AP公司薪酬改革方案建议书

AP公司薪酬改革方案建议书（精选4篇）

AP公司薪酬改革方案建议书 第1篇

A P 公司薪酬改革方案建议书

一、目的：体现按劳分配、竞争激励、效益优先、兼顾公平的薪酬改革思路，通过加强工资中的激励因素，促进员工对企业的认同感和敬业精神。

二、基本要点：

1薪酬结构实行基础工资+岗位技能等级工资+效益（绩效）工资；其中，基础工资为全员一致，岗位技能等级工资按照职位评价确定，二者相对固定，效益工资与公司利润等经营指标挂钩，保持弹性浮动；

2．实行管理、技术（业务）分类管理，在两大序列中划分职位等级，规范岗位职责和任职资格，实行竞争上岗；

3．加强绩效考核与绩效管理，在确定基本工资和岗位技能等级工资的基础上，结合岗位责任与任期目标的考核，实行弹性效益工资；

4．相对增大效益（绩效）工资占薪酬总额的比重，强化激励作用，体现下可保底、上不封顶的弹性浮动薪酬，浮动部分的得失视员工绩效和公司效益而定。

三．实施细则：

1． 职务分类

将公司人员分为一般业务人员、管理人员、技术人员三类。业务人员包括后勤、接待、办公室文员等。管理人员包括主管、各部门经理、公司的财务总监及副总经理。技术人员包括安装调试人员、程序员、以及工程师、技术总监。

2．职位评价

选择职位评价方法，对全部职位进行评价，确定职位的序列与等级，划分职位薪酬等级

3．薪酬结构设计

将全员工资分为基本工资，岗位技能工资和效益工资三部分。

1）基本工资

基本工资为公司保证员工最低生活标准的工资，按照全员统一的原则确定，可以参考合肥市最低工资标准设定。

2）岗位技能工资

岗位技能工资以胜任本职岗位应当具备的知识技能和身心条件为评价要素，结合岗位工作条件与工作环境、工作强度负荷综合评定，体现岗位的纵向差别。可以设定岗位技能工资分为8个等级。各等级级差体现交叉重叠、相对宽带、向上逐渐拉大的特征。（见表一）

3）效益工资

效益工资是指公司按照当月实际经营情况给公司员工发放的带有奖励性质的工资部分。

根据各个岗位等级确定不同的薪酬基点，（见表一）经过考核，确定同群体员工的考核系数，考核系数的确定采取强制比例法，员工薪酬基点乘以该岗位员工的考核系数即为本次考核周期的绩效薪点（在同一部门中，优、良、合格、不合格员工的比例为20%，30%，45%，5%，考核成绩为优的员工的考核系数为薪酬基点×1.25，考核为良的员工的实际系数为薪酬基点×1.1，考核为合格的员工的实际系数为薪酬基点×1.0，考核为不合格的员工实际系数为薪酬基点×0.8。）得到每个员工的实际系数，再根据利润提成指标，根据公式

S=[(W×V)／∑A]×A

其中S为员工的效益工资，W为当月利润总数，V为利润提成比例，W×V为当月提取奖金（效益工资）总额，∑A为全体员工的考核系数，A为员工个人的考核系数，即每个员工的效益工资实际上是由当月利润乘以利润提成指标，除以所有员工考核系数之和，再乘以每个员工的实际系数所得。4．员工调资策略

以年终绩效考核成绩确定员工的调资幅度和频率，体现奖勤罚懒、奖

优罚劣的激励导向，有效控制工资成本刚性递增，保持员工绩效与企业效益同步增长的态势。

表一

岗位等级表

表2

员工调资与年终绩效考评关系表

浅谈SY公司战略性薪酬体制改革 第2篇

一、SY公司薪酬体制存在的主要问题

SY公司是国家大型综合性建筑施工企业, 该公司现有职工3000多人, 下辖12个职能部门, 多个分公司和控股参股公司及分布全国各地的项目经理部。2006年完成了企业改制重组工作。

