零售企业绩效范文

零售企业绩效范文（精选9篇）

零售企业绩效 第1篇

1 零售企业物流绩效的界定

1.1 零售企业物流

利维、韦茨 (2003) 指出, 零售企业物流是一个有组织地管理商品流的过程, 该商品流从商品的供给源头即供应商一直延续到公司的内部加工功能, 存储和运输, 最终再到商品被售出并送抵顾客手中。因此, 零售企业物流属于一种微观物流, 根据伯曼、埃文斯 (2007) 的观点, 它有八个主要的目标:使得特定的物流活动满足成本效益原则;营造轻松准确的下单氛围;缩短订货与接收商品之间的时间;协调各供应商;维持适当的存货水平;加快商品发往销售场地的时间;以令顾客满意的方式快速处理订单;定期与其他供应链上成员的合作及沟通;有效处理退货;监督物流业绩;拥有备用计划。

1.2 零售企业的物流绩效

由于企业本身有多重目标, 甚至会相互矛盾, 因此, 绩效是一个反映不同利益相关者利益的多维概念。Sterling和Lambert (1985指出在设计与评价物流系统时, 成本和顾客服务应该成为两个最重要标准, 即对物流活动进行组织与管理的最重要指标。对于零售企业的物流而言, 成本是企业对其进行的投入, 顾客服务则是这一成本的最终产出。与此观点相似的是付亚和、许玉林 (2003) 提出的将成本与顾客服务看作全面物流绩效分析的两大维度, 兼顾短期与长期绩效。零售企业的物流绩效可因此被界定为企业为满足顾客需求对物流运作进行组织和管理的效率和效果。

2 绩效评价的平衡模式

在20世纪初的生产管理阶段, 企业的主要目标是提高生产效率, 从而追求利润最大化, 投资报酬率等财务指标是企业最关心的内容。因此, 以杜邦分析法为代表的各种财务模型被用以评价企业绩效。财务模型中的数据可以从会计报表中直接获取或计算而得, 从而避免模型数据被人为调整, 具有较高的可比性和可操作性。然而其缺点也很明显。第一, 仅仅以财务指标衡量企业业绩会成为管理者短期化行为的诱因;第二, 单纯使用财务模型衡量企业业绩, 而业绩又与激励相关, 这会导致管理者忽视全局而采用对其部门最优的决策;第三, 由于财务模型中所用数据来自于财务报表, 而财务报表是基于历史成本原则的, 因此并不能准确地预测未来绩效发展状况, 更难以为未来绩效的改进提供线索。

平衡模式主张以非财务指标来补充财务指标的不足, 是对财务模式的一种修正。20世纪80年代后期出现企业利益相关者理论, 认为企业中有包括投资者、经理人、供应商、顾客、员工及政府部门等许多利益相关者。企业的目标不仅仅是为企业所有者创造最大价值, 而是为企业所有的利益相关者创造价值最大化。丁君凤、田建芳 (2005) 提出企业绩效评价体系的评价主体应拓展至各利益相关者, 企业绩效评价要追求不同利益相关者之间的平衡以及企业长期目标和短期目标之间的平衡。

平衡计分卡是一种典型的采用平衡模式对企业绩效进行评价的方法。作为一种综合性的绩效评价方法, 平衡记分卡就如何获取企业竞争优势建立起一个包括财务、顾客、内部流程、学习和成长四个方面的绩效评价指标体系。周建立等 (2003) 分析了这四方面之间的关系:企业从财务角度考虑是否为股东创造了价值, 而财务成功则有赖于为顾客创造价值以及维持稳定持久的股东价值。内部关键流程有利于创造顾客价值, 只有在内部关键流程表现良好的基础上, 才有可能将为顾客创造的价值转化为股东的价值。学习和成长指标有利于改善内部运作, 提高企业效率, 更好地满足顾客需求, 使顾客满意度上升, 从而导致市场份额增加, 最终改进财务指标。平衡模式引入了非财务指标, 比财务指标更加及时, 有利于控制企业日常经营活动, 在解释企业战略规划和控制战略实施过程上也较财务模型有效。除此之外, 非财务指标也更有利于提高信息的可理解性。

