AB角人才梯队管理办法

AB角人才梯队管理办法（精选7篇）

AB角人才梯队管理办法 第1篇

AB角人才梯队管理办法

AB角人才梯队管理办法，完善管理人员梯队建设机制，满足公司人才需要，特制定本办法，2.1本办法适用于安徽A区域公司及下属公司，具备一定管理能力的优秀人才，知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体，5.3.4具有实际管理工作经验，促进后备人员职业水平、管理能力的全面提高，8.1有针对性地选派后备人员参加行业管理部门、高等院校、同业机构等培训或进修（原，增长管理工作的经验，增

AB角人才梯队管理办法 1.目的

1.1 为发现并培养具有高素质潜力的员工，完善管理人员梯队建设机制，加速后备人员成长，满足公司人才需要，特制定本办法。

2.适用范围

2.1 本办法适用于安徽A区域公司及下属公司。3.术语与定义

3.1后备人员指经考核，具有发展潜力，具备一定管理能力的优秀人才。4.后备人员的类别与职数 4.1 后备人员类别划分

4.1.1 后备A类级：总经办成员的后备人员。

4.1.2 后备B类级：下属公司班子成员、区域公司部门负责人的后备人员。4.1.3 后备C类级：下属公司部门负责人、区域公司经理级的后备人员。4.2 后备人员职数按以下原则确定：

4.2.1 后备A类级一般按公司现有岗位和职位职数的 1：1比例确定。

4.2.2 后备B类级一般按公司现有岗位和职位职数或下属公司班子成员职数的 1：2比例确定。

4.2.3 后备 C类级一般按下属公司部门负责人、区域公司经理级岗位的 1：3比例确定。

5.后备人员的选拔标准

5.1 选拔后备人员坚持“专业、优秀”方针、坚持德才兼备的原则。

5.2 选拔后备人员，应有利于优化公司干部队伍的年龄结构，专业结构，知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体。

5.3 后备人员的基本条件 5.3.1 认同公司文化，热爱公司，坚决执行公司各项政策和规章制度，具有强 烈的责任感和使命感。

5.3.2 具有良好的思想道德品质，廉洁自律，遵纪守法，作风正派。5.3.3 具备丰富的专业知识，熟悉行业经营运作流程。

5.3.4 具有实际管理工作经验，组织领导能力、决策能力和沟通协调能力。5.3.5 发展潜质高，在所从事岗位锐意创新，成长速度显著，同时适应能力强，勇于承担重任，接受新挑战。

5.3.6 大学本科以上学历，特殊情况可放宽至大学专科学历。5.3.7 年龄在 40岁以下，特殊情况可放宽至50岁以下。5.3.8 身体健康，能担负较强的工作压力。6.后备人员的选拔程序 6.1 后备A类人员的选拔

6.1.1 公司人事行政部根据选拔标准，根据公司总经理和董事长员的意见，初定后备A类人员的考察对象，报公司总经理、董事长审批后确定具体名单。

6.2 后备B类人员

6.2.1 下属公司班子成员、区域公司本部部门负责人的后备人员由总经理提名确定。6.3 后备C类级人员

6.3.1 下属公司部门负责人、区域部门经理级的后备人员由岗位所在人员提名，经理分管副总、区域公司或下属公司负责人审批后确定。

7.后备人员的培养

7.1 后备人员培养本着“缺什么、补什么”的原则，放眼未来、着手当前，针对不足，有的放矢，促进后备人员职业水平、管理能力的全面提高。

7.2 后备人员确定后，须确定培养方向和目标，制定培训计划和方法途径。7.3 后备人员培养的主要方式：

7.3.1 建立后备人员的辅导制度，在后备人员确定后，为每位后备人员指定一名辅导员。

（1）后备A 类人员的辅导员原则上由公司人事行政部部报相关领导批准后指定。（2）后备B 类人员的辅导员由公司各岗位负责人或由其指定其他人员担任。（3）后备 C 类人员的辅导员由所在岗位负责人担任。

7.4 后备人员的辅导员每月要与后备人员进行谈话沟通，为后备人员成长提供指导意见和建议。

8.选派参加外部学习8.1 有针对性地选派后备人员参加行业管理部门、高等院校、同业机构等培训或进修（原则上适用于后备A类人员）。

8.2 自学及参加公司专门培训班，鼓励后备人员在岗自学，同时根据需求，举办各层级后备人员培训班。

8.3 关键岗位锻炼

8.3.1 对后备人员工作进行加压加码，有计划地调动到关键岗位、复杂环境以及新业务岗位进行锻炼。

8.4 轮岗交流

8.4.1 对一直在区域公司部门工作的，适时安排到城市公司机构锻炼，使其增长基层相关工作的经验。

8.4.2 对一直在城市公司工作的，要选派到区域机构工作，使其增强全局意识，开拓视野，增长管理工作的经验。

8.4.3 对长期从事某项业务工作的，要轮岗到综合部门工作，增长综合工作管理能力。9.后备人员的管理 9.1 后备人员的考察

9.1.1 后备人员的考察包括上报前的考察和考察两方面。考察可与考核工作相结合。

9.1.2 后备人员的考察

（1）后备A类人员的考察由公司人事行政部负责，总经理/董事长全面指导。（2）后备B 类人员的考察由公司人事行政部负责，各下属公司及区域公司相关部门协助。

（3）后备 C 类人员的考察主要由区域公司人事行政部、下属公司综合部负责。9.2 考察人在考察中要注意充分听取各方面的意见，撰写相应的考察报告，同时考察后要与后备人员谈话，肯定成绩，指出不足，明确努力方向。

9.3 考察的主要内容包括：工作表现、廉洁自律情况；业务知识学习情况；组织领导能力的提高情况；原有缺点、不足的改进情况以及与培训目标的距离；发展后劲潜力等。

10.后备人员的调整

10.1 对后备人员实行动态管理，在考察发掘的基础上，酌情进行调整充实，尤其是发现优秀人员时，应随时补充，以保证后备人员的素质不断提高和结构不断优化。

10.2 后备人员将保证一定常数，原则上每半年进行一次检视。10.3 凡属以下情况之一的，应进行调整：（1）思想品行、廉洁自律等方面出现问题；（2）工作业绩不突出，发展潜力不大；（3）工作严重失职，造成较大损失和不良影响；（4）团队合作差，缺乏全局意识；（5）由于健康原因，不能担负繁重工作； 11.建立后备人员库，完善后备人员档案