该公司在企业改制前主要实行的是岗位职务工资制, 岗位职务工资制是由先前的岗位、技能工资之和套入新标准执行的, 由岗位工资和技能 (职务) 工资组成。该公司的薪酬制度在实际执行中主要存在以下问题:

1. 工薪酬体系不能体现内部公平, 弹性不足

薪酬内部公平感直接影响到员工的总体工作态度、是否愿意接受内部工作调换、不同职能领域员工之间的合作倾向等。该公司在推行岗位职务工资制时, 一方面, 没有建立正常的工资增长机制, 工资标准多年不调整, 造成奖金、各种补贴占全部工资收入的比重逐步超过了岗位技能工资, 而奖金、各种补贴平均发放的现象比较普遍。另一方面, 技能工资逐渐偏离了设计的初衷, 不能反映同岗位人员之间的技能水平的差异。工资差距偏小, 最高工资仅是最低工资的三倍左右。

2. 工资构成复杂, 岗位技能工资的职能弱化

职工的月工资收入由岗位工资、技能工资、年功工资、奖金、津贴等部分组成。岗位技能工资没有全面反映各岗位之间内在价值的差异和同一岗位员工之间技能水平的差异。

3. 薪酬不能体现员工绩效

该公司虽然自2000年开始实行岗位职务工资, 但该薪酬体系是一个计划经济时期工资体系的过渡产物, 更多的还是以资历为主, 并未将员工薪酬与业绩水平结合起来。以奖金分配为例, 奖金的确定办法是根据岗位等级确定一个奖金系数, 然后根据考核结果进行分配。由于考核制度不完善, 除了明文规定的扣罚外, 奖金基本上固定发放。这就造成员工之间同工不同酬, 干多干少一个样, 干好干坏一个样的局面, 使员工的公平感得不到满足, 从而引起员工的强烈不满, 这种不满又导致了员工采取消极怠工等减少投入的方式来重新获取公平。

4. 薪酬标准缺乏公开性和透明性

长期以来, 公司便一直实施薪酬保密政策, 由于高层领导的重视, 薪酬保密工作做得较好, 也给企业带来了诸多好处, 比如:每个员工只关心自己的付出与回报, 只有收入的绝对概念而无相对概念, 不会产生不公平感, 有利于调动员工的积极性, 促使员工不断改进工作争取更高的报酬。

但是由于高层领导的调动, 以及现任领导者与前任领导者管理风格的差异, 使得薪酬信息逐步泄露, 原来因为保密而隐藏的薪酬问题也一下暴露出来, 给公司经营造成了严重的后果:薪酬信息泄露后, 由于个别部门人员薪酬与其他部门差距较大, 造成部门之间相互猜忌, 特别是不同生产部门之间产生了隔阂;薪酬内部不公平现象凸现, 薪酬较低的员工对公司满意度降低, 消极怠工甚至愤而辞职, 影响了公司的氛围和员工稳定。

5. 工资增长机制不健全

企业内部工资调整主要有普调工资、职务晋升增资和技能评定增资三种方式。该公司并没有选择并建立一套适用于企业现状的工资增长机制, 工资调整并没有制度化, 没有将职工的工资收入与其业绩水平、技能水平紧密联系起来。

二、SY公司薪酬改革的主要思路

为适应公司战略发展需求, 全面构建市场领先、激励充分、利益共享的战略薪酬体系, 确保公司吸引、留住和激励各层次人才, 促进公司和员工的共同发展, SY公司借企业改制之机, 大力推进了薪酬体制改革。

1. 设定薪酬体制改革目标

该公司的薪酬改革目标为:按照公司战略发展要求, 以市场、行业差别确定工资差别和标准, 并根据企业经济效益, 以员工岗位为对象, 以岗级为标准, 确定不同标准的激励点级, 以单位经济效益获取的工资定点值, 确定劳动报酬, 建立弹性岗位薪点薪酬制度, 使企业的薪酬分配与市场对企业工资的决定机制相适应。