3 零售企业物流绩效评价的平衡模式

魏琴、方强 (2005) 指出, 不同的企业或者部门由于其使命不同, 所选择的利益相关者也不相同, 从而产生了不同的平衡记分卡结构。卡普兰、阿特金森 (1999) 认为, 平衡记分卡的四个方面应被看作是一个模型而不是一种约束, 在实践中, 有可能需要增加一个或多个方面。零售企业物流系统的特点, 在平衡计分卡中除了可采用财务、内部流程、顾客、创新与成长四方面之外, 还应加入“社会责任”。屈晓华 (2003) 认为, 企业的社会责任通常指企业通过制度与行为所体现的对员工、合作伙伴、顾客及国家等利益相关者所履行的各种义务和责任, 它既有法律、行政等方面的强制性义务, 也有道德方面的自愿行为。零售企业的物流活动对社会责任的承担主要体现在环保方面。在构建物流绩效评价模型的时候, 必须考虑到环保压力。

3.1 财务方面

企业投资者均追求通过企业经营获取经济效益, 这也是债权人, 乃至公众期待的结果。零售企业属于盈利性机构, 创造利润是其与生俱来的重要目标。首先, 物流活动的绩效提高对提高零售企业竞争优势的影响将最终反映在其财务绩效的增长上;其次, 投资者期望通过在物流资产上的投资获取回报, 故在评价物流绩效时必须考虑流动资产周转及固定资产的投资报酬指标;第三, 在企业销售收入一定的情况下, 若能节约物流成本则相当于帮助企业增加利润, 故成本控制也是需要考虑的指标。综上, 在财务方面必须要包括资产应用指标、盈利指标以及成本控制指标。

3.2 顾客方面

顾客是零售企业的利润源泉, 顾客满意度是零售企业得以生存和谋求发展的基本条件。零售企业的物流只有通过不断满足顾客不同层次的需求, 才能实现价值。在买方市场的前提下, 物流的服务过程, 从存储、装卸、搬运到包装与配送都可能成为顾客决策购买行为的衡量条件。零售企业的物流绩效需通过其为顾客所提供的优质物流服务, 并赢得顾客满意度和忠诚度所体现。因此, 在顾客方面必须要包括物流服务质量与顾客满意度两个指标。

3.3 内部流程方面

宋华 (2007) 指出, 尽管信息系统本身并不能增进物流绩效, 但良好的物流信息管理系统能够改善物流管理活动, 降低物流成本, 从而提高物流绩效。因此, 零售企业的物流流程影响到其物流效率和效果, 内部流程方面的评价重点应包括从存储、装卸、搬运到包装与配送各物流功能子系统的运行绩效, 此外还需包括评价物流信息系统水平和运作绩效的指标。

3.4 创新与成长

创新与成长指标的设置是为了评价企业在物流运作上的长期竞争力。为求在长期的竞争中获取优势, 零售企业必须要不断完善现有物流服务质量, 开发新的物流服务模式, 整合物流发展的思路与方法。而这种不断反思、改善与创新的能力则会影响物流企业的长期价值。在创新与成长指标上, 必须包括对物流人员能力素质的评价、内部学习环境指标以及物流创新能力评价几方面。

3.5 社会责任

对于零售企业的物流运作来说, 如何减少污染, 改善环境是不可忽视的问题, 也成为了企业在获取利润之余所被期望承担的主要社会责任, 这关系到企业与政府、社区或是各环保组织的关系, 以及在顾客或潜在顾客心目中的形象。因此在社会责任的评价上必须考虑到企业在环境保护、资源利用以及能源消耗上的指标。

在评价零售企业的物流绩效时, 上述五方面互相作用, 体现了物流的驱动因素与最终结果之间的关系。财务方面体现物流以获得回报为最终目标;顾客方面所评价的顾客满意度及其引致的顾客忠诚度最终也会体现为财务回报;内部流程上试图通过评价通过高效物流降低成本、提高回报, 从而改善财务绩效的可能性;至于创新与成长、社会责任两个方面则是为前面三个方面提供支持, 作为推动的力量存在。

4 建立物流绩效目标体系

物流绩效目标体系需要从企业的物流战略出发, 界定企业所期望的物流活动成果及其绩效驱动因素, 并将这些驱动因素关联为一个目标体系。零售企业的物流战略并不是孤立地存在于企业物流管理之中, 它是企业战略的一个有机组成部分。基于不同战略的零售企业也有不同的绩效目标。

