实行登记管理，每月进行一次专项检查，每次检查的结果和分数将进行登记备案。

（二）看板每一进行一次评比：

评比内容由两个部分组成：

1、各部门/分厂一次的宣传栏办刊情况。

2、部门内工段（科室）、班组每月办刊情况。部门/分厂可对工段（科室）、班组的看板开展评比。

根据评比结果，公司每年将进行分级奖励——

公司看板：一等奖300元，二等奖200元，三等奖100元。

部门/分厂看板：一等奖500元，二等奖300元, 三等奖200元。工段（科室）、班组看板：一等奖300元，二等奖200元，三等奖100元。

（三）部门/分厂以及工段（科室）、班组未按期编辑所负责的公司看板内容的，将被取消看板的评先资格，其责任人的月绩效工资按以下额度进行处罚：

部门/分厂党政负责人：200元；工段长、科长100元；班组长：50元。

第六章附则

第十四条本办法由企业文化建设办公室制定和解释。

看板管理制度 第7篇

1目的真实反映生产过程中的异常信息，针对问题点进行每周一会讨论，达到发现问题、解决问题的目的。

2主题内容和适用范围

明确需求状况，展示生产实绩，以图表及数值的形式真实暴露生产中存在的问题，适用于现场。

3特征值

现场看板管理

4概念/定义

现场看板管理：是管理可视化的一种表现形式，即对数据、异常情况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/ 现况板 / 图表 /电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。

5任务和责任

担当者保证每天记录的真实性、及时性、准确性、完整性，对异常情况及进度处理的信息反馈负全责。

6程序

6.1担当者于次日九点钟前将当天物流计划、生产实绩、异常信息准确的反映到管理板上。

6.2 当天发生的异常情况，担当者要在第一时间反馈给各相关部门责任人，相关部门接受信息后应采取措施紧急处理，尽快恢复正常生产。

6.3对于严重影响生产进度，不能完成生产计划的，担当者应及时将信息反馈给相关部门责任人，报制造部与营销部进行沟通并调整计划，尽可能的满足用户需要。

本作业指导书从200X年XX月XX日起生效。

附:目视看板管理台帐范例

单位(班组)名称 看板名称 看板内容 看板规格 看板编号 责任人 备注

生产部机加班 机加班绩效目视看板 1.生产稼动

2.生产计划

3.生产能力

4.员工出勤

5.产品质量

6.设备故障

7.异常分析及对策 1200*800 生产002

生产部机加班 机加班管理看板 1.班组简介

2.班组平面图

3.生产流程图

4.班组周计划

5.班组合理化建议

6.班组5s检查表

7.个人/机台绩效考核表

8.员工技能评价一览表

9.安全十字图及原因和预防措施分析 1200*800 生产001生产部机加班 机台管理看板 1.控制计划

2.工艺指导书

3.设备操作规程

4.设备保养规程

5.设备点检记录

班组看板管理 第8篇

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式, 它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息, 这种传递信息的载体就是看板。

2 看板控制系统

看板控制系统是一种典型的拉式系统, 也是一种简单易行的拉式系统。看板又称为传票卡, 是传递生产信息的工具。它可以是一种卡片, 也可以是一种信号、一种告示牌, 总之, 它是一种可视系统。看板及其使用规则, 构成了看板控制系统。实行看板管理之前, 设备需要重新排列、重新布置。要求做到每种零件只有一个来源, 零件在加工过程中有明确固定的移动路线。每一个工作地也要重新布置, 使在制品与零部件存放在工作地旁边, 而不是存放在仓库里。这一点很重要。因为现场工人亲眼看到他们加工的零件, 就不会盲目地过量生产, 避免了浪费, 同时工人们看到什么样的零件即将用完, 需要补充, 也不会造成短缺, 影响生产。

3 看板操作的六个使用规则

第一, 没有看板不能生产也不能搬运;

