案例海尔物流范文

案例海尔物流范文（精选8篇）

案例海尔物流 第1篇

5．1加强软硬件建设，建立现代化物流配送体系

现代化的物流配送体系，可以有效简化流通手续、节省流通时间和流通成本，有效

发挥电子商务的优势。建立现代化的物流配送体系，应从硬件、软件两方面着手，重点 做到以下三点。

5．1．1实现物流配送现代化

按照现代物流业的概念，运输及仓储设施是物流业的基础平台。我国现有的物流配

送系统与电子商务对物流的要求之间存在着很大的差距。现在一些超市、连锁店乃至某

些电子商务公司虽然建立了配送中心，但普遍采取的是货架、叉车式的设备和人工分拣 的工作方式。这种做法虽然成本较低、不需投入大量的资金，短时期内也能在一定程度

上成功运作，却不能满足配送的高效性、有效性要求。因此，从长远来看，企业今后可

在这方面采取以下措施：货物的包装实现标准化、机械化、集装化及大型化，包装容器

依据统一的模数制成，同时与仓库设施、运输设施的模数统一起来；货物的分拣、装卸、搬运过程实现机械化，自动化，并且机械化与自动化紧密结合；建立高度自动化的高层

立体仓库等。目前我国一些运转资金比较雄厚的企业就采用了现代化的配送手段，取得

中国石油大学(华东)硕士学位论文 了良好的效益。

以海尔集团为例，海尔集团在进行物流改革之前，物流专业功能管理比较不完善，主要体现在以下两个方面Ⅲ1：第一、外租库较多，功能单一(仅具有存放的功能)，库位 的利润率不高，其他的分装、拆选、配送、信息管理等功能要素均不具备。增加了仓储

及运输的费用。第二、物流管理最基本的工作容器的单元化、标准化、通用化没有完全

做到，与国际化集团公司的物流管理有着较大的差距。针对以上问题，海尔集团在完善

物流专业功能管理阶段，首先选择空调的部件库为点，建设现代化的立体高架库，以此

推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进，取得了良好的效果。5．1．2实现物流管理现代化

物流管理现代化就是要采用现代化的管理理念、管理技术和管理手段，改革和优化

物流企业现有组织结构，比如把顾客服务作为一种经营理念，实行过程管理，从重视利

润管理转向利润率管理，依据实际需要重组企业业务流程、拓展业务范围，实现物流全 程的一体化服务等等。

海尔集团自从1999年10月份开始实施国际化战略以来，在全集团范围内以现代化

物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链“为纽带

对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化的效

率和效益，大大提升了海尔集团国际竞争力。

海尔首席执行长官张瑞敏对物流的理解，首先是企业的管理革命。现代物流不能回

避的是流程再造。只有对企业进行业务流程再造，才能实现物流管理现代化。海尔实施 的业务流程再造包括以下几个方面：(1)观念再造

传统的生产观念是按计划生产，而在电子商务时代，企业直接面对消费者，决定市

场的已不再是企业，而是用户。现代企业运作的驱动力是定单。要实现这个定单，就意

味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售，而这一切都必须有物流来支持。因

此，海尔实施的物流革命就是以定单流为核心，树立“无定单的生产就是为库存生产、为亏损生产一理念、从而使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。(2)机制再造

海尔实施“物流革命”的实质是建立在以“市场链’’为基础的业务流程再造，OEC(Overall Every Control And Clear)是海尔独创的有效管理模式。它的主要内涵是“日事日 43 第5章发展电子商务环境下我国物流配送刍议

毕，日清日高“的制度。“日清”指企业每天的事都有人管，做到控制不漏项：所有的

人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行。每日

把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定的目标前进。“日高”是指每日寻找差距，以求第二天做得更好，正是这一点推动着管理运作过程使企业处于不断向上的良性循环中。海尔市场链就是以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行：第一，将原来那种对上级负责的职能管理改革为对市场负责的流程管理，组织结构也由金字塔式改革为扁平化，并成立了商流、物流、资金流、信息流推进本部。物流下设采购、配送、储运三个事业部负责，将分散在各产品部门的物流业 务集中起来，实行全球化统一采购、配送和储运。在对职能管理资源进行整合后，形成创新订单支持流程3R(R&D一研发、HR一人力资源开发、CR-客户管理)和保证定单实施的基础支持流程3T(TCM一全面预算、TPM一全面设备管理、TQM-全面质量管理)。3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成独立的经营服务公司，这是海尔市场链的支持流程。第二，产品本部在3R开发流程的支持下通过新产品的研发、市场研发及提高竞争力，不断创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程的支持下，将商流获得的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球

供应链资源搭建全球采购搭配网络，实现JIT定单加速流动，资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系。(3)构筑核心竞争力