11.1 根据报批确定的后备人员名单，区域人事行政部/综合部须及时督导后备人员辅导员面谈工作、后备人员考察人考察工作及制定后备人员培养计划，建立后备人才库，完善后备人员的档案。

11.2 后备人员档案包括：后备《人员基本情况表》、《考察材料》、《辅导谈话记录》、《考核情况》、《培训计划及措施》等内容。

11.3 以上资料具体填报部门、保管部门详见如下清单。12.后备人员培养和管理组织保障 12.1 建立后备人员工作责任制

12.1.1 总经办成员和下属公司班子成员、区域公司部门负责人要切实负起对后备人员培养和管理的工作。

12.1.2 后备人员培养和管理工作情况，将视为考察领导班子和领导干部的一项重要内容。

13.后备人员实行分级培养和管理的模式

13.1 公司总经办和人事行政部部负责制定后备人员管理规划，并负责后备A、B类人员的培养和管理。

13.2 城市公司负责后备 C类人员的培养和管理，同时协助公司人事行政部培养后备 B类人员。

13.3 今后提拔管理人员，在同等条件下，一般从后备人员中选拔。14.支持性文件 14.1 制度类文件 14.2 流程类文件 14.3 指引类文件 14.4 表单类文件

14.4.1 《公司后备 类人员名单 》 14.4.2 《公司后备人员辅导面谈表 》 14.4.3 《公司后备人员考察报告》 14.4.4 《后备 类人员档案》

14.4.5 《后备 类人员培训计划实施一览表》 15.附则

15.1 本制度未尽之处，按国家、当地政策以及A总部有关规定执行。15.2 本制度由安徽A有限公司人事行政部负责解释及修订。15.3 本制度自审核批准之日起执行。博泰典藏网btdcw.com包含总结汇报、自然科学、高中教育、医药卫生、外语学习、高等教育、出国留学以及AB角人才梯队管理办法等内容。

AB角人才梯队管理办法 第2篇

随着经济形势变化和企业发展，对企业人才队伍素质要求越来越高，尤其是干部队伍的建设培养，对企业生存发展起着至关重要的作用。应该对干部队伍的选拔培养工作高度重视，作为各级管理者重要职责纳入日常工作，采取切合实际收效显著的方式方法开展干部梯队培养工作。

一、公司现有管理队伍盘点

公司目前高层有10名，中层（除区域经理）44名（其中中层正职19名、副职16名、助理中层9名），另区域经理25名，见习中层3名，后备干部9名。具体配置如下表：

从以上表格看出，根据公司提出的管理层AB角配置，有4个行政部门（集团办、审计部、持续改进部、后勤保卫部）、2个分厂（橡缆、型材）没有后备管理人员储备。

二、AB角制

目的：AB角制是干部接替培养的重要方式，能最少减少人事变动对工作带来的影响，缩短干部接替的适应期。同时有利于进行优胜劣汰，能者上庸者下。定义：AB角制即每个部门分厂除了A角部门分厂负责人外，应设立副职、助理、见习中层B角作为接替者。

1、选拔

各个部门分厂均应实行AB角制，凡是未设立副职、助理、见习中层的部门分厂开展选拔，配备B角。

2、培养

2.1A角部门负责人应承担培养辅导下属B角的职责：向B角明确部门负责人的职责；安排B角一同参与涉及部门业务的各种会议；逐步让B角全面接触部门各项业务；安排B角独立处理部门各项工作。

2.2培养内容：包括自我管理、工作管理、团队管理三部分。

自我管理：主管的角色认知、时间管理、有效沟通、谈判技巧、心智模式 工作管理：管理的基础原则、绩效管理、目标管理、项目管理 团队管理：授权、员工激励、培育部属、领导力提升 2.3培养方式

管理知识、管理能力培养内容，采用教育培训、个人提高、教练辅导、行动学习结合的培养方式。

教育培训：一般为课堂培训方式，结合参观交流考察等，员工接受企业内部或外出培训、参观，进行专业知识、管理知识、专业技能的学习。

个人提高：个人通过看书、查阅文献资料、学历提升教育等方式自我充电进修，获得与岗位有关的知识、技能及素质的提升。

教练辅导：B角通过一带一教练辅导，有上级A角作为其工作的辅导人，帮助其工作能力和业务技能的提升。

行动学习：给B角主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进其工作能力提高。也可给予培养对象不同岗位轮岗，扩大培养对象涉及业务面，使培养对象能够从不同业务角度思考站在更全面的层面上考虑问题、开展工作，更有利于培养高素质管理人才。

B角培养目的是培养胜任岗位的中层管理者，着重是培养应具备能力，因此除掌握中层管理者所需管理知识、技能外，着重通过A角教练辅导、行动学习积累工作经验，转化为自身具有的管理能力。

3、实施

3.1当A角外出或接受其他工作指派时，B角接替A角承担部门管理职责。3.2凡是B角担任副职或助理职一年以上的，A角应培养B角独立负责部门工作的能力，可采取A B角轮流负责部门工作制，每季度或半年轮换一次。通过2-3年时间，培养B角独立全面负责部门工作的能力。

3.3轮换期间，B角独立负责制订部门月度工作计划，组织工作实施，总结汇报工作，对下属进行绩效考核。期间对AB角的工作考核、责任区分仍按职务进行。3.4企业可给予A角承担拓展新业务、参加新项目；可给予A角脱产培训学习，充电进修，有利于培养高一级管理者。

3.5未培养出合格接替者的A角部门负责人不能给予提拔。

三、轮岗

目的：开展干部轮岗能更加了解企业运营流程，培养多个岗位的工作能力、业务知识技能，打破部门本位主义的思维桎梏，能从不同角度更好地理解企业运营的根本原则，从而培养更宽阔全面的思维方式、更强的管理能力。同时能强化监督，减少腐败滋生。

