部门沟通会议纪要

部门沟通会议纪要（精选8篇）

部门沟通会议纪要 第1篇

亲爱的学员，我们的在线答疑将在15：00准时开始，请稍候！

主持人陈思蓓：同聚天下精英，共成千秋伟业。大家好，欢迎进入聚成华企在线答疑的直播课堂，我是主持人思蓓。在企业日常管理过程当中，不管你是身在高层的高管还是基层的职员，每天要处理不同的人际关系以及跟不同部门人际协调，聚成作为一家企业咨询培训运营商，我们在服务企业过程当中，被咨询最多的问题就是如何可以提高跨部门沟通的效果，如何可以开好公司的会议。

今天我们非常有幸邀请到企业规范化专家，聚成咨询集团合作讲师颜廷录老师与我们一起交流跨部门沟通与企业会议管理的话题，现在先有请我们嘉宾跟在线学员打个招呼。颜廷录老师：各位朋友大家下午好。

主持人陈思蓓：颜教授您好，相信您在为企业做咨询过程当中，也经常被企业咨询到一类问题，就是企业如何去处理一些跨部门沟通的疑难问题，可能有些人也会问你如何开好企业的一些会议。总结下来，您觉得是什么原因，会让我们企业出现跨部门沟通不畅，或者说公司开会的品质不高，这样子的一类问题呢？

颜廷录老师：很高兴今天能够跟思蓓主持和在座的各位学员下午交流一下这个问题，像我在全国各地做了很多的咨询，最近几个月来到长春一汽集团专门给他讲了这样的一个课题，我觉得这个课题非常具有代表性。所以当你们邀请我参加这个在线答疑的时候，我也做了一下思考，如何能够在很短的时间之内，能够给大家带来一些启迪，或者一些方法，然后使得企业的发展，更加顺畅。但是在所有的一些管理方面、技能方面的培训当中，沟通这样类的课程是讲的最多，公司在管理成本当中，沟通成本占了很大的一部分，包括会议成本，有了一些像我做的一些企业，比如说像浙大网络，像上海澳光，四川中盛陶瓷、浙江的企业等等，这些企业我都是每个月到他企业几天，到他几天以后，很多的主管包括一些员工，都来找我，说我们的沟通方面出现哪些哪些问题，最终我感觉到，在本部门的沟通非常肝胆，因为从上往下去沟通，这个上级说什么，他本来带有一种威慑性，他不得不听，甚至没通下属也要做的。但是在跨部门当中就不一样。

跨部门大家彼此之间，没有权利的约束性，再一个本位主义，就是动了我的利益的时候，其实他知道你说的是对的，但是他不跟你去配合，今天的下午我就想，就跨部门沟通与会议管理谈谈，为什么这么难？谈谈原因，然后谈谈方法。

主持人陈思蓓：好，我们非常希望颜教授能多分享这些方法，分析这些原因给我们了解。颜廷录老师：当然不同的企业情况不一样，比如说有的一些是比较素质高的员工，他们在沟通的时候，可能点到为止，有一些比如说生产制造型企业，可能做的几百个亿，几十个亿，但是他们有的时候，他不会沟通，这个目标很明确，这个主管自己本身都不会的。所以在这种情况之下，我们作为上级，如何把下级主管培养起来，让他会沟通，所以有的时候不是说就这个问题沟不通，是他想把这个问题沟通他表述不清楚，不明白。

主持人陈思蓓：没有方法。

颜廷录老师：就是这样一个问题，那么如何做好跨部门沟通与会议管理呢？我首先谈一下跨部门沟通这个问题。

我觉得现在的一些企业，80%民营企业他不是沟通，是在通沟，就是这个沟不通了，拿个杆子捅一捅就通了。这样就是等于给企业造成了一些浪费，就像我们平时的会议，紧急会议很多，原因在哪里呢？更多都是出了问题大家去开会，在没出问题之前，把这个会议开的明确，每个人目标很清晰，然后分配下去大家又乐意去接受，并且弄明白做到什么样的标准，符合上级的要求。

所以在这块没有做到，所以每次开会都是有问题了，大家一起一坐然后一提出来，大家的心情都非常沉重，无非是扣分或者罚款或者批评，甚至有的性格不太好，再大喊大叫，这样把一个整整和谐的一个工作环境给搞坏了，所以在这方面，我们怎么去办？所以我认为，跨部门沟通第一点，从企业的层面，要建立这个工作的环境。就是沟通的工作环境。主持人陈思蓓：就是适合沟通的一个环境要去营造出来。

颜廷录老师：对，这一点非常重要。比如说一个老总，他平时说话不是很注意，发号施令习惯了，他让你去做什么，下属敢怒不敢言，甚至也不敢把自己相反的，或者不同的观点表述出来。这种很被动的一种接受，从而影响了很多人的建议，就不想或者不敢和你沟通，所以这一点我们的老总要做好表率，不要造成这方面的一种影响。因为你的影响，又复制了你的下级，你的下级又跟你一样的姿态对待下属，可能就会出现沟通环境没有营造好，这是一个方面，第二个方面，我们平时的本部门沟通，我们不谈，我们谈一谈跨部门沟通，跨部门沟通平时比如说部门沟通会议，总经理理会等等这些，如果有董事长、总经理参与的时候，你一定要学会引导，引导下属沟通，不能职责或者抱怨批评都不能有的，有了这样的一个环境好了大家敢于说了，但是你说了有了这个环境你说了，有的人说的不在点上，一说就围绕自己那一快去说，也不听对方怎么说，他就像抱个机关枪一样，不把子弹打光他不停下来，但是很少有人愿意去堵枪眼，所以人家看打机关枪的时候能藏就藏能躲就躲，结果他认为我子弹打光了大家一定被我打倒了，实际上没有做到这一点。

