联想集团绩效管理体系

联想集团绩效管理体系（精选6篇）

联想集团绩效管理体系 第1篇

提起绩效管理，忽然想到最近正在播映的一部电视连续剧《大宅门》。一个大家庭，在不同的历史环境与社会环境下的发展、变迁过程令人回味、发人深省。家长作为一家之主，通过一系列领导行为，采取各种方式如家训等，决定了整个家庭的目标，主导家庭的发展;子孙作为家庭成员，构成了家庭活动的重要角色。对于每个子孙来讲，根据自身的特点、能力、爱好等，也有其不同的发展目标。这时，大家庭要实现整体目标，需要每个成员的共同努力，需要一个“管理”系统。否则家庭中就可能出现不和谐的音符而导致整个家庭产生危机。这其中的关键症结在于家长对于子孙是否实施了有效的管理。由此联想到集团公司的管理，颇有一番感受。

1.1 集团公司对下属企业绩效管理中存在的问题

通常一个集团由很多的子公司、孙公司等组成。这也就构成了一个大的企业家庭。集团公司作为“家长”，需要对下属企业进行有效的管理。但通常集团公司对下属企业的绩效管理会存在很多问题：

集团公司下属企业没有按照集团整体战略目标的要求，而是自然状态的发展;

集团公司难以明晰下属企业的核心过程，导致下属企业的机会主义;

集团公司无法控制下属企业的长期能力培养，导致下属企业的短期行为;

绩效管理过程操作性差，人为因素多，流于形式;

确定基数过程处于“不合作博弈”状态;

结果可能鞭打快牛或无关痛痒，下属公司没有动力穷尽自己的能力，集团没有能力完全掌握下属公司能力。

以上问题如同一个大家庭中存在很多问题一样，需要家长有科学、有效的解决方式。那么，如何来对集团的“子孙”进行整体战略下的管理呢?平衡计分卡为我们提供了一套完整的绩效管理体系。

1.2平衡计分卡---有效的绩效管理方式

针对新的环境下的业绩评价问题，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡计分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡计分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部流程和学习与成长。该计分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。通过阐明组织想要获得的结果和这些结果的驱动因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业长期的目标。计分卡的四个方面建立一种平衡，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。

平衡计分卡强调“战略”、“指标”、“评估”、“报酬”的相互关系和各个环节的重要作用。在绩效管理系统中，“战略”是出发点，也是归宿点。正是由企业战略所规定的战略目标、发展规划决定了各个年度的“指标”，这指标包括结果指标和行为指标，总指标与分指标，定量指标与定性指标。而这些指标也就成为“评估”时衡量的标准。评估的结果与薪酬挂钩，体现为“报酬”，而合理的“报酬”制度又有力地推动了“战略”的实施。

通过平衡计分卡的实施，集团公司将会有效的管理下属企业，实现使各下属企业沿着集团公司的整体发展目标健康发展，追求集团公司的利益最大与风险最小。

1.3 集团公司平衡计分卡管理的方式、步骤

集团公司进行平衡计分卡管理可以说是一项系统工程，需要一个整体的安排与筹划，需要付出艰辛的努力与尝试。根据我们的经验进行总结，主要的方式与步骤可以分为4个阶段。

1、 制定合理的、合乎实际的绩效指标体系

从平衡计分卡的角度来看，合理的、合乎实际的绩效指标体系是要能够反映战略思路、能够分解战略目标、能够体现下属企业经营特点、能够对下属企业进行有效控制、能够指导下属企业发展的一套完整的指标。

联想集团绩效管理体系 第2篇

绩效管理办法（试行）

第一章 总则

第一条

为建立和完善重庆 商业控股（集团）有限公司（以下简称集团）绩效管理体系，考核各子公司、部门工作完成和员工职责履行情况，引导部门的目标方向和员工的行为，倡导“绩效优先”的企业理念，提高集团核心竞争力，确保总体战略目标的实现，特制定本办法。

第二条

本办法所称绩效管理包含组织绩效管理和员工绩效管理两类。

第三条

坚持“分级管理”和“全员参与”的绩效管理原则。“分级管理”是指对各子公司、部门和不同层级员工的绩效实行分层级管理；“全员参与”是明确各层级的员工在绩效管理过程中所承担的角色和职责。

第四条

本办法适用于集团各子公司、事业部、部门和全体正式员工。试用期员工由人力行政部门根据录用条件组织考评。

第二章 组织领导

第五条

集团成立绩效管理领导小组。集团总裁担任领导小组组长，地产事业部总经理、商业公司总经理、集团总裁办主任为副组长，集团各部门负责人、地产事业部各部门总监、商业公司副总经理等为小组成员。领导小组下设办公室，与总裁办合署办公。第六条

集团绩效管理领导小组是全集团绩效管理的最高决策机构，负责制定绩效管理的方针、政策和基本原则。

第七条

领导小组办公室是集团绩效管理的执行机构，负责全集团绩效管理的统筹规划和组织实施，牵头处理有关绩效管理的日常工作事务。

第三章 绩效管理主体的职责

第八条

集团总裁是集团绩效管理重大事项和问题的主要决策者。其主要职责是：

1．审批集团绩效管理办法；

2．审批各子公司、部门绩效目标责任书； 3．审批绩效考核奖惩方案和奖金分配方案； 4．确定其直管岗位的管理者的能力要求；

5．对部门负责人及以上管理者的绩效申诉进行裁决。第九条

集团总裁办是集团总体绩效管理的组织实施机构。其主要职责和任务是：

1．牵头搭建集团的绩效管理体系；

2．组织提供绩效管理的辅导和培训，明确绩效管理流程，设计并提供绩效管理工具和表单；

3．检查和指导各子公司、集团各部门员工日常绩效管理工作；

4．负责组织拟订各子公司、集团各部门的目标责任书，组织实施目标责任书考评；

5．组织审核各子公司及其部门、集团各部门月度工作计划，牵头考核月度计划实际完成情况； 6．每季度组织对各子公司、集团各部门负责人管理能力、协同能力的360°测评工作；