1、对象：对于工作业绩出色，工作能力突出，具备发展潜力的中层干部、见习中层，安排不同部门分厂轮岗。

2、原则

2.1一般来讲，轮岗在本条线内进行；

2.2对于条件优异者根据企业培养目标给予跨条线轮岗机会。

3、路径 3.1中层管理者、见习中层依据在本条线范围内轮岗原则，生产条线分厂厂长之间、分厂厂长与生产部可相互轮岗；财供条线中财务与审计相互轮岗，供应与物流相互轮岗；销售条线区域经理之间相互轮岗，区域经理与内勤经理相互轮岗；管理条线中企管与质检相互轮岗；技术与工艺相互轮岗。

3.2对于具备良好发展潜力素质全面的中层管理者、见习中层根据企业培养目标进行跨条线轮岗。

4、期限

轮岗期限在1-2年之间，具体轮岗期限由参与轮岗的相关部门分厂在轮岗之间确定。

5、实施

5.1每年初公司根据个人培养方向及公司发展需要，统筹确定轮岗岗位及个人，明确轮岗对象的培养目的，编制岗位轮换计划，报公司审批。

5.2确定轮岗的人员办理好调动手续和工作移交手续后，按照规定时间到新岗位报到，履行新岗位工作职责。

5.3轮岗期间，轮岗人员隶属于新岗位条线管理考核。

AB角人才梯队管理办法 第3篇

一、信息化时代企业会计工作特点

随着信息化进程的加快、计算机和网络等信息化工具的普及, 数字化浪潮强烈冲击着人类传统行为方式, 并深入渗透到人类社会活动的各个领域, 自然也就不可避免地影响到会计工作模式。信息化时代, 会计人员所使用的工具不再是算盘、计算器、账簿等传统的会计信息加工工具, 而是以计算机和网络为运行载体的集成化信息系统;面对的不再只是写在纸上的单一的会计数据, 而是数字化的综合信息、虚拟化的市场、数字化的交易等, 由此会计工作也表现出区别于传统会计工作的特点:

(一) 操作流程便捷化

信息化时代的显著特征就是计算机和网络普遍应用。在这些现代化工具的武装下, 会计人员不需要像过去那样人工算账、手工记账、审账和报账, 一切都因信息化而显得轻而易举, 会计人员只需进行简单的计算机操作就可以完成, 甚至某些计量、记录工作也不一定非得在办公室开展, 而是在仓库利用扫码器扫描就可瞬间完成。工作方式的转变、操作流程的便捷化不但节省了大量的时间和精力, 而且会计核算也更加精准。

(二) 分析工作复杂化

虽然信息化时代会计人员的账务工作流程便捷化了, 但是财务相关信息容量更大、传递更加及时。在这种“信息爆炸”的环境下, 会计人员的信息采集、分析和整合工作比过去更加艰巨、更加复杂了。会计人员要根据瞬息万变的市场环境, 对错综复杂的信息加以分析, 筛选、整合出有价值的信息, 及时、准确地让数据“说话”, 从而满足企业决策的需要。

(三) 能力要求综合化

信息化时代会计人员工作方式的转变和工作重心的转移, 对会计人员的能力有了更高的要求。要求会计人员不仅要精通会计和财务知识, 还要熟悉经济、管理、法律、金融、风险等与企业经营息息相关的其他知识。同时, 在“知识爆炸”的背景下, 为应对“知识折旧”现象, 还需要不断地吸收新知识、总结和积累新经验充实自己, 从而更好地履行自己的职责。

二、信息化时代会计人员角色重新定位

信息化时代会计人员工作特点的变化, 必将引起会计工作重心的转移, 由此如何科学定位会计人员在企业管理实践中的角色就成为不可回避的话题。会计角色定位科学与否将直接影响到会计功能的发挥程度, 进而影响到企业管理的整体水平。结合信息化时代企业会计工作特点的变化, 可将信息化时代会计人员的核心角色定位如下:

(一) 整合师

信息化时代会计人员不能将自己仅仅定位为“数豆子的专家”, 而应将自己定位为高级的“信息整合师”。尽管信息化时代计算机、财务软件可以将财务数据进行高质量地处理, 但所得数据本身也只是静态的数字而已, 企业决策者有时无法从这些纷繁复杂的信息中解读出有价值的信息。因此, 如何让数据能说话、会说话, 如何从零散甚至杂乱的信息中整理、加工出有价值的信息, 就成为摆在会计人员面前的主要任务。此时从传统会计工作模式中解脱出来的会计人员就应发挥其专业特长, 对错综复杂的信息进行解读、加工、整合, 帮助管理者洞察出企业发展过程中的机会和风险, 从而传递出与管理者决策相关的综合性信息, 更好地支持决策者的决策行为。

(二) 咨询师

信息化时代企业会计人员不应将自己简单地定位为“管家”或“账房先生”, 而应将自己定位为决策者的“师爷”或“宰相”, 努力将自己塑造成决策者的“左膀右臂”。在成功扮演“整合师”角色的前提下, 充分发挥会计的综合管理功能, 利用所掌握的综合性价值信息在企业风险管理、资产管理、业务规划、投资决策、流程再造等活动中为决策者提供专业化的信息咨询和决策建议, 使之做出更高质量的管理决策。

(三) 规划师

信息化时代企业会计人员不应只是“机械”地反映经济业务开展情况和资金流转过程, 而应发挥自身的专业优势开展更加高端的工作, 成为企业的“规划师”。积极主动地规划设计企业的财务活动, 从价值流角度管理企业的业务活动, 实现企业财务活动进而业务活动高效率、低成本、低风险运行, 更好地发挥财务工作在企业价值创造过程中的作用。这是任何会计软件、信息系统都无法做到的。

三、会计人才梯队管理的长板凳机制

信息化时代, 会计人员不再只是企业的账房先生, 而是成为企业的信息整合师、管理咨询师、财务规划师, 并将深度参与到企业的经营管理活动中去, 在企业价值创造活动中发挥着重要的作用。包括通过解读、加工、整合, 把静态的数字变成动态的有价值的信息, 帮助管理者发现机会、规避风险;利用会计的综合管理职能, 在企业经营活动的各个阶段为决策者提供有效的信息咨询;利用自己的专业优势, 对企业的资金流转过程进行规划, 有效地支持和影响各类业务活动, 实现企业高效价值创造等。可见, 信息化时代, 会计人员对企业而言具有举足轻重的影响。然而, 重要性越强, 由此带来的潜在风险也就越大。如果作为企业“信息整合师”、“管理咨询师”、“财务规划师”的会计人才缺位或断层, 企业内部“人工管理信息系统”就会瘫痪、财务活动进而业务活动效率就会下降甚至混乱、企业管理者的决策也将失去膀臂, 这对企业所造成的打击将是致命的。