这意味着, 对内要公平合理, 不断提升员工的人力资源能力;对外要具有竞争力, 同时符合国家和地方的法律、法规。

2. 薪酬体系改革的主要策略

(1) 薪酬设计以企业发展战略为导向

薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案, 而且更应是将公司战略及文化转化为具体行动方案以及支持员工实施这些行动的管理过程。因此薪酬策略的选择、薪酬计划的制订、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通均应体现对公司价值导向的细致考虑, 否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。而以企业战略为导向, 也意味着企业需要比以往更多地关注企业外部, 使企业的薪酬机制在市场竞争中更有优势。

(2) 注重内部一致性

研究发现, 从企业内部来讲, 员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平, 然而员工个人能力及工作职务、工作态度的区别必然带来个人的薪酬的差别, 为了使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受, 而且又体现公平, 公司在人力资源专家帮助下建立了一个包括普通员工、主管、经理和工会代表的薪酬委员会, 并在该委员会监督下开展了编制岗位说明书、进行岗位评价等工作。

(3) 建立适合公司生产经营要求的内部薪酬结构

薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。公司改革后的薪酬结构既有固定薪酬部分, 如基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资、福利等, 又有浮动薪酬部分, 如效益工资、业绩工资、奖金等。薪酬结构比例视从事不同性质工作的员工予以差别, 不同的薪酬等级的员工薪酬结构比例也有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大, 其劳动绩效基本可以自己控制, 所以在其薪酬结构中浮动工资占较大比重;而位于企业执行层的员工由于工作的成果对企业影响较小, 其劳动绩效自己无法控制, 并不能通过自己努力就能提高, 所以在其薪酬结构中浮动工资占较小比重。

(4) 建立科学、合理、高效的绩效考核评价体系

该公司依据自身特点制定科学化、规范化和定量化的绩效考核体系。健全考核组织, 明确考核标准和考核程度, 并把考核结果与薪酬直接挂钩。从而消除原有考核体系中存在的平均主义和形式主义, 建立以业绩为导向的激励机制。在新的考核体系各项指标设置中, 除了能全面衡量员工的工作业绩外, 还要设置一些有利于企业长远和均衡发展的指标。通过利益共享, 使员工更加关注企业的整体经营绩效和长远发展目标。

另外, 该公司改变传统绩效考核观念, 用“全面绩效观点”取代“任务绩效观点”, 构建操作性较强的基于关键绩效指标的绩效考核体系, 对员工绩效形成全面、准确的反映, 进而为员工报酬制定提供客观现实依据, 为分配公平奠定了良好基础。

(5) 为员工提供有竞争力的薪酬

具有市场竞争力的薪酬体系是指适合公司竞争优势要求的薪酬政策。该公司依据以下四项活动来创造具有市场竞争力的薪酬体系:实施战略分析;结合薪酬调查评估竞争者的薪酬水平;对比分析内部工资结构和外部市场工资水平;制定薪酬政策。

(6) 注重非物质报酬

人力资源的核心就在于激发出员工的潜力使之转化为实际工作业绩。公司充分认识到非物质报酬的重要性, 建立“以人为本”的薪酬制度, 把“以人为本”的思想贯穿到企业薪酬管理当中, 通过职代会、经理接待日等形式给予职工更多的参与决策、承担较大责任的机会, 从而真正起到激励人才、留住人才的目的。

(7) 建立人工成本总额调控机制

将工资和福利总额打包, 利用企业历史薪酬数据预测公司的经营业绩, 建立公司业绩与员工岗位工资基数的联动机制。员工的收入是由岗位等级系数和点数乘以系数值或点数值计算出来, 这个系数值和点数值是根据每年企业的经营状况调整的。一方面使得员工的收入与公司经营业绩成正相关关系, 解决了员工认为公司经营效益每年提升而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果的问题, 增加了调整薪酬的渠道;另一方面实现了人工成本总额随企业的经营状况有规律的变动, 增强了对人工成本总额的控制力度。