7．负责对各子公司、集团各部门员工绩效考核结果的组织复审工作；受理员工绩效申诉并开展调查；

8．组织提交绩效考核结果应用的有关建议方案。第十条

集团财务部、审计监察部是绩效考核中经营数据的提供机构和审计机构。

第十一条

各子公司、事业部、集团各部门负责人是其所分管业务板块、职能板块绩效管理的第一责任人。其主要职责是：

1．传递集团对业务板块、职能部门绩效的要求和期望，在充分沟通的基础上，与其直接下级（副职、总监、经理或直管的员工）共同拟订并签署绩效目标；

2．负责分解所在公司、部门的绩效目标，审订所分管部门的每周及月度工作计划，拟订直接下属的月度绩效考核表；

3．负责考核所分管部门的每周工作计划完成情况，对所分管部门和直接下属进行月度绩效考核打分，审核间接下属的月度绩效考核得分；

4．负责与直接下属进行单独的绩效面谈，向其反馈绩效考核结果，实时开展绩效辅导，共同拟订绩效提升计划和保障措施；

5．参加集团绩效考核领导小组的活动，受理并组织本单位、本部门员工的绩效复议，协助总裁办开展员工绩效申诉的调查。

第十二条

员工的直接上级是员工绩效管理的具体执行者，是帮助员工不断提升工作绩效和能力的直接责任人。其主要职责是:

1．与直接下属制订、签署绩效目标，并进行持续的绩效沟通；

2．拟订直接下属的月度绩效考核表，评估其月度绩效，协调和解决其在评估中出现的问题；

3．与直接下属进行绩效面谈，向其提供绩效反馈，并指导其不断改进绩效。

第十三条

员工是集团绩效管理的具体落实者。其主要职责是：

1．充分理解和认识集团绩效管理体系；

2．与直接上级沟通确定绩效目标，共同拟订绩效提升计划和保障措施；

3．圆满达成既定的绩效目标，不断挑战新目标； 4．以良好的心态和直接上级进行绩效面谈，对考核结果签字确认。

第四章 组织绩效考核

第十四条

本办法所指的组织绩效是指对各子公司、事业部以及各部门工作业绩的考核。

第十五条

组织绩效的考核内容主要包括经营管理目标和日常工作计划等。

第十六条

经营管理目标一般在年初确定，由总裁办根据集团发展规划、经营计划、财务预算负责草拟，与各子公司、事业部总经理讨论确定工作业绩指标和目标，与业务部门、职能部门负责人沟通业绩指标或工作策略、工作重点，形成报审稿经总裁批准后签订。

第十七条

日常工作计划按周、月制订，以部门职能职责、业绩指标分解计划、节点专项计划、阶段性重点工作等为依据，由各业务部门、职能部门自行拟订，经主管总监或分管领导审核，报集团总裁办审核、备案。

第十八条

组织绩效的考核周期分为月度考核和考核。

第十九条

月度考核侧重于周工作计划和月工作计划完成情况的考核，包括计划制订的质量、计划完成质量和完成时间等要素。

第二十条

考核侧重于经营管理目标达成情况的考核，包括达成质量、达成时间、综合成果等要素。

第二十一条

在目标责任书的达成过程中，主管总监或分管领导每半年要与所管理部门的经理进行一次正式的绩效沟通，掌握部门工作开展情况。

第二十二条

总裁办在每年7月上旬对上半年目标达成情况组织一次检查和预考核，发现问题及时纠偏。

第五章 管理者能力考核

第二十三条

本办法所指的管理者能力是指一个部门、团队的领导通过确定目标方向、带领和激励所在团队达成目标的过程中所展示出来的内在固有的个人特质。

第二十四条

主要从管理者所领导的部门或所带领团队的组织业绩考核、部门员工敬业度、跨部门协同度等三个方面的测评，综合反映其真实的管理能力。

第二十五条

部门员工敬业度、跨部门协同度采用测评量表的方式。员工敬业度测评表由管理者下属匿名打分，协同度测评表由主要业务协作部门负责人匿名打分。

第二十六条

管理者能力每季度考核一次，由总裁办组织测评，一般在各季度的首月进行。

第六章 员工绩效考核

第二十七条

本办法所指的员工绩效考核是指对各部门负责人以下员工的工作完成情况进行考核。

第二十八条

员工绩效的考核内容主要包括工作计划、岗位职责履行、态度行为等三个方面，以工作计划考核为主，权重不低于60%，不高于80%。

第二十九条

员工个人工作计划主要考核周工作计划制订质量、完成质量和完成时间等要素。个人计划必须与部门计划吻合，是部门计划的细化分解及具体任务的落实，由个人与直接领导沟通协商并经直接领导审核确定。