这个什么意思？就是希望我们跨部门沟通当中，你不是他的上级，你没有他的权利约束性，如果你那么一下子全部倒出来，根本不明白别人听还是没听，这种时候，你等于白说，这是一个方面，这就是说我们不要急于表达自己的观点。

再一个，如果跨部门沟通，我认为所有跨部门沟通的那个主管，和员工，一定要注重一种沟通时的形象。

主持人陈思蓓：沟通形象？

颜廷录老师：我觉得这非常重要，有的人不修边幅，或者即便穿着工作服也不是很整洁，这个我觉得是对被沟通人的一种不尊重。你比如说当有了一个很好的沟通形象，人家会认为你是很认真的对待这个问题，你比如说你坐在这边，像我们主持思蓓，比如说当人看到你的形象时候，可以说不沟都通了，因为你美丽的形象人家感觉得舒服。那么如果你坐在这里眼睛看着天花板，或者说自己摆弄手机等等，那么这种形象，就打消了人家与你沟通的念头。特别是我们那些上层，当有人跟你去沟通的时候，或者对其他部门，对他有看法的时候，来了。他给人感觉到不是很认真，这种时候他也不会跟你认真的去沟通。

再一个语言，也是一个人沟通形象的表达。有的人在沟通的时候，一般是出了问题，他跑去找你。这是一种救火式的沟通。

主持人陈思蓓：是没错。

颜廷录老师：这种救火式的沟通，往往会产生一些彼此之间的冲突。他会有情绪，因为有问题了可能你没有配合好，我认为你说我本来认为我配合的很好，结果你认为，我没配合好，结果之后他就跟你产生了一种内心的抵触，内心的抵触出现怎么办呢？我是这样思考的。语言的时候，当语言交流的时候，如果认为对方没有很好的配合好你，而你带着一种怒气去找对方，我想你首先要记住一点，不能发火，控制好情绪。这一点是非常重要的。因为在一些部门主管里面平时的关系也是有的，往往是根据关系好坏沟通的，当你一点做不好的时候，他跑去找你沟通，他本来有怒他就很难控制，我觉得控制情绪很重要，比如说我到了峨嵋山上跟传志法师交流了半个小时以上，我觉得他说一句话对我很重要，他说一念嗔新起，百念障门开。

就是说当你准备发脾气发怒的时候，还没有发脾气发怒的时候，就是所有的障碍大门已经给你打开，也就是说在未来工作生活当中你会遇到更多阻力，何况你发出来了，你未来沟通各个方面更会产生障碍，这一点一定会控制住，像发火发怒这就是一个人的修为，菜根谭里对怒有一种解释，说怒为东方之情，而行阴贼之气。

你看你要发怒，不但伤别人也伤自己，所以在部门沟通当中，这一点要注意，这是从沟通的语言上。刚才谈到了沟通形象。

还有一点我认为关键是沟通的一个规范化，这个跨部门沟通，如果仅仅凭大家主动性，沟通不好的。我主动你不一定主动，我主动了你不断打扰我的，占用我的时间打扰我，他会有这种看法。这一点公司怎么规范呢？我在中盛陶瓷公司，我给他做了这样一个规范，就是要有管道，部门与部门之间有一个管道，就是程序化。

沟通首先要有程序，没有程序比如说我部门的员工，到你部门去沟通，那么我去找那个部门的谁呢？这一点非常重要。有的人可能你是我的主管，我到那个部门去沟通，可能你都不知道，我就去沟通了。沟通回来结果你不知道，我下属知道了。

主持人陈思蓓：这样子也会形成，可能跨部门之间会形成一种感觉就是说，要么是越级汇报工作，或者越级沟通一些重要工作，就变得说这个工作本来应该先请示领导再沟通的，结果主动沟通的人并没有通过领导这边直接找到他想沟通的人就去讲了，结果领导都不知道这个事情。

颜廷录老师：不知道两个部门领导都不知道的，这一点要规范。什么意思呢？部门与部门沟通，比如说沟通的程序化，企业要注意做好沟通的流程，程序化。第二沟通一定要精细化。

就是每一个部门之间的沟通，他的节点，谁跟谁沟通？什么时间沟通？沟通要达到什么样的要求？标准？这些都要把它之前就把它拟定出来，所以有了程序，比如说我跟思蓓在一起沟通，我以后比如说到了我们这样的一个现场，我不跟别的主持在一起交流，不能跟别的，比如说不能跟董卿，只能跟你思蓓我举例，这就是归类。

第二个精细化我跟你沟通什么时间开始沟通，沟通达到什么样的效果？要求什么样的标准？满足如果你没有做到这种程度，在后来的反馈当中，我们怎么样去追究？这个东西要把它明确，这叫第二个化叫精细化。

第三个化叫做及时化。

主持人陈思蓓：沟通及时化。

颜廷录老师：部门沟通的及时，你本来今天十万火急，你觉得不急，那么把这个东西放在那里，等到第二天上班再去可能耽误了时机，往往大家靠自己的感觉，有人说我认为他急，有人说我认为他不急，这里把公司信息急与不急的信息要拟定一个标准，有的当天必须沟通，有的三天以后或者两天没问题的，这个要讲清楚不能让他自我找感觉，这就叫及时，在规定时间某个信息一定要找到某个人的，这叫及时。

再一个准确，准确化。准确化这个东西，不太好说。因为我在一些企业发现，原来我天天跟总经理、董事长在交流的时候，我觉得下边的一些报表，各部门的报表都是很准确的。事实上不是，当我深入到基层的时候，我才发现，有很多报表填的，都让你非常满意的，而事实那个现场，会让你大吃一惊。所以信息的不准确，往往又导致了怎么样？我们决策的失误，部门与部门之间沟通就是这样一个道理，你给我信息不准确了，那我就按照你这种错误的信息，进行去配合。从而也导致给企业产生了一些影响，这叫准确化。

