阿里巴巴成功的企业文化分析

阿里巴巴成功的企业文化分析（精选8篇）

阿里巴巴成功的企业文化分析 第1篇

前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的“产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源“阿里人”(员工)已经扩容到24000人。与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。

可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。

在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”

不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?

文化为王：主张开放与分享

9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。

台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。

“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬;，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。

其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。

“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。”

收放自如：管理不是一种控制

对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。

不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率;但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐”。

这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。

不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中?员工自主性如何与企业的需求相匹配?这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是活水’。”卢洋说。

即使是毒草，也让他长在阳光下

不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。

“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)

形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。

这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。

“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。

在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。

也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。

价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如“激情”一项就定义为“乐观向上，永不放弃”，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失;以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，“1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”

尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。”卢洋解释说。

类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难;真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。”

HR坐镇：2/3出自业务部门

正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。

要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。

这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况;而在阿里设定的“一年香，三年醇，五年陈”的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，HR会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。

在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏铁腕的角色。可以说，除了大部分公司HR的常规动作，阿里的HR责任更重，首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核，避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考察”的情况;而在日常业务开展过程中，阿里的HR也有一个特殊的设计，会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟员工谈心交流，看是不是存在文化上的问题，使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的，阿里的HR就像一个毛细血管一样，深入到每一个业务。“即便部门业务发展良好，但是可能违背了阿里的价值观，那么HR也会跳出来提出质疑。”

阿里巴巴成功的企业文化分析 第2篇

摘要 ：阿里巴巴和亚马逊作为中美两大电商巨头，势必在诸多方面存在竞争，有竞争就有比较。两个公司面临的本土海外市场环境虽有不同，但仍存在较大竞争。二者的商业模式有很大差异，一个是纯平台，讲究多元化，一个自营销售外加开放平台和服务，主攻零售。但二者面对市场的考验，都时刻注意着大数据的应用。

关键词：市场 多元化与零售 b2b与b2c 大数据

一、市场 【一】本土市场

亚马逊和阿里巴巴都打造了适合各自本土市场的电子商务平台。阿里巴巴对中国消费者和对语气、方式和产品种类等细微差别的理解更深一个层次。这家公司深谙中国国家制度的错综复杂之处，也明白如何和中央及地方政府打好交道。相反的，亚马逊则是物流和供应链管理的专家，也是云基础设施服务的世界领导者。Kindle Fire设备极大程度上依赖于其庞大的音乐和电影库、送货服务，以及云基础设备。和真正的全球性产品iPhone不同的是，Kindle Fire平板电脑和Fire手机如果没有和亚马逊的数据中心和分销系统联系在一起，就无法体现其价值定位。论市场份额，阿里巴巴远远领先于亚马逊，它在中国电商占比高达80%，当然这与两国的商业生态环境有关，中国的互联网金融与移动支付发展迅速，甚至比美国更好，而美国线下传统金融发达，银行卡支付非常便捷。而中国不是。美国的传统线下销售非常发达，人均日化面积、超市面积远超中国，也就导致了本土市场面临的环境不同。

【二】海外市场

亚马逊成立于1995年，阿里巴巴成立于1999年，这么多年的风风雨雨使得两者都成了互联网上的巨人，一个是美国做大的电子并一跃成为欧洲和日本市场最大的网上零售商务网站，一个是中国最具实力的电商企业。通过对比我们乐意看出这两个公司的优势和不足。阿里立足国内，亚马逊席卷全球。阿里巴巴没能克服国内互联网公司的通病，那就是走出去很难，虽然马云很早就开始扩增海外市场，也一直把全球化作为阿里的一个目标，但像很多国内互联网企业一样，在国内雄霸天下，在海外却步履维艰。

早在2000年，阿里巴巴就把摊子铺到了美国硅谷、韩国，并在伦敦、香港快速拓展业务，但最后都铩羽而归。而亚马逊深得美国互联网公司的国际化基因，迅速从美国本土向全世界推进，如今的亚马逊已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网公司，不仅成为美国本土最大的电子商务公司，并一跃成为欧洲和日本市场最大的零售网站。2004年亚马逊收购卓越进军中国，虽然发展历经波折用户数量的营业额每年都保持了高速增长他，特别是即将推出的直邮中国的业务，让国内电商巨头颇感压力。可以说从规模和影响力上阿里在全球化方面都远不如亚马逊。

马云计划将阿里巴巴网站打造成为出口商与进口商的全球性市场。当然阿里选择在美国上市，也是为了自己的国际化铺路。日前，阿里巴巴在美国推出全新购物平台11main，正式在美国市场与亚马逊、沃尔玛、eBay等展开竞争。阿里巴巴正试图把自己打造成一个全球化的公司，但这段路还很远，就目前而言阿里巴巴还只是家中国企业。

二、多元化与零售

阿里的多元化，亚马逊主攻零售。像其他国内互联网巨头一样，阿里巴巴是大而全的。就拿主营业务来说，B2B、B2C、C2C以及正在布局的C2B，再加上支付宝等，可以说任何和电商有关的东西都有阿里的参与。阿里的大多元化最直接的好处就是为自己带来了更多的盈利点，淘宝是免费的，却可以向卖家卖装修模板和统计数据，天猫直接“招租”收费，阿里巴巴网站直接面向企业收费，阿里妈妈参与互联网广告的分成，虽然支付宝、聚划算等业务看似免费，却也赚的锅满瓢满。阿里巴巴完整的电商体系，使其成为最赚钱的互联网公司之一，也确保了其在电商领域第一的地位。

一个有意思的事就是，在整个2013财年，亚马逊的全年总营收744亿美元，净利润为2.74亿美元；而阿里巴巴2013年全年总营收79.52亿美元，净利润为35.61亿美元。落差如此之大，和二者的运营模式有着很大的关系。刚刚已经说过多元化的阿里如何能赚钱，与之相比亚马逊则专一许多，且做了不少不赚钱的事。自成立之初，贝索斯致力于将亚马逊打造为成为“地球上最大的书店”，后来转型成为成为最大的综合网络零售商，2001年至今努力成为“最以客户为中心的企业”。自始至终销售都是亚马逊的主要业务，可以说和阿里巴巴相比，亚马逊的手伸的真不够长。

但二十年来亚马逊建立了完备的物流体系，这将有利于亚马逊继续在零售方面大展手脚。当然马云也布局菜鸟物流，解决阿里巴巴的运输问题。多元化的阿里更能讨投资者的欢心，也为自己提供了更多的发展方向，亚马逊无疑在自己专注的领域更有竞争力，孰优孰劣还需要时间来证明。

三、b2b与b2c 亚马逊是一个b2c企业,公司对消费者，而阿里巴巴是b2b公司，是公司对公司，换一个方式理解，亚马逊是一家书店，但是是通过电子商务来实现销售，而阿里巴巴是一个网络交易平台，让商家有个买卖的空间。就盈利模式来讲，亚马逊是赚取产品的差价，阿里巴巴是赚取加盟成员的服务费。亚马逊的利润率70%来自于服务性收费，比如云计算、云存储，比如开放仓储物流平台的收费，也就是说，亚马逊自建的仓储物流体系是可以赚钱的，他们把仓储物流体系开放给其他的企业使用并收取服务费。阿里巴巴并不是传统的电子商务企业，它所运营的“开放性集市”将买卖双方联系起来。它所搭建的电子商务平台能帮助小企业像知名制造商一样为消费者所知。它既不直接出售商品，也没有仓库。因此，阿里巴巴要比亚马逊赚钱得多。相较之下，亚马逊所经营的，是一个更接近于传统零售业的“受管理的集市”。它有巨大的分销中心，直接出售大部分产品，甚至还生产自有品牌的智能手机和平板电脑。亚马逊的模式给予该公司对客户体验的更大控制权，并使其打造了口碑极好的客户服务。缺点是：它必须在基础设施上投入巨资，雇佣大批员工，且利润率及其微薄。