第三十条

岗位职责主要考核岗位效能发挥的范围、效果等要素，一般采取定期回顾和定性考核。

第三十一条

态度行为侧重考核评估责任心、积极性、协同性、改善意识等要素，采取定性考评或等级量化考评的方式。

第三十二条

员工绩效的考核周期为每月一次，时间为每月上旬考核上月的绩效。

第三十三条

部门领导与员工的绩效沟通，每季度不得少于一次，直接领导与员工的绩效沟通，每月至少一次，每次时间不得少于30分钟。

第七章 绩效沟通与绩效辅导

第三十四条

绩效沟通与绩效辅导是组织绩效管理和员工绩效管理过程中不可缺少的重要环节。

第三十五条

本办法所指的绩效沟通是指绩效管理主体双方通过面对面交谈的方式，在每轮考核期初就绩效计划的制订进行探讨，考核打分结束后将考核得分告知被考核者或部门负责人，就存在的差距、加分或扣分原因进行及时反馈的过程。

第三十六条

开展经常性的绩效辅导是员工直接上级及部门负责人的重要职责，贯穿绩效管理的全过程，是改进方法，不断提升部门和员工绩效水平的有效保证。双方通过达成共识、明确绩效期望，共同拟订下期绩效提升计划，形成一致的解决方案和保障措施，促使被考核者或部门负责人向考核者做出绩效承诺并签字确认。

第三十七条

绩效沟通和绩效辅导适合采取一对一的交流方式。

第三十八条

在每次绩效沟通之前，直接上级或部门负责人要做好充分准备，选择合适的时间、场所，营造轻松的沟通氛围，采用适宜的沟通技巧，善于倾听被考核者的意见，确保良好的沟通效果。

第三十九条

正式的绩效沟通要形成绩效沟通记录表，作为绩效考核的依据。沟通记录要明确阶段绩效目标的实际完成情况、工作中遇到的问题和障碍、可能的改进措施、下阶段的工作安排、所需的资源支持等。

第八章 绩效核实与检查

第四十条

各子公司、事业部总经理是本单位员工绩效考核和管理者能力测评过程中客观公正性、绩效管理有效性的第一责任人。

第四十一条

各部门负责人是本部门员工绩效考核和管理者能力测评过程中客观公正性、绩效管理有效性的第一责任人。

第四十二条

总裁办每月要对员工绩效考核和管理者能力测评过程中的客观公正性进行检查，必要时开展独立调查和约谈相关人员。

第四十三条

经过绩效沟通，员工对绩效考核结果仍有异议的，可向本单位第一负责人提出复议申请。对复议结果仍有异议、且在两天之内，经本单位第一负责人签字后，可向总裁办提出绩效申诉。

第四十四条

员工绩效复议由本单位第一负责人牵头组织，反映属实的，要据实调整评分。总裁办接到绩效申诉后，进行事实的调查与了解，并将调查结果向绩效管理领导小组汇报，领导小组的裁定意见即为员工的最终绩效结论。

第四十五条

总裁办要按月开展全集团绩效管理有效性的评估，对相关情况进行小结，发现共性问题及时进行调整，按季度定期向集团绩效管理领导小组提交一份绩效管理简报。

第九章 考核结果运用

第四十六条

坚持奖优罚劣、奖勤罚懒、总额不少、及时兑现的考核分配原则。

第四十七条

组织绩效考核结果直接作为各单位、部门第一负责人个人业绩的主要引用依据，权重为80%；负责人领导能力测评结果与个人绩效工资挂钩，权重为20%，每次测评得分引用三个月。两项之和作为负责人的最终得分。

第四十八条

员工绩效考核结果与个人的绩效工资分配、提拔任用、培训机会以及额外福利等挂钩。运用于绩效工资分配时，当月考核当月兑现。

第四十九条

各单位、部门负责人的绩效工资兑现规则。1.集团所有单位、部门负责人月度绩效工资基数之和应发全发，总额不减少，分两步全部分配完毕。

2.每个负责人的考核工资基数与考核得分不同，实发绩效工资与绩效工资基数相比，有高有低。

3.第一步用个人考核工资基数乘以考核得分，得出个人的基本绩效工资。所有负责人的考核工资基数与基本绩效工资差额的总和为绩效调配工资总额。第二步按照个人工资基数的权重、考核得分排序与权重，将剩余的绩效调配工资总额分配完毕。

4.每个负责人的实发绩效工资即为个人基本绩效工资与个人绩效调配工资之和。

第五十条

部门内员工（除部门第一负责人外）的绩效工资兑现规则。

1.部门内全体员工月度绩效工资基数之和应发全发，总额不减少，分两步全部分配完毕。

2.每个员工的考核工资基数与考核得分不同，实发绩效工资与绩效工资基数相比也不同。3.第一步用员工个人考核工资基数乘以考核得分，得出个人的基本绩效工资。部门内全体员工的考核工资基数与基本绩效工资差额的总和为部门绩效调配工资总额。第二步按照个人工资基数的权重、考核得分排序与权重，将本部门剩余的绩效调配工资总额分配完毕。

4.每个员工的实发绩效工资即为个人基本绩效工资与个人绩效调配工资之和。

第五十一条

内连续三次位于本单位、本部门最低绩效者，其考核结果作为拟调岗或下调薪酬的依据。

第十章 附则

第五十二条

管理者违反客观真实、实事求是原则，或不认真履行绩效管理责任，在绩效考核过程中出现乱打高分、打相同分、不进行绩效面谈、不向直接下属反馈考核结果、不开展绩效辅导等行为者，根据情节轻重，由总裁办在其月度绩效考核中直接扣除2~10分。