第二, 看板只能来自后工序;

第三, 前工序只能生产取走的部分;

第四, 前工序按收到看板的顺序进行生产;

第五, 看板必须和实物放在一起;

第六, 不把不良品交给后工序。

4 看板的类别

主要有两种:一是生产看板 (包括生产计划看板、质量看板、设备看板、在制品看板、安全看板等) , 二是传送看板。

4.1 生产看板

用于指挥工作地的生产, 它相当于工作指令, 规定了所生产的零件及其数量。生产管理人员 (如调度员) 根据装配线日配送计划和车间成品库编制日计划, 操作工根据日计划生产必需的产品, 并在表格记录日完成情况。

4.2 质量看板

质量看板同质量管理人员、员工的绩效挂钩, 反映了产品质量的稳定性, 可以根据质量看板, 了解产品的过程控制, 从中可以找到质量管理的改善点, 从而制定质量改善措施, 进行质量攻关, 提高产品质量。质量看板是员工、班组长、质量管理员每天必看的功课之一

4.3 安全看板

亲情的图文并茂的“安全看板”充满了人性化启示, 摆放在生产现场的入口处, 让人容易接受, 从人文角度出发, 用一种关心、爱护的理念强化作业人员的安全意识, 发挥亲情的感染和激励作用;用情景实现安全提示, 使作业人员耳濡目染、轻松自然地接受安全信息, 杜绝不尊重安全规则的行为, 形成安全和谐的氛围。

4.4 传送看板

传送看板是用于指挥零件在前后两道工序之间移动。传送看板随着零件在工序中传送。一般包括以下信息:零件号、容器容量、看板号 (如发出5张的第3号) 、供方的工作地点、供方工作地出口存放处号、需方工作地点、需方工作地出口存放处号、产品数量、状态、责任人等。

5 看板的作用

第一, 生产及运送工作指令, 生产及运送工作指令是看板最基本的作用。

前工序则只生产被这些看板所领走的量, “后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的;

第二, 防止过量生产和过量运送, 看板必须按照既定运用规则来使用。

其中的规则之一是:“没有看板不能生产, 也不能运送。”看板数量减少, 则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量, 因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送;

第三, 进行“目视管理”的工具。

看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

摘要：本文介绍了看板管理在企业推荐精益生产中的应用, 以期能够有借鉴作用。

DV 行情看板 第9篇

索尼DEV-3是全球首款3D摄录望远镜，与索尼3D全高清摄像机TD10E相同，采用了双索尼G镜头、双Bionz影像处理器以及双Exmor R CMOS的设计。单片CMOS为1/4英寸，有效像素420万，在2D模式下支持1920×1080/50p的视频记录，3D模式下最高支持1920×1080/50i的视频记录。这款摄像望远镜的3D成像模式为快门式，记录3D视频的同时还支持10倍光学变焦、自动对焦及光学防抖。这款产品主要满足鸟类、运动类题材的观赏需求。

低端家用产品重回视野 DV均价一路探底

2012年1月，在元旦、春节双节期间，中国数码摄像机市场显现出了一定的格局变化。受到产品关注格局改变的影响，数码摄像机市场的均价水平改变了之前的走势，出现明显下降。

市场均价从万元以上下降至9300元左右

2012年1月上旬，中国数码摄像机市场的日平均价格走势尚且算是稳定，甚至在1月11日曾达到10116元的最高值。但随着春节的临近，数码摄像机市场均价一路走低，并在月末来到9300元左右，较月初下降了800元左右。

本次数码摄像机市场价格水平的变化并不是由于热门产品的涨价或降价所致，而是由于产品格局改变所致的。

在2011年，中国数码摄像机市场中体现出明显的高端产品热度上升的趋势，而5000元内的中低端家用入门摄像机和卡片摄像机的关注比例呈现明显下滑趋势，这也是受到来自可高清摄像数码相机以及智能手机等产品挤压的结果。但是在2012年1月，这一情况有了暂时的改变。