(8) 薪酬分配制度公开化

实践证明, 保密的薪酬制度既达不到保密的效果, 又会使薪酬应有的激励作用大打折扣。为此, 公司一方面将薪酬结果公开化;另一方面, 在制定薪酬制度时, 除各部门领导参与外, 也有一定数量的员工代表参与, 使员工对其报酬分配的构成、比重、标准等有清晰的了解并认同。

(9) 保证薪酬体系的适用性

在制定和实施薪酬体系过程中, 公司通过及时的沟通、必要的宣传和培训等有力措施保证了薪酬改革的成功。从本质意义上讲, 劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式, 只存在员工是否满意的薪酬制度。为保证薪酬制度的适用性, 该公司还对薪酬的定期调整办法在薪酬制度里作了明确规定。

三、SY公司薪酬体制改革的评价及启示

1. SY公司薪酬方案实施后取得的效益

该公司实行的岗位薪点工资制弹性好、适应性强, 能够将SY公司的管理制度和企业战略贯彻于薪酬制度, 影响和约束员工的行为, 对公司管理工作的具体内容进行了量化, 将各种规章制度进行了系统的衔接和盘活, 保障了企业制度的落实, 让企业战略在员工的行为中得以体现。该方案实施后, 取得了较好的经济效益和社会效益。该公司施工队伍作战能力得到显著提高;大大降低了企业运营成本;临时用工得到有效控制。公司形成了能上能下的用人机制, 有效改变了过去干部能上不能下、工资能升不能降的状况, 初步建立了一套比较适应现代企业制度要求的新的用人机制;促进了员工思想观念的转变, 竞聘强化了员工的竞争意识;增强了危机意识;激发了创新意识, 提升了干部队伍的整体素质。

2. SY公司薪酬改革的局限性

虽然“岗位薪点”工资制是公司在管理实践中对奖金分配制度改革的经验概括, 可以作为公司基本工资制度的一种主要形式。但是, 由于制度本身和环境等原因, 以及试点运行的实际情况, 该公司的“岗位薪点”工资制还存在着一些问题, 如制度设计本身的缺陷、制度试行所需保障条件的约束、制度实施中的各种矛盾的化解等。

(1) 工资制度的适用性看, “岗位薪点”工资制难以适用于工作性质较为复杂的中高层管理岗位和中高层科研技术岗位。对中高层管理岗位和中高层科研技术岗位需要采用其他形式的岗位工资制作为基本工资制度。

(2) 从工资制度设计本身来看, “岗位薪点”工资制由于分配主体地位不到位, 导致与经济效益挂钩不紧密, 使得“岗位薪点”工资制作用的发挥受到了限制。公司实行的“岗位薪点”工资制所挂钩的并不是真正的效益, 实际上是在完成了产量和成本指标要求后所获取的工资总额和奖励工资, 这种工资总额及奖励工资不会因真正意义上的效益的提高而有所提高。

(3) 从工资制度的内容来看, “岗位薪点”工资由于强调劳动价位的市场导向, 注重现实利益的分配而导致劳动者历史贡献难以得到解决。“岗位薪点”工资制强调现实的岗位, 按照劳动者所在岗位确定工资收入的分配。这样就造成了部分由于身体、年龄等因素从收入较高岗位转到收入较低岗位的劳动者的贡献难以得到保障和体现。

3. SY公司薪酬体制改革对建筑施工企业的启示

一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地, 必须具备三个要素:一是员工必须具备相当的知识和技能, 二是人力资源实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能, 三是必须能让员工自主地帮助组织达到其目标。而薪酬合理化体系作为员工激励的重要一环对企业具有重大的影响作用。企业只有建立基于战略的薪酬管理体系, 从制度上突出企业的价值导向和战略重点, 通过薪酬分配机制来驱动员工的行为, 才能够有效地吸引和防止优秀员工的流失, 成功化解组织矛盾和危机, 促进企业的健康发展。