第五十三条

在有关测评和绩效考核过程中，各级管理者、员工因违反公平、公正原则被投诉，经集团绩效考核领导小组查证属实者，按照集团相关制度给予严肃处理。

第五十四条

本办法由集团总裁办负责解释。第五十五条

浅析联想集团绩效考核体系 第3篇

联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系, 它将企业的目标层层分解到每一个岗位上, 让岗位职责与分配下来的目标相互契合, 再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

(一) 静态职责分解

静态职责分解是以职责和目标为二条主线, 建立以“工作流程”和“目标管理”为核心, 适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系:一是明确公司宗旨;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元, 构造组织结构;四是确立部门宗旨。

1、确立部门职责。

部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目, 它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

2、建立工作流程。

工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部, 在独立的部门与部门之间、处与处之间, 建立职责的联系、规章和规范。

3、制定岗位职责。

在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后, 需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。

(二) 动态目标分解

动态目标分解就是按照职责这条横线, 与时间、目标这条纵线的有机整合, 使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

(三) 目标与职责相结合

为保证各项规划的实施, 各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上, 将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处, 首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系, 为了建立这种联系, 集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型, 最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。

(四) 考核实施

设定职责和目标后, 联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:

1、定期检查评议。

以干部考核评价为例, 联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议, 双方认可。

2、量化考核、细化到人。

考核形式是多视角、全方位的, 包括上级对下级的考核, 平级之间、下级对上级的评议, 以及部门互评等。通过部门互评, 发现组织在工作关系方面存在的问题;民主评议的目的是为了考察干部管理业绩, 为干部选拔提供参考依据, 并为培养干部及干部的自我发展提供参考, 帮助干部清醒地认识自我, 建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行, 员工绩效考核、部门互评和民主评议, 每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核, 同时要体现各自的主题业务。

员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向, 针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力, 这部分为过程导向, 按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析

(一) 联想集团绩效考核体系的优点

整体来说, 联想集团的绩效考核体系完整, 是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程, 其优点如下:

1、目标管理法应用的优点。

(1) 这种对部门、对员工的绩效考核模式, 是把公司的目标分派各部门完成, 而各部门的目标又分派到各员工身上, 让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线, 一级一级地下达命令和执行任务, 有利于最终实现组织目标。 (2) 目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主, 注重的是员工或团队的产出和贡献, 即工作业绩, 而不是员工和组织的行为和工作工程, 所以考评的标准容易确定, 操作性强, 节省大量的人力、财力、物力。 (3) 运用目标管理法, 将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人, 这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系, 易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的优点。

(1) 制度化考核手段之一是定期检查评议, 其中书面报告作为考核评价手段之一, 能够将员工在工作中遇到的问题, 及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档, 作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据, 而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议, 对下级的工作具有指导和参考价值, 如对干部的考核手段。 (2) 量化考核、细化到人的考核方式, 操作简便, 结果易于统计, 而且考核成绩能够直观地反映出员工所做工作的优点、不足, 便于及时进行绩效改进。

3、多视角、全方位的考核形式的优点。

(1) 多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度, 可将考评主由于个人偏见, 人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低, 如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。 (2) 自我考评的方式, 能充分调动被考评者的积极性, 特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。

4、考核期限设置的优点。

从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行, 员工绩效考核、部门互评和民主评议, 每年综合考评一次”可以看出, 联想集团很重视绩效考评, 这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态, 有利于及时进行绩效改进。

5、考核内容的优点。

(1) 部门考核内容围绕“利润中心”展开, 结合各部门主题业务, 操作简便, 且体现各部门特色, 考核灵活。 (2) 员工考核内容为结果导向和过程导向, 而不只是结果导向, 通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识, 从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。

6、绩效结果处理的优点。

(1) 通过绩效面谈, 一方面对员工的成绩给予肯定, 另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施, 以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制, 对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉, 确保绩效考评结果的公开、公平、公正。 (2) 人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案, 考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩, 为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据, 具有激励作用。

(二) 联想集团绩效考核体系的缺点

整体来说, 联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程, 有理有据。但也有其局限性, 具体如下。

1、目标管理法应用的局限性。

(1) 在实行目标管理中, 关键要准确找出组织的目标, 并清晰地加以剖晰, 准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。 (2) 分解在不同部门的分目标往往难以一致, 使得相同层次的部门承担不同的任务, 因此无法保证部门间考评的公正公平, 也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。 (3) 联想集团有多个部门, 其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的, 而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现, 以考评员工或组织的工作效果为主, 注重的是员工或团队的产出和贡献, 只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位, 不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评, 因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺点。

(1) 述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议, 会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性, 可能产生片面思考问题的情况, 最终导致员工个人目标偏离组织目标。 (2) 量化考核、细化到人的考核方式, 适合于那些目标周期短, 易实现的人员的考核。联想集团员工数量多, 部门多样化, 细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性, 只适合于工作结果易于观察的岗位, 对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。

3、多视角、全方位的考核形式的缺点。

(1) 由于部门分工的不同, 不同部门之间相互不了解对方的业务, 部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾, 考评使的偏见, 造成考评结果的不准确。 (2) 民主评议的方式, 需要所有部门人员参加, 不仅成本高, 而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多, 可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”, 而失去民主评议的真正价值和意义。

4、考核期限设置的缺点。

考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来, 不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行, 员工绩效考核、部门互评和民主评议, 每年综合考评一次”的考评期限过于死板, 不具有灵活性。