4.1 成本领先战略指导下的物流绩效目标

采用成本领先战略的零售企业希冀通过取得总成本领先的地位而在同行业的竞争中处于优势。肯特、奥马尔 (2004) 指出奉行成本领先战略的零售企业常常被描述为“寻找更注重价格而不是形象和创新的顾客”的企业。该类企业会选择整合物流环节、优化物流系统、减少物流浪费、提高物流效率并将降低成本、提高投资回报率作为物流绩效的目标。

4.2 差异化战略指导下的物流绩效目标

采用差异化战略的企业通过向顾客提供具备特色的商品与服务, 从而建立竞争优势。李诚 (2007) 认为, 零售企业的差异化战略主要体现在通过不同于大众零售企业的商品组合与服务使顾客获得超额价值, 并支付溢价。因此对于这类企业而言, 主要的战略目标不是成本, 而是改进物流服务质量, 尽可能满足顾客的需求。

4.3 集中化战略指导下的物流绩效目标

采用集中化战略的企业着眼于一个特定的市场空间, 为这一市场内的顾客提供定制服务, 其核心在于能够对目标客户群提供比竞争对手更好的服务。集中化战略分为成本集聚战略和差异化集聚战略。物流绩效目标因实施集中化战略的零售企业选择的不同集中化战略而设定为降低成本, 提高投资回报率或是改进服务。

5 结语

本文在考虑零售企业物流系统特点的前提下, 对绩效评价的平衡模式进行了拓展, 兼顾财务指标和非财务指标, 并对不同战略的零售企业物流绩效评价构建了不同的绩效目标体系。本文所做分析的根本目的是为零售企业物流绩效评价的实践做出参考, 在今后的研究中, 可在此基础上进一步构建不同物流模式下的零售企业物流绩效评价模型, 并对此进行实证检验, 根据实证结果做出进一步修正。

摘要：自2004年以来, 中国零售业全面对外开放, 然而在零售业完全国际化的时候, 我国的物流业发展相对滞后。本文界定了零售企业的物流绩效, 并采用绩效评价的平衡模式, 根据零售企业物流活动的特点, 对其做出了拓展和修正。最后对不同战略下的零售企业的物流绩效目标做出了分析。希望以此为基础为日后研究中构建具体的绩效评价模型奠定基础。

关键词：零售企业,物流,绩效,评价

参考文献

[1]彭玲.提升我国本土零售企业竞争能力的战略分析[J].商业经济文萃, 2006, (3) .

[2]巴里.伯曼, 乔尔.R.埃文斯, 吕一林, 韩笑译.零售管理[M].中国人民大学出版社, 2007.

[3]迈克尔.利维, 巴顿.韦茨.俞利军, 王欣红译.零售管理[M].人民邮电出版社, 2004.

[4]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社, 2003.

[5]丁君凤, 田建芳.企业绩效评价主体与方法的演进[J].现代经济探讨, 2005, (11) .

[6]魏琴, 方强.论使命与利益相关者对平衡记分卡结构的影响[J].经济与管理, 2005, (2) .

零售企业绩效 第2篇

《红周刊》作者 林伟萍

实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通“零售”。在此背景下，云阳子认为传统零售企业与互联网巨头“结盟”发展重点应该在弄懂“零售”。

自马云2016年提出“新零售”以来，互联网巨头纷纷开始跟进，腾讯提出“智慧零售”、京东提出“无界零售”。某种意义上讲，新零售已经成为后移动时代的全新风口。

新零售专家、前万菱集团电商副总裁云阳子（原名李礼）算是国内最早一批的新零售推动者，早在2015年他已开始推动实体企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。本周在接受《红周刊》记者专访时,他表示:“当前实体零售企业转型新零售最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通零售。”在此背景下，他认为传统零售企业与互联网巨头结盟发展重点应该在弄懂零售。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。

跨界者“破局”新零售

《红周刊》：您认为催生新零售诞生背后的动因是什么？

云阳子：新零售诞生，主观原因是电商与实体零售都有强烈意愿进行大变革。客观原因有很多，比如技术驱动、消费者驱动、大环境变化等。新零售是对O2O全渠道的升级，内涵更丰富。在2016年马云提出“新零售”概念之前，2015年我们已经开始推动企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。O2O全渠道在业内被看作一种更有效率的商业模式。盒马鲜生的创始人侯毅也是最早看明白这种模式的人之一，随后他说服阿里集团CEO张勇在2015年3月做了新零售第一样本盒马鲜生。

