A集团公司范文

A集团公司范文（精选11篇）

A集团公司 第1篇

关键词：A公司,预算管理,研究,问题,建议

一、全面预算管理概述

全面预算管理既是一种管理模式, 也是一种战略过程的实施, 预算管理作为一种综合性的管理系统, 是公司内控的一种核心方式。现代市场经济条件下, 所有公司经营的目的都是为了取得经营绩效、提升其自身价值、提高核心竞争力、防范其经营风险并实现其战略目标, 达到以上目的的一种最优的管控模式就是对公司实施有效的预算管理。

全面预算是综合反映特定主体在一定时期内经营活动的目标和行动计划的概括。实践证明, 市场经济越发达, 公司内部管理水平尤其是预算能力就越高。全面预算中“全面”的意思是全员参与的预算、全金额的预算和全过程的预算。

资料显示, 美国的公司90%以上都实施了全面预算管理, 预算管理成为一种重要的公司管理工具。预算作为一种标准作业程序一直沿用至今, 并对公司的成熟与发展起过重大的推动作用。美国学者Niles H.Rasmussen在其论著中详述了“改进预算”的观点。同时代理理论对预算管理的研究影响, 代表了西方预算管理研究的一个重大突破。

二、全面预算管理的特征和实施条件

公司是以盈利为目的、运用各种生产要素、向市场提供商品或服务、实行自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人资格的社会经济组织, 公司也是一个经济运行系统。

(一) 全面预算管理的特征

全面预算管理在其实践的过程中突出表现为以下特征:一是战略地位的重要性;二是预算管理沟通了公司战略和经营活动的关系, 长短期预算计划得以衔接;三是管理步骤的连续性;四是理顺了投资者和经营者是一种委托代理关系, 经营者受控于投资者的战略要求和财务监控;五是管理内容的全面性:包括经营活动、筹资活动和投资活动等一切活动;六是管理程序的机制性;七是全面预算管理本身就是一种自我约束、自我管理的机制, 著名的管理学家德鲁克曾经形象地指出, 包括预算在内的经营指标不是列车时刻表, 它应该被看作轮船航行的罗盘;八是执行环境的适应性:在目前经营环境变化莫测的情况下, 应保持一定的适应性。控制是全面预算管理的核心, 以既定目标为基础, 密切注意执行过程中的偏离, 并通过信息反馈, 找到产生差异的大小, 并及时采取措施纠正偏差, 便于未来决策的进行。

(二) 全面预算管理的实施条件

首先, 具有完善的公司治理结构、健全的财务管理制度和清晰的责权利关系。若没有高效、快捷的公司内部治理结构, 真正有效实施预算管理只是一句空话而已。会计岗位健全、出纳岗位要严格按照现金的管理要求来管理和使用现金。明确的职责分工、权限划分和利益分享机制, 是各级部门运行预算目标的压力和动力所在。其次, 要有扎实有效的基础管理工作和相对稳定的网络系统和成熟的预算管理软件。建立健全业务操作流程和标准, 完善业务管理程序, 加强质量管理, 提高公司的产品质量和市场占有率, 定额管理要先进可行。

三、A公司实施全面预算管理的条件

首先, A公司具有健全的预算组织机构和明确的责权利划分。全面预算管理是一项复杂的系统工程, 所以需要有一个健全的公司治理结构来保障预算管理各环节能够有效运行, 具有决策权力的董事会对预算管理工作负总责。其次, 健全的财务管理制度和扎实的财务基础管理工作。A公司会计岗位健全、产品质量较高, 会计基础工作方面的原始记录规范、齐全。

四、A公司预算管理存在的主要问题

通过A公司预算管理的具体实例 (此处略) , 在实际操作过程中收到了良好的效果, 同时也出现诸多问题, 发现问题并改正是预算管理的目标所在。

一是预算目标的战略前瞻性差。只顾眼前而脱离战略层面、缺乏市场的前瞻性。全面预算管理在不考虑战略目标的情况下就制定预算计划, 会导致短期行为, 而忽视长期目标, 缺乏前瞻性, 使预算管理整体价值难以提升。

二是各预算部门间的协调性差。内部设置纯利益冲突的多个部门, 导致相互间的工作不协调, 甚至对抗与不正当竞争。

三是预算目标的适应性差。在缺乏对市场、产品、竞争对手的情况等做出充分调查基础上就贸然制定“闭门造车”式的预算, 预算目标缺乏可靠的数据和预测基础, 况且财务指标居多。当问题出现时, 高层因其处于预算执行末端而难以发现问题。

四是预算目标的实用性差。对于公司中的某些部门而言, 其所占有的资源更多的是非财务资源。公司在编制预算的过程中设置过多的冗长细节和无关紧要的参数, 搞数字游戏, 目标不一致, 甚至利益冲突, 在各级管理者之间反复研究和权衡利弊, 浪费时间。

五、完善A公司全面预算管理的建议

针对A公司在预算管理过程中出现的一系列问题, 现提出如下建议和改进措施。

一是提升预算目标的战略性。经济活动的全球性和信息技术的高速发展, 战略性要求表现在经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用等方面。破解预算管理的短期行为, 就应该对战略观点重新审视并运用到全面预算管理中去。

二是强化各预算目标间的协调。预算目标的选择要兼顾公司成长、发展和风险之间的关系。在制定的各部门目标时应尽量避开相似性, 增强各部门间的凝聚力, 人为设置和增加限制性条件和压力, 增强凝聚力。

三是提高预算目标的适应性。预算要避免预算过繁过细, 将顾客、内部业务流程、以及学习和成长的考核指标引入公司的短期目标, 在管理期间上从短期向长期、战术向战略转变等也不失为解决预算过程中出现问题的一种综合性解决方案。注重挖掘公司的非财务资源, 比如公司有利的地理位置、高素质人力资源等。

四是增强预算目标的实用性。在对A公司的有关项目的预算制定时做到详细、具体。在对待销售预算数据上坚持增长原则, 对费用实行控制原则;对应收账款予以指导, 以求减少坏账;对存货强化管理;对重大不良问题一票否决。另外, 建议公司多种预算编制方法相结合, 特别是滚动预算的使用。

六、结论与不足

(一) 结论

本文通过对预算管理理论和A公司预算管理实践得出如下结论:一是随着公司经营环境的变化, 预算管理在不同时期、不同环境下会发挥不同的功能。二是影响预算决策的外部环境中, 行业竞争程度、环境的不确定性和生命周期是影响预算功能的主要因素。

(二) 不足

A集团公司 第2篇

中国华电集团公司 物资管理办法（A版）

第一章 总 则

第一条 为加强中国华电集团公司（以下简称“集团公司”）的物资管理工作，提升集团公司的管理水平，建立集中、规范、高效的物资供应保障体系，根据国家的法律、法规和公司规章制度，结合集团公司实际，制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司全资、控股（含间接控股）企业，其他企业可参照执行。

第三条 本办法中的物资管理范围包括集团公司基建、生产的设备、材料等物资。

第四条 物资管理总目标是“归口管理、三级管控、集中采购、联合储备”。

第五条 集团公司建立总部、二级、基层单位三级物资管理体系，实行统一归口管理、对外集中采购、上下分工协作的物资管理模式。各单位应设臵物资管理归口部门，对物资计划、采购、质量、储备等工作实行归口管理。

第二章 职 责

第六条 集团公司总部

工程技术与物资管理部负责集团公司物资归口管理工作；负责集团公司物资管理制度体系建设；负责集团公司物资计划、采购供应、废旧物资、供应商、标准化等管理工作；对集团公司系统各单位物资管理工作进行指导、监督、检查、协调等。

战略规划部参与会审物资需求计划。

火电产业部、水电与新能源产业部、煤炭产业部参与会审物资需求计划；参与重要设备、材料的采购申请、采购文件技术规范的审查；参与制定备品储备定额。

监察部负责对公司系统物资采购工作的监督管理；负责开展物资管理效能监察工作；负责受理有关物资采购中涉及违纪问题的投诉，并负责核查。

审计部负责对物资采购内部控制制度执行情况进行审计评估；根据需要对物资采购工作进行审计。

政策与法律事务部负责对集团公司物资管理工作提供法律保障。

信息管理部负责为物资信息化建设提供技术支持与指导，负责物资管理信息系统建设、管理和运行维护工作。

第七条 集团物资公司

负责编制集团公司采购策略；负责实施集团直接集中采购，负责相应的监造、催交催运、配送、移交验收、现场服务等工作；牵头组织集团组织集中采购；负责联合储备物资的日常组织管理；协助集团公司完成物资计划、采购、调剂、废旧物资处臵、供应商、标准化等管理工作；负责按集团要求对计划、采购等相 — 4 —

关数据进行统计分析，并进行工作总结。

第八条 各分支机构、区域子公司、专业公司、在京单位（以下简称“二级单位”）

负责本区域（单位）物资管理制度体系建设；负责本区域（单位）物资计划、采购供应、废旧物资、供应商、标准化等管理工作；对所属单位的物资管理工作进行指导、监督、检查、协调等；负责组织审查本区域（单位）重要设备、材料的采购文件技术规范；配合开展集团化采购工作；负责组织本区域（单位）集中采购物资的采购与配送。

第九条 基层单位

负责制定本单位物资管理的制度和办法；负责编制、上报物资计划；负责本单位物资合同和履约管理；负责本单位物资质量控制；负责本单位物资库存的统计、分析、控制；配合作好物资集中采购工作；负责提报集中采购物资的技术规范；负责本单位废旧物资的管理；负责维护本单位联储库存。

第三章 物资计划管理

第十条 物资计划管理是指对物资计划的编制、审批、执行、检查等全过程管理。

第十一条 各单位要建立和完善物资需求计划编制、提报、审核、审批程序，明确职责分工。

第十二条 各单位要建立物资积压考核制度。由于需求不准确、不及时导致物资积压的，考核需求部门；由于无计划或超计

划采购导致物资积压的，考核物资采购部门。

第十三条 各单位根据基建、检修维护和技改等项目及费用计划、财务预算编制物资计划时，须有物资部门参与。物资部门要主动掌握物资需求，及时提出物资需求计划优化建议。

第十四条 各单位要做好物资需求分析，强化物资计划管理，做到及时、准确、全面。

第十五条 各级物资采购部门或单位要建立规范的物资采购计划编制和审批程序，优先改、代、利用库存，按照经审批后的物资采购计划实施采购。

第四章 物资采购管理

第十六条 公司的各级采购活动，须遵守国家的有关法律、法规及公司相关规章制度，遵循“公开、公平、公正、诚信”的原则。

第十七条 建立物资采购专业化分工、流程化操作的业务运行机制。各级物资采购部门或单位要建立供应商选择权、价格确定权和货款支付权分离的相互监督制衡机制。

第十八条 建立集团化采购（集团直接集中采购、集团组织集中采购）和二、三级单位采购相结合的采购机制，分工协作，统一对外采购。

第十九条 各级物资采购部门或单位要建立健全物资采购供应保障体系，按照“谁采购谁协调”的原则及时解决物资供应过程中出现的问题。

第二十条 集团工程技术与物资管理部定期组织发布集团化采购物资的执行价格和参考价。各级物资采购部门或单位采购时不得擅自突破执行价，特殊情况报集团公司批准。

第二十一条 各单位基建、生产所需物资应尽可能的实行甲方供料制或甲方供主料制。

第二十二条 各级物资采购部门或单位要全面实施电子化采购，加强网上采购管理和监控，规范网上采购行为，确保网上采购质量。

第二十三条 各级物资采购部门或单位要向设计、技术等部门和需求单位提供新产品、供应市场行情、供应商资信、采购价格、库存等信息服务。

第二十四条 各级物资采购部门或单位要实行回访制度，至少每季度向物资需求部门或单位征求对供应物资质量、价格、交货、服务的意见和建议，向有关职能管理部门通报物资供应工作情况。