5、考核内容的缺点。

(1) 部门考核内容围绕“利润中心”展开, 对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用, 如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。 (2) 员工考核内容为结果导向和过程导向, 并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容, 如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。

三、联想集团的绩效考核体系改进方案

(一) 目标管理法应用的改进

将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工, 其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法, 形成以目标管理法为主, KPI为辅的绩效考核体系。

(二) 制度化考核手段的改进

定期检查评议可以改为不定期检查评议, 当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可人及时调整, 员工个人作自我检讨, 主管要给予指导。对目标周期短, 结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人, 如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。

(三) 多视角、全方位的考核形式的改进

任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系, 以减少个人偏见、主观意志等因素对考核结果的影响。

(四) 考核期限设置的改进

员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定, 如市场部的员工应该每季度考核一次, 而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来, 为下一次工作奠定经验基础。

(五) 考核内容的改进

部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关, 对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容, 对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容, 对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。

摘要：联想集团的绩效考核体系是将目标管理和绩效考核相结合, 围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开, 建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。文章依据案例构建了联想集团绩效考核体系的流程图, 从目标管理法的应用、制度化考核手段、多角度全方位考核方式、考核期限设置等方面分析其优劣势, 并针对其劣势提出了相应的建设性改进意见。

关键词：联想集团,绩效考核,目标管理,改进方案

参考文献

[1]、叶向峰, 李超平.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社, 2007.

[2]、付亚和, 许玉林.目标管理:现代绩效管理的思想基石[M].复旦大学出版社, 2008.

联想集团绩效管理体系 第4篇

关键词：药业集团；员工绩效考核体系；经济效益

随着社会经济的不断发展，我国的制药企业也有了快速发展。制药企业要实现企业可持续增长的目标，企业必须建立科学合理的绩效薪酬制度，来保证企业预算的真正执行。绩效考核主要是对公司管理阶层和员工工作态度、工作行为以及其表现进行评估，以激发员工的工作潜能，让员工充分发挥自身的主观能动性，进而提高企业的整体绩效。

本文结合某药业集团的发展特点，建立了相应的绩效考核体系，下文详述。

1 绩效指标的制定原则

绩效指标的制定，对于整个考核体系的建立而言，发挥着重要作用。通常情况下，绩效指标在制定时，要注重遵循三点原则：第一，绩效指标在制定时，绩效指标应明确，不能让员工产生模糊感；第二，绩效指标应该能够具备其衡量作用，能够同员工的实际绩效标准间存在可比较性；第三，绩效指标的制定，必须是结合企业的发展状况，让员工能够通过自身的努力，真正达到设置的绩效指标[1]。

2 员工绩效考核指标内容的设计

在员工绩效考核指标内容的设计方面，要注重将员工的工作效率作为考核的内容，同时还得注重将员工的工作态度和相关影响因素考虑其中。另外，还得注重将相关量化指标和非量化指标也要纳入绩效考核范围内。归纳起来，员工绩效考核指标主要由两大部分构成：一类是以员工绩效为主的绩效指标，还有一部分是以员工工作态度、工作能力相关的绩效指标。

2.1 确定关键绩效指标

在设计关键绩效指标时，首先应明确企业的发展目标，紧接着按照2/8分配原则，找出能够为企业创造80%价值的工作岗位，以及相关工作内容，然后由企业的领导人员和相关部门负责人确定整个员工绩效考核的内容、考核指标以及考核标准。

建立公司的总关键绩效指标，例如，该制药公司可以将顾客服务、技术创新等要素作为关键绩效指标的内容。在建立企业的总关键绩效指标之后，要注重对其进行分解，例如，可以将顾客服务分为服务质量、服务速度这两个方面。在此环节中，还要注重确定各要素的判断指标[2]。

在关键绩效指标基础上，根据公司各岗位人员承担的职责，明确各部门总的绩效指标。

各工作岗位的关键绩效指标，必须结合岗位职责、工作流程，认真将各指标贯彻实施。

2.2 确定工作能力指标

考核员工的工作能力主要指的是，对员工在各自工作岗位上的表现情况，以及对相关业务的执行情况进行考核，目的是激发员工的主观能动性，让员工在日后的工作中，表现的更加优秀。在确定工作能力指标时，要注重细化，注重行为化。例如，制药企业在确定中层管理人员的工作能力指标时，要注重将管理人员的人际关系、管理人员的领导能力以及管理人员在企业当中的影响力作为考核指标。

2.3 确定工作态度指标

对员工的工作态度进行考核，主要考核的是员工做工作的积极性，通过设置员工工作态度指标，能够促进员工丰富自己的专业技能，增强员工的职业道德精神。通常情况下，对员工工作态度的考核，包括对员工的敬业精神、创新精神、员工的责任感，以及工作中的配合度等方面进行考核。工作态度指标的确定，要尽量计划和行为化[3]。例如，该制药企业在设定团队精神指标的时候，可以将其细化为不同等级，对相应等级作出相关说明，让员工能够清晰地掌握团队精神考核指标。例如，对药业公司财务会计人员工作态度的考核，要注重考核会计人员的责任感和严谨性，而考核销售人员的工作态度时，应该侧重于考核销售人员的积极性、进取心以及责任感。

3 绩效考核权重、频率的设计

3.1 绩效考核权重的设计

权重主要是针对部分指标的设计而言，通常情况下，权重代表着该指标对于整个事件的重要性。同一考核指标在针对不同岗位或不同管理级别而言时，所占的权重应该有所区别；而同时，同一职位，考核目的不同，考核权重也应该有所差异。