四、大数据

阿里借平台谱写未来，亚马逊靠产品紧跟趋势。电商的未来离不开大数据、云计算和终端。对于电商来说，大数据的应用隐于无形之中，阿里和亚马逊都受益不浅。而说起云计算和终端，两者都发力于这些领域，但策略又有明显的不同。对于阿里巴巴，无论是云计算服务还是终端服务，都倾向于平台的搭建。阿里云将是一个完全开放的平台，在云端已经引入了第三方应用，服务开发商可以在终端设备上开发自己的云应用而继续维护自己成熟的服务器，从而加快新业务开发速度。在终端领域阿里巴巴并没有自己的产品发布，而是借助于阿里云OS吸引了大批的终端厂商，而且这一平台还将延续到可穿戴领域。也就是说阿里没有具体的硬件产品，却借助自己搭建的平台获得了终端的服务入口。

而亚马逊更偏向于产品，亚马逊的云服务没有所谓的生态圈的概念，一心一意提供服务，这使得亚马逊成为全球最好的云服务提供商之一，并吸引了大批的优质用户。在终端领域，亚马逊则是发布了几款硬件产品，并没有像国内互联网巨头那样走平台的路线。从刚开始的Kindle阅读器到可以进行购物的Kindle Fire平板电脑，再到如今的Fire Phone智能购物手机。虽然这些硬件产品的销量和苹果谷歌无法相比，但将硬件设备成为进入亚马逊购物的载体的想法是没错的。就这方面来说，阿里巴巴的平台策略无疑更具有眼光，但不能否认的事实是，把产品做好容易，把平台做好太难。总的来说，阿里巴巴是中国式商业思维的结晶，而亚马逊却有着天生的全球化基因。阿里在未来不可避免的和亚马逊展开竞争，中国式的互联网公司能否经得起全球市场的考验，我们拭目以待。

阿里巴巴成功的企业文化分析 第3篇

过去十多年来,电子商务已经从根本上改变了世界的经济景观、企业的商业模式和消费者的消费及生活习惯。可以说,电子商务已经成为影响世界发展的重要力量。据e-Marketer 2014年公布的数据,全球2014年B2C电子商务销售额已超过1.23万亿美元,而且仍呈现不断增长的态势。中国电子商务的发展同样不容小觑,中国互联网络信息中心发布的第35次《中国互联网络发展状况统计报告》显示,截至2014年12月,我国网络购物用户规模达到3.61亿,网络购物交易额大致相当于社会消费品零售总额的10.7%。然而,与电子商务如火如荼发展形影相随的是网络购物中的假冒伪劣产品问题。与传统销售模式相比,消费者在电子商务环境下鉴别商品的真伪更为困难,购买到假冒伪劣产品后的消费维权也举步维艰。因此,电商平台甚至被称为“假货集散地”。

电商平台企业作为商家与消费者联系的重要载体,为电子商务的发展发挥了不可替代的作用。一些电子商务企业甚至在短短的十几年时间里,就已比肩于一些世界级的企业。以阿里巴巴为例,2014年9月19日,阿里巴巴登陆美国纽交所,上市首日市值突破2 300亿美元,秒杀亚马逊(市值约1 500亿美元)和e Bay(市值约650亿美元)等美国老牌电子商务企业,仅次于苹果(市值约6 087亿美元)和谷歌(市值约4 000亿美元)。但是,与欧美国家相比,由于我国电子商务起步较晚,相关法律法规不够完善。不同电商平台企业对于假冒伪劣商品问题的态度和防治措施也存在差异。在过去的十几年中,尽管大家对电商平台企业销售假冒伪劣产品的行为多有抱怨,但似乎并未对电商平台企业价值带来丝毫的影响。但时至今日,越来越多的电商平台企业已经上市成为公众企业,其一举一动都将更为深入地被投资者捕捉到,从而对投资者的投资行为产生影响。

尽管电商平台企业的运营模式有其特殊性,但其同样属于企业实体,也必须承担相应的社会责任。电商平台企业的假冒伪劣商品属于企业社会责任中的重要问题之一。在理论研究领域,企业社会责任一直是过去几十年中管理学研究中非常重要的热点问题[1]。绝大部分研究着重探讨什么是企业社会责任,企业为什么需要履行社会责任以及企业社会责任如何增强企业竞争优势、提升企业财务绩效[2]。但是,企业社会责任与企业价值的关系研究依然未得到充分的探究,而对电子商务平台企业社会责任对其企业价值影响的研究则更为匮乏。因此,对该问题进行研究具有重要的理论价值。

2015年1月23日,国家工商总局发布2014年下半年网络交易商品定向监测结果,我国的多家电子商务企业的电商平台(淘宝、天猫、京东、ZOL商城、唯品会、聚美优品等)的监测结果均被公布。本次监测的结果是否会对企业价值产生影响,以及产生什么样的影响,正好可以作为实证检验我国电子商务企业社会责任与企业价值关系的重要素材。鉴于此,本文采用事件研究法,以阿里巴巴、京东和聚美优品三家电商平台企业作为研究对象,对电商平台企业社会责任与企业价值之间的关系进行深入的理论探讨,以期对我国电子商务企业的管理营运和相关理论的发展提供参考。

二、文献回顾

(一)企业社会责任的渊源及其范围界定

企业社会责任概念的正式提出可追溯到20世纪初的美国,Sheldon(1924)就正式使用这一概念,并把企业社会责任与企业经营者满足产业内外各种人类需要的责任联系在一起[3]。但时至今日,学术文献中依然未对企业社会责任形成一个被普遍接受的定义。Dahlsrud(2006)的研究认为有关企业社会责任的定义多达37种[4]。Carroll(1979,1991)提出了四种企业社会责任的类型[5,6],即经济责任、法律责任、道德责任和自我裁量责任。其中,经济责任要求企业为顾客提供品质合格、有价值的商品和服务,并且使所有者或股东获得盈利;法律责任要求企业在法律和规范允许的范围内经营;道德责任要求企业除了满足法律的最低要求之外,还要满足社会的基本道德要求;自我裁量责任是除了经济、法律和道德责任之外,由企业自我判断和选择为社会做出贡献的责任。相对而言,学术研究中对此种企业社会类型的划分使用的更为广泛[1]。