第五章 物资供应质量管理

第二十五条 物资供应质量管理遵循“质量优先、严格准入、量化评价、闭环管理”的原则。

第二十六条 各单位应建立物资供应质量保证体系，把好设计、供应商选择、合同签订、过程监造、出厂检验、验收使用等质量管理关键环节，加强物资供应质量跟踪和考核。

第二十七条 各级物资部门或单位负责设备及原材料抽检、— 7 —

设备监造、到货验收和设备运行跟踪管理等工作，实现设备、材料制造质量、运行质量等设备全生命周期闭环管理。

第二十八条 各级物资部门或单位要加强对采购物资的质量检验，制定必检物资目录和检验大纲，对重要设备和关键材料实施质量监造，控制质量风险。

第六章 物资库存管理

第二十九条 建立集团内分工储备、与制造厂协议储备、与其他发电集团互存互备的三级联合储备机制，提高效率，降低库存。

第三十条 各单位要积极推进物资储备由占用资源向控制资源转变，努力减少库存资金占用。

第三十一条 各单位要建立对库存资金占用责任的考核制度。

第三十二条 各单位要建立和完善平衡利库、清仓查库等管理机制，大力推进积压物资改、代、利用和调剂，优化库存结构。

第三十三条 各单位的废旧物资由物资部门负责统一回收、利用和处臵。

第七章 供应商管理

第三十四条 按照统一管理、动态考核、科学管控、扶优汰劣的原则，建立集团统一的供应商网络。制定供应商管理办法，建立评价指标体系。

第三十五条 集团公司实行供应商入网资格预审制、供应商 — 8 —

供应产品目录制、供应商评审制、供应商动态量化评价制。

第三十六条 物资采购须在集团供应商网络内以竞争的方式优选制造商，任何单位和个人不得指定供应商。

第三十七条 建立供应商业绩引导订货机制，培育战略供应商和主力供应商，不断优化供应商结构。

第八章 检查和考核

第三十八条 集团公司工程技术与物资管理部负责对物资管理工作进行监督、检查。

第三十九条 集团公司工程技术与物资管理部负责建立健全物资管理考核体系，定期对各单位物资管理工作进行考核。

第四十条 各单位要将需求计划的准确率和及时率、库存资金占用、积压物资等关键指标纳入考核体系。

第九章 附 则

第四十一条 本办法由集团公司工程技术与物资管理部负责解释。

A＋公司衰败五部曲 第3篇

第一阶段，骄傲自满、停止学习。成功企业通常会陷入成功惯性：执迷于企业最初的成功法则，忽略了外部大环境的变化。这实际上就是一种自满。例如，上网笔记本的创造者华硕，在推出破坏式创新产品Eee PC后，在市场上大放异彩。但随着市场大环境的变化厂——电脑成为大众化商品，各品牌的研发与制造能力拉近，企业的决胜点从创新和研发转变为营销与品牌时，华硕仍执著于最初的成功——研发与创新；同时对市场过于乐观和自信，结果导致了库存积压，盈利减少。

第二阶段，缺乏自律、盲目扩张。企业在尝试扩展新领域时，没有按部就班地进入自己并不擅长的领域，而是盲目扩张。这样就容易导致扩张与组织的核心价值不符，破坏了企业文化，或使领导人力不从心，无法专注在企业最擅长的业务领域，风险丛生。

第三阶段，无视危机、轻视风险。从成功、骄傲到盲目追求扩张，出观危险警讯又拒绝承认，这是企业由蛊入衰的拐点。管理者只有诚实面对现实，并时刻注意企业报表的3个数字：毛利、流动比率和负债净值比，才能察觉出企业是否进入了导致衰败的第三阶段。柯林斯提出了吃水线原则(waterline prindple)：组织就像一艘船，任何一个决策失误，都会在船身上打一个洞。如果是在吃水线以下，水会大量涌入，造成沉船；洞越大，船沉得越快。因此，企业要避免作出会在吃水线以下打洞的决策，决策前要问自己3个问题：如果事情进行顺利，有利的部分是哪些?如果事情进展不顺利，又有哪些不利的部分?如果不利，公司还能继续维持下去吗?

第四阶段，盲目拯救、乱抓浮木。处于这个阶段的大企业，都至少会为了抓紧某个拯救方法而往往病急乱投医。除了猎捕魅力型领导人，还有把赌注放在没有经过证明的科技、新产品、新愿景或策略上，或是锁定能够改变游戏规则的兼并机会、聘用顾问公司重整旗鼓，等等。

第五阶改，无足轻重、走向衰败。美国人曾骄傲地以为自己的电视机品牌“增你智”永远不会倒。当日本家电企业进军美国市场时，他们并不放在眼里，依然盲目扩张产能，负债净值比飙升到140％。电视机业绩越来越糟，“增你智”却割舍不下电视机业务，导致财务状况进一步恶化，到最后即便出卖盈利的其他产业，也保不住企业了。

产品太新未必受欢迎

真正的创新产品是否真的会受到消费者欢迎?创新产品可分为“真正的新产品”(RNP)和“循序渐进的新产品”(INP)。RNP存在诸多不确定性和风险：INP是在原产品基础上的提升，但并不改变消费者的根本消费习惯。

研究者对2692名参与者进行问卷调查，以了解消费者对新产品的理解，以及他们多大程度上愿意为新产品改变习惯。结果显示：博客服务、流媒体电视、个人数字助理和数字视频录像机等被归类为RNP：而纯平电视、DVD播放机和家庭影院被归类为INP。研究者又从中选取大约60％的参与者(1622人)以判断他们的实际行动取向。结果，打算购买INP的人数是打算购买RNP人数的4倍。其中，打算购买最不先进的产品的人是打算购买最先进产品的人的2倍。1个月后，打算购买RNP的参与者随着时间的推移开始减少，而打算购买INP产品的人数却增加了。进一步调查发现，RNP产品往往会给消费者带来困扰，担心产品买回去不会用或不适用，不是高估就是低估了产品价值。而高估了产品价值的消费者，买回去后会大失所望。

对于厂商而言，既要注重推出新产品，但又不能使推出的产品太“新”，使消费者一时难以接受。

消除团队合作中的“偷懒”

有些群体或团队的工作效率不可思议的低下，此时社会性懈怠(socialloafing)往往难辞其咎。较早的社会心理学“啦绳”实验指出：当人们以团体协作的方式拉缆绳时，人数越多，每个人使用的力就越小；当团队的规模为8人时，每个人大概只贡献了自己一半的力量。

这种团队偷懒现象在不同的文化中都普遍存在，如印度、法国、波兰和美国。但在集体主义文化如许多亚洲国家中，程度会小一些，甚至有时候颠覆了这个结果。

社会性懈怠的原因包括：1.人们预期别人也会偷懒。2.匿名。当团队规模变大时，个体往往显得无足轻重。个体在独立做事时，他要承担所有成功的荣誉或失败的挫折，而在团队中，荣誉和责任都是分散的，个体的贡献被淹没了。3.缺乏标准。

要降低团队的社会性懈怠现象，可从三方面突破。1.宣传任务的重要性，当人们认识到任务的重要性时会较少偷懒。2.加强团队的凝聚力。当团队对于成员很重要时，他们也会更努力地工作。3.减少“笨蛋效应”。笨蛋效应就是当你认为团队中的其他人在偷懒时那种被骗的感觉。减少或剔除团队中的这种意识也是提高团队生产率的关键。

奖励为何常常给错人

最佳的棒球运动员并不总是被选为全明星(All-Stars)，诺贝尔奖也并非都颁给最值得奖励的科学家。这是为什么?

研究发现，人们对个体的认知更取决于他的知名度而非能力和资质。当我们和他人谈话时，总是努力寻求共识，往往会选择大家共识的话题进行讨论，而不是选择那些存在异议或不寻常的话题，因此那些大家都熟知的人或物就会一次又一次地被“宠幸”。不幸的是，基于人类天性的这种行为很可能会阻塞许多真正的创意，错误地奖励了不当的人。

研究者设计了两个实验。第一组实验中，研究者提供谈话主题——棒球运动员。互不认识的参与者可以自由选择谈论哪位棒球运动员。结果发现，高达66％的参与者会选择知名棒球运动员作为谈话内容，高于选择非著名但积极活跃的运动员(34％)。第二组实验中，研究者分析了网络上对于谁是赛季全明星竞争者的讨论。结果发现，球员越是被网民所熟知，在讨论中越容易形成共识，就越可能激起大家对该球员的投票，形成了类似“马太效应”的现象。

这也解释了为何在企业中，那些平时作风高调的人被大家推举出来，但最后业绩却未必令人满意，他们只不过更懂得如何在他人面前“推销”自己罢了。

现金回扣促销的效用

美国汽车公司常常会采取“现金回扣”的促销策略刺激销量。通常有两种方式：一种是直接支付给顾客，另一种是直接支付给汽车经销商。

直接将现金返还到客户手中，表面上看起来顾客似乎可以直接省下这笔钱，其实不然。在汽车交易中，价格是顾客和经销商讨价还价达成的，如果经销商知道顾客会从厂商那里获得1000美元现金补贴，经销商就很可能会抬高卖价。如果厂商对经销商的每笔交易补贴1000美元，那么经销商为了完成更多的销售量，势必会向顾客让渡一定的优惠。针对1998年9月至2000年12月美国加利福尼亚州卖出的13.3万辆新车的研究表明，1000美元的顾客现金回扣，顾客实际节省的金钱是700～900美元，而如果对经销商补贴1000美元，顾客则只能获得300～400美元的优惠。

A集团公司 第4篇

一、集团公司资金集中管理的特点与模式

(一)集团公司资金集中管理的特点

集团公司资金集中管理的特点是大量资金的集中化管理,其目标是使公司的价值最大化,必须立足于整体制定发展战略、公司整体利益最大化,而不是某个子公司、某个项目的利益最大化。因此要求资金管理人员在税收管理、营运资本管理、资本预算决策、融资管理理等管理活动中,以母公司为本,合理安排经济活动,立足于整体金融市场,整体战略的高度。因此相应子公司的利益也在母公司的利益保障下尽可能得到维护,子公司的法律地位要服从母公司整体目标。

(二)集团公司资金集中管理的模式

1、报帐中心模式

在报帐中心模式下,资金管理高度集中,一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。现金池和票据池均由公司总部统一管理使用,这样便可实现成员单位资金互补余缺,最大程度增加资金收益水平,减少了公司融资成本,又集中到短期内闲置的资金,用于购买随时赎回的银行理财产品,保证了公司各单位的日常资金使用需要。优化账户资金归集路径,提高资金归集速度和比例,为企业建设和生产经营提供了资金保障。

2、结算中心与内部银行模式

财务结算中心通常设在集团母公司财务部门内,是一个独立运行的职能机构。在内部银行模式中,母子公司是借贷关系,是将模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中。也可以而公司各单位保留现有付款账户,付款账户日常无余额,各单位付款时公司总部账户自动在预算范围内拨款到付款账户。所有的资金均集中在公司总部,公司各单位在指定银行设置收款账户,并与商业银行签订账户资金自动上划协议,收款账户内的资金每日定时上划至总公司财务部账户中。核定成员单位日常留用现金余额;办理成员企业间往来结算,计算成员企业在结算中心的现金流入净额与相关利息;集中管理成员企业现金收入与支出。

3、财务公司模式

财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构,有利于公司在多个资金池之间建立双向通道,实施资金一体化调配,实现资金的一管理。有利于公司充分利用多个市场、两种资源获取较低成本资金,进行统筹配置,为公司战略的持续推进提供有力保障。需要苦下内功,提高专业化水平,在政策允许的范围内,不断完善业务制度、规范服务标准、建设服务系统、锻炼服务队伍、优化服务流程、提升服务质量,不断提高资金管理的工作水平。也需要寻求国家有关部门和集团的充分支持,吃透政策精髓,争取政策便利,保持有效沟通。