在企业革命性的调整后，物流帮助海尔实现了革命性“零距离、零库存、零运营资本”运作目标，给海尔带来能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。“零距离”指的是海尔在拿到用户的定单需求后，以最快的速度满足用户的需求。海尔目前基于物流的生产过程是“柔性“的生产线，都是为定单来进行生产的。然后再通过全国42个配送中心，及时地配送到用户手中。“零库存”意味着不仅不会因这些物资积压形成呆滞物资，更重要的是它为产品生产的零缺陷铺平了道路。“零营运资本’’就是零流动资金占用。简单地说，企业在给分供方付款期到来之前，可以先把用户应付货款收回。达成收回货款的前提是企业做到现款现货，而做到现款现货的最有效途径，就是企业根据用户的定单来制造产品。现在海尔在这三方面已经取得了十分满意的效果。企业可以在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，并帮助客户及时解决，从而大大提高销售业绩和客户满意程度。5．1．3实现物流配送信息化

信息化是一切现代技术和管理手段的基础，只有实现物流配送信息化，才能承担起电子商务时代赋予物流配送业务的任务。

物流配送信息化表现为：物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等H们。因此，条码技术(Bar Code)、电子定货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)、有效的客户反应(ECR)、射频技术(RE)、管理信息系统(MIS)，企业资源计划(ERP)等先进技术与管理策略，应在我国的物流配送企业大力推广运用，使我国物流配送信息化、自动化、网络化、柔性化方向发展。物流系统只有具有良好的信息处理和传输系统，才能快速、准确 地获取销售反馈信息和配送货物跟踪信息，从而大大提高物流企业的服务水平，赢得客户信赖，并可不断降低物流成本。企业为了实现物流配送信息化，首先要在物流中心(配送中心)建立流信息系统，使之成为整个业务活动的神经中枢。在电子商务时代，信息是物流企业的命脉，‘必须通过建立一体化的物流信息系统，提高物流全过程信息的可见性。为此，需要解决两个问题：一是建立最具兼容性的数据库。数据库是信息系统的基础，不仅要与企业运行的任何系统完全兼容，还要具有可扩容性以满足业务增长需要。二是选择最好的数据交换工 具。信息系统的一体化需要在买方、卖方和物流第三方的许多实体间移动数据和传递指令，传统的EDI是大型企业惯用的极为有力的数据交换工具，但因其复杂性而使许多企业难以接受。随着互联网的兴起，基于互联网的EDI，XML等新的工具不断出现，特别是XML，具有比EDI更好的灵活性，能更容易地在数据库之间移动信息，从而使一 体化过程简单得多。

其次，企业可以开发和应用新的计算机软件。计算机智能给物流以新的方式来处理存储与移动产品的传统任务，新的技术与新的物流战略一起出现。如协同计划预测与补充战略使零售商与制造商可以比较各自对特定产品的预测，并对生产和销售目标达成共同的决策；预警系统的开发则可以满足波动的需求及根据订货调动库存：又如在线交易 与市场依赖于供应链执行与计划软件来处理互联网上的订单，同时也依靠供货人具有库存可见性的软件；新兴的基于互联网的软件模型将使供应链上的中小企业共享运输管理系统或仓库管理系统的信息，他们可以通过交纳月费或交易费来使用应用服务提供商(ASP)提供的解决方案，而不必因更大范围的软件一体化而支付大量的软件安装与使用费用。

第5章发展电子商务环境下我国物流配送刍议

海尔集团能够成为中国第一个物流示范基地，和海尔率先实施企业信息化工程，建立了覆盖全国的网络配送服务体系，实现了物流配送信息化是分不开的。海尔在信息化建设方面所做的工作如下所述： 海尔集团投资成立了电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。与此同时，利用计算机管理系统搭建海尔集团内部的信息高速公路，将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，及时准确地获取客户需求信息、销售反馈信息和货物配送信息，以信息代替库存，达到“零营运资本’’的目的。面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的产品并获得零距离的全天候服务。在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网、后台一条链’’(前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统。其中前台的CRM网站实现与客户的“零距离’’；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应系统、物流配送系统，财务结算系统，客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大提高对客户 需求的响应速度。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询计划与库存，及时补货，采购周期由原来的平均10天降低到3天，实现．tIT采购，由于信息的准确和及时，库存量大大降低，所有来自上游的原材料在物流中心停留的时间最长不超过7天：货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B，B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品，通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔全国可调配车辆达1．6万辆，拥有42个物流配送中心，在物流中心城市实现6-8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国主干线分拨配送平均在2天，形成了全国最大的分拨物流体系。