2000元内入门家用产品关注比例明显上升

随着春节的临近，越来越多的消费者选择挑选一款家用数码摄像机产品，留下春节期间同亲朋好友相聚的美好时刻。受此影响，本月2000元内的入门级数码摄像机产品的关注比例出现明显的走高，另外4001-7000元的中端家用产品的关注比例也从中旬开始出现走高趋势。相对应的，万元以上产品的关注比例从中旬开始有了明显的下降，并在月末跌至四分之一以下。

看板管理制度 第10篇

一、目的

为深入开展目视化管理，使看板在传递信息，揭示生产经营状况和现场管理情况，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督等作用，提高公司管理水平，树立良好的企业形象，特制订本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司各类看板的管理。

三、职责和权限

1、有关部门按照规定或工作需要负责设立、管理看板，并负责日常维护和及时更新内容；

2、6S督察员负责检查看板的建设情况，并按照《6S检查、评比、奖罚标准》进行考核。

四、管理办法

1、看板的基本要求

（1）本着谁使用谁管理的原则，看板由各使用部门指定管理责任人负责日常维护，保持完好和清洁。

（2）看板设置在公司或部门重要通道旁等易看到的地方,看板规格用材视情而定，版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，看板右上角应设计管理责任人栏。

（3）看板内容及时更新，其中生产管理看板更新时间为每月第一周（遇节假日顺延）。

（4）看板内容更新由部门或班组看板管理责任人负责组织，看板内容公布前应经本部门负责人或分管领导审批。（5）因生产、工作需要，需要暂时移动看板，使用部门或班组负责人应提前通知6S督察员。工作结束后，使用部门或班组负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生人为破损，由责任人负责修复，不能原样修复的，由责任人照价赔偿。

2、管理看板内容

看板内容应围绕本单位生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容可包括：

（1）生产计划和生产完成进度（图表）、产量方面的信息；

（2）质量的信息：产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标；

（3）现场管理责任区划分、现场管理工作、检查标准；

（4）设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息；

（5）安全生产情况分析，安全管理检查和考核方面的信息；（6）各种先进事迹和员工奖惩信息；

（7）与生产和员工相关的文件、公告、通知等；（8）员工合理化建议及落实情况等。（9）其它。

机房管理制度看板 第11篇

机房是支持信息系统正常运行的重要场所。为保证机房设备与信息的安全，保障机房有良好的运行环境和工作秩序，特制定本制度。

一、机房内设备整洁，地面干净，布线整齐，无杂物。周围环境要清洁卫生，做到四无：无杂物、无垃圾、无污水、无死角。严禁在机房抽烟、喝水、吃东西、乱扔杂物、大声喧哗等。

二、为确保机房安全，根据岗位职责由机房管理人员负责对机房内各类设备、操作系统进行安全维护和管理。

三、机房管理员应认真履行各项机房监控职责，定期按照规定对机房内各类设备进行检查和维护，及时发现、报告、解决硬件系统出现的故障，保障系统的正常运行。

四、机房管理员须制定IP地址分配表，和中心内部线路的布局图，给每个交换机端口编上号码，以便操作和维护。机房管理员须经常注意机房内温度、湿度、电压等参数，并做好记录；发现异常及时采取相应措施。

五、机房内服务器、网络设备、UPS电源、空调等重要设施由专人严格按照规定操作，严禁随意开关。系统管理员的操作须严格按照操作规程进行，任何人不得擅自更改系统设置。

六、机房禁止放置易燃、易爆、腐蚀、强磁性物品。机房管理员须做到防静电、防火、防潮、防尘、防热。，禁止将机房内的电源引出挪做他用，确保机房安全。

七、严禁在机房私拉电源，计算机电源插座上不得插其它电器设备。

八、严格控制进入机房人员，非机房人员未经许可不得入内。确有必要进入机房的人员须在机房管理员的指导下进行有关操作。对违反操作规程者，机房管理员有权制止和纠正；对不听劝阻造成后果的，要视情节轻重追究责任。