二、A集团公司资金管理概况与存在的问题

(一)A集团公司资金管理概况

A集团公司是以工业生产为主,集化工、道路工程、运输服务、工业产品加工于一体的大型经济联合体。A集团公司长期以来采取的是一种传统的分散型的资金管理模式,其中所有下属公司各自为政,自行使用和支配资金,单独对外筹资或向银行举债,总部很少加以干预和调控。总部主要通过汇总各成员单位定期报表的形式来了解整个公司的资金信息及各下属单位的资金管理情况。导致总部的资金流入少,主要来源于其直接经营的二级单位,造成公司核心竞争力不足。并且这些信息不全面、分散、滞后,无法满足公司决策的需要。

(二)A集团公司资金管理存在的问题

信息滞后、分散、失真,难以为科学决策提供依据;各成员对外筹资与贷款单独进行,未能有效整合公司资源;资金缺乏调剂,使用效率低。公司内部发展很不均衡,不能有效调剂成员单位之间的资金余缺,资金成本较高,效率低;资金缺乏监控,风险大;资金结算“散”。

三、A集团公司复合型资金集中管理模式的建立

(一)资金管理中心的建立

公司建立资金管理中心,各公司的财务人员由集团资金管理中心派驻和管理,实行垂直领导,通过对子公司的账户进行内部资金的集中管理,资金管理中心对各公司统一确定财务机构设置、编制定员。

(二)建立集团内部网上结算系统

集团内部网上结算系统将集团资金集中管理,通过先进的网络技术,公司的资金管理系统能够实现公司集团成员公司内部交易的网上结算。加强银行账户资金信息监控,能随时掌握资金的流向,有效防范了资金风险。

(三)成员公司不设外部银行账户或者只设对应的受集团控制的二级账户或子账户,坚持现金流量月度预算管理

将预算分解、过程控制等关键业务从财务后台推向业务前台,充分发挥财务的监督管理职能,提高资金计划编制的科学性和执行的准确性;其资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下,产生集团资金聚合效应。同时在资金集中管理中,实现企业稳定、生产经营正常、管理人员和员工队伍稳定,使得企业经济得到有质量有效益的增长;除企业正常生产经营所需外,企业资产处置、人事变动和大额资金进出冻结;除企业正常生产经营所需外,企业资产处置、人事变动和大额资金进出冻结;确保企业安全生产和正常经营,确保企业资产安全完整。

四、A集团公司复合型资金集中管理模式的应用效果

A集团公司通过复合型资金集中管理模式对资金集中管理、监控和调配,资金成本、资金风险也有所下降。而依据资金集中管理原则,可按照双方股东的出资比例划付股东方,分别进行集中管理。对于跨国大型公司,开立国内资金主账户集中运营境内外汇资金;开立国际主账户用于主动归集境外外汇资金,有利于企业降低财务成本、提高资金收益和使用效率、规避汇率风险。我们也需要金融制度创新的先发优势,具备更完善的金融服务功能,从而更好地服务集团发展战略和商业模式创新。

总之,本文首先概述了集团公司资金集中管理的特点与模式,分析了A集团公司资金管理概况与存在的问题,最后建立了A集团公司复合型资金集中管理模式,并取得了很好的应用效果。

参考文献

[1]项建娜.媒体集团企业如何有效实行对子公司的财务管理[J].经营管理者,2010;17

[2]王寅入.资金集中的风险预警与应对[J];上海国资,2010;05

[3]吴辉.企业集团如何使用集团级财务软件进行集中核算[J];中国管理信息化,2009;17

[4]夏静波.集团公司资金集中管理模式的比较与选择[J].北方经济,2010;01

[5]于莉.浅谈石油企业资金集中管理体系的建立[J].中国城市经济,2012;02

[6]吴波.企业集团资金集中管理方法探讨[J].财经界(学术版),2009;08

[7]王宇凤.关于企业集团实行资金集中管理的思考[J];中国城市经济,2011;02

集团公司营销部管理规章9.14A 第5篇

1.营销推广费用管理办法

第一章 总则

第一条

为保证集团营销工作更好的健康有序发展，规范集团各分子公司营销推广费用的使用，根据相关法律及公司管理流程特此制定本办法。第二章

适用范围

第一条

本办法适用于各分子公司的营销推广执行过程中。第三章

使用范围 第一条

营销推广费包括：

（一）销售设施及道具费用：包括售楼处装修、样板间装修、沙盘模型制作、售楼处外部围墙、刀旗、指示系统、售楼处内部展板、吊旗等形象展示等设施费用，以及楼书、DM、招商手册、户型图、销售辅助道具等的印刷费用。

（二）媒体推广费用：包括平面媒体、网络、户外、短信、DM直投、电视、电台等。

（三）SP活动费用：包括参加各类展会、举办各项活动的相关费用（设计、搭台、布置、资料印刷、人员邀请、餐饮、场地等）第四章

营销推广费用的确定

第一条

项目公司根据项目成本测算表确定编列项目整体营销费用预算总额，报集团市场营销中心和财务管理中心共同审核，并经过总裁办确认。

第二条

分子公司在集团审核通过营销费用预算后对所开发项目进行年度推广计划安排，并根据年度推广计划进行营销推广费用分解、分摊及具体安排，结果上报集团市场营销中心和CEO审批。

第三条

审批流程：分子公司营销经理——项目营销总监——分子公司财务部经理——分子公司总经理——市场营销中心总经理——集团分管副总裁——CEO 第四条

分子公司营销总监须于每月的10号以前将项目上月推广费用使用情况和当月使用计划报集团市场营销中心备案。

第五条

若在项目运行过程中，分子公司根据市场销售情况对推广计划进行了调整，须将营销推广费进行相应调整，但总额不得超过年度费用总额，调整结果报集团市场营销中心备案，如有重要变化事项需附重点说明资料同时上报。

第六条

年度营销推广费用和项目总体营销推广费用原则上不得突破预算总额，如分子公司根据情况需要增加预算，须按如下流程申报：

分子公司营销经理——项目营销总监——分子公司财务部经理——分子公司总经理——市场营销中心总经理——财务管理中心总经理——总裁办 第五章

附则

第一条

本办法自公布下发之日起开始实施，解释权归总部市场营销中心。

2.营销类招投标管理办法

第一章

总则

第一条

为保证集团营销工作更好的健康有序发展，合理控制并降低成本，规避选择合作方风险，规范集团营销类招投标工作，根据相关法律及公司管理流程特此制定本制度。第二章

使用范围

第一条

本办法适用于各分子公司营销过程中供应商的采购招标

第二条

营销采购招标的项目包括：规定但不限于销售代理公司、全案广告公司、平面媒体、各类活动、展会、活动、网络、户外、短信、DM投递、电视、电台、楼宇广告、各类印刷品（楼书、DM、专业杂志、招商手册）等。第三章

采购招标的形式、分工及相关流程

第一条 上述营销采购招标项目由各置业类分子公司成立营销采购招标小组。

第二条

营销采购招标小组由具体负责该项目营销工作的项目公司相关人员成立，开展各项营销采购类招标工作。招标小组组织完成招标工作，结果报集团市场营销中心、进行备案。小组成员由以下3名成员组成，招标小组成员组成及分工是：

（一）项目公司总经理（招标小组长）：负责协调招标小组内外部各种关系，组织审查授权范围内的投标人投标报价的准确性、真实性、合理性，负责把控整个招标结果，确保招标结果符合公司要求。

（二）项目营销总监（招标小组组员）：审查投标人技术方案的可行性、可操作性，审核、监督投标人资质及运作能力是否符合公司的要求，负责准备招标的相关资料文件，同时负责主持授权范围内的招标会议。

（三）项目营销经理（招标小组组员）：根据要求并结合市场及公司具体情况负责拟定项目 的广告推广计划及预算分析，并将经过系统分析的广告计划与相关预算上报项目营销总监审阅，后报总经理审核确认；负责组织招标工作，并完成技术标的分析与合同的起草工作，并分别推荐3家以上投标商交予项目营销总监及总经理签字；对于技术标进行具体分析，同时进行经济标的系统分析与合同的初步审阅工作，提出合理化建议交予项目营销总监；项目营销总监签署意见后，经项目公司总经理审核确认，报集团总部市场营销中心审核备份。第三条 与中标单位签定合同前，合同由公司法务部门对合同条款内容最终审核并签字确认。第四条

所有招标最终结果，必须将招标记录、合同书面资料在2个工作日内备份上报集团市场营销中心、招标委员会备案。第四章

附则

第一条

本办法自公布下发之日起开始实施，解释权归总部市场营销中心。

3.项目定名审批管理办法

第一章

总则

第一条

为了提升集团、各分子公司营销工作效率，特制定本管理办法。第二章

案名制定原则

第一条

案名制定应贯彻强化企业品牌认知度的原则，所有案名均充分考虑公司品牌系列的考量。

第二条

项目案名应符合项目定位以及大众审美习惯，忌古怪、生僻。项目案名要切实符合项目整体规划，能够概括项目最大卖点。

第三条

制定案名应从集团长远产品线的建设出发，能够重复使用。第三章

案名审批流程

第一条

分公司市场营销中心完成项目案名确定工作，完成内部签字流转：上报集团市场营销中心（营销）→市场营销中心总经理→集团分管副总裁→CEO。

第二条

案名一旦内部流转审核通过，一般情况下不可更改。如遇特殊情况，项目在正式推广前需要调整的，具体流程如下：分子公司项目营销经理→分子公司营销总监→分子公司总经理→市场营销中心（营销）→→市场营销中心总经理→集团分管副总裁→CEO。审批完成后在集团内部OA系统上统一公布。第四章

附则

本管理办法自公布下发之日起正式生效，解释权归总部市场营销中心。

4.项目价格审批管理办法

第一章

总则

第一条

为了进一步加强营销管控水平，提高公司业务技术活动的专业化水平，规范项目价格审批管理流程，特制定本制度： 第二章

价格审批的内容

第一条

价格审批的内容包括：项目整体价格策略以及项目阶段性价格策略 第二条

项目整体价格策略包括：项目整体目标均价、入市价格、优惠策略等

第三条

项目阶段性价格策略指项目开盘后至项目清盘前，不同销售阶段内所发生的价格调整，包括调价原因、调价依据、调整后目标均价、优惠策略调整等 第三章

价格审批的管理部门

第一条

总部市场营销中心是集团各项目价格审批管理部门。第四章

项目开发各阶段目标均价的确定

第一条

项目开盘前分公司市场营销部根据项目成本费用以及当地市场实际情况，对目标均价及具体价格进行拟定，经分公司相关部门及总经理审核确认后，报总部市场营销中心审核通过，最后报总裁办审批确定。入市价格的审批流程如下：

项目营销经理（→成本预算部经理）→财务部经理→分公司营销总监→分公司总经理→集团市场营销中心总经理→集团分管副总裁→CEO 第二条

销售期内的目标均价的调整审批按如下原则执行。

（一）当项目均价不低于目标均价、毛利率等预算经济指标时，价格调增由分子公司确定，报总部市场营销中心备案。分子公司内部审批流程如下： 项目营销经理→项目营销总监→分公司总经理