(二)企业社会责任与企业价值的关系

迄今为止,对于企业社会责任与企业价值之间的关系并未取得一致的结论。刘玉焕等(2014)的文献综述表明,由于研究方法和指标选择的差异,企业社会责任和企业价值之间的关系在实证研究中差异较大,形成了正相关、负相关、不相关和非线性关系等结论[2]。但越来越多的研究证明企业社会责任与企业价值之间存在正相关关系。例如,Margolis et al(2003)对109项研究进行元分析后发现,54项研究表明企业社会责任与企业价值存在正相关关系,仅有7项表明存在负相关关系,28项认为不相关[7]。Margolis et al(2009)进一步针对167篇文章的214个结果进行分析后再次发现,绝大多数研究证明两者之间存在略微的正相关关系[8]。在最近的研究中,Gregory et al(2014)发现较高的企业社会责任不仅能够在短期内给企业带来更多收益,长期内同样可以,而且,还能够降低企业的资本成本[9]。但也有部分学者认为企业社会责任与企业价值之间存在负相关关系。例如,Hillman et al(2001)针对美国标普500家上市公司的研究发现,企业社会责任行为与市场价值显著负相关[10]。Brammer et al(2006)针对英国的451家上市公司,同样发现企业社会责任与股票收益显著负相关[11]。少数学者认为,由于企业社会责任与企业价值之间关系的影响因素太多,因此不应该期望两者之间会有任何显著关系。Mc Williams et al(2000)的实证研究就发现,企业社会责任(KLD指数与慈善捐赠)与企业市场价值和ROA均没有显著关系[12]。除此之外,一些学者还发现了企业社会责任与企业价值之间的非线性关系,例如Wang et al(2008)认为两者之间存在倒U形关系[13],Bouquet et al(2008)则认为两者之间存在U形关系[14]。

(三)电子商务企业社会责任相关研究

尽管进入21世纪以来电子商务的发展如火如荼,但遗憾的是,有关电子商务企业社会责任问题的理论研究文献却屈指可数。这一方面是因为电子商务作为一种新型的商业模式,大家对其更多的是新奇的体验,即使购买到假冒伪劣产品,也有足够容忍度(毕竟网络购物价格相对便宜,大家都默认了一分钱一分货);另一方面是因为电子商务的虚拟性,无论是消费者的维权,还是监管机构的监管,以及电子商务平台企业对在线商家的管理都是前所未有的新鲜事物,措施和办法有限。但随着电子商务的深化发展,这一问题已越来越受到社会各界的关注。在少有的有关电子商务企业社会责任的研究文献中,刘聪粉等(2014)从利益相关者的视角出发,定性分析了电子商务企业社会责任的内涵,以及电子商务企业履行社会责任对企业自身、行业和社会的意义[15]。而对于电子商务企业社会责任与企业价值关系问题,迄今都未有文献涉足。

三、案例背景及研究假设

(一)案例企业及事件背景

阿里巴巴、京东商城和聚美优品是我国最为知名的三家电商平台企业。阿里巴巴于1999年由马云带领的18位创始人在杭州创立;京东由刘强东于1998年在北京中关村创立,但2004年才进军电子商务领域;聚美优品则在2010年由陈欧、戴雨森等创立。同为电子商务平台企业,但三家的经营模式存在一定的差异。淘宝网是阿里巴巴旗下最具知名度的网络零售平台,截至2013年,淘宝网拥有近5亿的注册用户数,同时每天的在线商品数已经超过了8亿件,平均每分钟售出4.8万件商品。京东是中国最大的自营式电商企业,2013年活跃用户数达到4 740万人。聚美优品则是一家化妆品限时特卖商城,本质上是一家垂直行业的B2C网站。聚美优品坚持只从品牌厂家、正规代理商、国内外专柜等可信的进货渠道采购商品,并在采购部专门设置自己的质检员。让消费者拥有良好的服务体验,进而取得消费者的信任。

值得关注的是,三家企业都在2014年登陆美国证券市场。2014年5月16日,聚美优品在美国纽交所上市,上市当日市值约38.7亿美元。京东紧随其后,于2014年5月22日在纳斯达克正式挂牌上市,上市当日市值达到约297亿美元。将近4个月后,阿里巴巴于9月19日正式在纽交所挂牌上市,截至当天收盘,阿里巴巴股价暴涨至93.89美元,较发行价68美元上涨38.07%,市值超越Facebook成为仅次于谷歌的第二大互联网公司,创造了中国电子商务企业的神话。

但是,公开上市后,并不意味着电商企业就走上了企业价值无限提升的康庄大道。在有效市场中,企业的一举一动都会对其价值带来影响,包括企业的社会责任行为。2014年8月到10月,中国工商总局网监司委托中国消费者协会开展了网络交易商品定向监测活动。2015年1月23日工商总局发布了定向监测结果,从各购物网站的监测结果来看,全球最大的移动电商公司———阿里巴巴旗下的淘宝网正品率仅为37.25%,京东的正品率为90%,聚美优品的正品率为100%。尽管人们日常对电商企业的假冒伪劣产品也颇为关注,但本次所公布的结果却在社会各界引起了轩然大波。

(二)研究假设的提出

王时亮等(2010)认为,企业贡献社会的方式有很多种,但为社会提供高质量的产品是企业履行社会责任最好的体现方式[16]。Monsen(1979)认为,企业社会责任包括:环境问题、给雇员平等的机会、人力资源、社区参与、产品安全与质量、其他因素等六大类别[17]。足可见,产品质量问题是企业社会责任中的应有之义。刘聪粉等(2014)认为,电商零售企业经营管理中最主要的活动便是销售,因此必须将社会责任意识导入企业营销活动的各要素中,即要求电商零售企业营销过程中所实施的产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略都要履行社会责任[15]。为消费者提供有质量保证的产品,是企业对消费者的一种诚信责任。在企业社会责任的内涵中,诚信责任是社会影响面最广、社会公众感受最强的一种责任[18]。网络的电子化和虚拟性使得电商市场的信用基础极为薄弱,这更需要电商企业注重产品质量,夯实电商市场的信用基础。作为重要的产品销售平台,如果其销售的产品出现质量问题、侵害消费者利益等违反企业社会责任的活动时,投资者就会抛售企业的股票,从而使企业的市场价值降低[19]。Sandra et al(1997)将产品质量视为公司的隐性成本,如果企业在产品质量方面的社会责任履行不到位,就会造成更多的隐性成本,从而侵蚀企业竞争优势[20]。从第三方机构所提供的产品质量评价信息与企业价值的关系来看,第三方提供的产品质量评价信息对于企业未来销售潜力有着重要影响,而投资者则能够有效挖掘这种评价信息的预测价值,在股票的交易过程中,投资者会非常关注第三方机构提供的产品评价信息[21]。也就意味,如果第三方机构对企业的产品质量做出正面评价,将会对企业的市场价值带来积极的影响;反之,如果第三方机构对企业的产品质量做出负面评价,将会对企业的市场价值带来消极的影响。基于上述分析,本文提出以下假设:

假设1:市场对阿里巴巴在产品质量方面的社会责任事件将做出负面反应。

假设2:市场对京东在产品质量方面的社会责任事件将做出负面反应。

假设3:市场对聚美优品在产品质量方面的社会责任事件做出正面反应。

假设4:在产品质量社会责任事件期内,阿里巴巴、京东和聚美优品三家企业的市场价值存在显著差异。

假设5:市场对京东做出的反应介于阿里巴巴和聚美优品之间。

四、研究方法

根据研究问题和研究目的,本文采用事件研究方法对上述假设进行检验。事件研究法是通过计算事件期内样本公司的实际收益与其股票的正常收益间的差额,来检验事件发生前后样本股票收益率的变化,进而解释特定事件对样本股票价格变化与收益率的影响。