因此, 新时代、新角色下, 企业的管理者一定要充分认识到“会计资源”持续、高质量供给的重要性, 未雨绸缪, 加强会计人才队伍管理工作, 注重会计人才培养和梯队建设。笔者认为, 信息化时代在企业会计人员角色和工作重心实现转变的基础上, 会计人才梯队管理应建立“长板凳”机制, 以便更好地解决会计资源供给问题, 避免会计人才缺位或断层给企业造成的负面影响, 使会计人员在新角色下更好地为企业服务。

(一) “长板凳”内在机理

长板凳机制源于“Bench (长板凳) 计划”, 而“Bench计划”一词, 起源于美国棒球比赛:在举行棒球比赛时, 棒球场旁边往往放着一条长板凳, 上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时, 长板凳上的第一个人就上场, 而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去, 刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种理念首先被IBM借用到人才梯队建设中。它的原理是企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才 (具有胜任关键岗位潜力的内部人才) , 并对这些高潜能人才进行开发和培养, 为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。

(二) 长板凳机制在会计人才梯队管理中的具体应用

长板凳机制在会计人才梯队管理中的应用, 能大大提高会计人员的忠诚度, 激励其努力工作, 因为会计人员从“替补”到“转正”的过程是很有挑战性的, 要经过层层选拔和考验;同时, 转正之后也时刻面临着被替换的风险。因此, 面对严格、公平的考核机制, “上场”的会计人员也会兢兢业业, 不敢怠慢。另外, 这种梯队管理机制也不会造成“在职”和“替补”人员之间不良竞争的发生, 因为在职会计人员的绩效考核中有一项就是培养接班人, 这与其利益是不相冲突的。这样就会引导大家共同为了企业的未来努力工作, 从而更好地增加企业的内部粘性。

首先, 转变会计观念。信息化时代, 会计人员要摒弃“会计只负责做账”的传统观念。当前还有很多会计人员在遇到与高层次管理工作以及与信息化有关的工作时认为“这不是会计人员的事”, 这其实是因为他们还没有深刻意识和体会到信息化时代会计人员工作特点的变化和企业对他们的角色需求, 观念上的落后导致行为上的落后, 最终导致企业会计资源的实质短缺。只有观念上接受新的角色定位, 才能在行动上将会计人员定位和培养成对企业具有举足轻重影响的特殊人才。

其次, 建立科学的会计人才培养和替补机制。高层级的会计人员根据工作能力和业务水平从下属中识别和确定培养对象, 在选定培养对象之后, 要在业务、经验和工作方法上给予更多的指导, 并在恰当的时机给予其任职锻炼 (至少是实质性参与更高层次工作) 的机会。这一方面可以使其深入了解企业情况、了解和熟悉更高级岗位的工作内容和特点;另一方面, 有利于其上司测评其胜任能力是否达到更高级会计岗位的要求, 若有差距, 再根据差距有目的地进行改进或者做出更换培养对象的决定。避免在真正上岗以后才发现其问题, 影响相关会计工作的顺利开展。建立上述会计人才培养机制后, 当某岗位出现会计人才缺位 (退休或不称职) 时, 就会有符合岗位要求的“替补队员”及时补位, 这样就不至于影响会计在企业管理中角色的正常扮演和功能的正常发挥。

第三, 建立明晰的会计工作管理流程。为了能够更好地实施长板凳机制, 会计工作管理流程的规范化、明晰化非常必要。因为有了规范化、明晰化的流程作为指导以后, 在会计人员变更时就能够更及时、更准确地完成工作的交接, 从而不会对正常工作的开展产生影响。就像是竞赛场上的接力比赛, 除了要求每个参赛者要很优秀以外, 还要注意接力棒交接的重要性, 这往往是成功的关键。

第四, 建立科学的考核评价制度。科学的考核评价制度是长板凳机制实施过程中会计人才梯队建设和接续工作的重要保证, 是长板凳机制顺利运行的有力保障。在长板凳机制的实施过程中, 通过科学的考核机制, 一方面对处于管理层的会计人员“接班人培养”工作进行考核, 以确保他所投资的“种子选手”的正确性和培养工作的效果性, 从而在企业内部建立起完整、高效的会计人才培养链条;另一方面, 对特定岗位的会计人员职责履行情况进行考核, 以客观评价其是否成功地扮演了其份内角色, 以此为依据决定是否要启动“板凳队员”, 以便在恰当的时机完成会计人才的替补工作。

(三) 会计人才梯队管理“长板凳”机制运行中应注意的问题

“长板凳机制”值得借鉴, 但不能简单、机械套用, 为实现该机制在会计人才梯队建设中的预期目标, 还应注意以下事项: (1) 会计人才的缺乏。目前, 我国企业大多缺少高层次的会计人才, 尤其是管理人才。在如此人才缺乏的形势下, 如何获得并保证会计“替补”人员的数量和质量是值得引起注意的, 否则会影响到长板凳机制的施行。 (2) 薪酬政策的支持。对于企业而言, 如果无法提供具有竞争力的薪酬机制, 费尽心力培养出的优秀会计人才就有可能因自行创业或被高薪挖角而离职, 造成“板凳队员”的缺席, 影响替补工作的开展。

四、结论

在信息化时代, 企业管理对会计人员提出了新的角色要求, 会计人员应当扮演好“整合师”、“咨询师”和“规划师”等高端角色。而会计角色的转变及其对企业价值创造活动的实质性影响, 同时也要求在会计人才梯队管理机制上实施变革, 以适应信息化时代的要求。为此, 笔者将“长板凳机制”引入会计人才梯队管理, 提出信息化时代适应于新角色要求的会计人才梯队管理方案。“长板凳”机制下, 以明晰的会计工作管理流程、健全的人力资源管理体系、科学的培养机制和考评机制为保障, 通过会计人才储备机制、替补机制的打造, 强化会计人才梯队管理。该机制的成功应用能够有效地避免会计人才断层或缺位给企业造成的重大影响, 有利于会计新角色的持续、成功扮演, 从而更好地发挥会计在企业价值创造中的重要作用。当然, “长板凳”机制在具体应用过程中还要注意来自会计人才供给、薪酬政策支持等因素的影响, 而且要意识到该机制在各个企业中的具体应用并非千篇一律, 要结合企业自身特点、企业不同发展阶段的特点灵活运用, 具体问题具体分析。