（二）当项目均价低于目标均价、毛利率等预算经济指标时，价格调整按如下流程执行： 项目营销经理→项目营销总监→总经理→市场营销中心总经理→集团分管副总裁→CEO

（三）总部市场营销中心根据各项目的销售情况有权对价格进行及时调整。调整方案报总裁办审批。

第五章

资料申报及审核

第一条

入市价格申请资料申报要求

入市价格申请时，分子公司市场推广部须根据集团最新下达的目标均价编制以下资料：

（一）价格申请表（含开盘价格、优惠策略）

（二）整体价格策略（即项目目标均价实现策略）

（三）市场分析报告（区域市场情况、供求状况）

（四）一户一价表

第二条

价格调整申请资料申报要求

价格调整时，分子公司市场营销部须根据市场环境、项目具体情况提交以下资料：

（一）定价分析报告

（二）一户一价表

第三条

以上资料按分子公司内部价格审批流程执行签批手续，分子公司签批完成后方可报总部市场营销中心审核备份。第六章

附则

第十二条

未按上述流程审批不得擅自释放、执行价格，违者按公司相关制度严肃处理。第十三条

本制度自公布下发之日起开始实施，解释权归总部市场营销中心。

5.更名、换房、退定、退房审批管理办法

第一章

总则

第一条

为了进一步加强营销管控水平，提高公司业务技术活动的专业化程度，规范更名、换房、退定、退房审批管理流程，特制定本流程。第二章

审批内容

第一条

凡在客户签约后发生的更名、换房、退定、退房行为 第三章

管理部门

第一条

分子公司销售部为更名、换房、退定、退房审批的直接责任部门。第二条

市场营销中心营销管理部负有监督职责。第四章

更名审批流程

第一条

客户更名经营销经理上报营销总监及分公司总经理签字确认后方可办理更名手续，并报财务备案。处理完成上报集团市场营销中心备案。

第二条

客户下定或签约后非直系亲属原则上不得更名。如因特殊情况需要更名的，须按以

下程序执行：

（一）按以下审批流程执行：客户提出申请→营销经理→营销总监→分公司总经理→报财务备案→报集团营销中心备案 第五章

换房审批流程

第一条

客户定金后、签定合同前，换房制度。

（一）经营销经理审核，报销售部经理审批同意上报营销总监及分公司总经理签字确认后，可以为客户进行换房，并报财务备案。处理完成上报集团市场营销中心备案。第二条

客户签约后，换房制度。

（一）原则上，客户签约后不允许换房。

（二）如客户要求换房申请理由充分，必须填写换房申请，经营销经理审核，报销售部经理审批同意上报营销总监及分公司总经理签字确认后，可以为客户进行换房，并报财务变更备案。处理完成上报集团市场营销中心备案。

第六章

退定审批流程

第一条

退定手续按定房协议条款执行。

第二条

有关违约金处理由分公司总经理处理决定。

第三条

审批处理流程如下：营销经理→营销总监→分公司总经理→财务部经理→处理完成上报集团市场营销中心备案 第七章

退房审批流程

第一条

原则上，客户签约后不允许退房。

第二条

如客户要求退房申请理由充分，必须填写退房申请，经营销经理审核，报销售部经理审批同意上报营销总监及分公司总经理签字确认后，可以为客户进行退房，并报财务变更备案。违约条款的处理由分公司总经理决定，并报集团法务部门审核。处理完成上报集团市场营销中心备案。

第三条

审批处理流程如下：营销经理→营销总监→分公司总经理→财务部经理→集团法务部门审核→处理完成上报集团市场营销中心备案 第八章

附则

第一条本制度自公布下发之日起开始实施，解释权归总部市场营销中心。

换名、换房申请表

更换前 买受人

共有人

房屋座落

付款方式

原合同款

优惠额度

付款情况

更换后 买受人

共有人

房屋座落

付款方式

现合同款

优惠额度

付款情况

客户申客户签字：

年

月违约金（小写）￥

元（大写）

置业顾问

销售主管

销售经理

副总经理

总经理审批

财务备案

备注

证件专员（需要作废合同的情况）

退定申请表

客户姓名

房屋座落

已付定金情况

客户申请： 客户签字：

请

元

日

：

****年**月**日

违约金（小写）¥

元（大写）

元 置业顾问

销售主管

销售经理

财务经理

副总经理

总经理审批

备注

客户姓名

房屋座落

原合同房款

付款方式

原优惠额

付款情况

客户申请：

****年**月**日

违约金（小写）￥

元销售人员审核

销售主管审核

证照主管审核

销售部经理审核

财务部经理审

项目营销总监审批

总经理审批

退款时间约定

退房申请表

客户签字：

（大写）

6.营销薪酬考核管理制度

第一章

总则

第一条

为了进一步激励销售人员的工作积极性，加快项目销售的进度，特制定本制度。第二章

薪酬管理原则

第一条 业绩导向原则。所有营销人员薪酬直接与销售任务挂钩。绩优者多得、绩差者少得。第二条 加强激励与约束。实行底薪+业绩提成的薪酬策略。在圆满完成各项任务的情况下，营销口各级人员的薪酬标准高于其他人员的薪酬。

第三条 内部公平原则。各单位相同岗位人员提成比例相同，实现销售额越多，所得薪酬越高。鼓励销售人员挑战任务、勇创业绩。第三章

员工个人薪酬结构 第一条 薪酬＝底薪＋总提成＋福利

（一）提成计算规则 提成计算规则

考核销售任务完成度X提成比例 提成支付分配比例

根据项目上报薪酬考核方案中约定的实施细则执行，项目考核方案由项目营销总监制定，经项目总经理审核确认，上报集团营销中心报总裁室审批。审批流程如下：

项目营销经理→财务部经理→分公司营销总监→分公司总经理→集团市场营销中心总经理→集团分管副总裁→CEO

（二）置业顾问提成的基数是个人销售额；营销经理的提成基数是所辖案场的销售额；其他人员提成的基数是公司总体销售额。

（三）各项目营销人员提成比例的确定，按照该部门上报薪酬考核方案中规定的实际完成销售业绩目标提成比例考核计算。第二条

福利，执行项目公司人员标准。

第三条 所有营销人员提成，按照合同销售额进行计算发放。考核周期内合同销售额的回款按照薪酬考核方案规定发放提成。退房的抵消相应合同额，实际应退款总额抵消对应的提成金额。

第四条 营销佣金提成，按照销售额期间内的营销薪酬提成比例政策进行提成。

第五条

营销人员薪酬考核方案、日常行政奖罚措施由各分子公司自行制订。第四章

附则

第一条本制度自公布下发之日起开始实施，解释权归总部市场营销中心。

7.项目日常管理制度

第一章

总则

第一条

为了进一步强化现场的销售管理，加强接待的规范性，特制定本制度。第二章

业务规范

第一条

所有案场工作人员必须严格遵守案场的各项管理制度，服从现场销售经理的统一管理，项目组各级人员应在自身权限范围内开展业务工作，在工作中如有任何问题，不得私自处理，私自越级对接，必须逐级上报，实行统一的规范化操作流程；

第二条

工作期间，保持各自岗位及桌面的整洁，与工作无关的杂物、水杯等一律不置于销控柜台上，保持良好坐姿，严禁伏桌休息、大声喧哗、争吵打斗、嬉戏、抽烟、酗酒、赌博、打牌、下棋、吃零食、化妆、闲聊及不文明言谈举止等所有有损公司形象的行为发生； 第三条

所有工作人员应有成本控制意识，不得随意浪费任何宣传资料和物品，不得有损害公司和开发商的整体利益之行为。销售人员应保管好各自资料、物品，每次接待工作结束后，应自动清理桌面，并将椅子归位；

第四条

销售人员不得利用上班时间占用售楼处电话做私人聊天用途，不得打声讯电话； 第五条

销售人员之间应团结协作，密切配合，发扬团队精神，共同维护公平竞争原则，对蓄意制造任何形式的恶性竞争、惹事生非、拉帮结派等破坏业务工作的不正当行为应坚决杜绝；

第六条

销售人员业务说辞必须严格按照最新确认的项目销讲资料执行，凡有疑问应向销售经理或销售主管请示，严禁向客户承诺有关项目不祥、不实事宜；

第七条

销售人员应具备独立完成销售工作的能力及较强的应变能力，不断提高房地产专业知识及销售技巧，有意识的培养自身的客户分析及判断能力，通过业务情况、客户资料的整理，为制定与调整广告策略提供依据；

第八条

房源销控统一由销售经理管理，出现差错，责任由销售经理完全承担。落定前必须认真核对确认，以免发生一房两卖，转让房号应及时通知销售经理，销售人员不得蓄意参与

任何形式的“炒楼”或私下洽谈转让房号，对未交定金的客户，销售人员不得私自承诺保留房号；

第九条

销售人员不得随意承诺客户任何优惠条件，更不得以任何形式暗示客户向开发商寻找优惠关系，除财务外，所有业务人员不得经受客户的各类现金钱款；

第十条

所有销售文件都属于内部重要的保密性资料（包括认购书、各类销售报表、相关协议合同书等文件），除销售经理、销售主管、销售助理外，其他销售人员不可随意翻看，不得以任何形式向外界透露案场销售及业务状况；

第十一条

销售人员应及时做好客户登记、成交登记和值班工作记录，对自己的客户资料做好保密工作，不得以任何形式向外界泄露客户信息资料。第三章

项目例会制度 第一条

项目早晚会制度

（一）每个工作日上班后及下班前15分钟，进行当天的早晚会，由销售经理主持，全体销售人员参与。

（二）早晚会的主要内容为当天工作注意事项的讲述、各人当天主要工作安排及一天工作的简要小结

第二条

项目周会制度

（一）每个周五下班前30分钟，进行本周的周会，由销售经理主持，全体销售人员参与。

（二）周会的主要内容为1）本周工作总结，包括客户跟进、成交业绩、存在问题、特殊个案分析、客户意见并提出合理化建议；2）资源及市场信息的交流与共享；3）下周主要工作安排

第三条

项目月例会制度

（一）每个月最后一个工作日，组织全体销售人员进行月度工作总结会，由营销总监（销售经理）主持。

（二）月例会的主要议题围绕月度工作总结及下月工作计划展开，具体包括1）项目重大销售推广活动的分析总结；2）竞争项目销售动态分析；3）总结月度工作；4）布置下月度工作；5）分析销售人员销售指标完成情况及月培训计划的制定。

第四章

培训制度 第一条

业务培训内容

（一）销售人员必备素质培训：包括房地产基础知识、销售必备素质、良好的心理

（二）项目产品力培训：要求熟练掌握项目的销售说辞及答客问，包括项目各项基本数据参数、周边环境及公共设施、交通条件、区域城市发展规划、产品的卖点及竞争力体现等

（三）业务接待流程培训：包括来人来电的接待流程、电话接听技巧、客户的管理和跟踪、客户谈判与合同签订等

（四）最新政策及市场动态培训：包括最新政策条款的解读、主要竞争项目基本情况及动态变化情况等

（五）销售技巧培训：包括电话营销技巧、外出派单技巧、客户拜访技巧、客户需求了解技巧、议价和守价技巧、逼定技巧等

（六）房产销售相关知识培训：包括银行按揭及相关财务知识、购房合同条款解释及相关法务知识、物业管理相关知识等 第二条

培训考核

（一）培训考核方式包括现场实操考核以及书面试卷考核；

（二）培训考核由项目营销总监组织实施，销售经理具体执行。培训及考核计划需提前上报集团市场营销中心。

（三）培训考核成绩作为销售人员上岗、转正及年度考评的依据。第五章

项目营销汇报制度

第一条

集团市场营销中心作为整个集团的营销工作主导部门，各分公司的项目营销情况需定期向集团市场营销中心进行汇报

第二条

项目营销汇报以报表形式提交，分为周报及月报

（一）项目周报：每周一上午9:30前，提交上周项目周报。前期准备阶段的周报主要汇报每周的工作内容及进度；项目销售工作正式开展后，除工作汇报外，另需提交每周的来电来访情况汇总表（包括来源途径汇总以及客户需求汇总）。

（二）项目月报：每月5日前，提交上月项目月报，汇报内容如下：1）上月工作总结，包括营销工作执行情况、客户来电来访汇总、媒体分析及总结、主要竞争项目动态变化情况；2）本月工作计划，包括媒体推广计划、营销工作安排；3）、当前营销工作遇到的主要问题及解决思路 第六章

附则

A集团公司 第6篇

一、A物流公司概述

A物流公司, 是由某集团旗下的第三方物流公司, 是国内的物流企业在中较早开展物流集成化管理、以现代物流理念运作的物流公司。A物流公司仓库总面积四百多平方米, 配送能力一百万票次, 年运输量五十亿吨公里, 在全国范围内设立八个区域公司和一百二十多个物流服务平台。

A物流公司海口分公司在海口市有一个配送中心, 仓库面积2 万平方米左右, 主要业务内容是对某集团的网上商城的订单进行配送及将某集团的生产的产品配送到苏宁、国美、美都家电、信兴电器等海口市内大型电器商。