(一)定义估计期及事件期

按照事件研究法的要求,首要工作是确定事件发生的日期。国家工商总局网监司是在2015年1月23日颁布此次监测结果,因此本文选择把事件日定为2015年1月23日,并分别选择事件日前后10个交易日(-10,10)作为事件期。确定了事件期,还需要确定估计期。估计期是指事件尚未发生的那段时间,利用这段时期,可以估计出如果不发生该事件,股票的收益率应该是多少。一般来说估计期的设置不宜过长,估计期太长会使得公司价值变化受到其他因素的影响,太短则会得不到精确的估计。而本文研究的三家样本公司阿里巴巴、京东、聚美优品是在美国证券市场先后上市的,聚美优品和京东都是在2014年5月份上市,因此我们把聚美优品和京东的估计期设为2014年8月1日到2015年1月7日共110天。王玲等(2011)在研究国家创新政策对高新技术产业的影响实证研究中取16个交易日为估计窗口估计出了正常收益的参数值[22],这说明估计期的长短可以根据特殊的情况来设定。考虑到阿里巴巴是在2014年9月份才上市的,上市时间较另两家公司短,本文把阿里巴巴的估计窗口设为2014年9月22日到2014年1月7日共75天,这段时间足够能正确地估计出阿里巴巴正常收益的参数值。

(二)计算估计参数

本文使用估计期的数据来估算正常收益的参数值。正常收益率测量模型大体上有常数均值收益模型、市场模型和CAPM三种,但市场模型最为常用。本文亦采用市场模型计算估计参数。市场模型是一元线性回归方程,且对任意的股票i在事件日t中都满足下述关系式:

其中:αi和βi为参数;Rit表示股票i在第t日的收益率,,其中Pit、Pit-1分别为股票i在第t日、t-1日的收盘价;Rmt为第t日市场回报率,,其中Pmt、Pmt-1分别为t日、t-1日各样本公司上市时对应的综合指数。

(三)计算超额收益和累积超额收益

由估计期内所有交易日的个股收益与市场收益数据回归得到每只股票的αi和βi,则股票i在事件日t的超额收益ARit和累积超额收益CARit分别为:

(四)假设检验

为了分析国家工商总局颁布的网络监测结果对电子商务上市公司的企业价值影响是否显著,要用统计量对累积超额收益进行检验,即检验CAR与0是否有显著差异。根据统计学原理,当样本较少且总体标准差未知时,使用t统计量进行检验。因此本文选取t统计量检验累积超额收益的显著性。进行检验的t统计量为:

,其中S(CARt)为CARt的标准差,其中t∈(-10,10)。

五、实证结果及假设检验

根据事件研究法的分析步骤,本文首先对阿里巴巴、京东和聚美优品三家样本公司的市场收益模型进行了估计。为了对所提出的假设进行检验,本文进一步计算了三家样本公司的AR、CAR和t值。表1给出了阿里巴巴的AR、CAR和t值。表1显示,在事件期间,阿里巴巴的累积超额收益除事件日-10为正外,其余均为负。进一步进行t检验的结果表明,在事件窗口(-10,10)期间,事件期第-5、-4、3、4、5、6、7、8、9、10日的累积超额收益在1%的水平上显著,事件期第-3日的累积超额收益在5%的水平上显著。事件期第-6日和第2日的累积超额收益在10%的水平上显著。图1更为清晰地显示了事件期内阿里巴巴的超额收益和累积超额收益的变动情况,从图中不难看出,虽然事件期第-10日到-4日,阿里巴巴的累积超额收益出现了下降,但第-3日到-2日出现了一定的修正。而事件期第0日(国家工商总局公布检测结果)后,阿里巴巴的累积超额收益一路下滑。综合上述分析可知,在事件期前几天阿里巴巴就出现了负的累积超额收益,这说明在工商总局公布此次结果前市场就有所察觉,并存在一定的信息泄露,而在事件披露以后阿里巴巴的累积超额收益呈直线下降趋势,这充分说明产品质量问题对阿里巴巴公司的企业价值产生了显著的负面影响,即假设1得到了验证。

同理,本文亦计算了京东在事件期的超额收益和累积超额收益及其统计检验,如表2和图2所示。从表2可以看出,在事件日前的绝大部分时间里,京东的累积超额收益均为负,且第-8、-7、-6、-5和-1日均在1%的水平上显著。但在事件日后,京东的累积超额收益反而逐渐转负为正,且在第2日至第10日期间均具有显著性。再结合图2的京东公司超额收益和累积超额收益的变化曲线可以看出,在事件披露前几个交易日样本公司京东出现了负的累积超额收益,而在事件日后,累积超额收益除第1天外,其余全部为正。因此假设2未能通过检验,市场并未对京东在产品质量方面的社会责任事件做出负面反应。我们认为主要原因可能是阿里巴巴作为电商平台企业中的佼佼者,在此次产品质量检测中正品率竟如此低,让社会大众始料未及,但相对而言,京东在此次检测中正品率达到90%,让投资者对京东未来的发展有了更大的期待。

注:***、**和*分别表示在1%、5%和10%的水平上显著。

表3和图3显示了聚美优品事件期内的超额收益和累积超额收益统计检验结果及其变化。不难看出,在整个事件期内,聚美优品的累积超额收益在第-8、-7、-6、-5、-4、-3、-1日的累积超额收益为负,但仅有第-8日(10%的显著性水平)、-7日(10%的显著性水平)和-5日(1%的显著性水平)的累积超额收益具有统计意义上的显著性,而事件期内的其他天,聚美优品的累积超额收益均为正,且在第-10、-9、0、1、2、3、4、5、6、7、8、9、10天内均在1%的水平下显著。从图3能更进一步看出,在事件日后,聚美优品的累积收益率不断上升。这也意味着相对于阿里巴巴和京东而言,国家工商总局本次发布的报告显示聚美优品的商品合格率为100%,给聚美优品的企业价值提升带来了显著的正向影响。因此,假设3得到了检验。

注:***、**和*分别表示在1%、5%和10%的水平上显著。

注:***、**和*分别表示在1%、5%和10%的水平上显著。

为了检验假设4,本文采用方差分析方法,比较三家公司事件期内的累积超额收益是否存在显著差异。方差分析结果显示,三家公司事件期内的累积超额收益在1%的水平下存在显著性差异。为进一步确定三家公司两两之间的差异是否具有显著性,本文进行多重比较,结果见表4。从表4可知,阿里巴巴在事件期内的累积超额收益与京东和聚美优品都存在显著差异(5%的显著性水平),而且显著低于两家公司的累积超额收益,而京东和聚美优品两家公司在事件期内的累积超额收益差异不显著。根据上述分析可知,研究假设4部分成立。

*表示平均差异在5%的水平上显著。

图4对阿里巴巴、京东和聚美优品三家公司事件期内的累积超额收益变动进行了比较,从中不难看出,事件日(第0天)后,阿里巴巴的累积超额收益处于0值之下并一路下滑,而京东和聚美优品的累积超额收益均处于0值之上,且在第0天至第6天的7天时间内(占事件日后70%的时间),京东的累积超额收益均处于阿里巴巴和聚美优品之间,这正好与三家企业在检测中正品率的高低不约而合。因此,可以认为市场对京东做出的反应介于阿里巴巴和聚美优品之间,即假设5成立。

六、研究结论及启示

在互联网技术快速发展的滚滚红尘中,电商企业曾一骑绝尘,在引领商业模式革新的同时,也推动了企业自身的快速增长。但是,随着电商企业之间竞争的日趋激烈和人们对企业社会责任认知意识的不断增强,电商企业必须从提升企业社会责任的高度强化对产品质量的监控和管理。相反,如果电商企业不注重产品质量管理,损害的不仅是消费者的利益,而且也会对企业自身价值形成巨大的拖累。本文对阿里巴巴、京东和聚美优品三家企业的实证研究就证实了这一点。总体而言,本文实证结果显示:在国家工商总局公布的此次网络交易商品定向监测结果中,阿里巴巴的产品正品率较京东和聚美优品低,投资市场对阿里巴巴在产品质量方面的社会责任事件做出了显著的负面反应,并对京东和聚美优品在产品质量方面的社会责任事件做出了正面的回应。因此,充分说明了我国电商企业社会责任的缺失会给企业带来负面的影响,同时电商企业越是积极地履行社会责任,声誉效应将会越好,且企业通过股价体现的经济绩效越高。足可见,电商企业的社会责任与企业自身的价值有着密切的联系。