5．2发展第三方物流，实现物流配送体系的产业化、社会化近年来，我国现代物流虽然发展比较迅速，但仍然处于起步阶段。专业化、网络化、信息化、规模化的真正意义上的第三方物流企业还很少。目前，我国GDP规模在24万亿人民币左右，若按发达国家的物流业发展水平推算，我国整个物流业的市场规模应在2．4万亿人民币左右，第三方物流业市场规模应不小于1．2万亿人民币。同时随着我国经济稳定增长的带动，这个市场规模还应该有进一步的扩张。显然，与目前已实现的规模相比，我国第三方物流市场就像一个等待开掘的巨大“冰川”，我国第三方物流业有着广阔的发展前景。为加快我国第三方物流业的发展，缩小与发达国家的差距，本文认为 可以采取以下几项措施。5．2．1加强现代物流观念

从宏观的市场环境来看，由于大多数国有大中型企业对第三方物流认识不足，仍热衷于选择自营物流方式，追求企业内部生产与流通“小而全"、“大而全一的传统思维，各级政府也未能意识到物流对市场流通、经济繁荣所起到的重要作用。目前，我国真正意义上的第三方物流企业大多只能把服务对象局限于外资、合资企业，很难达到自己应  有的市场规模。

因此我国第三方物流发展的首要任务就是加强全社会的现代物流观念。通过加强现代物流知识的宣传，让人们认识到现代物流业的发展、供应链管理系统的建立对企业发展，乃至对全社会降低流通成本和交易费用，增加利润，提高企业竞争力的独特作用，使生产企业转向选择更为专业的“第三方物流’’服务方式。世界500强企业中的 许多公司已经将其非核心能力的运输、仓储和库存管理等业务外包给第三方物流公司，取得了良好的经济效益。

案例海尔物流 第2篇

物流是一场革命。

要开展物流，三个方面是关键点： 第一、它就是企业的管理革命。那么为什么说物流是企业的管理革命呢？因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，就没有出路了。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是订单信息流。订单信息流就体现了信息化。企业内部所有的信息，都必须围绕着订单流动，否则信息化是完全没有意义的。网络化就机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流，而物流又必须要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这里还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。但流程再造真正能够搞成功的只有20％。

第二是速度。

在信息化时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。20世纪80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。而这个速度，就是最实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到订单的一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么我们就不可能使订单快速地传递，快速地运作，最终以最快的速度送达到用户手里。

第三是以三零目标提升市场核心竞争力。

要实现三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本

物流带给我们就是这三个零。但最重要的，带给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么？在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。不一定要生产核心部件才有核心竞争力。如DELL不生产软件，也不生产硬件，它可以从INTEL采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。物流可以使我们寻求需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。

二、海尔现代物流创造的奇迹

海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心

1、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济

海尔现代物流的起点是定单。企业把程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。

2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存

海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。

建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、环节会使流动的过程梗塞。

海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6％。2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72％。今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5％左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。

3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系

面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达

20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣机占30.5％，空调占30.6％，冷柜占41.8％。在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12％、200升以下冰箱市场的30％、小型酒柜市场50％的市场份额，占领了欧

10％，中东洗衣机市场的10％。目前海尔的出口量已经占到销售总量的30％。

4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能

从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。

海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的23 36家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。

67.5％，较流程再造前提高了20％。世界50 0强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。

在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。

案例海尔物流 第3篇

海尔集团是在1984年成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。短短15年内, 海尔集团经过名牌战略、多元化战略和国际化战略三个阶段, 依靠特有的整合力, 迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。海尔在连续16年保持80%的增长速度之后, 于2000年4月开始设计、实施基于协同电子商务解决方案, 建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代电子商务物流体系, 使企业的运营效益发生了奇迹般的变化, 资金周转达到一年15次, 实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离, 突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。

2. 海尔公司构建信息化物流系统的原因

2.1 跟上集团国际化发展的速度

在海尔企业内部, 随着海尔集团生产规模的日益扩大, 每天一条生产线就能生产几百种不同型号的产品, 每日进出几千笔仓库业务, 原有的物流操作模式无法适应大规模定制的制造模式。因此, 如果海尔不搞物流的信息化, 就无法实现信息的同步, 也就跟不上集团国际化发展的速度。

2.2 降低成本

在建立现代物流系统之前, 海尔集团占用50多万平方米仓库, 费用开支很大。而通过对海尔物流电子信息化的改造, 使得其中间的实际费用大大减少, 降低了企业的成本。

3. 海尔集团实施物流信息化建设的做法及带来的成效

3.1 海尔集团实施物流信息化建设的做法

3.1.1 选择成熟的信息化软件

海尔公司于2000年3月开始与SAP公司合作, 首先进行企业自身的ERP改造, 随后便着手搭建BBP采购平台。经过走引进和开发相结合的路子, 最终形成了适合海尔物流的ERP系统模式。成熟的软件让海尔物流避免了很多企业按照现状开发定置的系统, 只是将原有流程电化的弊端, 使信息系统成为改进和优化业务流程的重要手段。