二、A物流公司配送存在的问题

经过10 多年的发展, A物流公司逐渐壮大, 经营范围遍布全国, 但是其区域的配送在配送管理和信息技术手段上仍然存在问题。A物流公司海口分公司是A物流公司在全国的网点之一, 通过对它的研究和考察, 发现它存在以下几个问题:

1.配送路线选择不合理

在配送计划的制定上, A物流公司海口市分公司目前所使用的方式是配送部门的配载人员通过人工来对其进行安排。配载人员制定配送计划后由货车司机来确定配送路径, 而司机常常只是通过自身的经验或者方便运输的立场去采用常用路径, 没有考虑过货车所走的路线是否已是最优化。这样选择配送路线致使的直接后果即是, A物流公司无法预先了解货车在途的具体运输情况和货物何时到达, 这样的操作程序, 造成了货车资源的不合理配置, 增加了很多没有必要的配送成本, 也降低了配送的效率。

2.缺乏信息化手段, 在途货车管理受限

A物流公司一直以来都很注重管理在途货车, 但是因为缺乏信息化的管理手段, 难以达到精确、安全、迅速的配送目标。也因此一些问题一直以来都没办法从根源去解决, 很大程度上限制了A物流公司的发展。

A物流公司在在途货车的监督上没有行之有效的措施, 货车的运输时间由司机控制, A物流公司对于在途货车的及时掌控及管理无能为力。在途货车在运输配送货物的途中, 还会遇到许多不确定的因素, 比如在运输途中遇到抢劫、因司机超速驾驶而发生交通事故、交通拥堵、天气变化、车辆突然出现故障、司机临时有事等, 以上这些都会对公司造成损失。因此A物流公司需要及时掌握货车的情况, 对货车进行动态调度, 方便对路线进行调整, 而这都是需要通过信息技术手段来实现。

三、A物流公司配送方案优化

1.配送路径优化

通过使用节约里程法, 可以使得A物流公司在配送时采用最短的路径和对货物进行合理配载, 可以达到节约配送成本;节约配送时间, 提高配送效率;合理运用资源的目的。

(1) 节约里程的基本原理

节约里程法的基本原理如图1 所示, 设A为配送中心, B和C为配送网点 (即客户) , 从A到客户B或C的距离分别为a、b, 配送点B和C之间距离为c。现有两种送货方案, 即A向B、C分别送货和A向B、C同时送货, 对比这两种方案, 可得出, 方案①的配送路线为:A—B—A—C—A, 配送距离为:L1=2 (a+b) ;方案②的配送路线为:A—B—C—A, 配送距离为:L2=a+b+c, S=L1-L2=a+b-c, 显然, 由几何性质三角形中任意两条边的边长之和, 大于第三边的边长可知, S>0 方案②优于方案①, 其中S为节约里程量。

(2) 节约里程法的步骤:①计算出每个配送点之间的最短路线;②根据节约里程法的基本思路计算出各个配送点间的节约里程数;③将计算出的节约里程数降序排列;④根据节约里程排序和约束条件进行配送线路优化。⑤画出最终优化路线图。

(3) A物流公司节约里程法的应用

A物流公司海口分公司使用节约里程法进行配送路线优化的假设以及约束条件如下:①各个配送点所需产品全部都能混装;②各个配送点所在的地理坐标是确定的;③各个配送点的日配数量已知, 且一辆货车一次配送能够满足一个配送点的日配送量;④货车规格已知;⑤在一条配送路线上的配送总量不能超过货车的载重量。

A物流公司海口分公司有一个配送中心, 配送中心设为点P, 需向10 个配送点A至J进行配送, 如图2 所示, 图示的数值是各配送点之间的距离, 以公里为单位。配送点A (国美仓库) 的平均日配送量为1.4t, 配送点B (美都新华南店) 的平均日配送量为0.4t, 配送点C (美都玉沙店) 的平均日配送量为0.6t, 配送点D (名瑞辉经销商) 的平均日配送量为1.5t, 配送点E (美都海垦店) 的平均日配送量为0.7t, 配送点F (信兴电器) 的平均日配送量为0.6t, 配送点G (宏州电器) 的平均日配送量为0.5t, 配送点H (京东仓库) 的平均日配送量为0.8t, 配送点I (香田贸易) 的平均日配送量0.6t, 配送点J (苏宁仓库) 的平均日配送量为1.5t。A物流公司有足够量的2t和4t货车, 具体配送路线优化如下:

a.根据下图2 配送中心点P与配送点A至J的距离, 配送点与配送点相互之间的距离, 计算出相互之间的最短距离。计算结果见下表 (单位:公里) 。

b.根据下表, 计算出各配送点相互间节约里程。

c. 将节约里程表中的节约里程进行降序排列, 结果见表 (单位:公里) 。

d.在初始的配送方案中, 需要安排辆2t货车三辆, 4t货车两辆由配送中心点P对每个配送点配送货物, 总里程153 公里。

e.优化方案, 节约里程顺序表进行合并回路, 连接EG、DE、FG, 形成配送路线①P-D-E-G-F-P, 载重量3.3t, 使用一辆4t货车运输, 运行距离44 公里, 以下步骤同理。

f.最终优化结果及分析

未优化前的配送方案:配送路线①P-A-J-P运行距离34 公里, 货车车型4t;配送路线②P-C-D-P, 运行距离36 公里, 货车车型4t;配送路线③P-E-G-F-P运行距离36 公里, 货车车型t;配送路线④P-H-I-P运行距离27 公里, 货车车型2t;配送路线⑤P-B-P运行距离20 公里, 货车车型2t。一共需要两辆4t的货车和三辆2t货车, 总运行距离153 公里。

最终配送路线方案如下:最终的配送路线如图3 所示, 配送路线①P-D-E-G-F-P, 运行距离54 公里, 货车车型4t; 配送路线 ②P-J-A-GB-C-P, 运行距离43 公里, 货车车型4t;配送路线③P-H-I-P, 运行距离27 公里, 货车车型2t。一共需要两辆4t货车和一辆2t货车, 总运行距离124 公里。

通过节约里程法进行配送路线优化一个节约了29 公里, 降低了配送成本, 提高了配送效率, 也起到了提高企业竞争力, 合理运用配送资源的作用。

2.货车配送调度优化

上述的配送路线优化是一个静态的过程, 而货车运输的环境则是动态的、开放的, 需要很大程度上去避免不确定因素所产生的影响, 因此A物流公司需要实时掌握货车的具体情况。这需要信息技术来实现, 进行货车的动态调度, 迅速处理突发状况, 达成提高配送效率的目标。

(1) 货车动态调度条件

①GSM即全球移动通信系统。GSM主要功能:提供语音通话、短消息 (SMS) 、移动数据。在动态调度优化的过程中, 可以把货车的调度当作是货车的车载终端与A物流公司调度中心通过GSM的SMS来进行信息的收发和传输的过程。

②GIS即地理信息系统, GIS通过计算机系统对地理空间信息进行采集、存储、管理、检索、分析和输出, 以地理模型方法为手段, 以地理研究和提供地理规划、管理、决策为目的计算机信息系统, 其数据包括空间数据和属性数据。主要功能:数据操作、数据的采集和输入、数据的存储和管理、空间的查询和分析、数据可视化表达和输出。

③GPS即全球定位系统, 具有定位精确度高、观测时间短、实时导航、操作简便、应用广且功能多、保密性强且抗干扰能力好和全球全天候工作等特点。

对货车进行跟踪是进行动态调度的前提条件, A物流公司把GPS、GIS、GSM三者进行结合对运输在途的货车的整个过程周期进行全面的跟踪, 配送跟踪模型如图4 所示。整个配送跟踪系统具有基本信息管理、货车定位跟踪及控制;紧急报警、数字地图、动态路线优化等功能。以Arc GIS为例, 主要工作流程是:将车载GPS终端分布各个移动车辆, 负责接收GPS卫星定位信息, 通过数据控制处理器解算出车辆所处的位置坐标, 坐标数据经过处理后通过符合GSM标准的无线GPRS模块, 将数据发送到系统中来; 以GPRS-Server控件作为系统与GPRS信息交互的中间件, 这样我们可以直接实时地掌握车辆的动态信息 (位置、速度、车况等) 。

出现不确定因素时, 初始方案倘若没有办法满足实际的配送要求, 便需要进行动态调度, 形成一个新方案或者新路线, 如图5 所示。

四、结论

本文根据A物流公司海口分公司的配送方案所存在的问题进行分析, 并针对问题提出优化建议: (1) 运用节约里程法对A物流公司海口市分公司原有的配送路径进行分析, 再进行优化, 提出了配送的最佳方案, 使公司合理利用资源并且节约了物流配送成本。 (2) 面对动态环境所存在的不确定因素, 借助信息化技术GMS、GPS和GIS对货车进行动态调度优化。通过配送方案的优化, 能够使得A物流公司海口公司在满足客户需求同时提高配送效率, 降低物流成本, 合理利用资源, 提高公司的利润, 促进公司的发展。

摘要：物流最主要的目标就是在满足客户的需求下达到成本最低效率最高, 而配送是物流活动的重要环节。本文配送方案优化主要是通过节约里程法对A公司海口市分公司的配送路线进行优化, 以及使用信息技术GIS、GPS、GMS对公司的运输货车进行配送调度优化。

关键词：物流配送,节约里程法,动态调度,配送优化,A公司

参考文献

[1]张文华.基于节约里程法的物流配送路线优化[J].物流工程与管理, 2012, 34 (3) :144-144.

[2]陈述彭, 鲁学军, 周成虎.地理信息系统导论[M].北京:科学出版社, 1999.

A集团公司 第7篇

近年来,随着社会和经济快速发展,社会经济环境发生了重大变化,国家经济增长速度从高速增长逐步转变为中速增长,经济模式从传统制造加工向以智能制造为代表的互联网经济转变,社会成员从追求物质向个性化等更高的层面转变。整个经济环境中虽然涌现出更多的市场机会,但是竞争压力也越来越大。

企业作为经济环境中的价值创造者,特别是国有企业,一般都有较为完整的职能部室体系,但这些部室在价值创造过程中还应有更大的发挥空间。同时,党的十六届六中全会首次提出建设服务型政府部门,将服务职能在整个经济中的重要性凸显出来,服务型政府的建设成为各级政府部门自身建设的方向,“十八大”更是明确提出服务型政府建设的要求。国家对新形势下政府部门需要更加完善服务职能尚有清晰的认识,各个企业作为社会价值的直接创造者,更应完善内部服务型部室的职能。职能部室作为企业内部的服务型部室,在企业实际需求和政府要求的双层压力之下,应找到自身存在的服务问题,进而采取措施解决问题,从而提高服务质量。这是新形势下企业从自身内部进行市场竞争力提升的重要途径之一。

本研究在借鉴学者研究结果的基础上,以职能部室的服务质量为切入点,基于SERVQUAL(服务质量)模型,结合职能部室的实际情况,从SERVOQUAL的五个大维度、22个指标出发,设计调查问卷,调查企业其他部室人员对职能部室提供服务的感觉和对服务的期望评价,找到其他部室人员在职能部室中感觉到的服务质量和期望服务质量之间的差距,进而对产生差距的原因进行分析,提出相应的改进策略。

服务质量管理相关理论

Gronroos(1980)在瑞士杂志上发表了关于服务质量的文章,首次将质量的概念引入服务领域,该文章被认为是服务质量研究的开始。Gronroos提出,顾客感知服务质量是一种差异性的比较,这种差异性的比较来源于顾客对服务期望与感知服务绩效间的差值。[2]当感觉到的服务质量大于期望服务质量时,表示对服务感到满意;当感觉到的服务质量等于期望服务质量时,表示对服务基本满意;当感觉到的服务质量小于期望服务质量时,表示对服务不满意。