3.2 绩效考评频率的设计

考评频率主要指的是，在一定时间限制内，对被考评者进行考评。通常情况下，绩效考评频率，主要是根据被考评者的工作性质以及企业绩效考评的期望目标而进行设置的。制药企业在对管理人员考核时，可以以3-4个月/次的频率进行考核，对于提拔任用的员工进行考核时，则要以年度考核为主。

4 结束语

企业员工绩效考核体系的设计，是一项涉及各个方面且程序烦琐的工作。企业在建立员工绩效考评体系时，必须结合企业的战略发展目标进行制定，同时还得注重遵循导向性、合理性、公平性原则。只有这样，才能利用绩效考核体系带领整个企业的发展，引导员工充分发挥自己的才能，实现企业和员工的双赢，促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]徐清平.JM药业集团股份有限公司绩效考核方案的优化设计[D].华中科技大学，2011.

[2]杨涵，孙伟.修正药业集团股份有限公司精细化绩效管理研究[J].吉林省经济管理干部学院学报，2013，27（3）：21-22.

联想集团绩效管理体系 第5篇

加强绩效管理

深化内部协同

提升管控水平

本报讯

（邹隆轶）集团绩效管理工作会议日前召开，集团副总裁余莉萍出席会议并对绩效管理工作提出要求；集团党委委员、组织部长、人力资源部总经理马勇健对绩效管理工作进行布置。

余莉萍指出，做好绩效管理工作，是体现总部部门间配合和协同的重要方面，是提升本部的协同工作能力，提升管控水平的重要手段。随着集团战略规划的不断推进，集团的规模不断扩大，每个经济单元的经营能力、管理水平、盈利能力、风险控制等各方面都面临着挑战，急需我们把管控措施渗透到日常管理当中，及时发现问题、解决问题。总部各部门要根据集团本经济工作会议精神，把握工作重点，拟定恰当的考核指标，把重点工作分解落实到绩效考核协议书当中。要通过绩效管理工作的深化，督促总部各部门进一步深入基层，加强调研，使绩效管理发挥出强激励、硬约束的作用。

会上，马勇健就总部绩效考核情况作了通报,还对子公司绩效考核工作进行了部署。

集团部署2012组织、人力资源工作 把握发展趋势

明确工作重点

努力突破瓶颈

本报讯（岳磊）“组织和人力资源工作要准确把握集团发展的需要，不断突破人才瓶颈，为集团持续发展提供强有力的组织保证和人才支撑。”这是集团党委委员、组织部长、人力资源部总经理马勇健在2012年集团组织和人力资源工作会议上提出的要求。会议听取了各子公司2012年组织和人力资源重点工作的汇报，并对集团2012年组织、人力资源工作重点作了进一步的安排部署。

一是组织和人才工作要把握集团发展趋势。要用战略的眼光去谋划组织和人力资源工作。必须统筹规划，全面谋局，做好人才工作，为集团的转型发展提供人才支撑和组织保证。首先要完善体系建设；其次，要做好人才的培训和引进工作；其三，在人才开发工作内容上要突出“三个着力”：即着力提升领导能力，打造高绩效的领导团队；着力提升专业能力，打造专业人才队伍；着力提升岗位技能，打造高技能的员工队伍。

二是进一步加强基层党组织建设。首先，要正确把握党建创新和继承传统的关系，既要在工作中善于总结经验，不断创新，提高企业党建的针对性和实效性，又要坚持和继承企业党建优秀的传统，对于有效的做法和好的经验要通过建立机制、制度加以固化，促进党建工作的规范化、制度化和常态化。其次，要明确重点，要围绕市委提出的“五个更加关注”，全面落实工作要求；其三，要进一步深化创先争优工作，要突出窗口单位，以服务群众、服务社会为重点，不断深化活动内涵，取得扎实成效。同时要做好经验总结推广和表彰先进工作，巩固活动成果，推进活动常态化；其四，有针对性地提高党建工作质量。要推进党建和经济工作的“双向考核”，使企业党建和经济工作相互渗透，同安排，同考核。同时，要切实做好关注民生工作，尤其是在企业高速发展的过程中，要更加关注一线员工的收入问题，建立和完善员工关爱机制、快速反应机制，维护好企业和谐发展的局面。

三是坚持理念创新，加强组织、人力资源队伍自身建设。在新形势下做好组织和人力资源工作，必须创新工作理念，要把人力资源管理的观念向经营人才资源的观念转变，把人才当客户，我们的工作要围绕人才的需求，提供工作支持和服务；要不断促进干部工作的标准化，重视干部选任的标准化流程，提高工作质量；要勤于思考，树立大局观，使组织和人力资源工作成为推进企业转型发展的动力和推手，提高工作的主动性和创造性。

牛奶集团强化班子学习教育 推进“警示教育月”活动开展

本报讯

为了进一步加强组织领导，提高认识，落实措施，积极推进牛奶集团2012加强管控“警示教育月”活动的有序开展，牛奶集团警示教育活动主题明确“以警示促规范，以督查促执行”，在第一阶段为动员部署和宣传警示教育阶段，组织好案例分析教育和文件制度学习要求，组织领导班子学习讨论。

大家结合实践交流了体会，提高了五个方面认识：一是以案明纪，防微杜渐，警钟长鸣、加强对反腐倡廉建设重要性认识，二是对牢记宗旨，正确行使权利，执政为民的重要性认识，三是正确对待个人利益，弘扬奉献精神的重要性认识，四是正视法规法纪，提升执行纪律守法能力的认识，五是养成良好作风，自觉接受各方面监督的认识。