3.1.2 建立B2C的电子物流模式

B2C (Business-to-Consumer) 模式, 即消费者通过网络在网上购物、在网上支付。由于这种模式节省了客户和企业的时间和空间, 大大提高了交易效率, 同时还为企业争取了更多顾客, 降低了交易成本。海尔实行电子信息化的物流模式主要体现在:

1) 建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出, 供货商在网上查询库存, 根据定单和库存情况及时补货。

2) 建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20%, 支付准确率和及时率达100%, 并节约近1000万元的差旅费。

3) 建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者, 以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料, 提高了产品的竞争力。

3.1.3 在企业内部实行全员参与, 齐心协力

在实施ERP信息系统时, 海尔物流开展了全员培训, 并对相关操作人员进行了严格的技能考试, 考试通过后才能获得上岗证书。物流信息中心也开通了内部培训的网站, 详细介绍系统的基础知识, 进行业务操作指导以及对操作疑难问题的解答等, 从而保证了信息系统的使用效果。

3.2 海尔信息化物流系统带来的成效

3.2.1 对于企业内部而言

海尔集团内部实施了ERP信息系统, 建立了企业内部的信息高速公路, 将用户信息同步转化为企业内部的信息, 实现以信息替代库存, 零资金占用。海尔每天生产发运的产品有上千个品种, 约50000台, 每天接到客户订单约2000个。ERP系统与商流的CRM系统无缝连接, 同步将信息传递到销售、计划、仓库、采购部门, 保证了所有部门同步以订单为中心开展工作, 不仅大大提高了各部门的工作效率, 也大大加快了对客户的响应速度。

3.2.2 对于企业外部而言

自从海尔集团对自身的物流系统进行改革, 建设了信息化物流系统之后, 就是信息化贯穿了整个的供应链。经销商、顾客通过访问海尔网站, 根据模块化的设计, 下达Bto B订单, 定单数据直接进入后台的ERP系统, 并通过BBP的采购平台, 将采购定单下达给供应商, 这使原来需要半个月才能处理完毕的工作几个小时内就可以完成。

从下面的一组数据中, 我们可以看出海尔信息化物流系统的应用所取得的成效:整个集团呆滞物资降低73.8%, 仓库面积减少50%, 库存资金减少了67%。供应商由原来的2336家优化到978家, 同时国际供应商的比例上升到了20%。100%的采购订单由网上下达, 采购周期由平均10天降低到平均3天, 网上支付已达到总支付额的20%。

摘要：海尔公司总部在中国青岛, 其前身是于1984年成立的青岛电冰箱总厂。经过二十多年的发展, 海尔集团已经成为了世界第四大白色家电制造商, 也是中国最具价值品牌之一。其能在很短的时间内取得如此大的成就, 在很大程度上得益于信息化物流系统。本文结合信息化物流系统的基本特征和海尔公司的自身情况, 着重分析海尔公司构建信息化物流系统的原因、做法及带来的成效。

关键词：海尔公司,信息化,物流系统,发展对策

参考文献

[1]姚莉.海尔物流的成功秘诀[J].铁路采购与物流, 2007, (12) .

[2]海尔集团.物流国际化与竞争优势-海尔物流, 面向21世纪的企业物流集成管理系统[J].中国经贸导刊, 2000, (6) .

[3]汪鸣.物流管理模式的创新和推广-评《海尔物流创新模式一流三网》[J].综合运输, 2004, (1) .

[4]予一.自营物流-海尔物流模式[J].市场周刊, 2008, (8) .

浅析海尔逆向物流优化方案 第4篇

【关键词】逆向物流;成本;环保;物流信息

一、海尔逆向物流简介

海尔的整个构架是一个庞大的系统集合,其流程的主要分工:商流和海外推进本部分别负责国内和国外的产品销售;物流推进本部负责整个集团原材料的集中采购,原材料和成品的仓储和配送;资金流本部负责整个集团的财务;订单推进本部负责整个集团的产品制造;产品本部负责创造需求,产品的研发;而物流则贯穿于供应链的全过程,信息化推进涉及部门多,范围广,实施的难度大,而海尔物流是如何来推进信息系统的建設呢?首先,选择成熟的信息化软件,经过比较,形成适合自己的ERP系统模式。其次,海尔的信息化建设一直是一把手亲自抓工作.如ERP 上线初期,BOM与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈,从而引出了五定送料的管理模式,保证了信息系统作用的发挥。最后,原有的手工管理变为计算机管理,这对物流的基层工作者如保管员,司机,年纪较大的采购员等,均是挑战.在实施ERP信息系统时,信息中心开通了内部培训的网站,加上员工的自己学习保证了信息系统的使用效果。