Parasuraman等(1988)提出了“差距分析模型”,对产生服务质量问题的原因和问题的解决方法进行了分析。

Parasuraman等提出了服务质量的SERVQUAL评价模型,也称为服务质量差距分析模型。在SERVQUAL评价模型中,服务质量具有五个不同的差距。差距l:管理层对顾客期望服务的认识与顾客期望的服务上的差距,即管理层人员并不能清楚地认识到顾客到底需要什么样的服务。差距2:服务质量标准与管理层人员对服务质量标准认识间的差距。差距3:在服务的过程中,服务人员未按照既定的服务质量标准进行服务,从而产生的差距。差距4:实际提供的服务与外部沟通间的差距,即服务主体的对外宣传影响了顾客的期望值,但实际提供的服务与宣传的服务间存在不一致性,从而产生差距。差距5:被服务者实际感知到的服务质量与所期望的服务质量间的差距。在这五种差距中,差距1—4的产生来源于服务主体内部,差距5的产生来源于服务主体外部,即被服务者。同时,内部差距往往能够影响外部差距。

Parasuraman等将服务质量的测量分为5个维度:有形性、可靠性、响应性、保证性、移情性。同时,又进一步将对这五个维度的测量用22个指标进行评估。其评估量表由两份组成,这两份量表的项目和答题方式相同,但具有不同的引导语。第一份量表对顾客的期望服务标准进行测量,获得顾客期望服务质量;第二份量表测量顾客对服务的实际感知,获得顾客实际感知到的服务质量。

服务质量(SQ)=服务感知(P)-服务期望(E)。

职能部室服务质量评价模型构建

1. A集团公司职能部室服务质量现状及主要问题

职能部室作为企业的价值支持部门,具有服务好领导、服务好下级企业、服务好其他部门、协调上下链条间关系的职责。

A集团公司职能部室包括总裁办公室、人力资源部、财务部、战略投资部、企业发展部、总务部、党群工作部、基建管理部、审计监察部,部门具有传达普天和集团领导要求、指导监督子公司经营活动、协调部门间业务、从子公司收集信息等具体事项。

A集团公司职能部室在为子公司和其他部室提供支持的过程中,能够按既定的规章制度进行业务处理,但也存在一定的问题,如业务处理的速度较慢(有下级企业抱怨让处理的事项有时候会超过时间期限)、有时不能一次完成同项业务(有人员抱怨需要多次互动才能完成同一项业务)、对事项的处理不够科学(有人员抱怨对提交事项的处理不够明确)、服务的态度并不热情(有人员职能部室人员对其提出的要求漠不关心)。这些问题都给下级企业带来了不必要的麻烦,降低了职能部室的服务质量。

2.服务质量评价指标

在分析大量相关文献资料的基础上,对已有的指标进行归纳总结;同时,针对当前A集团职能部室的实际情况,并通过与相关人员的沟通交流,形成了一套对A集团职能部室服务质量进行测量的指标体系。

评价指标体系包括三个层次:目标层、一级指标、二级指标,其中,一级指标有五个、二级指标有22个。具体如下表所示:

实证研究

1. 实证检验

采用现场发放问卷的形式,向相关的部门人员发放调查问卷,共发放问卷100份,回收问卷84份,其中有效问卷82份,无效问卷2份,可以接受。

通过将办证人员的期望服务质量与感知到的服务质量进行对比,可看出,办证人员在22个方面的期望都没有得到绝对满足,即A职能部室提供的服务质量是低于相关人员期望的。差距绝对值大于1.3的指标有2个,分别是对于所承诺的服务能够及时提供;相关人员需要被服务时,不会因忙碌而拒绝。除差距大于1.3的指标外,差距的绝对值大于1的指标有3个,分别是对其他部室人员的承诺能够保质保量的履行;事前告诉被服务人员可能遇到的问题;部室人员之间能够互相协助,以更好地进行服务。还有7个指标的差距接近于1,3个指标的差距在0.5以上,7个指标的差距小于0.5,本部分将只对差距大和最大的指标进行原因分析,其余的指标留待以后进行分析和解决。

2. 差距原因分析

差距1:对于所承诺的服务能够及时提供上相关人员期望与感知间的差距。

原因分析:职能部室提供的服务中,有一部分属于非经常性业务,没有工作依据供参考,当相关人员要求职能部室提供某项服务时,职能部室因部门大的负责范围而接受要求,但在实际办理过程中,相关人员对非经常性事务不敏感,且没有以前的流程供参考,导致事项进展不顺利。例如,有人反映对职能部室承诺过的服务也需要多次跟踪、询问、督促其进展情况,才能够保证其及时提供。因此,相关人员对于所承诺能够及时提供的服务有较高的期望,而实际情况是职能部室的服务提供较为被动,使人员对这个指标的感知值较低。

差距2:相关人员需要提供服务时,不会因忙碌而拒绝上相关人员期望与感知间的差距。

原因分析:职能部室因不同职责而划分,但有些职责划分的界限并不明晰。一些事项与几个职责具有关联性,但该事项只明确了负责部室,其他关联性部室没有在制度流程上设计进去,同时职能部室之间又有部门隔阂,部室人员对综合性较强的事项有抵制。因此,相关人员寻求服务时有较高期望,但部室人员对非明确自己职责内的事项常常因内心的抵制而拒绝,造成在该项指标上的较大差距。

差距3:对其他部室人员的承诺能够保质保量的履行上相关人员期望与感知间的差距。

原因分析:职能部室人员的流动性造成新人员对事项处理流程不清楚、处理经验不足,导致承诺完成质量不高,同时,职能部室人员对生产、采购等企业内部实际情况不熟悉,与相关人员互动不足,其提供的服务内容往往依据自身的单向判断,导致提供的服务质量不高,因此该项指标上也存在较大差距。

差距4:事前告诉被服务人员可能遇到的问题上相关人员期望与感知间的差距。

原因分析:相关人员在向职能部室需求服务时,期望提前得知事项在处理过程中可能遇到的所有问题,以提早做准备,但职能部室在提供服务时,往往由于自身专业能力的不足,以及对事项处理规范流程的先期推广不足,导致被服务的感知值较低,因此该项指标存在较大差距。

差距5:部室人员之间能够互相协助,以更好地进行服务上相关人员期望与感知间的差距。

原因分析:职能部室的工作人员一般每个人都划分有较为明确的工作职责与范围,每个人都有固定的业务,相关部室人员在需求某项业务的服务时,并不清楚具体的负责人,而且该负责人当时不一定在岗,因此他们往往希望部室人员能够进行协助,以帮助他们及时解决问题,但工作人员受自己业务范围、能力以及服务意识的制约,往往不能进行协助,该项指标上期望与感知间的差距由此产生。

差距的改进建议

1.对于所承诺能够及时提供的服务存在差距

(1)建立非经常性活动的处理机制,明确非经常性活动处理过程中各方的责任和处理流程。

(2)加强部门自身对非经常性业务的处理能力。非经常性业务需要短时调动大量资源,本身就对部门的业务处理能力提出挑战,职能部室要对内部人员进行该方面的培训,提升业务处理能力。

2. 对于相关人员需要提供服务时,不会因忙碌而拒绝上存在的差距

(1)各部室对自己的职责进行更细致的界定,在现有部室大职责的基础上,进行细化。

(2)对业务处理流程中涉及的具体事项进行部门职责划分,明确各部室在业务过程中的角色。

(3)部室间加强沟通交流,树立起共同愿景。

3. 对于对其他部室人员的承诺能够保质保量履行上存在的差距

(1)加强职能部室工作的总结,形成规范的业务处理流程以及历史工作的文档留存。

(2)加强职能部室人员对公司具体业务流程的理解,必要时可以形成职能部室人员在具体业务部门待岗的规范。

4. 对于事前告诉被服务人员可能遇到的问题上存在的差距

(1)对职能部室人员进行系统的业务培训,特别是新人员的业务培训。

(2)加强对相关人员的业务沟通,尽量使与职能部室有业务关联的人员熟悉职能部室的业务处理过程。

5. 对于部室人员之间能够互相协助,以更好的进行服务上存在的差距

(1)加强以服务意识提升为主题的文化建设。通过教育将服务意识根植与工作人员的头脑,利用制度和监督机制进行职能部室的文化建设,以实现文化对职能部室人员的管理和服务行为的引导,增强工作人员服务的主动性与积极性。

(2)加强团队建设,培养合作理念。将车管所的整体公众感知与工作人员的个人绩效相挂钩,树立起“一荣俱荣,一损俱损”的团队合作理念。

摘要：职能部室作为企业的价值支持部门,通过为上层领导和价值链中的其他部门提供服务,为企业间接创造价值。通过理论与实践相结合的方式,将服务质量运用于职能部室为企业提供的服务中,基于SERVQUAL模型,对A集团公司中需要得到职能部室服务的相关人员对职能部室服务质量的感知和期望进行测量,找到其间存在的差距,进而分析产生差距的原因,提出相应的改进建议。

关键词：SERVQUAL模型,职能部室,服务质量,评价模型,差距改进

参考文献

[1]包牧人.酒店服务质量管理研究[D].呼和浩特:内蒙古大学(硕士学位论文),2014.

[2]陈瑞霞.基于SERVQUAL的我国饭店业服务质量测评研究[D].天津:天津商学院(硕士学位论文),2006.

[3]胡翔.高速铁路客运服务质量综合评价体系研究[D].广州:广东工业大学(硕士学位论文),2008.

基于A公司的内部控制分析 第8篇

一、萨班斯法案颁布背景及A公司执行萨班斯法案的必要性

2002年安然、世界通讯等公司的一系列丑闻使投资者对上市公司信息披露的真实性产生怀疑;公司丑闻均牵涉上市公司管理层的错误或不当行为，使投资者对上市公司治理制度的有效性产生怀疑;中介机构缺乏处理利益冲突的有效机制，使投资者对中介机构的独立性产生怀疑;美国证管会未能及时发现错误或误导性披露和市场欺诈行为，使投资者对监管机构市场运作的能力产生怀疑。在上述背景下，美国监管机构迅速颁布实施了更为严格的监管规则。

A公司作为一家在海外上市的大型基础电信运营企业，经过多年的跨越式发展，网络、资产、收入规模都实现了大幅度提升，但是与业务快速发展和企业整体规模迅速扩张不相适应的是公司内部基础管理工作薄弱，重发展，轻管理，风险控制方面还存在一定漏洞，如运行效率不高，投资回报率不高，存在着收入跑冒滴漏、成本控制不力、资产浪费和损失等问题。为实现公司可持续发展，就必须从基础管理工作入手，建立一套行之有效的内部控制体系，保证公司发展战略和经营目标的落实。

二、内部控制相关概念

COSO对内部控制定义为：“内部控制是受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，旨在取得 (1) 经营效果与效率; (2) 财务报告的可靠性; (3) 遵循法规等目标而提供合理保证的一种过程。”

2004年9月COSO发布的《企业风险管理-整体框架》提出企业风险管理由8个相互关联的要素构成，它们源自管理当局的经营方式，并与管理过程整合在一起，这8个要素包括： (1) 内部环境; (2) 目标设定; (3) 事项识别; (4) 风险评估; (5) 风险对策; (6) 控制活动; (7) 信息与沟通; (8) 监督。

三、A公司内部控制框架设计

四、可行性分析

内控制度的可行性应通过内控制度的评审进行。为了验证内控设计的可行性，应实行穿行测试，流程图为：

五、小结

为了使A公司内部控制更为有效运转，笔者认为应该采取以下措施：

一是抓重点。风险主要贯穿于重点问题上，只要把重点内控问题予以解决，公司的风险管理就可以做到基本有效。因为重点风险问题可能导致实质性漏洞，要逐项查找分析，把握问题控制过程中的主要控制措施及控制点，严密关注、监控并解决整改落实中的不力环节，组织协调相关业务部门齐抓共管，限期完成整改。

二是抓IT管控。有效的IT管控应做到四个环节到位，重点解决手工出账问题： (1) 收入环节堵塞跑冒滴漏; (2) 业务环节严禁信息违法; (3) 结算环节实现准确可控; (4) 技术环节确保系统安全。

三是抓执行。内控能否防范经营风险，保证财务信息质量，关键在于落实执行，加强对重点问题的各项流程进行穿行测试及执行有效性测试，把握控制过程中的关键控制点及关键控制措施。如对完工工程不能及时转固问题：关键是对投资过程以项目为单位定量监控;要做好投资形象进度统计;运维部门明确工程开通的流程及文档实行开通报批制度;明确暂估入账界限等。通过对内控的审查和评价，以便从中找出控制薄弱点，发现内部控制不尽完善和执行不力之处，进而提出改进意见和措施，结合实际不断完善修订《内控制度规范》，做到边执行、边整改、边完善。保证制定的制度涵盖了关键风险点及相应的控制措施，保证其中的相关文档及制度规范完整有效、符合实际情况，并在实际操作中严格遵照执行。

四是抓责任。要进一步落实内控工作的责任，确保会计信息真实，将内控无实质性漏洞纳入高层管理人员的绩效考核，使高层管理人员落实内控制度规范，切实负起限期完成重点问题整改的全面责任，如不能整改落实到位，导致产生重大缺陷或实质性漏洞将追究高层管理人员的责任。

摘要：为实现公司可持续发展, 必须从基础管理工作入手, 建立一套行之有效的内部控制体系。保证公司发展战略和经营目标的落实, 是内控制度的可行性应通过内控制度的评审进行。而验证内控设计的可行性, 应实行穿行测试。同时, 应采取抓重点、抓IT管控、抓执行、抓责任等措施, 以保证公司内部控制更为有效地运转。

关键词：内部控制,评审,可行性分析

参考文献

[1][美]coso发布/方红星.企业风险管理——整合框架[M].大连:东北财经大学出版社, 2005.