牛奶集团“警示教育”活动将贯穿2012全，牛奶集团班子人员通过自学、工作例会、党委中心组学习多种方式，认真对照学习光明食品集团规章制度汇编第三册中重点内控制度，并集中对牛奶集团现有制度中“关于执行“三重一大”集体决策制度的管理办法等进行自查和检查，并进行修订完善，明确责任追究，提高企业管控水平和“警示教育”活动成效。

2012年是牛奶集团发展的由“新三年”向“后三年”挺进的交替年、转型年，攻坚年，集团“警示教育”活动将贯穿到企业的各项经营管理工作任务中，牛奶集团将努力坚持“两手抓两手都要硬”的原则，在经济快速发展同时，做好相匹配的风险防范和管理工作，将重点对2012年施工项目、采购设备、兽药和冻精、淘汰牛、小公牛等资产处置的管理进行严格监管，强化内控体系建设，推进集团经济保持健康有序发展。

（沈水娟）

统一思想

部署落实

形成合力

星联公司党委积极开展“警示教育月”活动

本报讯

在加强企业管理“警示教育月”活动中，星联公司党委结合公司实际，精心组织，周密安排，扎实推进以“强化制度的穿透力，提升管控的有效性”为主题的“警示教育月”活动。

一是召开动员统一思想。1月17日，按照集团的统一部署和要求，公司党委召开了由公司总部各部门经理、所属各子公司党政和财务负责人参加的“警示教育月”动员会议。二是认真学习部署落实。计财部在动员会上就公司开展“警示教育月”活动作了具体的部署，要求各单位财务负责人认真学习公司文件精神，并结合公司在历年审计中存在的问题，落实整改措施，加强企业内控机制；同时，各单位对执行“三重一大”制度、企业财务制度建设、财务岗位设置以及企业资产管理等方面工作进行一次自查，要进一步完善企业财务管理制度，对公司所属的关键岗位、重大项目等方面的财务人员要进行提示和督促。三是加强宣传形成合力。公司党委利用公司内部局域网，将领导干部廉洁从政若干准则、廉洁规定以及光明食品集团2011年领导人员廉洁从业专项教育材料汇编等放在公司OA网“党建窗口”中供大家学习，让广大员工了解集团和公司开展“警示教育月”活动的重要意义，在思想上形成共识，活动中形成合力，充分发挥员工监督作用，使活动真正取得实效。

（王继华）

学习对照

整改提高

东旺塑料制品厂党员干部深化“警示月”活动

本报讯

长江总公司所属东旺塑料制品厂党风廉政“警示月”活动日前进入了重要阶段，该企业的全体党员和干部都主动结合活动精神要求，纷纷开展强化自我学习、主动自我对照、注重自我整改、实现自我提高的“警示月”活动实践。

集团员工月度绩效考评管理规定 第6篇

一、总则

为了正确评价员工的工作情况，不断改善和提高工作质量，特制订本规定。各阶段考评结果作为升迁、调职和加薪的依据，以辨别成绩的优劣，奖罚分明，使优秀者更加勤勉，业绩不良者能及时改进自己的工作。

二、考评原则

1、考评本着公正、公平、实事求是的原则，根据被评定者的岗位职责和工作业绩进行考核、评价。

2、采取自我评价和上级考评的方式：自我考评、直接上级考评、分管领导考评所占权重比例分别为25%、45%、30%；高层管理人员自评后，由CEO评分，自评分权重比例为40%，CEO评分权重为60%。

3、所有员工都要对照考评标准对自己每月工作表现作出客观、正确的自我评价；上级对下级评价和自评结果进行复核、平衡作出公正的评价。

4、各级主管对下级考核、评价应全过程综合考察，平时要对下级加强检查、指导、追踪、改善，杜绝事后算总帐现象。

5、公司高层领导对下级主管考核结果给予审核监督。

6、在考评过程中，各级主管要经常同员工沟通思想，使考评工作真正起到改进工作，提高效率的作用。

一、考核范围

集团内部全体人员

四、考核评分

1、考评分为普通员工和管理干部两种考评标准

基层人员：工作态度权重比例为15%，工作能力权重比例为15%，工作勤奋程度为15%，工作业绩权重比例为45%；工作方法创新10%；

管理干部：道德品质权重比例为10%；工作态度权重比例为10%，工作能力权重比为10%，工作勤奋程度权重比例为15%，工作业绩权重比例45%；工作方法创新10%；

2、考评分的计算：

（1）普通员工考评分的计算：

自评分×25%+直接上级评分×45%+子公司总经理（集团分管领导）评分×30%

（2）管理人员考评分的计算：

自评分×25%+直接上级评分×45

%+公司CEO评分×30%

（3）高层管理人员考评分的计算：

自评分×40%+公司CEO评分×60%

3、考评分数：

A（优秀）：100——90

B（优良）：89——80

C（良好）：

79——70

D（合格）：69——60

E（较差）：59以下

五、根据月度计划目标完成情况进行考评

1、集团成立管理委员会，集团董事长任管委会主任，总裁、副总裁任副主任，总裁助理、总会计师、总裁办主任、人力资源中心主任、企划中心总监、信息中心主任为成员。各子公司也要相应成立管理领导小组。小组成员由子公司各部室主要负责人组成。