通过以上对SY公司薪酬体制改革的综述和分析, 对现代建筑施工企业薪酬体制改革有如下启示:

(1) 建立与战略和发展目标一致的薪酬管理体系

基于业绩的薪酬体系可以激发员工的积极性, 同时根据员工的实际贡献大小分配薪酬可以避免平均主义, 体现公平性。在许多企业中, 传统的奖金发放方式是平均化, 有的甚至是按月固定发放, 奖金的应有的激励作用变成了保健作用, 因此薪酬管理中公平性矛盾十分突出。同时由于多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限, 薪酬水平的外部竞争力较低, 薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。因此企业薪酬制度改革的当务之急是解决内部公平和个人公平性问题。在进行薪酬体系设计时, 可以从两方面入手:一是减少固定薪酬比例, 扩大变动薪酬比例, 以员工个人或团队的绩效取代岗位或年资定薪的工资体系。二是让员工参与利润分享, 采用以业绩为基础的收益分享薪酬体系。

(2) 薪酬体系设计要关注核心员工

目前我国大多数建筑施工企业还处在生命周期的发展阶段, 在薪酬战略中比较强调低成本。低成本的薪酬体系仅适用于简单加工的劳动密集型企业, 企业需要发展、培养自己的核心竞争力, 就应该有意识地向核心员工倾斜, 给予核心员工、管理人员富有市场竞争性薪酬的同时, 还应将员工的短期利益转为长远利益。

(3) 重视人力资源系统内部匹配的一致性

注重内部公平、强调以绩效为基础的薪酬体系与内部晋升、广泛培训、高参与、广泛工作定义、关注员工发展等人力资源实践活动的组合适用于承诺式的人力资源管理模式;而关注外部公平、强调以工作或年资为基础的薪酬体系与外部晋升、技能培训、低参与导向、低工作保障等人力资源实践活动的组合适用于控制型的人力资源管理模式。对于建筑施工企业而言, 采用控制型的人力资源管理模式下的薪酬战略有利于节约成本。

(4) 建立个性化薪酬措施来满足不同员工的需要

根据施工企业分散施工的特点, 针对不同员工, 制定有针对性的薪酬战略, 是提高人力资源投资效益的有效办法。个性化的薪酬制度可以从三个方面体现:一是针对不同类型的员工, 设计不同的薪酬方案, 如给生产技术人员的科技分红, 经营管理人员的奖金激励等。二是针对员工的不同需求偏好, 设计自助薪酬组合方案, 让每个员工可以在其薪酬预算范围内, 自主选择能最大限度满足其需求偏好的组合薪酬。三是根据施工生产地域的环境、施工性质等特点, 设计差异化的薪酬策略。

(5) 薪酬分配必须重视与企业价值相匹配

通过薪酬分配来强化企业的核心价值观。一是从各种分配形式的设计方面来考虑, 如果公司强调绩效导向的文化, 则奖金的设置比例要大;如果公司强调能力导向的文化, 那么基本工资的设置比例要大。二是从考核与分配的结合方面来考虑, 有效的分配必须建立在客观的评价之上, 各种评价要素即权重的设计可以强化不同公司的文化特征。一个公司如果重视员工之间的团队协作, 那么在考核与薪酬分配上就要加大团队协作的分量。

摘要：在市场经济竞争日趋激烈的今天, 建筑施工企业在薪酬制度方面过多地继承了原国有企业计划经济时代的管理方法和手段, 已不能完全适应当前市场经济环境, 因此有必要研究适用于现代建筑施工企业的薪酬管理体系。本文以SY公司薪酬体制改革为例, 就建筑施工企业如何建立支持其战略目标的薪酬管理体系进行了探讨。