本文的创新之处在于,采用事件研究方法,以阿里巴巴、京东和聚美优品三家知名电子商务企业为研究对象,并以产品质量作为电商企业社会责任问题的切入点,实证检验了电商企业社会责任与企业价值变动的关系,从而揭示了电商企业社会责任对企业价值的影响机理。鉴于电子商务实践活动的蓬勃发展与电商企业社会责任理论研究极为匮乏之间的极大矛盾,本文的研究对于引导和丰富对电商企业社会责任问题的研究也具有一定的价值。

同时,本文的研究主要基于国家工商总局所发布的2014年下半年网络交易商品定向监测报告,这也说明,国家对电商企业社会责任问题的监管亦有着重要的影响。由于我国电子商务起步较晚,相关法律法规建设至今都不是很完善,从而给了一些提供假冒伪劣产品的商家钻法律空子的机会,在电商企业社会责任的基础还很薄弱的攻坚阶段,政府的引导显得尤为重要。我国政府不仅要制定相关的法律来规范电商企业的交易行为,同时还应该通过一些政策的激励来引导电商企业履行社会责任,通过完善一系列的电商企业相关的法律法规来营造良好的社会环境,促进电商企业的持续健康发展。

最后,本文的局限性也是较为明显的。一是鉴于在资本市场上市的电商企业较为有限,本文仅选取了三家作为研究样本,虽然该三家企业都是我国最为知名的电商企业,具有较好的代表性,但今后的研究仍有必要增加电商企业的数量;二是仅从电商企业产品质量方面论述其社会责任与企业价值之间的关系,由于电商企业社会责任的研究文献较为匮乏,而企业社会责任的内涵又较为广泛,因此,今后的研究极有必要拓宽对电商企业社会责任的内涵研究;三是本文采用了事件研究的方法,仅考察了较短时期内的企业价值变化,未来的研究可以从电商企业社会责任与企业价值的长期关系入手进行研究。

摘要：基于中国工商总局颁布的2014年下半年网络商品交易定向监测结果,运用事件研究法分析电子商务企业社会责任对企业价值的影响,揭示我国电子商务企业社会责任与企业价值之间的关系。实证结果表明,电子商务企业社会责任的缺失会给企业带来负面影响,电子商务企业社会责任履行程度越好,以企业股票累积超额收益所体现的企业价值也越高。

企业文化成就阿里巴巴 第4篇

价值观，融入阿里人的血液

《中外管理》：您作为阿里巴巴的创始人之一，见证了公司成长的全过程。在您看来，阿里的企业文化建设遵循着怎样的成长路径？

戴珊：企业文化不是做样子，或喊宣传口号。很多时候，一家公司的企业文化与创始人有很大关系。马总是一个理想主义的，非常坚定自己梦想和信仰的人。他所想就是他所说，他所说就是他所做。这是公司走到今天，依然能充满斗志和激情的重要因素。

在阿里巴巴的初创阶段，马总坚信互联网一定能改变大家的生活，也一定能帮助中小企业做得更好。所以他把公司初创的火种定义为“让天下没有难做的生意”，并在2000年左右将它提炼出来，一直很纯朴地坚持。而且14年来，自始至终没有发生过任何改变。

2001年公司发展到几百人时，我们开始提炼公司的愿景、使命和价值观，总结出一个“九阳真经”（又称“独孤九剑”）的核心价值观。到2004年，我们又把它精简为“六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

《中外管理》：与其他互联网公司相比，阿里文化有哪些独特之处？

戴珊：阿里巴巴的独特之处，就是我们的愿景、使命、价值观与别的公司不一样，而且14年来，自始至终没有发生过任何改变。比如：我们提出的“客户第一，员工第二，股东第三”，很多上市公司一定是股东第一的，但为完成“让天下没有难做的生意”的使命，在阿里巴巴历史中，其实做了很多战略上的放弃，包括放弃一些非常赚钱但无法服务中小企业的产品。

《中外管理》：怎么能保证进到阿里的人都是“趣味相投”的人？

戴珊：阿里有一个叫做“闻味官”的选人体系，其实就是选那些真心愿意与我们共创事业、有相同价值观的人。外面一直在说阿里巴巴是洗脑，其实真的不是，我们寻找的就是一帮志趣相投的人。

《中外管理》：能否结合自己的工作经历，谈谈你对阿里核心价值观的理解？

戴珊：价值观其实是我们在阿里巴巴做人做事的方式、方法。14年了，它已经溶入我的血液，所以每当讲起它，我反而讲不出来。但它会体现在每次做艰难选择的时候，血液里就会本能跳出来一些理念，告诉我这样做是对的，那样做是不对的，要选A不选B。

比如：2001年一些签约进来的客户专门在网上欺诈其他客户，我们彻查后发现，一些员工签这些客户时就知道这些情况，但因为追求业绩没能坚持原则。可我们讲求的是“客户第一，员工第二，股东第三”，所以当时一下辞退了很多员工，因为他们伤害了我们真正的客户。

马总要把阿里做成102年的企业，我们做这样的事情，对客户是有利还是有弊？如果有弊，一定不为！因此，我们“永远不把赚钱作为第一目的”，永远不谋求暴利。马总的一句话一直影响所有的销售人员：“销售人员出去时，不要盯着客户口袋里的5元钱，你们要负责帮客户把口袋里的5元钱先变成50元钱，然后再从中拿走5元钱。”

《中外管理》：阿里的价值观，在通过什么制度和渠道发挥作用？

戴珊：比如：阿里的共创会、学习班、培训、夜校等在帮助员工提升能力；上级主管也通过言传身教的方式教给下属；还有我们非常谨慎地选拔干部，有一整套绩效、晋升、选拔、奖惩制度。公司内部较为频繁的轮岗，外面问我们为什么能做到？因为背后有阿里巴巴自己独特的文化，彼此之间是信任的，公司轮调你，其实是为了发展你，这不需要我再告诉你，你也不用有什么心理负担，因为公司那么多年一直都是这么做的。

《中外管理》：有人称，阿里是西方治理、东方智慧，也就是东西合璧，是这样吗？

戴珊：马云有这样的话——“东方的智慧，西方的运作，全球的大市场”。他是一位非常全球化的人，但对中国文化又非常了解。同时作为民营企业的阿里，又有很强的西方情结，尊重个体，激发每个个体的潜能，这是阿里成功的最基本要素。所以说，阿里其实是中西精髓合并的特色中国企业。

阿里的文化“活性”

《中外管理》：阿里巴巴企业文化下又产生了诸如淘宝的“倒立文化”等子文化，对这个现象您怎么看？是在马云推动下形成的吗？

戴珊：马总从来没有刻意创造这种子文化，而是这一文化本来就在那里，只是到了某个时刻被提炼和发现。比如：2003年淘宝刚建立时，与易趣进行的是“蚂蚁对大象”的比赛。创业的时候，人们坐时间久了脑袋蒙，就到墙边去倒立几下，同时倒立之中也可以换一个角度看世界，看这场蚂蚁对大象的比赛，考虑淘宝要给客户创造怎样独特价值。