二、海尔逆向物流中存在的问题

（一）逆向物流的入口控制存在标准不一的问题

海尔的外租库较多(20多万平方米),其功能比较单一,各外租库分散于各地，而价格体系也没有统一的规划，网络管理的最基本的工作-容器化、标准化、通用化也没有完全达到。

（二）企业的规模实力和投资额之间存在的问题

海尔是我国最大的家电生产企业，从战略阶段层次来说,他已进入全球化品牌战略阶段。这说明了海尔的规模在不断地扩大，从其近两年的收支可以表明。设施设备的维修需要很大的投入，在废旧的产品中，存在一些有毒、有害、不易处理的物质，也需要在专门的回收设施、设备及日常运营等方面投入较多的资金。

（三）逆向物流的盈利性和运营成本之间存在的问题

成本是逆向物流中一个不可忽视的因素,在逆向物流的成本中，将成本分为流通成本和回收处理成本。而海尔选择的是自营物流和第三方物流相结合.所以产生的大部费用是由自己承担的。

（四）对废弃物的处理不当，容易导致环境问题

随着科技条件的发展，人们的创新能力也在不断增强，不断地出现各种新材料，但是在利用先进科技的同时，不能忽视那些对人类、对自然资源环境有害的有毒物质进入。

（五）逆向物流信息系统的建设不完善

逆向物流信息集成的范围非常广，对于不同的企业应用环境和应用目的而言，信息集成系统的构成差异非常大.而构建完善的信息化系统需要很大的成本,也成为制约海尔建立高度信息化的一个大的障碍。

三、海尔逆向物流中存在问题的解决对策

（一）加强逆向物流的入口控制，制定统一的衡量标准

逆向物流不仅是企业管理层面的问题，还涉及许多安全、环保等领域的问题，因此，既重视推荐性标准的统一、规范及指导作用，又不能忽视强制性标准在某些方面的法律属性，二者结合运用才能真正有利我国逆向物流管理水平的提高。

1.商品退货管理的标准化

加快制定商品退货业务管理标准，将业务进行有效的控制，进行规范化管理.

2.储运包装、集装单元的标准化

通过制定统一的质量要求、规格尺寸标准(如托盘、集装箱标准的统一)，将这类器具从生产、使用、回收、处理、再利用的整个过程进行统一控制.

（二）加大对逆向物流相关设施和人员的物力人力投入

海尔应该进一步完善人才、技术和资金的三大支持体系。

人才支持体系。提高全体员工物流信息化意识，促进物流信息技术在各领域的推广应用。

技术支持体系。不断引进国外先进的物流信息技术，以开发和应用物流信息技术、网络技术和信息资源为中心。

资金支持体系。利用国家、地方支持物流信息化的政策，吸引各方面资金，支持自己和社会培养物流信息技术人才。所以,应制定必要的导向政策，引导和鼓励员工的积极性，促进他们的热情。

（三）加强员工对逆向物流设备的专业认识，注意产品的维修保护

对员工来说，对产品有足够的了解，不仅可以帮助企业解决损坏问题，而且可以对产品进行有效的改进，所以对员工进行阶段性的培训，可以使企业的售后做到让客户满意，让企业放心的保证。

（四）采用先进的科技，改善材料的环保性

对企业物流流程进行绿色改造，促使企业选择绿色的运输策略，积极开展共同配送。.推动企业进行绿色包装的改造，严格遵守国家环境标准，合理处理废弃物排放，应该和政府支持下选定特定的合作公司合作。

（五）在供应链范围内建立企业适合自身的逆向物流信息系统

建立基于EDI系统设计的有效的物流信息系统，针对性的实施快速反应（QR）或有效客户反应（ECR），建立逆向物流信息集成的同步管理体系。

四、结束语

对海尔逆向物流的分析和研究可以提高该企业的逆向物流控制水平，使其更好地适应逆向物流的发展趋势,并提高其企业的综合竞争力。但是，在实施逆向物流战略时，只有做到科学决策、周密计划、精心组织，企业才有可能实现其预期的战略目标。

参考文献

[1] 张颖、陈莎、张敦信废旧家电家电子产品污染现状及回收治理对策的探讨[EB/OL]http://www.chinaep.net/feiwu/dianzifeiqiwu-05.htm. 2006-02-13

[2] 曹娟.加快武汉城市圈逆向物流发展[J].北方经济，2009（3）

[3] 国家技术监督局.物流术语（GB/T18354-2006）[M].中国出版社，2007-02

（作者单位：西安外事学院）

案例海尔物流 第5篇

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论分销渠道管理模式对企业市场营销管理的影响

【摘要】随着社会经济的发展、市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始重视分销渠道的建设和管理。渠道作为企业发展的“瓶颈”，是连接企业和消费者的桥梁和纽带，是企业制胜的武器和法宝，也是消费者获取产品和服务的通道，因此本文从具体的物流管理案例出发，通过分析与研究讨论来进一步了解企业分销渠道管理对现在企业市场营销管理的影响。