九、严格遵守保密制度，数据资料和软件必须由专人负责保管，未经允许、不得私自拷贝、下载和外借；严禁任何人使用未经检测允许的介质(软盘、光盘等)。未经许可任何人不得挪用和外借机房内的各类设备、资料及物品。

6S看板管理规范 第12篇

6S看板管理规范

文件编号：TDKY－SＧ2012-17

一、目的

为深入开展6S目视化管理，建立宣传展示平台，使各部门看板充分发挥传递信息、揭示生产经营状况和促进现场管理的作用，强化员工责任感，提高6S管理水平，树立良好的企业形象，特制订本规范。

二、适用范围

本规范适用于公司管理的产业基地各类看板。

三、看板分类和职责

看板分为中心级、厂级和班组级三类。

1.中心级看板（户外宣传橱窗）设臵在办公楼东侧六块，其中党群工作部、工会负责三块，用于党建、政务公开、企业文化等内容的刊登；其余三块为生产开发中心、选检中心、质量管理部管理看板，用于中心简介及相关制度等内容的刊登。设臵在宿舍楼西侧两块，为生产管理部6S、QC等内容的刊登。

2.厂级看板设臵在车间主要通道两侧，用于各部门生产、质量、管理情况及公告的刊登。

3.班组级看板设臵在班组区域内，用于班组生产状况、异常情况、定臵、出勤及班组活动的刊登。

4.各部门负责看板的日常维护并及时更新内容。部门6S管理工作小组负

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责检查看板的建设情况，并按照《6S检查、评比、奖罚标准》进行考核。

四、看板管理要求

（一）中心级看板

1.内容符合公司（研究院）企业文化、管理制度等建设要求。2.所刊登内容至少每季度更换一次。

（二）厂级看板

厂级看板按用途分为宣传看板、管理看板和生产看板三类。

1.厂级看板本着谁使用谁管理的原则，由各使用部门指定管理责任人负责日常维护，保持完好并每日清洁。

2.各部门根据需要可自行增加各类看板，新增同类看板样式必须与之前的保持一致，设臵必须统一。

3.看板设臵在部门重要通道旁,规格、用材必须统一，色调及内容设计符合6S目视管理规范，看板右上角应有管理责任人。

4.看板内容及时更新，其中生产管理看板更新时间为每月第一周（遇节假日顺延）。

5.因生产工作需要，需要暂时移动看板，看板责任人应提前通知部门主管领导。工作结束后，需将看板恢复安装在原位臵，时间不得超过两天。

6.看板发生人为破损，由责任人负责修复，不能原样修复的，由责任人承担赔偿责任。

（三）班组级看板

1.班组看板必须在工作区域定臵放臵，由专人负责日常维护，保持完好并每日清洁。

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2.看板内容必须符合现状，生产进度、异常状况、质量情况每日更新。3.因生产工作需要，需要暂时移动看板，看板责任人应提前通知部门主管领导。工作结束后，需将看板恢复安装在原位臵，时间不得超过两天。

4.看板发生人为破损，由责任人负责修复，不能原样修复的，由责任人承担赔偿责任。

五、看板内容 要求

看板内容应围绕本单位生产任务、产品质量、6S管理和安全工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容可包括：

（1）生产计划和生产完成进度（图表）、产量方面的信息；

（2）质量的信息：产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标；

（3）6S管理责任区划分、6S管理相关制度、检查标准及信息；

（4）设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息；

（5）安全生产情况分析，安全管理检查和考核方面的信息；（6）各种先进事迹和员工奖惩信息；

（7）与生产和员工相关的文件、公告、通知等；（8）员工合理化建议及落实情况等。

六、本制度自下发之日起执行！