包括雅虎中国的“光脚文化”也类似。当时搜索引擎做了几年还很被动，于是当时新任总裁金建杭在2008年年会上讲得很激动，并率先脱下鞋袜说：“光脚的不怕穿鞋的！从零开始！你们谁愿意光着脚和雅虎一起创业？！”所以说，“光脚文化”代表着一种放下心理负担、“共担责任”的阿里精神。

《中外管理》：阿里的文化比较独特，那么在进行外部合作时，怎样选择企业文化相近的公司？

戴珊：比如：阿里在外面有很多投资公司，我们不是非得用“六脉神剑”来考核一家公司。在选择合作公司时，阿里要看对方是否“追求客户第一”，以客户价值为导向，追求长远利益，我们才愿意与对这些公司合作。

《中外管理》：现在提起太极文化，大家常会想到倡导者马云。在您看来，阿里文化与太极文化形成了怎样的关系？

戴珊：太极文化讲求阴阳，柔中带刚。而阿里巴巴发展到今天这么大的体量，且发展速度越来越快，影响力越来越大，这就要求我们的管理者在决策时要柔中带刚，出手要准，要闹中取静，它是一种管理的境界和经营企业的智慧。

具体到与阿里文化的关系，就是更大局观、更宇宙观、更大智慧地来运作这家企业，用这种方式处理我们自己的人生、工作和我们要做的业务决策。世界并不是非黑即白，任何一个事情总有阴阳两面，有时需要因势利导，借势甚至造势，要知道什么时候该出手，该打出多少力量。

分析阿里巴巴成功的原因 第5篇

1、阿里巴巴的B2B模式与外国不同:欧美的B2B多以为大企业省钱、省时间为诉求点，而阿里巴巴则服务于中小企业。

马云说“全世界有钱的人没有多少，从数量上讲大企业最多占到企业总数的10%左右，所以我们有一个虾米和鲨鱼理论:抓住了虾米就有机会捕鲨鱼，可抓住了鲨鱼却可能被咬死。”时间证明了马云是正确的。目前，阿里巴巴会员中95%以上是中小企业。阿里巴巴并不直接在网上做交易，而是信息发布的代理商。也就是说阿里巴巴做的是信息流。现在阿里巴巴网上有强大的信息流，无论你要买任何东西，到阿里巴巴来你都会查到。

2、阿里巴巴的梦幻团队，尤其值得聚焦。

太多的创业者、创业家无法打造一个合适的团队，导致自己的事业遭遇瓶颈;面对这些遭遇瓶颈的案例，虽然我们可以找到十分完备的有关团队的理论来疗伤，可以在许多仁人学者的论述里感叹省悟，可以在不断的学习模仿中离真理越来越近，但，一旦事情真的临头，大多数人却还是茫然如无本之木，空余扼腕叹息的份。阿里巴巴梦幻团队给我们的启示，可以让我们警醒并检讨自己，直面团队问题，激发方案灵感，从此无须寻找任何理由来搪塞自己，蒙骗自己，让矛头直指问题核心并找到解决方案。

3、战略的重要对一个企业而言，从来没有人敢忽视。

建立一个有效强健的团队也必须把清晰的战略当成前提条件，实在意味深长。阿里巴巴认为，没有清晰的战略，便没有明确的方向，没有明确方向的团队，充其量不过乌合之众。战略既是团队成立的前提条件，也是对团队核心人物的最高要求标准。正是这一点，当创业之初马云站在长城上豪言，阿里巴巴要做中国、世界最好的电子商务网站开始，就为这个良好团队的形成打下了坚实的基础。阿里巴巴认为的战略目标里，严格地规划着远景目标和近期目标以及具体切实可行的战术方案。所以，当19阿里巴巴在互联网昏天暗地的热浪中从北京抽身而隐进人间天堂杭州时，众多创业者无一掉队。许多人可能对此不大在意，因为确定一个豪言壮语的战略目标也是许多人的长项和强项。然而，正因为如此，马云及阿里巴巴也会最先嗅到中国互联网硝烟中的泡沫味道，进而开展被人称道的整风瘦身等一系列运动，让阿里巴巴在随之而到的互联网寒冬中，保持并提升了团队的力量，为随后的崛起打下了坚实的基础。

4、没有自己文化的企业永远形不成优秀的团队。

文化是企业大厦的软件，看不见摸不着，无法按图索骥，也无法照搬照抄克隆。阿里巴巴的经验告诉我们:创建文化的人，一定自己首先是拥有文化的人。这里的文化不是普通意义上的文化，而是对企业精髓有了深刻了解后，对企业方向、使命、团队共识的一种高度认同和演绎。 阿里巴巴在互联网低谷期间，每人只拿500元薪水。没有这种文化的认同，500元不但留不住阿里巴巴团队里任何人，阿里巴巴里的任何人单纯身价也不可能用500元来表现。十分戏剧性的是，500元不但留住了原有的创业团队，而且还吸引了年薪百万美元的以投资人身份出现的蔡崇信，这种听上去有些玄的情节真实地出现在阿里巴巴，可见阿里巴巴的文化魅力。

5、独特的经营模式和收益模式。

阿里巴巴成功案例分析 第6篇

内容摘要：阿里巴巴集团，是一家由中国人创建的国际化的互联网公司，经营多元化的互联网业务。2014年9月19日，阿里巴巴在美上市。面对复杂多变的市场环境和自身发展变化，阿里巴巴必须着眼于不断调整企业的组织结构，完善领导激励机制和文化建设，使企业在众多竞争者中保持优势地位。

关键词：阿里巴巴，环境分析，组织结构，领导激励，企业文化。一．阿里巴巴简介

阿里巴巴集团由马云于1999年带领其他17人所创立，服务来自超过240个国家和地区的互联网用户。现主要业务有：阿里巴巴国际交易市场、阿里巴巴中国交易市场、淘宝网、天猫、聚划算、一淘、阿里云计算、支付宝。2014年9月19日，阿里巴巴正式在纽交所挂牌交易，其股票当天开盘价为92．7美元，共筹集到了250亿美元资金，创下了有史以来规模最大的一桩IPO交易。2014年11月20日，出席首届世界互联网大会的中共中央政治局委员、国务院副总理马凯介绍，阿里巴巴、腾讯、百度、京东4家企业进入全球互联网公司十强。

二．环境分析

（一）外部环境分析：

政治环境：中国加入WTO后，政府在力推“电子商务进企业”这方面上也做了功夫，这将会给包括阿里巴巴在内的很多电子商务企业都会积极响应，以获得更大的发展。

社会文化环境：随着人们对精神生活的追求，其网络市场将不断扩大，网民的数量将不断增加。企业间的网络市场交易也将逐渐发展壮大。充分占尽天时、地利、人和的阿里巴巴有很大的市场竞争力。

人口环境：随着科学技术进步，生产力发展和人民生活条件的改善，人们对网络的需求越来越大，对于阿里巴巴，潜在用户逐渐增多。

全球化经济环境：中国加入WTO后，对于全球来说都是一个统一的经济体，阿里巴巴面临的不单是本土电子商务企业的挑战，而是更多国际巨头的挑战。

技术环境：阿里巴巴构建了B2B、B2C、C2C等围绕电子商务的商业贸易平台，与各银行合作建立起支付宝作为在线支付平台，同时为企业提供搜索引擎、在线软件服务等增值服务，形成一个集商流、物流、资金流、信息流为一体的庞大商业服务帝国。同时，阿里也要紧跟科学技术的高速发展，避免形成落后被动的局面。