《红周刊》：在您看来，该如何理解新零售概念？

2018年9月11日

云阳子：要理解新零售，重点要看内涵。例如，领导人的经营思维变了没？组织架构与高管变了没？绩效评估机制变了没？光看表面的样子是比较容易糊涂的（零售+餐饮不一定是新零售，零售+电商也不一定是新零售）。此外，从企业角度看，新零售也是一种新的零售方法论，经营人（指客户与内部员工，兼顾包括上下游的各类商业伙伴）是新零售整体方法论的重点。

我们可以通过商品来经营用户。以小米为例，很多传统零售人并不看好小米的发展模式，因为小米手机商品利润太低，难以支撑其商业模式。而从新零售的观点看，小米的商业逻辑是成立的，资本市场也已经获得认可。小米通过手机建立与人的关系，高性价比手机获得消费者口碑;经营人(比如：小米用户)才是盈利的关键点，所以小米能推出非手机商品(充电宝、插座、电视、平板电脑等3C商品)，而且能获得高销量。

《红周刊》：2018年是新零售的“破局”之年。目前来看，新零售的破局者，多为行业外人士，例如盒马的侯毅。您认为出现这种现象的原因是什么？

云阳子：新零售涉及层面很多，有商业模式、领导经营思维转变、组织架构、利益分配等等。传统零售企业包袱太重，特别是思维层面的，所以习惯采用渐进的改良方式，这被认为风险小。“破局者”多为行业外人士，主要有两个原因，一是跨界者看到了商机，无论是百货、超市、便利店等领域，都有很多行业痛点没有被解决；二是跨界者完全没包袱，盒马鲜生就是代表，重新定义了大卖场。

《红周刊》：传统零售企业“破局”新零售的难点在哪儿？

云阳子：传统零售企业“破局”最大难点是老板认知问题。具体有两个重点，一个是务虚层面，严谨的讲，传统零售企业的新零售战略布局大多有问题。比如：不知道真正的对手是谁，对产业终局看不清楚，对传统零售方法论与新零售方法论认识不到位等等。务实层面，缺少新零售综合性高管人才，很难落地。但是传统零售老板很少认为是自己的问题，不敢革自己的命。

传统零售企业中，我个人是比较看好永辉超市的新零售转型，核心原因就是永辉董事长张轩松敢于自我革命。虽然超级物种没跑通模式，但其在新零售战略实施上很坚定；而且2017年取消三大事业群，劝退四大创业元老，从这个角度来看，永辉超市在二级市场是值得期待的。阿里已“跑马圈地” 腾讯京东仍“顺势而为”

2018年9月11日

《红周刊》：在您看来，BAJ等互联网巨头纷纷布局“新零售”是顺势而为，还是跑马圈地？

云阳子：目前来看，阿里处于“跑马圈地”状态，它对新零售看得比较明白，特别是盒马鲜生，在全国快速拓展开设门店。而腾讯和京东则更多的是“顺势而为”，是看到了新零售的发展趋势而参与进来。腾讯将新零售作为战略性方向，这说明腾讯对新零售是看好的，应该也能看明白新零售对未来零售行业和整个商业模式将带来很大的变革，要不然也不会花费重金投入。京东一直以来紧跟阿里，2016年阿里发动新零售，2017年京东也开始转型搞新零售，取名“无界零售”。

《红周刊》：目前从业绩上来看，BAJ三巨头，仅有阿里在新零售上业绩爆发，腾讯和京东新零售业绩还未单独体现。

云阳子：是的，目前来看，只有阿里的新零售业务已经部分实现了爆发。腾讯的新零售业务，高度依赖实体零售企业。因为腾讯是技术赋能，业绩提升有限；只有零售企业把零售做好，技术赋能的作用才会发挥更大威力。京东在新零售实践上不太成功，新通路、7鲜新零售超市、京东之家等等，都没有取得有效突破。

《红周刊》：今年年初，阿里和腾讯在新零售领域大举投资线下实体企业，一度让传统实体企业面临“二选一”的难题。在您看来，传统实体企业转型新零售有没有“站队”的必要？

云阳子：我觉得大型实体零售企业想转型新零售，“站队”还是有必要的。关键词有两个，其一是电商主导，从近几年零售格局来讲，实体零售与电商博弈中，电商巨头是占主导优势的；其二是站队结盟，技术服务商两个巨头，就是阿里与腾讯，目的都是赋能实体零售企业。传统零售企业想成为盟军，就需要做出“二选一”的站队行为。