集团规定集团各直属部门、各子公司（包括子公司的各部门）必须在每月30（31）日前做出上月工作总结和本月工作计划，用OA工作途径发给集团管理委员会成员。子公司计划内容包括重点工作、工程进度、质量、折算产值、销售额等项目，装饰公司还应增加毛利润、回款额（回款率）等（列表）。

2、每月上旬第一个周五下午召集集团管理委员成员和各子公司部门经理（集团部室主管）以上人员会议，对集团直属部门、各子公司的月工作总结和月工作计划进行评价予以审定，由总裁办发回各单位执行。每月上旬第一个周二中午12点半各子公司召开管理领导小组会议对本公司各部门的工作总结和工作计划进行评价，3、月度绩效考评根据集团管委会会议或子公司管理领导小组会议对各单位月工作总结评价情况进行考评打分，对月度计划工作的饱满度及可行性提出评审意见。

（1）集团直属部门及子公司的工作目标经集团管委会会议评审确认月计划任务全部按质按时完成的，子公司管理干部在单位平均分上加3分；若超额完成，管理干部在平均分上加5分；基本完成取平均分；若未完成目标，管理干部在平均分上扣3分，直接责任人员扣5分，到e档管理干部扣5分，直接责任人员扣5分。

（2）

如果连续两个月完不成月计划目标，除扣月考评分外，还将降一级工

资。若通过努力，联续两个月按时完成月计划目标，将给予恢复。

（3）若集团整体计划目标没能按计划实现（通常子公司和主要部室重点工作计划未完成，集团也不可能全部完成目标）。管委会成员按集团及子公司的数量多少增减计算：每一个子公司或集团所属部门未达成目标的在被考核单位平均分上扣1分，依次类推最多增减不超过5分。直接责任人员扣5分；集团所属的部室及子公司全部完成目标计划，管委会成员在平均分上加3分；超额完成加5分；基本完成取平均分

4、各级管理干部平均分的计算

（1）

各子公司部门经理考评分：本部门全体员工考评分相加除以全部人数即得出经理平均分；

（2）

各子公司总经理考评分：本公司全体部门经理考评分相加除以人数即得出子公司总经理平均分；（副总经理、总经理助理按分管部门数加权平均）

（3）

副总裁平均分按管理的子公司总经理、集团直属部室经理、主任平均分加权平均。

5、各单位计划制定本着实事求是的原则，工作必须饱满。计划目标制定后各单位要群策群力，发挥团队精神，积极努力克服困难，圆满完成。集团须树立服务意识，对子公司的工作计划完成情况做好过程监控，深入基层，及时解决目标实施过程中遇到的各种问题。

6、级主管在管委会或管理领导小组对月度工作总结评价后，须在当日内将评价结果告诉全体员工，以使员工掌握信息，能够客观、正确地做出自我考评和部门考评。

7、每月6日人力资源中心在汇总所有考评表后，负责对照管理委员会和管理领导小组评审结果按上述规定对考评表进行复核，平衡核算。

六、考核程序

1、每月29日由集团人力资源中心在内部局域网上发放考核表。

2、员工每月3日以前根据上月工作计划完成请况，以及集团管委会、管理领导小组评审结果对自己进行实事求是地评价后（将选中的分数图红，合计后签名），并分别上传至各自主管领导；各部门主管每月4日前对所属员工考评后再传至子公司总经理或集团分管领导考评，考评后传至人力资源中心汇总，高层管理人员上报CEO考评（淮南公司部室主管自评后报分管副总经理考评，然后报总经理或集团分管领导考评）；集团直属部室普通员工上报集团分管领导考评；每月6日前返回人力资源中心，人力资源中心（淮南公司总经办）负责按权重比例系数计算出员工最终考评分（考评分值四舍五入，精确到小数点后1位），并登记更新员工考核平衡积分卡。人力资源中心在8日前将复核过的考评分汇总表交至财务中心复核，制作工资表。

3、各级主管应将下级或员工应改善和鼓励的内容告之被评定者。

4、评判结果由集团人力资源中心统一汇总，并将汇总表备份待查。淮南公司的主管以上人员考核结果用WEB/OA传递到集团人力资源部。

七、建立员工考评平衡积分卡

人力资源中心在局域网上建立员工考评积分卡，将员工每月考评结果登记在积分卡上，排出名次予以公布，至年底进行平衡累计积分，作为晋升、奖励和评选优秀员工的重要依据。

八、考评与工资职级的关系

1、试用期员工连续二个月考评分在80分以上者,可提前一个月转正;连续两个月在75分以上者，可按期转正；考评分低于60分者，予以调整岗位或辞退；

2、正式员工连续三个月考评分在60分以下者，管理人员降级使用；普通员工给予劝退处理；

3、一年内累计有三个月考评分数在60分以下者，将在第三次考评结束后，降级或调整岗位；

4、一年内累计有四个月考评分数在60分以下者，在第四次考评结束后，给予辞退；

5、考评分在55分以下者给予辞退处理。

6、考评分连续二个月在90分以上，或全年累计有三个月考评分在90分以上，作为参加晋级或晋职、评选先进依据之一，同时也作为年终奖发放的依据之一。

7、管理人员连续三个月考评分数在60分以下者，将由集团人力资源中心进行专项培训，并根据培训结果向总裁做出免职、降职或维持原职务的建议。

九、集团人力资源中心将根据评估情况，与被考核评判较差的员工进行“员工绩效改进面谈”并跟踪记录至下月的工作改进。