[2][美]托马斯.L.巴顿/王剑锋.企业风险管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[3]杨雄胜.内部控制理论新视野[J].会计研究, 2005, (7) .

A公司物料中心现场管理优化探讨 第9篇

1 A公司物料中心现场管理现状调研

据我们调查, A公司物料中心储存该公司的一万多种物料, 供应其事业部、旗下的子公司的生产和售后配件部的维修工作, 因此物料中心的责任重大。在公司的整个物料管理中, 仓库是暂存原材料中心, 支持供应生产需要。该公司已将现场管理的相关方法施行于仓库, 目前已取得不错的成效。但仍存在很多的不足。通过我们亲身参与物料中心的工作, 发现并归纳该公司物料中心主要存在以下缺陷:

1) 工作效率低、搬运作业时间长。经调查发现由于该仓库货架之间距离过小, 摆放不合理从而增加了作业时间和搬运距离, 进而增大了作业难度。

2) 仓库物料摆放混乱、配料作业速度低。仓库目前没有明确划分待检区、合格品区、不良品区等。员工对自己所管辖区域实行个性化管理, 并无统一标准。由于货位划分不详细, 导致配料时用于寻找物料存放地点时间过长。

3) 配料工作台脏乱差、作业用具未按动作经济原则摆放。仓管员在进行配料工作时需要花费不少时间寻找所需作业用具, 并且作业动作幅度较大, 伸直的手臂M5、复杂地抓取G3、组装P5等动作出现次数频繁。

2 问题产生的原因分析及改善

2.1 搬运路线分析与改善

(1) 路线问题分析

搬运路线分析是指以作业现场为分析对象, 对产品、零件的现场布置或者作业者的移动路线进行的分析, 通过优化设施布置, 改变不合理的流向, 减少移动距离, 从而缩减作业时间, 提高效率。

该公司物料仓库B主要储存电机、集成电路板、变压器等大件物料共1200多种, 常发物料1000多种。该仓库摆放六个货架, 该物料仓库每年进出物料累计高达10万次之多。平均每个货架物料进出近20000次。经调查发现该物料仓库的布置不合理, 使仓库内外搬运距离长, 每次配料作业时间过长。而且货架之间距离一般为50cm或者53cm, 仓管员在进行配料工作时, 勉强可以在货架之间转身, 进出货架速度缓慢。用秒表测时发现, 仓管员空手进入货架每次需要6.5S, 而配好料之后退出货架则需要8.6S, 每完成一次配料工作进出货架时间共计15.1S, 作业辅助时间长, 劳动强度大, 仓管员工作效率比较低。该物料仓库目前平面布置如图1所示。

(2) 路线问题的改善

通过对存在问题运用“5W2H”技术和“ECRS”四大原则进行分析, 使物料搬运成本最小化和充分有效地利用仓库空间, 减少作业辅助时间。

运用“5W2H”技术分析问题如下:

1) 配料车是用来干嘛的 (what目的) ?答:运料、配料等。可以按功能设计吗 (how方法) ?答:可以的。

2) 为什么1、2货架要横排 (why原因) ?答:一开始就这样的, 没多考虑。相对于门的位置, 竖排不是更好吗?但:确实更方便、更好。

3) 为什么1、2货架间距离是50CM。合理吗, 人作业舒服吗 (why原因) ?答:当时考虑到空间不大, 想能小尽量小, 并没有考虑员工舒适和配料车进出的方便。

运用“ECRS”四大原则改善问题如下: (1) 运用“R”“C”原则对问题1配料车进行功能上的合并和重排; (2) 运用“E”“R”原则对问题2货架取消横排, 重新竖排; (3) 运用“R”“S”原则和人体舒适作业距离原则对问题3间距重新设定和简化。

综上所述, 改善建议具体为: (1) 将仓管员的配料小车分层, 顶层摆放配料常用工具, 底层用于存放物料; (2) 经过测量, 重新摆放货架1、2的方位, 使该仓库布置趋于合理化。

改善之后的仓库布置图如图2所示。

搬运是不可避免的, 但没有必要的搬运和长距离的搬运是浪费。合理的布局能够保证物流的顺畅, 减少不增值的搬运动作, 提高现场的管理透明度和生产效率。通过对该仓库的货架重新布置, 增大作业空间, 减少搬运路程。

(3) 方案改善效果

1) 在配料或者物料上架的时候减少了移动的距离, 具体见表1所示 (单位:CM)

2) 货架与货架之间的距离增大, 便于物料的拿放。具体见表2 (单位:CM)

3) 改善之后货架2与靠墙货架距离虽由原来的108cm减为76cm, 但是考虑到该仓库所放物件的纸箱最大长度不超过60cm, 因此76cm已满足操作方便的要求, 所以在整体上大件及重量重的物料也可以很好的摆放。整体上比较美观, 易于清扫, 能够更好的实施“5S”管理。

4) 再用秒表测时, 仓管员推着配料车进入货架每次需要5.1S, 而配好料之后退出货架则需要6.8S, 每完成一次配料工作进出货架时间共计11.9S, 每次作业辅助时间比改善前缩短了3.2S, 显著降低了劳动强度, 仓管员工作效率得到了一定程度的提高。

2.2 货位分析及目视管理的优化

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动, 尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见, 都理解, 借以推动自主管理、自我控制、提高生产率的一种管理方式。

(1) 货位编码改善

目前A公司物料仓库每一货架采用区间编码法。比如:A25-3-1, 表示A仓库第25排的第3层第1个货架。由此可知以这种编码方式只明确标示到了层次和货架。其所指空间的不确定性还是相对较大的, 因为仓库管理员无法快速识别货位。这使得仓库管理员在查找物料时浪费较多时间。所以, 按照工业工程中目视管理优化的原则, 对其每一个货位都相应贴上唯一的货位号, 如A25-3-1-1。即在原来的基础上再添加一位数据用以表示具体货位。如此一来, 仓库管理员只要根据此编码就可在短时间内找到所需的物料存放的位置, 有效提高工作效率。

(2) 看板管理的优化

目视管理的精髓在于运用看板进行现场管理和作业控制, 即看板管理。看板管理是目视管理的体现与深化。但在A公司的物料中心, 虽有看板但很多时候处于闲置状态。员工未能明白看板管理的深层意义。因此我们提出优化建议为:监督仓库管理员坚持使用看板用于日常工作管理, 记录昨日未完成任务、今天的工作安排和一些重要的备注等。其格式如图3所示。

在使用看板管理时, 一定要注重其时效性:一要及时进行看板内容及标准的替换, 以适应事物发展的过程性和递进性;二要及时对生产现场有变化的内容进行标准修正, 以避免因标准跟不上生产而导致品质变异。看板管理在一定程度上减轻了员工的脑力劳动, 增强公司一个“流”的生产能力, 是现代公司进行生产管理常用的方法之一。

2.3 配料车的作业现场标准化

配料车是仓管员的工作台, 也是其日常工作必不可少的辅助工具。它直接影响仓管员的工作效率。目前该公司配料车是三层设置, 但每一层上并没有严格按定置管理的思想进行区域划分。员工对工作用具实行个性化摆放, 使得工作台混乱不堪。员工经常找不到要使用的工具, 或需较长时间用于寻找工具, 物品也不时丢失, 工作效率较低。为防止混杂、碰撞、丢失、挤压变形, 以保证产品质量, 提高效率, 我们应用定置管理的思想以及动作经济原则对配料车提出了改善建议。

首先, 按照仓管员配料作业工具使用频率的高低将其重新摆放。第一层主要摆放常用工具, 从右到左按使用频率高低依次摆放, 便于左右手取用。第二层用于存放所配物料。底层则存放不常用而又必备用具。不常用又不必备用具则不摆放于配料车上。

其次, 对配料车实行用具摆放标准化, 经过一段时间的施行, 员工在作业时能很方便取用工具, 减少G3、P5、B17等复杂动作。配料速度明显加快。

通过推行定置管理, 明确划分区域, 使现场物品合理定置、整洁, 道路通畅;提高了企业基础管理水平, 使员工素质和责任心不断提高, 克服部分职工长期养成的乱扔、乱放的现象, 使生产现场管理科学化、规范化和标准化。

3 改善效果评价

通过工业工程方法对物料中心现场进行改善后, 其管理更加的科学化, 符合了现代管理理念的要求。整个物料中心的布局得到的良好的改善, 缩短了员工工作路径, 提高寻找物料的准确性, 降低时间的浪费。同时, 货位编码统一化, 物料摆放整齐 (如图4所示) , 配料小车定置化管理 (如图5所示) 使员工得以实现高效的工作, 提高了员工工作的积极性, 推进“5S”管理进程。通过改善, 使得减少浪费, 节约成本, 自我管理的意识深入人心。

4 结束语

本文实地调查A公司的物料中心现场管理的现行实施状况, 尝试运用工业工程的思想及方法对现场管理进行分析及提出相应的优化措施。A公司在采纳了我们提出的建议后, 使得物料中心现场管理面貌焕然一新。不仅提高物料管理的质量和效率, 而且为公司其他部门有效推行现场管理改善树立榜样。物料中心现场管理中存在的问题仅是该公司需要改善的诸多问题中的一个。从对其分析中, 我们感受到了工业工程的巨大魅力, 发现了企业管理中存在着对工业工程应用的巨大需求。因此, 在当前面临日益激烈的竞争环境下, 广大企业应当采取有力措施, 积极推广应用工业工程, 在学习、借鉴的基础上建立具有中国特色的精益管理体系, 这样才能使企业可持续发展, 立于不败之地。

参考文献

[1]齐二石, 霍艳芳.中国企业应用工业工程现状[J].制造技术与机床, 2004, (4) .

[2]陈勇, 汤科峰, 林飞龙, 刘春艳.企业CD段流水线的瓶颈分析与平衡改善[J].工业工程与管理, 2008, (1) .

[3]高波, 杨振, 曲彪.目视管理在物流仓储企业应用研究[J].中国储运, 2009 (11) .

[4]Sanjay Bhasin.Lean and performance measurement[J].Journal ofManufacturingTechnologyManagement, 2008, 19 (5) .

[5]马斌.浅析基础工业工程的应用[J].经济师, 2002, (1) .