具体来看，阿里的新零售赋能为技术赋能+零售咨询赋能，整体风格偏向革命派，对所投资企业有很强的控制能力，例如入股即为二股东，阿里目前是高鑫零售、三江购物、新华都、联华超市等线下零售公司的二股东。同时，阿里会进入所投资公司董事会，增加话语权。如阿里集团CEO张勇，同时也是高鑫零售的董事会主席。此外，阿里还拥有苏宁易购的期权，参与苏宁的利益分配。腾讯的新零售赋能，只有技术赋能，但是会整合第三方零售服务商，联合赋能实体零售，整体风格偏向改良派，与企业之间是个松散的联盟。腾讯布局线下实体企业，一般入股5%，或签署战略合作协议，对投资企业的控制是很弱的，更希望企业自己来进行改良。

2018年9月11日

就实体零售企业而言，选择阿里的实体企业老板基本都有个认知，认为阿里不仅在技术层面、资本层面能帮助他们，而且阿里对零售业理解也比较深刻，而选择腾讯的则更多的是借助技术和名声，自己来开展零售。例如，高鑫零售在看到阿里的盒马鲜生案例后，与阿里达成合作，让阿里来帮助其进行升级改造。对比来看，永辉超市选择腾讯入股，一方面是因为腾讯系的京东之前已入股永辉，另一方面，永辉超市认为自己懂零售，也有能力做好零售，需要的更多的是技术赋能，从这个角度看，显然腾讯更为适合永辉。

《红周刊》：从发展策略来看，阿里讲究中心化，腾讯讲究去中心化，那对于尚未站队的传统零售企业，您的建议是？

云阳子：对于目前尚未站队的传统零售企业，我个人偏向革命派，会推荐相关企业选阿里。因为实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。推荐实体零售企业站队阿里而非腾讯，也是考虑阿里比腾讯更懂得零售。

但是，就上市传统零售企业而言，无论是选阿里还是腾讯，对二级市场都是利好。例如，目前尚未站队的山东家家悦超市，个人认为，从目前对外释放的信号来看，它理论上会偏向腾讯与永辉，而非阿里，但目前还没有站队，最终结果值得期待。

技术赋能下区域竞争加大 新零售“独角兽”收益或超预期

《红周刊》：盒马鲜生称为“阿里新零售的一号工程”，您觉得盒马鲜生的“厉害”之处在于哪些方面？

云阳子：盒马模式杀伤力很强，是三公里社区商业“霸主”，核心原因是盒马模式是立体矩阵，除了盒马鲜生大小门店与F2盒马便利店之外，还有一个云超（除生鲜，还有厨具、日百、美妆等品类），理论上可以把天猫超市干掉，盒马模式做即时购物，又做计划性购物（抢网上超市），未来还会提供生活服务商品（抢美团），很有想象空间，估值未来或将达到千亿美元市值。

《红周刊》：盒马鲜生之后，腾讯系永辉超市也推出了超级物种，对比来看，您更看好谁的发展前景？

2018年9月11日

云阳子：虽然永辉在传统零售转型新零售企业中算是实施比较不错的，但永辉的超级物种，完全不能与盒马相提并论，也不是盒马鲜生的直接竞争对手，我不认为目前的超级物种是新零售代表。超级物种的生鲜商品与餐饮没有融合好，更像一个餐饮场所。

《红周刊》：您认为该如何协调新零售与实体零售之间的竞争关系？

云阳子：阿里做盒马鲜生，当时心里也是没底的，要不断试错。盒马鲜生自营店，不仅要打造软硬件系统，更重要的是学会新零售方法论与总结实践心得。盒马模式是平台型架构，一定会以联营的方式与实体零售结盟，比如：三江购物、新华都、高鑫零售等。

从目前来看，自营店的效率高于联营店的效率，主因不是数字化问题，而是对新零售几个内涵的理解与落地。盒马这几年的核心战略就是“跑马圈地”，联营也做，自营也做，大家抢着做。但如果联营速度不及预期，例如三江购物（联营）在杭州开店速度慢，盒马就收回来自己做（自营）。