参考文献

[1]石本仁:《公司治理中的会计角色》, 《会计研究》2002年第4期。

[2]李翔:《信息化背景下中国企业会计职能拓展》, 《会计研究》2005年第6期。

[3]王舰:《浅谈信息时代下会计角色的变迁》, 《财会通讯》 (综合·上) 2010年第10期。

AB角人才梯队管理办法 第4篇

人才培养与人才梯队建设管理办法

目 录

第一章 总则..............................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选....................2 第三章 岗位轮换..........................................3 第四章 内部兼职..........................................4 第五章 人才调配..........................................5 第六章 考核与评价........................................6 第七章 淘汰与晋升........................................7 第八章 附则..........................................7

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。第六条 适用范围

公司各部门。

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（公司十二项关键资质建议：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织 能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质也可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由资源管理部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序

1、各部门向资源管理部提交关键岗位及继任者名单；

2、资源管理部组织对候选人进行综合素质测评；

3、资源管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；

4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序

1、各部门向资源管理部提交后备人才候选人名单；

2、资源管理部组织对提交的名单进行综合评定；

3、资源管理部策划后备人才的整体培训方案；

4、培训方案的实施；

5、培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）

1、中高层管理人员>10%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>10%；

3、后备人才 60%以上。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报资源管理部备案；

2、跨部门轮岗：由各部门提案——资源管理部审批；

3、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各部门提案——资源管理部审核——报公司总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。

3、轮岗结束后，由轮岗部门进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。

4、派出人员工资、奖金由派出部门支付。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的

增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二十一条 适用对象

中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条

于1天。兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职采取跨部门/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序：各部门提案，资源管理部审批。（中高层管理人员和专业技术人员需公司总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由资源管理部正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的

消除公司各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司内部人力资源。

第二十八条 调配原则

1、符合公司人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条 调配申请

由需求部门向公司资源管理部提出申请，并附职位说明书及需求原因，资源管理部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司资源管理部有最终裁决权。

第六章 考核与评价

第三十二条 目的

增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十三条

考核周期 考核对象

以各部门为考核部门。

考核周期为一年。

第三十四条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。

第三十五条 人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。

第七章 淘汰与晋升

第三十六条 目的

通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。

第三十七条

淘汰和晋升比例

中高层管理人员每年淘汰比例为2—5%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第八章 附则

第三十八条 本办法经公司总经理批准后发布执行，公司资源管理部负责制订、修改并解释。

第三十九条

人才梯队管理工作意见 第5篇

一、人才培养基本思路

建立符合医院实际需要的人才培养培养梯队，针对不同对象实施不同的培养管理办法和措施，明确培养目标任务和管理措施，实施人才培养系统工程。

二、人才的培养与管理

1、三级学科带头人的培养与管理：

⑴省、市（无锡市）级以上领军人才的培养与管理： 主要对象为无锡市级以上各级各类领军、重点人才。

以省、市医学领军人才和重点人才培养为平台，加快领军人才的培养，按照上级要求，重点培养和扶持，落实培养措施，支持其开展工作，加大宣传力度，扩大其知名度和影响力，保证完成培养目标任务；积极向国家级、省级学会推荐，担任省级以上学会委员职务。对照各类省、市重点人才选拔条件，物色重点对象创造条件主动推荐申报，争取更多人才成为省、市领军人才或重点人才培养对象。

⑵市、局级学科带头人的培养：

主要对象为列入宜兴市级、宜兴卫生局级的重点人才。根据宜兴市、局学科带头人管理工作意见，积极开展以“六个一”为基本内容的“争先创优、积极创新”活动。明确培养对象管理目标、责任、措施，在政治上关心他们，给他们创造良好的工作条件。

2、院级学科带头人的培养与管理： 主要对象为医院各学科的重点人才。

建立赛马机制，提高医院各专科的学科带头人的学术技术水平，强化学科带头人对科室管理和学科建设的责任和贡献。完善选拔聘任机制，实行任职资格准入。建立能上能下机制，加强对学科带头人的个人学术技术水平和履行科室管理、学科建设职责情况的考核，与干部职务聘任、专业技术职务聘任等挂钩，对不符合条件、完不成规定任务要求的予以淘汰。

3、后备学科带头人的培养与管理：

建立后备人才选拔和管理机制，建立后备学科带头人培养对象人才库，进行三年一个周期的培养，力争通过1-2个周期的培养，使其成为医院学科带头人乃至省、市级学术技术带头人，在省内有一定知名度和影响力的高层次医学专家。

4、青年人才的选拔和培养管理：

建立青年人才库，分三年每年选拔一批35周岁以下的青年进入青年人才库，进行三年一个周期的培养，力争通过1-2个周期的培养，使被培养对象成为本学科较成熟的学术技术骨干和后备学科带头人，临床业务水平明显提高，并取得一定的科研成果。

三、人才选拔培养实施途径

1、实施全员培训制度，落实继续教学。

⑴加强规范化培训。新职工进院后严格按照医、药、护、技各类专业人员规范化培训要求参加培训并考核合格。新职工由院部统一安排相关部门科室轮转，结束后根据轮转考核情况分配进科室。加强继续教学，完成规定学分。

⑵加强“三基三严”培训和考核，夯实基本功，培养优良的职业道德和职业素养，45岁以下所有医务人员参加培训率和考试合格率达100%。

2、实施激励机制，提升学历层次

医院鼓励和支持在编在岗专业技术人员提升学历学位，根据工作需要申请在职攻读与本职岗位专业相一致的学位，科室根据学科人才梯队建设及科室医疗技术工作的统筹安排。对在读期间的研究生，保留人员编制，对成绩优秀并回院工作的，实行一次性奖励。