A公司薪酬制度改革步骤浅析 第10篇

关键词：薪酬；改革；幅宽

中图分类号：F279.23

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0059－01

1公司目前情况

A公司成立8年多来，经历了从小到大，从无到有，从弱到强的艰难发展过程，随着国家电力事业的发展，公司迎来了高速发展的良好机遇，尤其是2005年至今，在新一任总经理的带领下，在公司全体员工的努力下，公司高速发展，年营业额连续增长50％以上，无论是行业影响力、企业规模、资产规模、人员总数都有大幅度提高。但是，随着公司的快速发展，公司在人员管理、绩效考核、资源合理配置、薪酬制度等方面也出现了很多问题，尤其是薪酬制度的严重不合理大，大大制约的公司的长期发展，出现了核心人员流失较多，客户投诉上升，内部流程混乱等问题，薪酬改革势在必行。在和公司人力资源部认真分析了公司情况后，总经理采纳人力资源部建议，请当地一家知名的咨询公司进入，对公司薪酬制度进行改革。

2改革的具体步骤

针对A公司目前存在的诸多问题，公司人力资源部在公司总经理的领导下，咨询公司经过近一个月的前期深入调研，为公司设计了一套薪酬改革方案，具体步骤如下：①明确公司业务流程，确定各岗位职责。在外部咨询的师协助下，公司先进行了外部、内部流程优化，精减了一些冗余岗位，对工作性质相近的岗位进行了合并，增设了人力资源专员、市场开拓主管等关键岗位。②岗位评价。在进行岗位评价前，A公司领导班子认真听取了咨询专家的建议，首先组成公司岗位评价小组，组成人员为总经理、人力资源部经理、咨询师、各部门经理、上一年度的优秀员工共9人。利用周五、周六和周日三天的时间，将大家带到郊外某度假村，进行半封闭式操作，严格按照通行的操作流程进行。

3职级划分

A公司属于100人以下规模企业，依照通行的职级划分方法，咨询专家在充分考虑到公司实际情况，征求总经理意见后，为A公司设计了6个职级，职级分布如下为：第一职级：公司总经理、副总经理；第二职级：软件部经理、市场部经理、财务经理；第三职级：安装部经理、人力资源部经理；第四职级：市场主管、会计、系统架构师；第五职级：软件工程师、人力资源专员、硬件工程师；第六职级：出纳、业务员、初级程序员、文员、司机。

4确定各职级中位工资

在此阶段，咨询专家首先对A公司过去一年的工资表进行了详细分析，并结合A公司所在行业的中位工资，考虑到A公司未来三年将处于高速发展期，需要更多专业的人才，为A公司设计了市场领先型的薪酬策略，每个职级的工资中位值都高于市场平均水平的10％，从第六级到第一级的中位工资分别为900元、1100元、1450元、1800元、2300元、3000元、4000元。

5设计幅宽工资

根据A公司的实际情况，总经理采纳了咨询理师的建议，采取50％的经典幅宽，这样，就形成了每个职级的最低工资和最高工资，从而形成整个工资浮动范围。同时，在此基础上设计了各岗位固定工资与浮动工资的比例，部门经理固定工资与浮动工资的比例为7□3，一般员工固定工资与浮动工资的比例为8□2。

6确定绩效工资

针对安装部的实际情况，咨询师为安装部特别设计了绩效工资。将客户所在地区分为了A、B、C三级，A级区域为重点城市，绩效提成的比例比B级和C级区域分别高出5％和10％。

7方案试行

A集团公司 第11篇

一、财务共享服务中心存在的风险

A集团公司在筹建财务共享服务中心过程中, 对将要面临的风险事先加以识别, A集团公司在不同层面采用了多种风险识别方法, 如问卷调查法、头脑风暴、专家咨询、管理层访谈等, 而曼陀罗表 (见图1) 是其中比较系统的一种方法, 它囊括了财务共享服务中心面临的多种风险, 并呈现出各种不同风险之间互相关联的逻辑性。

(1) 财务人员集中化使财务的核算工作地点与财务管理工作的对象地点分离, 使集团公司资产的监管弱化, 资产安全风险加大, 可能会影响集团公司战略目标的实现。

(2) 财务工作分工精细会帮助集团公司降低成本, 然而每个人只从事整个财务流程中的某一个很小的环节, 这会使会计核算机械化, 财务人员压力增加, 工作激情降低, 思维容易形成定式, 出错风险增加, 可能导致财务报告的质量降低。

(3) 财务人员报酬往往与其处理的业务量相挂钩, 因此财务人员对业务的处理仅仅关注在形式上是否符合流程的规定, 而对业务的实质内容无暇关注, 对经济事项真实性缺乏复核, 对业务的道德风险和法律风险缺乏必要的监督。

(4) 财务人员在处理业务单据时, 自行判断是否符合流程, 如果相符直接在财务系统中录入单据, 无人复核凭证, 可能导致财务报告的质量降低。

(5) 财务共享服务本身需要以信息技术为依托, 才能在减员的情况下高质高效地完成会计核算工作。财务共享服务中心一方面能够带来效率的提高, 另一方财务信息和财务资料的安全性有赖于信息系统的安全与稳定, 这使得风险增加。

(6) 法律风险和机会损失。财务共享服务中心所覆盖区域的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同, 这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况, 尤其是服务中心所在国家的法律法规。财务共享服务中心人员对当地政府给于企业的政策扶持缺乏了解, 有可能丧失获得政府扶持的机会。

(7) 由于语言障碍, A集团对海外关联公司的财务工作进行外包时, 由于和承包方存在目标不同、文化差异、沟通不畅等原因, A集团公司为获得财务工作的高质量需要付出了高昂的成本。

(8) 由于财务承包商的人员往往流动率较高, 其人员素质如何并不为A集团公司所知, A集团公司的商业秘密有被泄漏的风险。

二、财务共享服务中心的风险分析

(一) 风险的分类

A集团公司风险管理委员会清楚地意识到:财务共享服务中心的风险的定性分析和定量分析是建立在风险管理的目标基础之上的。1992年9月, 美国COSO委员会发布了《内部控制——整合框架》 (COSO-IC) , 2004年9月, 美国COSO委员会根据《塞班斯法案》的相关要求, 颁布了《企业风险管理——整体框架》 (COSO-ERM) , COSO-ERM是在COSO-IC基础上扩展得来的, 它从三维角度提出了四大目标, 即:战略目标、运营目标、报告目标、遵循目标。

财务共享服务中心存在的风险对上述这些目标的实现均会产生影响。A集团财务共享服务中心将风险分为两大类和七个方面 (详见图2) 。

(二) 风险的评估

A集团公司对图2中的风险绘制风险评估系图。风险评估系图对于识别某一风险是否会对A集团公司产生重大影响, 并将此结论与风险的可能性联系起来, 为确定A集团公司财务共享服务中心风险的优先次序提供框架 (详见图3) 。

三、财务共享服务中心的风险应对措施

COSO-ERM在COSO-IC五个内部控制要素基础上, 将企业风险管理要素归纳为八个, 即内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控, 并认为这八个风险管理要素相互关联和相互制约, 贯穿于整个企业的风险管理过程之中。

A集团公司对照COSO风险管理框架把风险管理的八个因素、对于集团公司财务共享服务中心的风险事项, 按两步走的方式防范财务共享服务中心可能出现的风险。

第一步:逐一梳理风险事项相关的财务核算管理工作流程, 查找漏洞, 制订相应的预防措施。

(1) 财务报告的风险主要来自会计记录的质量, 因此建立明确的财务稽核体系, 确保会计记录的真实、准确、完整、及时。按照普遍覆盖与重点监控相结合的原则搭建三级交叉型财务稽核体系, 如图4所示。

(2) 防范集团公司的资产流失。财务共享服务中心对于流动资产的防范重点放到银行账户的支付审批、其他应收款如押金等风险比较高的业务上。A集团公司采取的网上银行支付, 按照金额的大小设置审批权限, 超过一定金额就需要多人审批。对待其他应收款项, 定期与有关人员核对确保资产安全。对于存货类、固定资产类, 实行定期盘点制度, 不能因为远离业务单位就疏忽此项工作。

(3) 信息安全风险的控制。财务共享服务中心是依靠现代电子信息技术建立起来的, 所有的业务记录都会记录到企业的资源管理系统中。所以A集团公司建立起强大的IT团队以保证系统的正常运行, 既包括维护硬件安全运行的团队, 也包括服务于企业资源管理系统的团队, 对于购买来的第三方软件, 也与供应商保持紧密的联系。

(4) 防范道德风险。财务共享服务中心的人员接触到的是书面或者电子的业务数据信息, 对业务本身的真实性缺乏时间逐一核实, 因此A集团公司对员工的道德教育很重视, 尤其是对新进的员工的前几次报销、业务申请支付等更是逐一花时间详细审核, 以保证新进员工完全熟悉公司的各项财务制度规定, 并建立了员工信用记录, 对虚报费用、开具假发票的员工进行约谈并告知其主管领导。

(5) 防范政策风险。财务共享服务中心的人员远离服务的业务单元所在地, 对当地政府给予企业的政策缺乏了解。因此, 财务共享服务中心与当地的会计师事务所和税务师事务所建立了联系, 委托他们将当地政府的新政策及时告知A集团公司的财务共享服务中心有关联络人。财务共享服务中心的有关联络人在预先知道集团公司可能要发生不同于以往的新的业务前事先咨询当地的事务所的联系人, 以获得相关的政策信息, 从而帮助A集团公司获得政府政策性的扶持或者避免日后的惩罚。

(6) 防范法律风险。2013年的葛兰素史克商业行贿案, 该案被中国公安部调查, 在对案件调查时, 葛兰素史克中国共享财务服务中心总监表示:账面上看起来都符合规定, 因此也看不出来问题。防范此类风险, 首先财务共享服务中心的负责人要有清楚的认识, 个人的利益、部门的利益、甚至某一地区的利益必须服从A集团公司总部的利益, 坚决抵制来自各方面表面合规实质违法的交易行为。其次审慎对待大额支付行为, 尤其是对服务性质的支付, 因为服务是无形的, 比较难以追查。对此类付款评定风险等级、按风险等级设置审批权限, 对即使是金额较小、但是风险较高的支付行为, 严格要求高级别的人员授权批准, 有必要时要求法务部门做前置审批。最后, 做好数据挖掘工作, 对财务的各项数据按业务内容分类比较变化情况、对有关联的数据做逻辑审查。例如一笔大额的境外会议支付, 必然伴随着同时期人员的机票支出。

(7) 防范税务风险。A集团公司的财务共享服务中心在上S市总部, 向各个业务单位提供财务服务。在中国, 税务机关对关联公司总部向子公司的收费颇为敏感, 很可能被当地的税务机关按照总部管理费对待, 而不允许子公司在企业所得税前列支。为了防范此类风险, A集团公司总部与子公司签订服务水平协议, 规定收费方式、收费标准等, 并与子公司所在地的税务机关事先联系, 听取他们的意见, 防止日后税务检查时作为税务调整项的风险。

第二步:建立长效工作机制, 有效管控财务共享服务中心面临的风险。系统建立稽核记录表和将稽核工作完成情况纳入绩效考核的管理模式。随时收集日常工作中发现的各种问题, 形成财务部高风险问题清单, 指定专人跟踪督办问题的整改情况, 保证发现一个解决一个, 继而补充和完善稽核体系中的相关关键控制点和稽核职责, 形成长效机制, 确保问题得到彻底解决。

四、结语

本文以A集团公司为例研究了财务共享服务中心所面临的风险问题。财务共享服务中心作为一种新型的财务组织管理模式, 其特点是:财务核算集中化、财务数据业务化、工作流程标准化、数据处理信息化, 对于这些新特点集团公司需按照COSO风险管理框架关于风险管理的八个要素:内部环境、目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督, 重新审视其风险。A集团公司利用曼陀罗法对风险加以识别, 用风险评估系图对风险评估, 最后对照COSO风险管理框架提出了风险应对的具体措施。

参考文献

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