《红周刊》：以阿里为例，在您看来，阿里所投资的三江购物、苏宁易购、高鑫零售等实体零售企业，哪家的整合预期效果最好，理由是什么？

云阳子：从短期来看，当然是高鑫零售的整合预期效果最好，因为阿里很重视，给了很多支持。其实三江购物做得也不错，这两年营业收入止跌回升，而且毛利率自2016Q1的20%起已连续10个季度实现毛利率上行，两年毛利率上升了4%。另外，苏宁易购线下资源很多，如果新零售实施的好，前途不可限量，但是目前来看，运营问题还很多。

《红周刊》：市场有观点认为，从目前新零售实践来看，无论是腾讯还是阿里，都高估了互联网技术的普适性，低估了实体零售经营的复杂性。巨头们的投资回报周期可能会比想象的时间更长。对此，您如何看？

云阳子：这低估了实体零售经营的复杂性，说这句话的应该是实体零售人。我从2009年做电商，就是学习实体零售的玩法，无论电商还是实体零售，零售都是相通的。如果说经营难度，电商高于实体零售，因为电商面对全国的竞争对手，战争更惨烈。所以“陆战之王”大润发做电商，纵然商品供应链如此强大，也输得没脾气。

互联网技术是工具，用不用的好，得看人。互联网技术对实体零售的加持，未来应该会出现一个现象：区域市场会加大竞争，强者更强，弱者更弱。巨头们的投资，2018年9月11日

就是投给行业领先者、投给独角兽，未来的投资回报会比想象的更多。以盒马鲜生为例，前几个月部分投资人就已经给出上百亿美元的估值。

《红周刊》：那在您看来，互联网技术，尤其是大数据该如何嫁接实体呢？

云阳子：我个人的观点，只有腾讯和阿里这种拥有不同场景的各种数据，集合在一起才能称之为大数据。因此，实体零售企业，首先和互联网巨头合作才会产生大数据。实体零售怎么用大数据，其实和电商怎么用大数据是一样的。防刷单可以用到大数据，精准广告投放可以用到大数据，用户行为分析可以用到大数据等等。

《红周刊》：除了超市和百货领域，便利店也是新零售领域的重要赛道。您如何看待这一领域的变化，目前还存在哪些问题？

云阳子：传统便利店的痛点是租金高、人工成本高、无人导购新品销售难等。今年以来，无人货架和新型便利店成为便利店行业的“破局”者，带动传统势力，重新定义了便利店，并吸引了大量的资本进入。目前无人货架的发展困境，主要集中在如何让消费者习惯在线上选购商品和如何布局供应链两方面。解决了这两大问题，无人货架就会发生威力，会对传统便利店造成影响。新型便利店，采用“店架模式”，除了商品供应链之外，一定要解决选址问题，不再过分依赖位置，商业模式就可以快速复制。■ 人物简介：

云阳子，原名李礼，新零售领域专家。

零售企业人力资源管理绩效评估研究 第3篇

一、研究对象与研究方法

本文以某零售企业为研究对象, 该零售企业主营业态为连锁超市, 目前拥有员工3, 000余人, 经营规模在不断扩大, 平均每年净增的门店数量达到了10家, 公司总资产3.69亿, 2014年的销售额达到了11亿。

在整理前人关于绩效评估研究成果的基础上, 设计了调查问卷并通过网络和现场发放的形式对该零售企业的员工进行问卷调查, 共发放问卷500份, 收回问卷485份, 其中有效问卷470份, 问卷有效率为94%, 调查对象包括普通销售人员、管理人员和行政人员, 其中普通销售人员315人, 占调查总人数的63%, 管理人员60人, 占调查总人数的12%, 行政人员125人, 占调查总人数的25%;从性别上来看, 女性290人, 占调查总人数的58%, 男性210人, 占调查总人数的42%;从工作年限上来看, 在企业工作3个月以下的50人, 占调查总人数的10%, 在企业工作3个月至1年的有200人, 占调查总人数的40%, 在企业工作1年到3年的有150人, 占调查总人数的30%, 在企业工作3年到10年的有80人, 占调查总人数的16%, 在企业工作10年以上的有20人, 占调查总人数的4%。将收集到的数据输入到SPSS软件中进行分析。

二、调查结果分析

(一) 对绩效评估体系的认识。调查结果显示, 该零售企业的年度考核的财务和非财务绩效指标与权重由财务部门拟定, 年度考核财务绩效指标占比为80%, 非财务绩效指标占比为20%, 80%以上的被调查者认为现行的绩效评估体系根本没有发挥应用的作用, 另外20%的被调查者认为现行的绩效评估体系还可以被接受, 由此可见大部分被调查者对公司现行的内部绩效考核体系认识不足。