【关键词】企业，分销渠道，物流管理，市场营销

在日常生活中，如果我们到商场随机问一个消费者知道什么是分销，什么是分销渠道吗？相信很多消费者会摇头说不知道，但是，在生活中，我们每天都要接触购买大量的商品，这些商品来自我们周围的大小商店、商场；这些商品绝大部分不是商家生产的，有些事本地企业生产的，有些是外地企业生产的，那么这里就涉及到了分销。事实上，每个企业每天都在做大量的分销工作，分销成为关系企业生产经营活动能否顺利进行的大问题，是企业生产经营活动的瓶颈。对企业来说，他们要通过各种促销手段宣传产品，说服中间商经营本企业的产品，并且希望顾客购买商品的时候，将本企业的商品作为首选。对消费者而言，当他们需要商品的时候，他们希望能够在合适的时间和方便的地点买到所需要的商品。可见，分销涉及到企业、中间商、消费者以及其他辅助商。例如，美国著名的可口可乐公司，将可口可乐的浓缩液提供给瓶装厂，再有瓶装厂分装后提供给其他的中间商进行销售。

一、分销及分销渠道的概念

通过以上的分析，我们可以给分销下一个定义，所谓分销，是指企业将商品生产出来以后，有效的将商品从生产者手中转移到消费者的手中，包括所有权、产品实体、资金以及信息的转移。

随着企业业务的不断扩展，经营网点遍及全国各地。在以手工、电话、传真等传统方式下，企业现有分销渠道存在许多问题：企业总部无法实时监控各地分公司、办事处、营业网点的经营状况；订货、销售、库存等数据和信息反馈不及时，商品积压、缺货情况经常出现；往来单据、经营数据采集严重滞后，准确性差，不利于统计、分析和处理；客户需求和市场信息不能及时反馈到总部，给企业制定生产预测和商品调拨计划带来许多较大的盲目性，经营决策缺乏准确数据和信息支持等等；因此，分销渠道和分销管理对企业来说十分重要。那么，什么是分销渠道和分销管理呢？

分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。菲利普·科特勒认为：一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动

时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人、中间商和代理中间商，此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者。随着全球经济技术的发展和市场竞争日益激烈，企业的竞争不再单是产品的竞争，渠道的竞争成为现阶段企业营销竞争的重要内容，企业的渠道利润是企业第三利润源泉，因此，渠道选择便越来越受到企业的关注，并成为企业重点发展的战略之一。渠道在营销过程中承担了促使产品或服务顺利被消费者使用或消费的重要职能，再加上我国市场经济体制的日益完善，拥有稳定高效的营销渠道已成为市场竞争成功的关键因素，生产企业不得不开始重视销售环节，对渠道的依赖程度不断加大，渠道在现代营销中的作用已经越来越突出。但由于许多企业沿用的仍是传统渠道模式，过多的中间环节造成企业与消费者之间的信息不对称，而消费者也越来越追求简便、快捷和个性化的服务，传统分销渠道模式已不再适应市场经济体制。因此，企业如何设计合适的营销渠道，在获利的同时又能满足消费者需求，是急需解决的问题。

如今的工业化产品都经过市场调研、产品的设计、研发、生产、市场推广、销售和售后服务等七个阶段；其中由产品生产到用户购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这个过程就叫分销管理。分销管理需要客户、销售、资金和媒体等这些外部资源，一般来讲客户资源是其中的最重要的一种资源，但是具体情况还需要具体分析，事实上最缺乏的资源正是最重要的资源。厂商要根据自己的资源状况来对经销商的资源进行评估，从而选择其中最合适的资源。作为大多数对于依靠以分销为主要销售渠道的企业来说，分销商既是他们的合作伙伴，又是他们市场、销售、服务的前沿驻地。所以能够及时地了解分销商的运作情况，给予稳定必要的协作是每一位厂商期望的目标。然而由于信息技术水平发展的不一致，很多往来的信息沟通仍需要大量手工介入，因而，导致了企业无法准确地了解分销商的业务、财务信息，其结果往往是企业无法有效地确定生产规模和货物付运的时间，进而造成库存积压，影响资金的正常周转甚至是整个企业的决策及战略部署。当所有这些矛盾成为制约企业发展的瓶颈，就需要采取必要的措施逾越瓶颈，因此分销管理在企业管理过程中十分重要。

二、案例分析与讨论

1.海尔的崛起与成功

一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度，这就是海尔集团创下的奇迹。那么，海尔为什么如此成功？海尔的成功最重要的因素是海尔