3、鼓励各专科提高全院卫技人员开展科研和新技术新项目的能力。高级职称人员应具有跟踪本专业先进永平和独立承担科研工作的能力。中级以上职称人员每年至少在统计源期刊以上级别杂志上公开发表1篇第一作者论著或综述，参与一项以上科研或新技术引进工作。

四、人才培养管理机制

1、培养管理措施

⑴设定医院学术技术带头人和后备人才入围条件，由科室对照条件进行推荐，报院部审核，相关人员填写申请表，进入人才专项数据库。

⑵实行目标管理，对各类人才培养对象下达培养目标任务书，3年为一个周期，分别设定目标和周期目标。

⑶加强考核管理，实行考核和周期考核。

⑷实行动态管理，按照宽进严出的原则，选拔符合条件的人员进入人才库，对考核不合格者实行淘汰。

⑸落实奖励措施，对考核优秀者予以专项奖励，并推荐至上一级人才培养平台。

2、保障措施

⑴医院举办多种形式的培训班，为医务人员进行专业学习创造条件。

⑵开展学习型组织创建竞赛活动，倡导个体学习、团队学习和团队协作，完善学习机制，评比学习型员工和学习型团队，营造注重学习氛围。

⑶按照《学科建设管理办法》，所在学科对相关人员的项目推进、学术交流、外出进修给予开支。

⑷医院设立人才培养专项经费。

⑸加大宣传力度，扩大人才的知名度和影响力。

⑹探索跨地区智力引进方式，充分利用医学院校及国内外友好医院、专科、人才优势，搭建人才交流、技术合作的平台。⑺加大技术创新力度，组织开展重大技术项目联合攻关、科研项目攻关等，创新人才培养的载体。

3、约束机制

将医务人员参加学习培训和临床技能训练、发表论文、开展科研和技术创新等，与专业技术职务和管理职务聘任等挂钩，与奖金分配挂钩。

附1：

学科带头人选拔管理办法

为加快医院人才队伍建设，培养和造就一批有较高学术造诣、成绩显著、在医疗、教学与科研工作中起带头、核心作用的学科带头人，推动我院医疗、教学、科研整体水平，进一步提高医院的核心竞争力，根据我院学科建设管理办法，特制定本办法。

一、选拔条件

1、学科带头人条件

⑴坚持四项基本原则，具有较强的责任心和事业心，团结协作，爱岗敬业，具有良好的思想品德和职业道德。在工作中能提供良好服务，保障医疗质量及安全。

⑵具有教授（主任医师）专业技术职称。

⑶长期坚持在临床、教学、科研第一线工作，业绩突出，有较强的科研工作能力，勇挑学科建设重任。

⑷除上述条件外，在近五年还必须具备下列条件。

①受聘为本学科市医学会主任委员或副主任委员，或为本学科省级学术团体的委员。

②省厅（局）级（含厅（局）级）医学新技术引进奖1项以上，有省级以上科研课题或成果奖。

③学科年均应获得2项以上科研项目（其中至少有1项为无锡市级以上科研项目）。每年SCI论文（我院为第一署名单位）影响因子总和不低于3分，学科组成员在国内核心期刊上发表学术论文（以第一作者计）年人均0.5篇以上。

④学科每年应引进并有效开展1项临床医疗新技术。建设期间或者建设期末应获得1项以上的省级临床医疗成果奖。

⑤学科所在科室的质量考核应位居全院的前列。病床使用率应≥90%，必备诊疗技术项目开展情况良好，住院患者中疑难及危重症患者比例≥30%，具有较强的医疗服务和综合考核：基本素质占10%，（含政治思想素质、职业道德和奉献精神、组织管理和协调能力等）、临床医疗工作占5 0%，（包括医疗技术管理和医疗质量管理）。带教工作占10%，（包括带教后备人才情况、教学工作量、教学质量、教学成果等）、科研工作占20%，（包括承担科研课题、论文著作、获奖成果等）、继续教育10%（开展学术讲座、学术交流、开展教育查房等）

二、考核办法：考核总分为100分，原则上总分90分（含90分）以上考核结果为A级。89-75分考核结果为B级，不足75分为C级。考核结果等级为C级的，实行淘汰。附2：

后备人才队伍建设意见

建设一支数量充足、素质优良、结构合理的后备人才队伍，提高医院的持续发展能力，特制定本方案。

一、后备人才选拔的指导原则和总体目标

后备人才选拔的指导原则：党管人才的原则；德才兼备、任人唯贤的原则；民主集中制的原则；群众公认、注重实绩的原则；公开、平等、竞争、择优的原则；注重发展潜力、重视培养提高的原则；备用结合、动态管理的原则。

后备人才选拔的总体目标：以邓小平理论和“三个代表”重要思想以及科学发展观为指导，着眼于学科带头人建设为目标，增强人才意识和竞争意识。在坚持功态调整、精干队伍的基础上，通过广泛的民主推荐、组织考察，把政治坚定、善于学习，求真务实，懂业务、会管理的优秀年轻人才选拔到后备人才队伍中。争取通过二到三轮的努力，在医院构建一支素质优良、数量充足、结构合理、专业齐全的学科后备人才队伍。

二、后备人才的条件和资格

后备人才应具备的基本条件是：具有大学本科以上学历，年龄在45周岁以下，具有中级以上技术职称，身体健康。

后备人才应具备的基本素质是：遵纪守法，品行端正，诚信廉洁，勤勉敬业，团结协作，作风严谨，职业素质好；具有一定的管理知识和改革创新意识；业绩在同类人员中突出。

后备人才的选拔比例：每个专科1-3名。

三、后备人才的选拔程序和时间

后备人才的选拔程序。科室推荐，民主测评和组织考核，由党政联席会讨论决定。后备人才队伍的选拔，二年为一周期。

四、后备人才的培养机制

本着立足当前、着眼长远的原则，主要采取以下几种方式：支持更高学历层次的学习，送至上级医院、高等院校进修学习；优先提供参加国内外学术活动和考察的机会。

五、后备人才队伍的管理

医院后备人才队伍的管理包括定期考察、动态调整及档案管理等内容。

定期考察每年一次，由办公室牵头，会同党办、医务科、科教科联含进行。考察的主要内容包括：政治品质、思想品德、工作表现、业务技能、廉洁自律等表现情况；与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。动态调整每年一次，由办公室在定期考察的基础上提出调整意见，供院长办公会研究。档案管理由办公室负责。