(二) 对绩效评估体系实施的认识。绩效评估在本质上考核的是组织成员对组织的贡献, 组织成员所处的岗位不同, 其对公司所作的贡献就会有不同的表现, 那么公司在衡量不同岗位员工的贡献时就需要采取不同的衡量标准, 而不能用同一套标准去衡量所有的员工, 这就要求企业根据公司的业务构建科学的绩效评估体系。对于该企业的绩效评估体系调查结果显示, 82%的被调查者认为在企业内部实施绩效评估是非常有必要的, 对绩效评估体系的实施持支持态度, 18%的被调查者认为绩效评估体系是没有必要的。

(三) 对建立有效的绩效考核系统标准的分析。该企业按照考核对象的不同将绩效考核分为员工考核和公司考核两大类, 员工考核又分为月度绩效考核和年终绩效考核, 考核结果与员工的工资相挂钩。39%的调查者认为当前的绩效考核标准不完善, 无法客观评判员工的能力, 对于激发员工工作的积极性功效不大, 23%的被调查者认为当前的绩效考核标准有一定的合理性, 27%的被调查者表示对绩效考核标准的内容不清楚, 认为绩效考核体系是没有必要的。由此可以发现, 该企业的绩效考核体系不够完善, 需要尽快推出与公司业务发展相关的行之有效的绩效考核体系标准。

三、完善绩效评估体系的措施

(一) 制定绩效目标, 合理设置工作绩效层面的权重。人力资源管理绩效评估也被称为人力资源管理评估、人力资源管理效益评估等, 目前学术界对于人力资源管理绩效的评估方法大致有13种, 苏俊教授在认真研究这些方法之后将其归纳为:成本收益性评估方法、定量评价性评估方法、比较评估型评估方法、调查评价型评估方法、组织评价性评估方法这五类。对于零售企业人力资源绩效评估指标体系来说, 存在着各指标的相对重要程度的问题, 即指标权重。如何建立有效的零售企业人力资源管理绩效评估指标的权重体系是零售企业人力资源绩效评估中较为关键的一步, 是正确评估零售企业人力资源管理绩效的保证。在综合分析了零售企业的实际情况后, 将人力资源管理绩效分为目标层、准则层和指标层三层, 其中目标层为零售企业人力资源管理绩效;准则层包括人力资源管理政策与实践的协调、人力资源管理活动的实施、人力资源管理活动的效果;指标层包括员工配置、薪酬福利、员工培训、绩效考核、职业管理、员工稳定、人际关系, 人力资源管理活动实施的权重占0.6056, 薪酬福利的权重为0.2532, 绩效考核对人力资源管理绩效影响的权重占0.1910, 人际关系的权重占0.1833, 员工稳定程度的权重占0.0857。

(二) 健全激励机制。在进行绩效评估管理中, 应有激励的环节, 企业激励制度设计的目的, 在于充分长远激励员工的工作热情、工作积极性, 从而促使他们发挥最大潜力, 为企业发展作出应有努力。为此企业要建立系统的员工激励制度, 结合企业现有状况与未来发展的目标, 找准激励的重点, 在激励制度的执行过程中, 应该充分考虑到短期利益和长期利益的相互结合, 兼顾短期目标和长期目标, 从而符合员工的利益需求。短期利益激励形式包括:工资、奖金、年薪制度等等;公开表彰、休假等等;长期利益激励形式包括:持股、股票期权、晋升职位、利润分享计划等等。只有让长短期激励形式相互结合, 相互平衡, 才能保持激励制度应有的效果。运用激励制度来增强员工工作积极性, 提升他们对企业规则的遵守意识, 鼓励青年员工自学成长, 对员工实施动态考核, 不断健全与完善考核办法, 建立奖罚分明、职责分明、公开透明的激励机制, 积极营造勇于负责、敢于担当、严抓严管、务求实效的工作氛围。