关键词：建筑施工企业,企业战略,薪酬体制,改革

参考文献

[1]盖勇.薪酬管理[M].济南:山东人民出版社, 2004

[2]李新建.企业薪酬管理[M].天津:南开大学出版社, 2003

[3]李燕萍, 张玉静.战略性薪酬设计——获取企业竞争优势的推进器[J].中国人力资源开发, 2004, (1)

[4]关伟.企业薪酬激励机制的误区及其完善[J].广西师范大学学报, 2006, (3)

家具公司薪酬改革策略 第3篇

传媒公司的薪酬改革 第4篇

A公司是某航空集团旗下的专业传媒公司，成立于1985年，在全国七地市设有分公司及办事处，员工约200人，主营各类航机期刊、报纸的编辑、出版、发行，国内外广告业务的拓展、设计、制作、代理与发布，各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营，以及代理集团的广告及宣传业务。公司为集团内事业单位改制而来，因而在人事用工方面沿袭了相当程度的国有企业特点。为了适应企业的发展，A公司在2005年开展了第一次用工分配制度改革，基本建立了与市场接轨的人力资源管理模式。随着近几年的发展，A公司的业务内容不断增加，规模不断扩大，公司也确立了更加高远的发展目标。当前，困扰A公司的问题主要有以下四个方面：

一是随着业务的快速发展，开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题，影响到了企业的经营运作效率；

二是2005年的改革，虽然基本确立了“按岗位管理”的方向，但在具体的岗位薪酬等级的划定上，基本上还是沿袭了传统的、集团统一设计的等级体系，所谓的“岗位管理”其实并未真正做到“以岗定薪、岗变薪变”；

三是为了适应业务的快速发展，公司外聘了许多专业能力强、经验丰富的业务骨干，但是，由于身份问题，这些骨干的收入和所谓的“正式员工”存在着明显的差距，挫伤了这部分“干活的人”的积极性；

四是招聘与晋升缺乏客观标准，无论在招聘还是晋升的过程中，都缺乏对员工实际能力的认定，导致对能力的评价太空泛、不准确，往往变成“关系导向”。

上述问题导致的结果是，A公司的整体薪酬水平在业内并不低，但员工的内部薪酬满意度却非常低，直接影响到了员工工作的积极性与主动性。

此时恰好集团要进行全面薪酬改革，A公司希望借此机会对公司的薪酬体系进行二次调整，以更好地实现“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”，调动员工的工作热情，保留和吸引企业发展所需要的人才。

二，解决方案：

(一)调研及问题判定：

针对上述问题，汉哲专家对全体中高层管理人员进行了一对一的深度访问，并对全体员工下发了调查问卷，对公司现有的人力资源管理文件进行了系统的解读和研究，在此基础上设计模型，对A公司在人力资源规划、队伍建设、岗位管理、能力管理、绩效管理、薪酬管理六方面的问题进行了系统的评估。按照集团“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的要求，对现存问题进行分类，并根据问题解决的紧迫性和难易程度确定了本次改革的三项具体任务：(1)淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；(2)建立职业发展通道，科学标定员工能力；(3)科学规划薪酬体系，完成人员薪酬套改。

(二)工作分析与岗位设计：

针对诊断中的“岗位设置不科学、职责不清。等问题，专家组采用组织分析，流程分析与工作分析相结合的方法对岗位职责进行梳理。

组织分析主要采用“DPE”职责分析矩阵，对组织成员进行职责分工，明确其角色与职责(D-决定性决策；P-参与决策；E-执行工作)。通过这样的关系矩阵，组织中的每个成员的角色以及他们的职责得到了直观的反映，组织的每项具体任务都落实到组织成员身上，确保了组织的事有人做，人有事干。