凡有下列情形之一的，应调整出后备人才队伍：

政治思想、道德品质、廉政等方面出现问题；工作业绩不突出，发展潜力不大；工作失误，造成较大损失或不良影响；群众意见较大、威信不高；由于健康原因，不能担负繁重的工作任务；其他原因，不适宜作为后备人才的。

六、后备人才队伍建设工作的组织领导

医院人才工作领导小组，具体负责该项工作的组织领导，领导小组组长由院长担任，其他院领导为成员。领导小组办公室为办公室。办公室，具体负责该项工作的组织协调。附3：

专科后备人才遴选标准

为了全面加强医院专科后备人才队伍建设，切实提高后备人才的岗位技能、创新能力和综合素质，加强人才队伍建设管理，特制订本院专科后备人才遴选标准：

一、以优秀中青年人才为重点

从优秀中青年人才中选拔专科后备人才，平均年龄≤45岁，中级职称以上人员或硕士以上研究生作为重点选拔对象。

二、优良的思想品德

热爱本专业，有强烈的事业心和责任感，愿为医学事业献身，有高尚的医德医风，有甘为人梯的精神和埋头苦干的求实作风，有坚忍不拔的意志和心理素质。

三、完善的智能结构

具有深厚的医学理论基础，有丰富的专业知识和技能，知识广博，专业精深，素质比较全面。专业方向明确且已形成明显专长，成为本专业同层次人才中的佼佼者，有一定的声望和影响。

四、较强的学术组织领导能力

能驾驭全局，组织学术集体各种学术技术活动，起统帅和决策作用，能够及时摄取信息，掌握本学科国内外最新学术动态，对学科发展有自己独到见解，把握学科建设方向，提出本专业发展规划。有较好的行政、科研、经济管理能力。

五、具有科学的风格

学风正派，治学严谨。有敏锐的观察力和理论概括能力，能担当学术群体科研、教学的指导人。有科学的态度和良好的科学道德，以良好的学风影响人才群体。

六、具备创新精神和开拓能力

有探索医学科学求知的热情和执着的追求精神。有创造性的思维方式。勇于开拓进取，有解决重大复杂技术问题的才能，能在医疗实践中发现并正确判断专业发展方向，开拓新的领域。

七、团结协作精神

有全局观念，善于发挥集体智慧和集体创造力，组织和协调群体开展协作研究。能恰当处理个人与集体的关系，淡泊名利，有不居功不诿过的风格，心胸豁达大度，能用人之长，容人这短，不以己之短扼人之长，能与持不同学术观点的人和谐共事。

八、带教能力强

人才培养与梯队建设管理办法 第6篇

本规定适用于公司内所有员工。职责

3.1行政人事部负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

3.2中层及高层人员负责人才的培养。

4工作程序

4.1管理流程

4.1.1通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念.4.1.2人才培养主要途径:

4.1.2.1岗位轮换；

4.1.2.2内部兼职；

4.1.2.3人才调配；

4.1.2.4在职辅导、在职培训

4.1.3考核与评价

增强各单位人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

4.1.4淘汰与晋升

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化公司干部队伍素质。

5关键岗位继任者和后备人才的甄选

5.1甄选条件

5.1.1知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

5.1.2关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

5.1.3后备人才分类：管理类、财务类、销售类、技术类、质量管理类

5.1.4综合素质和潜质

5.1.4.1性格特征

5.1.4.2职业倾向

5.1.4.3综合能力

5.1.4.4心理测试

5.1.5甄选工具

5.1.5.1基本条件通过个人材料进行分析。

5.1.5.1关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

5.1.5.1综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

5.2关键岗位继任者甄选

5.2.1关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

5.3后备人才甄选

5.3.1后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由行政人事部牵头组建的评审小组进行最终评定。

5.4关键岗位继任者甄选程序

各部门向行政人事部提交关键岗位及继任者名单——行政人事部组织对候选人进行综合素质测评——行政人事部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键

岗位继任者候选人开发计划。

5.5后备人才甄选程序

各部门向行政人事部提交后备人才候选人名单——行政人事部组织对提交的名单进行综合评定——行政人事部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。6人才培养主要途径:

6.1岗位轮换

6.1.1轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

6.1.2轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间根据实际情况确定。

6.1.3轮岗比例（年度）

6.1.3.1中高层干部>10%；

6.1.3.2管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

6.1.3.4后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

6.1.4轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

6.1.5轮岗审批

6.1.5.1部门内部轮岗：由各部门自行审批——报行政人事部备案；

6.1.5.2跨部门轮岗：由各部门提案——行政人事部审核——报总经理审批。

6.1.5.3中高层干部和专业技术干部轮岗：各部门提案——行政人事部审核——报总经理审批。

6.1.6轮岗人员管理

6.1.6.1岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

6.1.6.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门、行政人事部。

6.2内部兼职

6.2.1兼职目的增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

6.2.2适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

6.2.3兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

6.2.4兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

6.2.5兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

6.2.6工作开展方式

6.2.6.1兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

6.2.6.2一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。

6.2.7人员管理

6.2.7.1人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

6.2.7.2审批程序：各部门提案，行政人事部审核,总经理审批.6.2.7.3兼职申请审批后，统一由行政人事部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

6.2.7.4接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

6.3人才调配

6.3.1调配目的加强各部门人才内部合理流动，优化配置内部人力资源。

6.3.2调配原则

6.3.2.1符合公司人力资源整体发展战略；

6.3.2.2在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；

6.3.2.3符合员工个人能力和潜力的发挥；

6.3.2.4优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。

6.3.3调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

6.3.4 调配申请

由需求部门向行政人事部提出申请，并附新职位说明书及需求原因，行政人事部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

6.3.5调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，行政人事部有最终裁决权。

6.4在职辅导、在职培训

6.4.1在职辅导

每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部须辅导分管中层干部，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。