（二）行业环境分析

新进入者的威胁：在阿里巴巴刚起步发展之时，国内在这一方面的行业还是一片空白，阿里巴巴领跑中国市场。经过近十年的发展，电子商务行业已经比较成熟，在电子商务平台上已经有实力强劲的京东网、当当网、唯品会。而要再进入这个行业，将会面临更大的威胁。

替代品的威胁：银联支付。银联的优势在于技术人才等资源方面都很雄厚，清算等业务渠道通畅，这点无人能及。同时其强大的政府背景和庞大的经济实力，是支付宝所面临最为严峻的挑战。

供应商讨价还价能力：随着更多的电子商务平台的出现，供应商有更多的选择。买方讨价还价能力：买方有更多平台来选择满足自己需求的产品。

竞争对手之间竞争：目前电子商务平台已较为成熟，也形成了淘宝、京东、当当等几大巨头。

三．组织结构分析

1999年，公司成立。2006年，原事业部提升为子公司，并成立面向企业用户的B事业群和面向个人用户的C事业群。2011年，淘宝网被分拆为三个独立的公司：淘宝网，淘宝商城和一淘。2012年，阿里巴巴将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘、宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群。

2013年1月10日，阿里巴巴集团宣布，为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，同时让组织能够灵活的进行协同和创新，集团现有业务构架和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由个事业部总裁负责。

相比之下，如今的25个事业部纵缝交叉，形成矩阵式的组织架构，在保证小事业部的活力和多样化的同时，实现真正的协作和制约的相互作用。淡化马云直接管理角色。与“七剑”时期，各个事业部均需向马云直接汇报不同，25个事业部则分别归属于这九人组成的集团战略管理执行委员会，而在战略执行委员会之上，还有战略委员会。两个委员会分别有集团CEO和董事局负责。也就是说，在管理上，马云权利并未弱化，但是随着层级的增多，但淡化了马云直接管理的必要性。因此，从上级的委员会到“独孤九剑”，再到25个事业部，马云所扮演的角色既处在核心，又不再核心，可运筹帷幄又可决策千里，同时其管理压力和风险也得以分化。四．领导职能分析

一个成功的企业必须具备强大而睿智的领导团队。而一个强大的领导团队必须依靠员工的积极配合和努力工作。因此企业如何建立自己的长效激励制度一直是不少创业者思考的问题，阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度，经过马云等阿里高层 的发展和研究完善，阿里集团搞出了一个“受限制股份单位计划”，这个制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳 定性，员工的积极性，也能为阿里的收购大局提供筹码。五．企业文化分析

阿里巴巴的文化与互联网的基因一致，就是开放、分享，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错；即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。

价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业。

通过一系列的文化建设，阿里巴巴拥有了强大的企业文化，不仅有利于解决领导阶层决策的失误，而且也提高了员工工作积极性和创新性，使整个阿里团队凝聚力和向心力大大增强，从而成为企业继续发展的坚实后盾。

阿里巴巴成功原因分析 第7篇

众所周知，20世纪末是互联网发展的迅猛时期，马云凭借他敏锐的洞察力，迅速抓住了这次机遇，时势造英雄，于是，阿里巴巴出现了，趁着互联网的迅速发展的浪潮，凭借着它顽强的生命力成为中国电子商务业的龙头老大。

在四个“O”(首席执行官CEO马云，首席财务官CFO蔡崇信，首席技术官CTO吴炯，首席人力官CPO关明生)的带领下，阿里巴巴演绎的梦幻团队为阿里巴巴的成功做出了卓越的贡献

战略既是团队成立的前提条件，也是对团队核心人物的最高要求标准。正是这一点，当创业之初马云站在长城上豪言，阿里巴巴要做中国、世界最好的电子商务网站开始，就为这个良好团队的形成打下了坚实的基础。阿里巴巴认为的战略目标里，严格地规划着远景目标和近期目标以及具体切实可行的战术方案。

阿里巴巴在互联网低谷期间，每人只拿500元薪水。只拿500元薪水是表现形式，只拿500元却团队不散，对文化的认同，这里包含着对前景的期许，为长远利益对眼前利益的舍弃，对企业的信心，淌流着相同的创业精神和血液。没有这种文化的认同，500元不但留不住阿里巴巴团队里任何人，阿里巴巴里的任何人单纯身价也不可能用500元来表现。十分戏剧性的是，500元不但留住了原有的创业团队，而且还吸引了年薪百万美元的以投资人身份出现的蔡崇信，这种听上去有些玄的情节真实地出现在阿里巴巴，可见阿里巴巴的文化魅力。

阿里巴巴成功的企业文化分析 第8篇

关键词：企业文化,文化现象,指导性

1 简述企业文化的概念及其构成要素

企业文化不同于一般的文化概念, 它是指一个企业在长期经营的过程中所形成的一整套自己独有的价值观念, 经营销售理念, 处事方式以及企业员工所具有的符合本企业发展的各种品质、行为规范等特有的一种文化现象。企业文化是由很多要素构成的, 主要构成要素包括以下几点:

(1) 企业的经营理念。一个企业所具备的经营理念是指该企业特有的一种从事生产经营和管理活动的理论原则。企业在日益激烈的市场竞争中要想占据一定的市场份额就需要科学的经营理念, 而这一科学的经营方式是企业综合各方面的信息, 再结合企业自身的特点所总结的一整套指导性方案。经营理念又可称之为经营哲学和企业哲学, 是企业文化最基础的理论构成要素。

(2) 企业的价值观念。广义上的价值观是指人们对生活的一种价值取向, 企业的价值观念则是企业在长期经营销售的实践过程中所形成的观念体系。它是指企业的各类工作者对企业所存在的特有意义、企业经营的目的以及经营宗旨的价值评价, 并在此基础上去追求的整体化和个异化的群体意识, 它是企业全体职工共同的价值准则。企业的价值观念对企业职工具有很重要的指导意义,

表6判断矩阵A-B为

3 结语

3.1 数据含义

通过上面的数据发现, 中小企业信息化绩效评价体系中的用户指标 (B2) , 战略指标 (B3) 占据了较大的比重, 这说明中小企业信息化中用户满意程度, 尤其是老用户的满足程度对于企业信息化的实施至关重要, 而评价体系中应用指标 (B4) 中的计算机数量指标 (C10) 得分较低, 这也说明中小企业信息化的基本硬件设施条件已具备, 而不再是专家着重考虑的因素。

3.2 结论

中小企业信息化是中小企业能否取得良好发展的基础, 越来越占据企业长期发展的据高点, 企业信息化开展了没有、开展的质是企业文化的重要构成要素之一。

(3) 企业自身的文化修养。这个要素包括两大方面, 企业的精神和企业的道德。企业精神是企业文化的核心, 是指企业根据自身特定的企业性质、任务、宗旨、时代和社会的发展方向, 经过精心培养形成的一套企业成员特有的一种精神风貌。企业道德则是指调整本企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和, 它是从伦理道德领域帮助和指导企业的经营。

(4) 企业内外在的品质。这一要素主要包括企业的内部制度和外部形象。企业制度是指企业为自身的发展所制定的一整套经营、销售、售后服务等一系列要求, 通过这些制度可以对员工起到约束和规范作用;企业形象则是指企业的长期生产经营活动给顾客和其他企业所留有的一种印象。它们都是企业文化的重要构成要素。