最后一个叫责任化，第五个。就是不按我的程序走，你不及时，你信息不准确，这些方面，我们叫追究责任，这一点很重要。所以只有在这个方面做好了，你才能够去调整沟通部门的主管，或者员工，他们跨部门沟通，你才能说提高他沟通技能调整他心态，你连这个轨道、程序都没有，你再调整也没用，就像火车一样，他动力再足没有轨道铺出来，你说他怎么运行？这是我们企业在这方面要加强，这是谈到跨部门沟通。

但是在沟通当中除了公司的程序化，沟通的精细化、及时化、准确化、责任化五化之外，这是公司层面，那么我刚才简单讲到了，沟通当中的形象和语言就是情绪的控制，我讲到的。其实最最重要的是责任心。

主持人陈思蓓：沟通时的那种？

颜廷录老师：不是沟通时的，本来这个部门的主管的责任心就不强的，你怎么找他沟而不通呢？他是油烟不进这种人，原因是什么呢？有这种可能，一种他认为公司对他的待遇过低，他没有这种积极性了，他就在这里混着，反正混到什么时间就什么时间，也有一种。还有一种确实不怨他，每一次他的主动沟通，结果都不够理想，人家都不配合，他就觉得我来回去找他，也没用的。

你像有一些生产制造型企业，他的部门沟通，可能员工素质、知识素质不是很高，他们你不配合他会大喊大叫的，到处说。有的时候我们发现问题，但是有一些高素质的这样的企业，每个员工可能都是专科以上的水平，那么可能他们每个人，表面上沟通的很到位，实际上都把内心的东西，压抑在心里，没有真心跟你谈到本质点的东西。

主持人陈思蓓：就真是的感受没表达出来。

颜廷录老师：没有，他只是点到为止的，所以这个问题是最难发现，这是我给一些企业，特别一些大型企业，我就不点名字，他们表面上全部是一团和气，部门在一起开会，看不到大家谁不高兴的，最终也都一致通过的，都最终沟通完了也就完了，那也会出现这种情况，我认为这是一个责任心。好像大家带着某种动机，也就是个人的利益在里边，我觉得是这一点，也造成了部门沟通之间产生困难，所以说我认为第一点，企业老总在座的也有企业家，也有董事长、总经理都有，我觉得就像手机，你要给它充电，你不给它充电它没电了，你说它能通吗？它不通了，成一块砖头了，这个电就是一种激励，这就是给他，比如说必要的技能的培训，心态的调整，物质的奖励等等这方面，首先给他电，然后才能通。

不能仅仅讲精神激励，那我都要饿死了，你还激励我没用啊，我首先要有点吃的，有点喝的，然后在这种情况下，我们再把文化这一块，比如说敬业心，责任心，感恩心、自信心这些东西，把它给他培养起来，或者调整过来，那每一个人，都把自己做这件事情，当做自己的一份事业了，不是在打工了，就能沟通好。因为跨部门沟通，有的时候大家主动性都不是很强的，往往自己的利益，比如说人家不配合你的时候，你急了，你去找他。

或者当自己的利益已经很好的时候，别人利益受损了，你不管了，他找你也不去配合他，是这方面导致的。这是部门沟通方面，跨部门沟通方面的，我跟主持人交流这样的一个观点，其实有很多方面影响，这可能在剩下来一些时间，跟企业家朋友提一些相关问题，根据这些相关问题进行一些沟通，这是跨部门沟通。

谈到会议管理我也很清楚，确实会议管理，有问题，很多企业的开会，没有效率，没有效益，确实是文山会海，连我都头痛。我有一次在某家企业开会，说好了一个小时会议，结果从下班吃过晚饭开，开到凌晨，结果都吃八宝粥，那么这种会议开到最后有什么价值呢？所以说我今天要跟大家讲的会议管理，我很少讲会议管理技巧，比如说我们这个会议，主持人怎么当？参与会议的人怎么发言？记录员要做到哪些？我不会讲这个，我会跟大家讲，你这个会议如何能够让他发挥效益？有效率？

这一点非常重要。如果说有效益有效率的，我一个月开一次都可以，如果没有效益没有效率，我觉得一天开四次开五次没有用的，所以这一点我们要清楚，那么为什么现在很多主管抵触会议呢？相同的一个会议，可能今天是这样开，明天还是那样开，结果大家都厌烦了，成形式了，本质的问题解决不了，所以到这种情况下，谁还不抵触？越是抵触问题越是解决不了，结果就变成恶性循环。

这一点我认为在这方面，我会告诉他这个会议应该这样开，不要天天中层、高层在办公室里边象牙塔，那种会议是自欺欺人，我认为要把会议从上往下去开。公司所有的精神，一次性会议，部门经理级以上全部都清楚了，但是我们那些部门经理听完这个会议以后也认同了，也理解了，当他再去落实的时候，可能跟原来的已经走样了。

所以说应该从部门经理，或者往车间主任，甚至往基层班组长把最基层的会议开好，上面的会议是指导性的，下基层的会议是解决性的，这样的一种结合，然后规定他这个会议，比如说基层会议，每天根据企业不同的情况，每天你的基层主管，你必须就当天出现的问题，拿出来，不要把所有问题拿出来，最突出的问题拿出来，为什么今天不能完成这个目标？就是说比如说质量问题，或者是数量问题，或者安全问题，现场问题，随便拿一个大家基层，包括员工找出，一至两个代表，我们现在开会就除了主管开会，员工都没开过会的，我们开基层会议的时候，一定要有现场的员工，找两个代表，这一次这两个，下一次那两个，来自基层的声音又是基层的主管，他们把这个问题拿出来，解决措施拿出来，然后上报给他的上级，比如说中层。