有一套成功的经营管理模式，本课程通过对海尔模式的深入剖析，包括海尔的企业文化、海尔的品牌战略、海尔特色的人力资源开发与管理以及海尔的内部市场链机制与业务流程再造等成功的管理思想与方法，为中国企业的发展提供了一条可资借鉴的成功发展之路。

2.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

1）渠道政策

案例九：海尔是书,海尔是海 第6篇

海尔集团CEO张瑞敏说：“海尔是海，海是无限的，海尔拥有员工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半就有一个新产品问世。

海尔还是一本书，是一部创业、改革的发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新，用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。

海尔文化有七个层次：

1.表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标„„

2.浅层次海尔文化：海尔员工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风„„

3.中层海尔文化：

产品：注重环保、用户至上的海尔产品、“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。

服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目„„

4.深层海尔文化：OEC管理模式、“市场链”管理模式、定额淘汰、竞争上岗的组织平台、创自主管理班组做法„„

5.里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”的企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”的人才观；“用户永远是对的”和把“用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干”最好的科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多采，全面系统，配套协调。

6.内层海尔文化：海尔愿景，进入世界500强„„

7.海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求

卓越”，“真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化，但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”

思考题 ：

（1）海尔的企业文化是系统完整的吗？说明你的理由。

（2）海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？

海尔物流模式初探 第7篇

什么是三个JIT同步流程JIT（just in time）就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。什么是海尔的三个JIT？海尔的三个JIT包括以下三个内容：

1.JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

2.JIT生产JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

3.JIT配送这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。

海尔怎么做JIT采购

1.全球统一采购海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

2.招标竞价海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降５％。每年下降100亿的５％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。

3.网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。海尔怎么做JIT生产 图21-1 ERP模块平台 上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来

案例海尔物流 第8篇

据预测,我国家电产品的年消费规模达一万亿元,其中80%的消费份额分布在“顾客高度分散”的三四级市场。但是,全国各地三四级市场的居民消费水平参差不齐,缺乏统一的市场成熟度;另一方面,我国地域广阔,三四级家电市场与一二级市场经营环境千差万别,目标消费群分散度高,企业既要具备强大的产品整合与经营能力,更要具备直指三四级家电市场的营销、物流、售后服务以及针对不同区域的市场解读能力。

如何解决三四级家电市场建设全国性第三方电器卖场存在时机未到、能力不足、缺乏模式创新等问题,刘体斌[1]分析了服务转型条件下家电产品价值递减规律和易逝性特征,提出了微利时代家电市场的营销策略和三网融合下企业利益分配的机制问题;汪怡等[2]分析了三网融合给电子商务模式创新带来的机遇,并提出三网融合条件下电子商务模式的创新思路;刘永龙等[3]分析了海尔物流虚实网融合条件下的即需即供模式。本文重点研究海尔日日顺家电物流的四网融合模式问题。

2. 海尔日日顺家电物流四网融合的起因

家电行业是我国竞争最为充分和惨烈的行业之一,不仅体现在家电企业之间的竞争,更体现在制造商与渠道商之间的反复博弈。互联网时代是用户决定企业,而非企业决定用户的时代,企业要做的就是跟上用户点击鼠标的速度,并让用户能够持续地点击。只有转型为平台型企业,搭建牢牢黏住上下游资源的物流网络,才能实现企业的快速发展。

2.1 商贸流通业需要快捷便利的物流配送网络

物流网络布局的不均衡性,导致了城乡经济发展失衡和消费的不一致性,信息化与标准化程度不高带来的用户服务体验差异,以及服务网点分散、资源不能有效利用、物流成本过高等问题,迫切需要建设现代化的流通体系,构建开放式的精准、快捷、体验的物流服务平台,并向农村延伸网络覆盖和服务能力,提高运营效率,降低物流成本。

2.2 电子商务需要广、深、密的物流配送服务

我国家电产品销售渠道逐渐向三四级市场下沉的趋势,带来了三四级市场消费量的快速增长。而三四级家电市场商品配送速度慢,有的地区甚至不能送货,迫切需要建立覆盖进村入户的物流网络,提升三四级家电市场的物流服务水平,减少物流配送的中间环节,提高配送效率。

互联网带动了电子商务的快速发展,而家电网购送货慢、三四级家电市场物流服务水平低,严重影响了用户的购物体验。电商企业需要端到端的物流配送服务,也面临着家电物流网络缺乏广度和深度的问题,需要第三方物流企业提供广、深、密的物流配送服务。

2.3 物流服务的社会化趋势需要建立平台式物流企业

我国家电企业各自建立物流运作平台,成本高且利用率不佳,造成资源浪费,迫切需要建设开放式的物流服务平台,服务于社会化的跨行业、多渠道客户,物流企业只有发展贯穿于供应链一体化的集成服务能力,才能支持企业的品牌发展和物流服务水平的提升。