流程分析主要是通过对现有业务流程的梳理，按照专业化运作、提高工作效率的原则，将业务流程的各个环节落实到具体岗位；同时考虑A公司目前所处的快速发展阶段，鼓励“一专多能”，打造复合型人才，在业务流程上相近或相似的职责进行归口合并管理。

通过梳理，最终形成A公司“4—3—3”的组织结构，即：4个业务部门(发行中心、影视部、传播部、营业部)、3个分公司、3个职能部门(财务部、人力资源部、党群与行政事务部)，经过梳理，共设置岗位78个，编制完成的岗位说明书均经过任职人、主管经理、分管领导的三级确认。

(三)岗位评估与薪酬设计：

在岗位评估阶段，专家组采用《汉哲岗位评估系统》对全部岗位进行评估，评估委员会包括专家组代表、公司中高层以及十位职工代表，充分保证了评估结果的公平性、客观性，也使得评估结果和岗位等划分更易为员工接受。同时委托外部薪酬调查合作机构，对当地传媒行业典型岗位的薪酬状况进行了一次全面的调查。

在上述工作的基础上，专家组通过与A公司管理层的多次沟通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬构成、福利构成等进行研讨，并根据不同序列的业务特征，明确了不同的绩效工资占比，最终确定了A公司的薪酬设计原则：(1)合理重置价值原则，在向传统核心岗位——采编类倾斜的前提下，提升经营类岗位的价值，实现采编、经营、管理岗齐头并进；(2)以岗定薪原则，将员工按照所在岗位套入相应岗等，改变原先套入薪酬的“身份、级别”与实际工作岗位不符的现象；(3)收入差距比合理原则，将除经营者年薪制之外员工的薪酬包总额高低比由原有的6：1调整为5：1；(4)结构调整，一方面根据不同序列岗位特点，对绩效工资比例进行优化；另一方面将部分福利纳入工资体系，降低福利在薪酬总额中的占比；(5)统一A公司及其分公司的薪酬制度，通过套改增量改进原有不合理因素。

同时，由于A公司原来按“身份”定薪，且不同“身份”员工薪酬差距较大，汉哲专家在考虑薪酬体系科学性的基础上，还综合考虑了薪酬导人的稳定性与平滑性，最终设计了“15岗等一22薪级”的岗等薪级表，解决了薪酬体系的兼容性问题。

(四)任职资格体系建设与薪酬套改：

汉哲专家组依据A公司各岗位工作性质的同一性、工作对象和知识技能的相似性，划分了四大岗位序列，并组成四个专家组，邀请绩优员工参与确定、开发各序列员工的5级任职资格标准。对于每一位员工，根据其工作能力和资历，专家组对其进行任职资格等级的确定，并将任职资格结果与薪级一一对应。

员工薪酬套改标准依据其岗等、薪级确定。岗等按员工所处岗位对应，薪级按员工任职资格评价结果确定。对于薪酬套改降薪的员工，按其所处岗等和原有薪酬就高确定薪级和新的薪酬标准，修正评价后的任职能力等级，并给予2年的任职能力适应期，两年后达不到该等级任职能力的要求，则重新认定其任职能力等级和薪酬标准。

最后，汉哲专家组根据所有人员的入岗情况及其能力定级结果，协助A公司完成了所有人员的薪酬套改和薪酬总额测算工作。

三、实施效果：

(1)改革顺利完成。方案顺利通过A公司职工代表大会，薪酬发放之后没有任何的负面反映，薪酬总额满足集团要求，核心岗位员工的薪酬水平在集团内部和市场具有较强竞争性，达到公司预期；

(2)解决了困扰A公司的四大问题。实现了以岗定薪，彻底改变了过去的身份观，打通了身份造成的薪酬差异，将原来隐形的福利收入显性化，复杂的薪酬科目简单化，使得薪酬结构更加透明，也增加了在人才市场的竞争力；任职资格体系的导人，实现了招聘与晋升的客观性、公正性，开辟了专业通道，促进了员工专业化发展的积极性。