中层根据每一天上交的问题，他感觉到是每一天出现新问题还是老问题，这个时候由中层主管召集各基层主管在一起进行交流，这个时候在一起开会又能更近一层，然后往上开，这种问题会议才能落到实处，所以说不能整天开高层会议，应该开基层会议，这个效果效率是最大的。

至于基层的主管他的能力可能并不是很高，并不是我们在座的有的人能力并不高。他不会开会，那我们就告诉他，几点开，什么人开？那么开会要求是什么样的主要问题？应该怎么样去发言？说哪一些话？因为你也不是天天的变动，偶尔的东西，我觉得在这个方面，能够给他换个模式出来，就是特别生产制造型企业，你换个模式他就能够开的。

主持人陈思蓓：把会议刚才说到的那些内容全部设计好了，然后他只要参照里边所涉及到的部分，会议的时候就照着来去组织。

颜廷录老师：大概给他组织一下主持，要有记录，每天都是要有记录的。像这种会议开起来非常有效，这个也是我在企业指导当中，觉得给企业带来的效益。比如说我现在还给一家企业做顾问，比如说中盛陶瓷的吴董，我跟他谈到会议的时候，我一开始觉得公司大大小小的会议太多，后来我们两个人在一起，精简，觉得大家很好，原来会议都是在董事长、办公室或者会议室开，回去之后员工不清楚，现在我们改过来全部从基层往上开，结果吴董他又觉得这个效果非常好，这一点就感觉到，马上就给企业带来了效益性的问题，问题也不断的解决，当然也会有一些不合理的地方，我们还会不断的进行调整，所以这个东西，我希望在座的能够记住这一点，然后我们解答我们。

主持人陈思蓓：我们在针对企业他个性化的，围绕这个颜教授给我们做一些解答，可能学员这一块更迫切想知道一些。

颜廷录老师：我讲的跟各位朋友讲的时候，我有一种感觉。因为不了解各个企业的具体情况。但是有一个好处，今天我们是面对面，我看不到你，你可以看到我，但是我相信，我们未来有机会，会能够坐在一起，就你企业当中的问题，我们拿来一起探讨，要具有针对性，有的时候你提的一些问题，可能是你带着某种自己的认为带来，他可能并不是很客观，可能带有某种主观，我只能从共性上如何跨部门沟通，你给我提问题的时候我觉得不要提的过于宽泛，能够尽量细，如果有一个比较经典的你的案例，就你本公司部门之间发生的，这个部门什么事，那个部门什么事放在一起，我就能够听出来然后跟大家交流。

主持人陈思蓓：通过案例分析的方式解答问题，可能得到的结果可能更实效一些。既然这样我们就看一下，现在在线的学员，会议管理还有跨部门沟通这两方面的话题，都有哪些疑问？我们看他们关心的都是哪些话题？

现在我们先来看一位会员企业，他抛过来有四个问题。围绕跨部门沟通这一块的。这家企业是江荫市经城玻璃有限公司，他问到的问题是，跨部门沟通怎样做到领导和部门之间保持和气？我觉得这个问题是跟刚才您说的沟通的形象和语言这块，可能是从这方面可以去解答一下的。

部门沟通会议纪要 第2篇

我院举行多部门沟通协调会议 提高医院医疗护理质量 为进一步提高医院的医疗护理质量，切实做好创“二甲”工作，2011年4月7日，我院召开了临床、医技、职能部门、后勤科室之间的工作沟通协调会，会议由杨文元副院长主持，各临床医生、医技科室及相关职能部门负责人参加了会议。

此次会议以“寻找问题、重在解决、加强沟通、提高效益”为主题，围绕临床和医技部门如何进一步加强沟通和协作，切实提高工作效能，如何抓好科室的“两个效益”等问题进行了热烈的讨论。会上，各临床和医技科室负责人积极探讨，踊跃发言，他们在感谢其它科室支持的同时，也检讨了本科室存在的不足，客观地反映了科室面临的困难，并且表达了加强科室间相互沟通与支持的愿望和要求，并针对近来医疗工作运行中经常出现的临床和医技科室间沟通不畅、协调不好、不利于工作等问题进行面对面的分析与沟通，临床部门结合创“二甲”工作，就狠抓医疗核心制度的落实，进一步增强医疗安全意识，保证医疗质量和医疗安全，提出了不少好的意见和建议，得到了参会者的认同。医技部门也纷纷表示，要进一步加强科室管理，严格按制度及规程执行各项检验操作，努力加强与临床科室的协调与配合，一切从工作需要和病人的利益出发，为临床诊断提供更准确的依据。后勤部门也表示将加强后勤管理工作，以便更好地服务于临床。大家还就如何深挖现有潜力，积极开展新技术，寻找新的经济增长点，在确保社会效益优先的基础上大力提高医院的经济效益等问题上进行了探讨。本着“谈细节、查问题、找原因、补措施、创实效”的原则，院分管领导及相关科室负责人对各自提出的问题及建议进行逐一解答和解决。

整个会议气氛热烈，通过沟通与协调，真正达到了沟通带来理解，理解促进工作的目的，收到了良好的效果。

浅析我国公共部门的行政沟通 第3篇

行政沟通是行政管理学研究的重要课题, 同时也在公共部门管理中具有特殊的重要作用。广州大学廉政研究中心在《行政沟通简论》一文中明确指出:“能否高度重视行政沟通的效用、正确认识行政沟通的障碍、抓住要点努力提升行政沟通的水平, 对于加强和提升我国政府行政管理的思想力、行动力、公信力和感召力, 意义不容忽视。”在现代社会中, 随着社会的发展进步和我国公共部门管理体制改革的不断推进, 行政沟通在公共部门管理中发挥了越来越重要的作用。公共部门进行有效的行政沟通不仅可以提高行政效率, 而且还会有效解决公共部门内部存在的问题, 加强日常管理和应对危机的能力, 不断提高公共部门的服务能力和适应能力。