企业文化的构成远不止上述几点, 它还包括企业的生产目标, 企业员工和领导者的团体意识等, 了解了企业文化的构成要素, 我们就不难理解企业文化所具有的功能作用了。

2概述企业文化的功能

任何文化都有自身存在的价值意义和功能, 企业文化更是如此, 它除了具备一般文化所具有的功能外, 还具备自身独特的作用, 主要表现在以下几方面:

量如何, 是任何一位企业决策者必须考虑的问题。通过运用AHP指标体系, 将该决策问题细化成操作性强的步骤, 对实际应用中有着重要的指导作用, 另外, 以上指标体系, 不是一成不变的, 各企业可以根据本企业的实际情况, 进行合理的调整和优化, 以便得出科学的、合理的结论。

注释

(1) 四化是指工业化、城镇化、市场化和国际化。

(2) 在企业实施信息化前的用户称为“老用户”, 而将实施信息化后的用户称为“新用户”, 实际研究发现, 新老用户对于企业信息化的满意度有较大不同。

(3) 这里所说的满意度是整体满意度, 是用户对企业信息化的整体评价。

参考文献

[1]李晓青, 刘炳辉, 颜全铨.企业信息化绩效评价模型应用研究[J].情

报杂志, 2008, (12) :15~17.

[2]郝晓玲, 孙强.信息化绩效评价:框架、实施与案例分析[M].北京

清华大学出版社, 2005:14.

[3]徐强, 戴芸.企业信息化绩效多维动态评价指标体系的设计[J].情

报科学, 2003, 21 (5) :455~457.

(1) 企业文化具有指导性。通过对企业文化的构成要素我们可以知道, 企业文化包括经营理念, 一个企业经营理念的对错直接影响和决定着这个企业的长远命运。所以, 企业的经营理念对企业的长远发展有着十分重要的指导意义, 一个符合社会发展和时代要求的经营理念会带给企业无限的生命力, 可以促使企业的快速发展与壮大, 攸关企业的生死存亡。企业文化的指导作用还体现在企业价值观念的指导意义, 企业的价值观念的正确与否, 会直接影响一个企业的发展, 如果一个企业树立了错误的价值观念, 就会将企业的发展行程引入歧路, 不仅会影响企业自身的发展, 同时也会对社会产生不利的影响, 企业文化的这种导向性功能对企业的发展起着至关重要的作用。

(2) 企业文化具有激励功能。企业所具有的价值观念使企业的全体成员都形成了一种共同的价值观念, 这种共同的价值观念使每个职工都能感受到自己存在和行为对企业所具有的价值, 我们知道, 在人的各项需求中, 自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足, 这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的文化氛围中, 企业领导与各级职工、企业职工与职工之间互相关心, 互相支持, 特别是企业上级领导对职工的关心, 职工会感到自己受人尊重, 就会振奋精神, 努力工作。另外, 企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用, 当一个企业取得成功, 在社会上产生影响时, 企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感, 他们会更加努力工作, 用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

(3) 企业文化对企业的发展具有调节作用。企业在其初始阶段和在其发展的成熟阶段, 所采取的经营战略是不一样的, 在企业发展的不同阶段, 企业需要根据实际情况对自己的发展策略进行调整, 在这一过程中, 企业文化就显得格外重要, 企业文化的调适作用主要体现在对企业领导者的经营战略进行适时的调整, 对企业员工的工作状态进行调整。企业在发展的过程中, 难免会出现与顾客, 与其它企业或是其它赢利组织产生矛盾, 解决这些矛盾需要各自进行自我调节;企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处, 这也需要进行调整和适应, 企业经营理念和企业道德规范可以促使企业员工正确的认识到这些矛盾, 可以根据实践经验, 运用企业哲学正确的处理和解决这些矛盾, 从而为企业的顺利发展奠定良好的基础。

从以上几方面我们可以看出, 企业文化在企业发展进程中所起的重要作用, 企业文化除了上述几点功能外, 还具有其它的一些功能, 比如企业文化的约束和凝聚力功能, 企业文化的波及力功能等等, 这些功能都是企业文化自身所具有的, 对企业的发展至关重要。

3浅析企业文化与企业成功的关系

由上述笔者对企业文话的内涵及它的功能的简介中, 我们可以看出企业文化自身所具有的功能, 可以说, 一个企业它的企业文化直接影响和决定着该企业的成功与否, 笔者主要从以下两大方面初探二者之间的相关性。

(1) 企业文化决定着企业的成功与否。一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地, 就必须在该企业成立初期就对本企业进行正确的定位, 找到自身在市场中的位置。企业文化的作用从企业建立初期就开始发挥着巨大的作用, 一个企业只有正确的给自己在市场上定位, 只有生产出符合社会和时代需求的产品, 该企业才能具有强大的生命力, 如果一个企业没有自己独特的经营理念, 而是仿照其他的企业, 丢了自己的特色, 那么它将无法在市场上抢占份额, 它只能被动的去适应市场环境, 当市场环境一旦出现小小的变动时, 便无以应对, 最终只能走上亏损乃至破产的道路。所以, 企业自身独特的经营理念和经营哲学尤为重要, 它将会决定着企业的命运。企业文话中企业的价值观念的树立也很重要, 一个企业只有树立了正确的价值观念才能走上发展的正道, 如果一个企业不顾消费者和社会的利益, 始终以自身的赢利为目的, 在生产过程中偷工减料, 生产价高质劣的次品, 这样即使企业可能会一时获利, 但最终将会被社会所摒弃和淘汰, 只有企业树立了正确的生产和销售的价值观念, 生产出物美价廉的优质产品, 满足顾客的需求, 这样企业才能取得成功。我们也可以说企业文化直接决定着企业的成功与否, 只有具有先进的符合时代要求的企业文化, 才能造就和培养出一个成功的企业。

(2) 企业成功反作用于企业文化。企业文化与企业成功具有正反相关性, 正确的企业文化会促使企业取得成功, 企业成功之后又会反作用于企业文化, 二者具有的这种关联性, 在企业的实际运营过程中具有十分重要的意义。当一个企业在科学的企业文化的推动下, 结合自己的实际特点取得了成功之后, 该企业就会认识到企业文化的重要作用, 在取得成功之后, 企业自身也经历了一次质的蜕变, 会积累出很多的经营经验, 对市场环境的适应能力也大为提高, 这些经验很多都是源于企业文化, 但又会高于企业文化, 文化是静态的, 但企业的长期不断的发展则是一个动态的过程, 文化是一层不变的, 但企业的发展确实时刻都在变化的, 理论需要在现实中去实践, 也需要在实践中不断的丰富, 所以, 当一个企业取得成功之后就会反作用于企业文化, 它会根据自身所积累的经验, 对企业文化进行补充和完善, 不断的丰富企业文化的内涵, 从而会推动企业文化与时俱进的发展, 也会推动企业自身不断的发展与壮大。

4 结语

综上所述, 企业经营者只有深入理解企业文化的精髓, 构建出与时俱进的先进、科学的企业文化, 才能不断推动企业发展;而企业在取得成功之后, 反过来对企业文化进行补充和完善, 这样才能形成一整套完整的良性发展链, 才能促使企业的长远发展, 使企业立足于市场, 创造出自己的一片天地。

参考文献

[1]秦锐.论企业文化在企业中的作用[J].东方企业文化, 2009, (12) .