为此,海尔日日顺家电物流不断拓展物流网络的深度和广度,努力打造跨组织、跨部门的物流网、营销网、服务网、虚网四网融合的交互式物流信息平台,实现四网信息交互,提升前端营销网、后端服务网的竞争力,逐步提高物流服务水平与效率。

3. 海尔日日顺家电物流四网融合模式

为了满足用户需求,日日顺物流依托海尔集团的虚网、营销网、物流网和服务网,构建虚实融合的全流程用户体验驱动的竞争优势,打造物流配送“最后一公里”的竞争力。

3.1 四网融合开放式交互平台的价值交换与信息交互

海尔日日顺以物流网为中心,向前整合营销网、虚网的用户资源和订单资源,向后整合服务网资源,打造物流网、营销网、服务网、虚网四网融合下的“深网络”、“信息化”、“自动化”、“零距离服务”的高差异化竞争力,为用户提供物流、营销、服务一体化的供应链全流程解决方案。日日顺物流四网融合开放式交互平台的构建是基于四网之间的价值交换以及价值交换所带来的超值体验,其价值交换如图1所示。

“虚网”即互联网,通过网络社区与用户互动,形成用户黏度。海尔日日顺物流为用户搭建了海尔商城、日日顺商城两大网上交互平台,准确把握用户的个性化需求。日日顺商城是互联网时代虚实融合的智慧开放平台,为用户提供全流程的最佳交互体验,并为用户提供24小时“限时送达、送装同步”的最佳服务,用户只要在网上点击下单,即可快速享受到一站式解决方案的优质服务。

“实网”即营销网、物流网、服务网。依托线下“实网”的优势,海尔日日顺物流已成为目前国内最大的全国性物流网络之一,尤其在三四级家电市场占有绝对优势。海尔日日顺物流的使命就是为客户及用户创造价值,成为互联网时代虚实融合下的即需即供通路商,并坚持“按约送达,超时免单”、“一次就好,多次免单”、“规范服务,违规免单”,不断提升客户满意度。

海尔日日顺家电物流虚实融合的物流信息交互平台是以四网之间的信息交互为基础,实现物流配送全流程的价值链、信息可视化以及用户服务体验信息的闭环,为用户带来高差异化的物流服务体验。其信息交互如图2所示。

3.2四网融合开放式交互平台的总体架构

海尔日日顺家电物流信息交互平台的总体架构是以物流网为中心,通过与营销网、服务网、虚网的信息交互,实现对物流全流程信息的可视化管理和用户服务信息的及时闭环。物流网与营销网对接实现订单信息和物流服务的全流程信息显示和交互;通过与服务网对接实现用户“送装一体化”服务体验信息及物流全流程信息的闭环;通过与虚网对接实现物流服务的全流程信息显示和用户需求信息的互动及闭环。其总体架构如图3所示。

从图3可以看出,海尔日日顺家电物流信息交互平台主要包括WMS(Warehouse Management System,仓储管理系统)和TMS(Transportation Management System,运输管理系统)两个核心模块。

WMS模块主要包括入库管理、收货及上架、计划及补货、拣货及发货、条码管理和库位管理等功能,通过仓储管理信息化使得现场管理更简单、作业操作更准确、运作监控更全面、作业流程和KPI体系更完善、仓储作业更高效。

TMS模块主要包括基础数据管理、运输工具管理、订单管理、调度管理、订单监控、运输执行和回单管理等功能,同时包括GPS(Global Positioning System,全球定位系统)、手机定位和签收三个外挂系统,能够实现对物流全流程信息的可视化监控和跟踪。

海尔日日顺的物流网实时与营销网、服务网、虚网进行订单信息、仓储信息、配送信息的交互,实现订单的快速响应和物流全流程信息的可视化,为物流配送差异化解决方案提供信息支持。

4. 结论

在互联网和电子商务快速发展的今天,如何建设完善的物流配送体系并不断优化,降低物流成本,提高物流响应速度和服务质量,关系到每一个企业市场竞争的成败。

海尔日日顺家电物流四网融合信息交互平台提供了高差异化的精准、快捷、体验的物流服务,不断创造客户价值,实现了企业与客户、用户的共赢共享,成为目前我国最大的全国性渠道综合服务网络,尤其是在全国建成了县、镇、村三级网络体系,在三四级家电市场具有绝对优势。

摘要：本文互联网和电子商务快速发展的今天,家电物流三四级市场“最后一公里”配送网络建设尤为重要。通过对海尔日日顺家电物流现状分析,研究了虚网、营销网、物流网、服务网四两融合模式问题。

关键词：海尔日日顺,家电物流,四网融合

参考文献

[1]刘体斌.服务转型与三网融合下家电企业运营管理研究[D].电子科技大学,2011.12

[2]汪怡,何军,程建华.三网融合下电子商务模式创新研究[J].电子商务,2013.6:2-4