6.4.2在职培训

后备人才每年必须接收20天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的统计数据为准）。

7考核与评价

7.1考核对象

以人事行政部和各部门为考核单位。

7.2考核周期

考核周期为一年。

7.3考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由行政人事部另行制定。

7.4人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本公司人才培养对象进行指导，没有培

养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

8淘汰与晋升

8.1淘汰和晋升比例

中高层干部每三年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

9引用文件

10记录

10.1后备人员发展计划表

10.2人员接替计划表

10.3岗位评价指标体系

AB角人才梯队管理办法 第7篇

人才是指认同企业的文化和核心价格观, 具有较高职业素养和专业知识或技能, 并持续地为企业创造价值的员工。如果修长城, 人才就是基石;如果建大厦, 人才就是栋梁;如果搞企业, 人才就是成功的保证目前, 很多企业的老板已经意识到人才在重要性, 很多企业也已开始推行人才管理工作, 但是在实际操作过程中存在几种现象:

现象一:心里重视人才, 眼中无视人才

很多企业都知道人才的重要性, 但没有为员工搭建晋升的通道和展示风采的舞台, 员工不清楚自己的职业发展规划, 更感受不到实现自我价值的成就感, 导致优秀人才流失较为严重。

现象二:担心员工跳槽, 直接高薪外聘

有些企业认为培养员工投入产出比较差, 保持三天可以, 但保持两三年成本是很高的, 而且这个人才是不能储备的, 他要有机会把价值体现出来。同时又担心员工刚培养好就跳槽, 风险太大, 不如直接高薪聘用来的实际。

现象三:培养聘用不同步, 员工老板不满意

企业的人才管理机械化, 未营造人才良性循环的环境。一方面企业大张旗鼓储备人才, 组织培训和岗位见习;另一方面长时间没有聘用机会。员工觉得是企业虚张声势, 老板觉得培养未达到预期效果。

现象四:看学历不看能力, 不懂识别人才。

我们发现有时聘用的研究生还不如本科生, 出现“高能低用”的现象, 学历不代表一切的时代到来了, 企业缺乏科学的人才甄选工具和方法, 不具备“伯乐”能力去发现“千里马”。

如何真正做好人才梯队建设, 满足企业发展对人才的需求呢?我们要搞清楚几个问题:企业发展需要什么样的人才, 现实的人才配备情况如何?如何盘活现有的人才资源, 让每一个人才充分发挥作用?现有人员中哪些人是人才, 是什么样的人才?哪些人才用得其所, 哪些人才用非所长?年轻人才情况如何, 怎样才能让他们健康成长?把这些情况搞清楚了, 发现、培养、使用人才就有了基础和依据。下面我们来通过轮岗机制、岗位资格认证、储备人才培养等三种方法来探讨一下如何推进企业人才梯队建设。

一、轮岗机制培养“一岗多能”人才

轮岗机制不仅可以有效的防范风险, 而且还有利力培养“一岗多能”的人才。采购、财务、市场、销售、人事、工程、广告、投资管理等领域负责政策制定与监控、资源分配与控制、管理审计与监督等管理权限与职责的岗位都属于敏感性岗位, 为了防范风险, 原则上需要定期组织轮岗。

轮岗时要特别注意:周期要长短适宜, 一般以3至6年为宜;轮换岗位要明确, 做好交接记录;转岗培训要到位, 新老交替要衔接。

二、岗位资格认证让人才持证上岗

目前社会上各类从业资格培训认证越来越多, 证书的取得一定程度上代表了员工已受到相应的专业培训并顺利结业。很多集团企业也率先开展岗位资格认证, 程序更加规范, 培训内容更加系统, 考试更加严格, 经过认证后员工方可上岗。

岗位资格认证要特别注意:培训内容要全面实用, 要经过长时间的积累和准备;考试以客观题为主, 需要强大的题库做支撑。

三、储备人才培养让人才流动起来

储备人才培养可以让企业形成人才闭环, 是企业人才梯队建设的关键。通常我们可以通过以下五个步骤来进行。

1. 完善制度流程, 搭建公平竞争的平台

成功的企业共同点之一是拥有规范的制度流程, 因此人才培养的制度和流程也需要固化。某学校老师流失率很高, 经过原因分析我们发现离职原因80%是老师没有提升的机会, 因此很多优秀的老师选择了离开。人才梯队建设的规划和设计尤为重要, 好比一个梯子, 一侧是管理通道, 另一侧是业务通道, 中间横向的隔段就是两大通道的交叉转换点。两类不同人群可以在擅长的领域内进行挖掘和提升。

2. 实施人才盘点, 优化核心岗位人才库

企业的需求是动态的, 我们要随着需求的变化进行调整, 不仅要切好脉, 还要对症下药。人才盘点的工具有很多种, 目前比较受欢迎的是“九宫格”。企业可以通过业绩、绩效、潜能等维度依照企业需要将所需人才“对号入座”。根据人才所处的位置纳入核心岗位人才库, 这里我们特别要注意的是员工的潜能, 它的能量发挥可能是巨大的。

3. 组织培训见习, 提升储备人才符合度

员工培养是个长期工程, 除了组织系统的专业知识和管理能力的共性培训外, “师带徒”是个不错的选择。人力资源部门要明确员工的见习岗位, 提供见习的机会, 让员工有意识的学习见习岗位的专业知识, 并在实践中摸索和体会需具备的技能, 这样可以加快人才培养的速度。如果没有见习机会的话, 也可以创造机会, 例如:每周一天在岗位上见习, 让储备人员由易至难逐渐处理部分工作。

4. 评估人才技能, 推行人才的动态管理

员工的发展是动态的, 技能提升速度也是动态的, 因此企业要好建立人才的动态管理台帐, 定期更新和维护。很多企业表示, 培养效果的评估无从下手。的确评估结果是否公正、公正, 反应员工的真实技能水平有些难度。我们可以从两方面综合评估:一方面, 储备人才参加系统培训班的结业成绩, 可以反应他们的专业知识水平;另一方面, 培养人对储备人才的全方位综合评估, 可以反应他们的实践能力。

5. 提供晋升机会, 做到培养聘用不脱节

当出现岗位空缺时, 企业需要优先考虑人才库中的已准备就绪的储备人才;当已准备就绪的人才长时间没有晋升机会, 企业可以提供轮岗或增加职能等方法给予储备人才新的挑战, 这样既可以鼓励聘用的人才, 更能激发其他储备人才努力自我提升。