我国政府日益重视公共部门行政沟通的作用, 不断采取举措提升我国行政沟通的水平和能力。2013年10月15日国务院办公厅印发了《关于进一步加强政府信息公开回应社会关切提升政府公信力的意见》, 指出:依法实施政府信息公开是人民政府密切联系群众、转变政风的内在要求, 是建设现代政府, 提高政府公信力, 稳定市场预期, 保障公众知情权、参与权、监督权的重要举措。《意见》认为做好政府信息公开工作, 有利于增强公开实效, 提升政府公信力。2013年10月18日国务院总理李克强主持召开的国务院常务会议上, 也提出要以转变政府职能为抓手, 继续深化改革, 加快实施政府职能转变, 扭转政令不畅的“堰塞湖”现象。政府信息公开、扭转政令不畅都恰恰是行政沟通中正式沟通内容和途径的体现。尤其是随着科学技术的迅速发展、人民民主意识的不断提高、公共部门职员和群众需求的复杂多变以及先进管理模式的普及等多重因素, 人们也渐渐认识到公共部门行政沟通水平提升的重要性和迫切性。因此, 充分了解我国公共部门行政沟通的特点和方式以及可能存在的沟通障碍, 进一步提高公共部门的行政沟通水平, 对优化公共部门管理具有重要意义。

一、我国公共部门行政沟通的特点和方式

公共部门的行政沟通最大特点是在进行沟通的各方中必有一方是公共部门或公共部门人员, 且这种沟通具有准确性、稳定性、可监督性、目的性、广泛性、方式多样性等。公共部门的行政沟通具有准确性, 不论是公共部门内部之间还是公共部门与外界环境之间, 在沟通过程中所传递的信息都是准确无误的, 这一点也是由公共部门的特点所决定的。公共部门的行政沟通具有稳定性, 公共政策和法令具有长期有效性, 公共部门的设立和部门内部人员也具有固定性, 部门职责也具有明确性, 这些都使得公共部门的行政沟通具有一定的稳定性。公共部门的行政沟通具有可监督性, 公共部门和公共部门人员所进行的一切行政沟通都在政府监督机构和人民的监督之下进行。公共部门的行政沟通具有目的性, 公共部门为实现某一既定目标, 通过行政沟通传递推行政务所需的信息, 其最终目的是为了更好的为人民服务。公共部门的行政沟通具有广泛性, 公共部门进行的行政沟通很多时候会产生一定的沟通效应, 其适应性具有一定的广度和深度, 其面向的对象也会是大部分人群。

公共部门的行政沟通一大特点就是方式具有多样性, 可以根据不同的标准进行划分。根据公共部门行政沟通的沟通渠道和方式是否固定和规范, 将沟通划分为正式沟通和非正式沟通;根据公共部门进行沟通的形态表现不同将沟通划分为下行、上行和平行沟通;根据沟通的传递和接受方式的不同将沟通划分为口头的、书面的、多媒体的和其它的方式。

(一) 公共部门行政沟通的正式沟通与非正式沟通

公共部门行政沟通的正式沟通, 就是按照公共部门的明文规定, 依靠公共部门的正式机构和权限关系为渠道进行的信息传递与交流。例如公共部门发布各种文件、召开正式会议、制订正式报告、手册;公民个人或群体向公共部门提出意见或者建议;公共部门领导与下属因公务所进行的正式接触与会谈等。可以说, 正式沟通要依法办事, 遵章守矩, 具有一定的连续性和稳定性。

公共部门行政沟通的非正式沟通, 是指公共部门正式组织之外的信息传递和意见交流, 这种沟通方式是建立在部门人员之间及与群众之间的社交及感情基础之上, 是人与人之间的相互行为产生的。非正式沟通具有以下特点:以社会关系为基础;从各类人群的专长、嗜好、习惯和兴趣中发展;多数在非正式的场合进行, 不受时间、地点和条件的限制;具有开放性, 非正式沟通不限于公共部门内部, 还与社会环境中其他因素相互作用。例如部门人员间的日常接触、社交, 非正式渠道的消息传播等。非正式沟通可以传达行政组织无法或不愿意通过正式手段传达的消息或资料、解决通过正式沟通无法解决的问题, 但非正式沟通有时会造成其他后果, 如歪曲事实、误传消息, 造成不必要的误会与事端等。

(二) 公共部门行政沟通的下行沟通、上行沟通与平行沟通

下行沟通指自上而下的沟通, 也就是公共部门上级向其下级传递信息、公共部门向人民群众发布信息, 因而又称传递沟通。下行沟通的主要作用是:让下级部门和成员及时了解公共部门工作目标和领导意图;增强公共部门工作人员的向心力和归属感;提供关于公共部门的情况, 发布相关政策及声明;协调公共部门或工作人员对任务及其它关系的了解等等。通过下行沟通, 可以协调公共部门组织内部各个层次的活动、明确工作意图、行动目标等。但在下行沟通过程中, 要注意避免产生消极对抗情绪, 加强沟通的互动与反馈。

上行沟通指自下而上的沟通, 也就是公共部门下级向上级反映意见和情况、群众向公共部门提出建议和意见, 形成自下而上的信息交流, 又称为反馈沟通。上行沟通的目的是要将下级或群众对有关情况的看法、意见和建议及时反映上来, 以利于上级及时解决出现的问题, 对下级的工作进行进一步的指导, 或者是吸收和采纳下级与群众的合理化建议。但在上行沟通中, 要注意全面、客观地听取下级意见, 防止报喜不报忧的情况出现, 同时更要避免信息失真问题。

平行沟通指横向的沟通, 也就是同级部门或同事之间的沟通, 在公共部门系统中层次相当且不相隶属的个人或各单位间所进行的信息传递和交流。由于工作或业务上的关系, 不同组织与人员之间或多或少总是存在某种联系, 因而便产生了横向沟通。横向沟通可以互通信息, 避免相互之间的误解、扯皮以及踢皮球现象, 减少层级辗转、节省时间, 有利于为实现公共部门的共同目标而奋斗。

二、我国公共部门行政沟通的障碍

我国公共部门行政沟通特点明显, 沟通方式多样, 尤其是近年来, 随着我国行政体制改革的不断推进, 我国公共部门行政沟通水平有了一定程度的提高。公共部门也逐渐认识到行政沟通的重要性, 公共部门内部及公共部门之间的组织系统和制度保障已开始逐步建立, 办公自动化和公共部门联网工程也已取得初步成效。但由于多种原因, 目前还存在一些行政沟通障碍, 因此也需要我们正确认识公共部门行政沟通的障碍。

(一) 公共部门行政沟通方式选择不当

正如上文所分析的, 我国公共部门行政沟通方式具有多样性, 既有正式和非正式沟通, 还有下行、上行和平行沟通, 并且这些沟通还可以通过不同的传递与接收方式来完成, 尤其是随着网络和多媒体技术的快速发展与成熟, 更使得沟通方式呈现多元化趋势。但我国公共部门在很多时候没能选择最佳的行政沟通方式, 沟通方式还在遵循着以前的经验和方法, 没有做到与时俱进与开发创新, 这样的情况不但浪费了人力物力, 还可能使得沟通效果不尽人意。例如, 我国习惯性解决问题的方式之一就是开会, 在公共部门, 这种行政沟通方式更是常见。通过开会固然会解决大多数问题, 但很多时候, 这种方式会阻塞一些本来更有效的沟通渠道, 同时还容易形成官僚主义的工作作风。

(二) 公共部门行政沟通过程信息失真

在我国公共部门中, 其组织结构类型属于金字塔型的垂直领导关系, 中央与地方之间、地方上下级之间、公共部门与民众之间都可能存在信息传递中间环节多、过程太长、沟通纵强横弱的现象。这些现象的存在很容易导致行政沟通信息失真。公共部门的行政沟通过程信息失真, 主要包含两个方面的内容。其一是公共部门内部进行行政沟通时存在信息失真。公共部门的组织结构对内部的信息传递会直接产生影响, 组织结构不合理、组织机构过于庞大、中间层次太多, 沟通的信息从最高决策层传递到最基层进行的下行沟通不仅容易产生信息失真, 而且还会浪费时间, 影响效率。另外公共部门内部进行上行沟通时, 上下级间容易产生地位上的障碍, 部分下级一味逢迎、报喜不报忧, 或隐瞒事实、该报不报, 这些情况更使得公共部门内部行政沟通出现信息失真, 造成公共部门行政沟通障碍。其二是公共部门和民众之间进行行政沟通时存在的信息失真。在行政沟通中存在信息不对称, 有些组织和个人由于知识掌握上的或所处位置上的便利, 对于某些信息比另外一些掌握得多一些, 使得公共部门行政沟通传递的信息呈现不均匀、不对称的分布, 造成公共部门信息向民众传递出现信息失真。同时, 公共部门对民众的信息了解滞后与不全面, 基层民众的想法和情况不能快速传达到公共部门内部。有时如果民众信息传输通道不畅, 公共部门与民众之间的行政沟通变成单行沟通, 缺乏反馈环节, 更会加剧行政沟通的信息失真度。

(三) 公共部门行政沟通传递通道不畅

目前在我国公共部门中, 部门内部由上及下的行政沟通传递通道比较规范, 但也会存在一些信息被阻塞在沟通渠道中, 不能及时传达的情况, 比如有些文件和报表被层层传达到基层时, 可能已经是上交的最后期限了, 人们根本来不及体会文件精神和报表内容, 只能匆匆应付了事。公共部门对民众行政沟通的传递通道可以说大部分还停留在老办法上:电视、报纸、杂志和公共部门内部的公告栏。在推行上网工程后, 由于公共部门缺乏相应管理经验, 导致很多网站都只有一个内容空泛的网页, 有的甚至网站建立后基本没有更新过内容, 这种做法就间接地阻塞了一个很好的沟通渠道。

三、提高我国公共部门行政沟通水平的途径

科学技术的迅速发展、人民民主意识的不断提高、公共部门职员和民众需求的复杂多变以及先进管理模式的普及等多重因素, 渐渐让人们认识到公共部门行政沟通水平提升的重要性和迫切性。要提高我国公共部门行政沟通水平, 在分析了存在的沟通障碍后, 可以有针对性的从如下途径进行改善:

(一) 正确选择行政沟通方式

正如上文中所分析的, 行政沟通方式有很多种, 每一种都各有其特点, 这就要求公共部门在进行行政沟通的时候要进行选择, 选择适当的沟通方式可以很顺利地达到行政沟通的目的, 使行政沟通事半功倍。而选择何种行政沟通方式才是最合适的, 则涉及到执行人的经验和判断。公共部门行政沟通方式的选择具有一定的策略性, 首先要了解对方的信息接受方式, 然后选择合适的沟通手段, 才能使要传达的交流意图得到比较完整准确的接收和理解。尤其是作为公共部门的领导者, 更要头脑灵活, 不要一成不变、生搬硬套, 要学会将多样的行政沟通方式融入到工作中, 并在工作过程中多做总结, 归纳出什么情况适合哪种沟通方式, 提高工作效率, 提升行政沟通水平。

(二) 避免行政沟通过程信息失真

行政沟通过程其实也是信息传递的过程, 因此信息失真会极大地影响行政沟通水平, 所以公共部门在进行行政沟通时要尽力避免信息失真。在公共部门内部, 为防止内部传达信息时出现信息失真, 可以采取文件下发的方式来避免人为造成的信息失真。但采取此种方式必须做到文件不要长篇大论, 避免过多的强调重要性、意义等, 尽量要做到简洁明了, 避免另一种形式的信息失真。对于上行沟通过程中存在的信息失真, 可以通过第三方决策咨询机构, 此类决策咨询体系不受政府部门领导, 具有相对独立性, 它可以从各个渠道和方面收集信息, 随时可以为公共部门领导提供反馈信息, 可以与基层上报的情况进行对比, 这样就避免了下情上达时, 只报喜不报忧的情况出现, 从而避免信息失真对公共部门决策的影响。

(三) 电子政务环境下搭建行政沟通传递通道

公共部门行政沟通的最终目的是为人民服务, 因此, 更要拓宽沟通渠道, 使公共部门和民众之间可以通畅地进行信息传递, 这有利于政策的执行和对民意的了解, 进而达到较好的行政沟通效果。随着现代科学技术的发展, 信息化正在不断影响和改变着社会, 公共部门行政沟通普及信息化, 不但可以拓宽沟通渠道、提高效率, 还可以用最少的投入来达到最大的效果。公共部门进行的信息化建设, 又称之为电子政务。电子政务环境的特点就是使用便捷性、范围广泛性、传输快速性, 而良好的行政沟通则需要这些特性来保证沟通的顺利进行。利用好电子政务环境, 搭建行政沟通的传递通道, 是提高公共部门行政沟通水平的一个有效途径。

首先, 公共部门人员要适应电子政务环境下的信息传递方式, 要做到每天查看自己的电子邮箱、OA系统, 保证新生的行政沟通渠道顺畅运行。同时, 还要将电子政务理念贯穿于工作之中, 充分利用电子政务带来的行政沟通上的便捷。其次, 要开发建设面对民众的行政沟通信息系统, 要充分规划该系统要进行哪些方面的行政沟通, 该系统的模块组成和更新模式都要有明确计划, 同时该系统必不可少的就是民意反馈和在线答疑模块。最后, 要有规章制度的约束, 保证该行政沟通系统可以正常运行。至此, 一个可以充分发挥现代信息技术优势的行政沟通渠道便搭建成了。电子政务环境下搭建的信息沟通系统可以集成很多行政沟通方式的优点, 对公共部门行政沟通水平的提升有很好的效果。

解密部门沟通难 第4篇

部门之间沟通技巧 第5篇

上下级沟通：上下级沟通时要问清楚一些问题，上级布置任务后，要问清楚一些问题，防止做错事。包括工作的截止时间、有无特殊需求，及时反馈。准备好问题之后再和上级沟通！越级沟通：所谓越级沟通就是本部门下属与其他部门上级沟通，越级沟通时一定要代自己的主管向其他部门主管解释清楚，为什么要代为沟通，并且再解决问题之前要先说清楚这个问题对他有什么意义，这样才能配合好工作。

跨部门沟通：可以让自己的主管先跟需要沟通的主管打好招呼，这样方便问题的解决。并且要对该主管说清楚解决这个问题对他部门的好处及意义。

跨部门沟通心得 第6篇

现在众多企业都趋于扁平化，使得跨部门、跨文化沟通之间的沟通与合作更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说人际沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。

许多事情，其实并不复杂，而是人与人之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了你我他的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的人际沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是你我他的沟通能力无能。有效的沟通能力与技巧，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。

那么，造成跨部门沟通技巧如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：

一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。如A部门在某件事情上做出让步，对B部门有利、对组织整体也有利，但对A部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。

二、由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。

三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。

在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢?

一、有效整合部门目标

有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。

为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。

二、换位思考

在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企业能为员工的换位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职!80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。

三、注重非正式沟通

企业内部沟通中有正式沟通技巧和非正式沟通技巧。正式沟通技巧很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。

部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块块管理，各自为块，部门经理们很少“互访”，用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈，很多人会说“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊?”孰不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。

要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给部门经理，更不能直接端给部门经理的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是“告状”;即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。

四、坚持跟进

跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说?”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方?

不过，除了要跟进其它部门的执行之外，还需关照自己的部门状况。首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。要避免这样的事情发生，如有时部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情，还在为这事徒伤脑筋;有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了，主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。其次，要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，以便尽早发现问题、尽早解决问题。

五、倡导有效沟通技巧的文化

跨部门沟通还有一个最为明显的障碍是企业缺乏一种氛围。很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。因此，企业的老板如果想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。

比如很多员工在企业内部不愿意去有效沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。

企业应该鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象;在有可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺利地配合;而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你“回访”。同时，不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提升。

沟通的有效性与企业文化直接相关，其关键在于企业如何去引导和执行。

六、调整组织机构

如果部门间需要频繁的没有得到有效沟通，则有必要考虑调整组织机构，使跨部门沟通变成部门内部沟通，这有助于改善沟通。如果信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真，则有必要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。

部门沟通发言稿 第7篇

各位领导、同事：

大家晚上好！今天我们在这里召开 “班组氛围建设”活动的启动会，我认为是很有必要的，推到沟通部门墙，对于提升管理者的沟通协作意识，提高管理者解决问题的能力以及各部门之间的协作协同具有重大意义。

现代社会，沟通，尤其是有效沟通，已成为日常交际的一个基本要求，成为很多企业选拔人才时评判一个人才的重要指标。而在企业内部，部门与部门之间保持有效沟通，也已成为越来越多的企业大力倡导的理念。企业规模越大，组织内部设立的职能部门越多，跨部门间的有效沟通就显得更加重要。

那么，是什么原因造成了部门间的沟通不畅？沟通不畅甚至不沟通会给部门之间乃至企业带来哪些不利影响？我认为导致部门间沟通不畅的原因很多，但归纳起来主要有以下五个方面：

1.直接原因：缺乏沟通意识和沟通氛围。

导致跨部门沟通不畅的直接原因就是缺乏沟通意识和沟通氛围。部门之间、部门内部各成员因为沟通意识不强或者缺乏，导致从来不主动寻求沟通，遇到问题也不去寻求相关部门的支持，而是独自作战。由于沟通意识淡薄，也就难以形成浓厚的沟通氛围。没有沟通氛围，每个人似乎对沟通产生一种畏惧，因为每个人都觉得他不来找我沟通我怎么去找他沟通呢？于是，形成一个恶性循环：缺乏沟通意识——沟通氛围淡薄——不沟通——沟通氛围消失。

2.间接原因：没有相关形式提供沟通、交流的机会，人与人之间缺乏共同语言，有陌生感。

由于公司或组织缺乏为员工创造沟通、交流的形式，很少举行集体活动，而每个人又忙于日常工作，彼此之间缺乏了解，也就没有共同语言。由于心理距离的存在，沟通起来顾虑重重，这就无形中降低了沟通效率，从而导致下一次沟通的更加不顺畅。

3.根本原因：没有形成有效沟通的机制。

导致部门间沟通不畅的根本原因还是公司没有形成一个有效的沟通机制，没有建立一个很好的沟通平台。平时的沟通，很大程度都是临时性的个人行为，不是有规律的，也不是集体行为。尽管各部门都有着非常繁杂的日常工作要做，每

个成员也都有着沟通技能或沟通意愿的差异，但有效的沟通机制仍然是克服一切沟通障碍最有效的手段。

4.重要原因：领导不带头，员工不参与。

各部门的主管领导不带头沟通，员工看着领导都不沟通也就不再把沟通当回事，只是等到事情急到眼前了才想起需要找某部门的某某去沟通，但由于平时没有沟通经历，自然这种临时抱佛脚式的沟通也就难以实现沟通目的。因此，领导不带头，员工不参与，也是导致跨部门沟通不畅的重要原因。5.其它原因：

除以上原因外，导致部门间沟通不畅的原因还有员工个人性格的原因，比如有的员工性格内向，自然与人沟通起来比较吃力，而性格外向的员工则易于沟通；文化层次的原因，由于文化层次参差不齐，学历高的人沟通起来可能比较容易，而学历低的人有可能比较难以有效沟通，那么如何才能实现部门间的有效沟通？我提出以下五个解决措施： 1.部门领导要带好头。

各部门的领导，在很大程度上直接影响着部门间的有效沟通。因此，部门领导之间，要带头交流，引导、鼓励部门成员与其他部门成员的交流，建立融洽的部门关系。

2.在活动中加深了解，增进交流。

这是实现有效沟通的重要方法，也是常见的方法。公司内部、部门之间经常开展一些可以增进了解的活动，如各种比赛、娱乐、文化活动等，让部门成员之间有尽可能多的机会接触，拉近彼此之间的距离，从而为部门间的有效沟通奠定坚实基础。

3.应充分利用现代科技。

现代科技日新月异，我们需要充分利用现代科技手段，让各部门之间的联系更加紧密。比如，电子邮件、微信群，不仅可以分享彼此的经验，还可以建立内部资源共享的圈子，增加交流机会。4.沟通，应形成一个机制。

在公司内部建立有效的沟通机制，将极大地加强部门间的交流。在沟通机制里应明确跨部门间的沟通内容、沟通方式、沟通步骤和沟通双方的权利和责任。

建立这样一种流程和制度对于确保跨部门间的有效沟通是非常必要的，因为在信息沟通过程中尤其需要注意尊重对方的职责和权限，不要超越对方的职权而去直接干涉别人的工作。当然，这类机制应包括正式或非正式的，正式的如会议，非正式的如聚会、座谈会等。

实现部门间的有效沟通具有重大意义： 1.从团队建设的角度来说：

部门间的有效沟通可以增强团队凝聚力和战斗力，从而可以更好地完成各项具有挑战性的工作。2.从工作绩效的角度来说：

部门间的有效沟通可以实现资源共享，信息畅通，从而提高工作效率，避免重复工作，节省人力、物力和财力。3.从整个公司的发展角度来说：

部门间的有效沟通可以促进公司内部的良性发展，使公司朝着高效、快速、健康的方向发展，对于实现公司的发展战略具有不可轻视的意义。4.从个人的发展角度来说：

部门间的有效沟通可以促进企业员工的成长，使他们相互了解，相互学习，相互帮助，相互信任，形成共同进步的文化氛围。

加强部门间的沟通，不仅需要方法，更需要全员的积极参与，需要每个人都以大局为重，把各部门的目标统一到公司的目标上来，形成合力，一起去开创公司发展的新局面。

部门沟通会议纪要 第8篇

10月12日早7点30分，莱芜市广播电台“政风行风热线”栏目准时开播，这是2011年以来莱芜市农机局第三次走进“行风热线”直播间，与广大听众朋友沟通、交流，解答他们生活生产中与农机息息相关的疑点和问题。

开播不久，导播就将听众打进的热线电话切入直播间。短短30分钟，市农机局副局长张政镇、农机管理科长鹿克法、监理站长高兴龙相继就听众关心的有关农机购置补贴政策，农用车证能否开拖拉机，如何申请办理拖拉机驾驶证、交强险，如何申请办理农机合作社等问题，一一给予了认真细致的答复，受到听众的欢迎。并根据市电视台“朝话夕视”栏目的要求，专门组织监理人员，对两名9月份参加了培训因农忙没能如期参加第9期考试的驾驶员安排了专场考试，经考核合格，两名拖拉机驾驶员在两个工作日内就顺利领到了驾驶证。

莱芜市监理站组织全体农机监理人员收听了这次“行风热线”，为进一步创建“文明监理、优质服务”窗口、更好地为机手做好各项服务工作打下了基础。