(三) 制定员工长远发展规划。优化人才成长环境是实现留住人才和开发人才的根本条件, 零售企业要想真正吸引和留住优秀的人才就必须给员工个人创造机会, 将员工的个人发展需要同企业的发展战略有机结合起来。为此零售企业要建立系统的员工培训体系, 主动参与到员工的职业生涯规划中去, 将公司愿景与员工成长相结合, 为公司各级各类人才成长搭建平台, 要为员工制定阶段性的学习计划, 积极组织开展有针对性的培训, 将“周培训、月考试、季度竞赛”的培训机制落到实处, 全面提高员工的操作技能, 进一步畅通技能人才快速成长的绿色通道。每周召开一次学习会, 由优秀员工轮流担任讲师, 通过PPT授课形式, 分享各自工作中的心得体会, 在帮助职工技能资格晋升, 创造发展空间的同时, 培养一批企业发展所需的高素质人才队伍, 真正实现企业与职工的互利共赢。为了提高企业劳动者素质和技能水平, 企业可开展员工职业技能大赛, 吸取和借鉴其他零售企业职工技能大赛的成功经验, 强化大赛的组织领导, 设立大赛组织委员会, 建立专项工作机制, 对竞赛报名、培训、考核、竞赛等各阶段, 进行动态管理, 确保竞赛活动公开、公平、公正, 提高竞赛工作质量。加大宣传力度, 发挥网络、宣传栏等媒体作用, 拓展员工劳动竞赛范围, 营造“比、学、赶、超”的良好氛围。

摘要：本文以珠江三角州某零售企业为研究对象, 运用文献资料法、问卷调查法、层次分析法总结了该企业绩效评估体系中存在的问题, 提出了完善绩效评估体系的措施

关键词：零售企业,绩效评估,人力资源管理

参考文献

[1]赵平.石油企业人力资源管理绩效评估研究[D].河北工业大学, 2008

[2]冀强.基于平衡计分卡的供电企业人力资源绩效评估分析[J].中国电力教育, 2013, 2:171~172, 183

[3]陶宇.人力资源管理团队绩效评价与对策——基于人力资源审核模型[J].企业经济, 2013, 3:101~104

我国零售企业成长与企业规模关系 第4篇

在学术界范围一直存在不同观点。

因此本文专门针对我国零售行业，利用20082011年沪深两市上市公司数据，通过spss软件对零售企业规模与成长性间的关系进行分析，本文的研究结果表明我国零售企业投入规模与企业成长性存在负相关的关系，而产出规模对零售企业成长存在显著的正向影响。

因此我国零售企业需在规模扩张的同时应更加注重提高内部的管理能力，以此避免盲目扩张带来的经营风险等问题。

关键词：企业规模;零售企业;企业成长

一、引言

随着外资零售企业的不断进入，我国零售业的市场的竞争越演越烈，为应对激烈的竞争，零售企业纷纷在规模上快速扩张，然而规模的扩张对企业成长存在的影响在学术界却一直未达到统一认识。

有观点认为，经营规模的扩大和企业功能的扩展就是企业成长(Coase， 1937)。

也有观点认为，企业成长并不会受到规模影响( Gibra，t 1931)。

更有观点认为，企业成长与企业规模之间存在负相关关系，他们认为企业的成长率的大小会随着企业规模的增大而变的更小(Sutton， 1997)。

所以通过对文献的研究，我们相信企业规模的扩大最终结果可能会制约企业的发展。

学者的观点之所以存在上述分歧。

笔者认为原因可能与学者所研究的行业背景有关，不同的行业会导致不同的结果。

现阶段，我国的绝大部分大型零售企业纷纷以连锁等经营等形式抢占市场份额，小规模的零售企业由于数目众多且受到市场空间的限制，在零售业态越来越复杂的形势下这样会更加容易导致小企业的发展与成长失去与其他企业的比较优势。

因此，本研究以在前人的研究基础之上，通过以深、沪等地的上市零售企业为调查对象。

采用的是08年到11年的数据资料。

调查了我国零售企业的规模、资本结构构成与企业规模成长的相互作用关系。

在此基础之上并进行实证检验。

以期待研究结果为零售企业管理者提供可行性的建议。

二、研究设计

(一)数据来源的.获取途径和样本的选择

本研究用的是08年到11年的零售上市企业的公开的数据资料。

在样本的预调查中共有55家上市企业，但是由于一些股份的许多数据缺失，因此剔除掉，最后得到36家上市零售公司为最终的研究对象。

其中，公司的总部位于东部地区的企业一共19家。

而公司总部设在中部以及西部地区的上市企业分别是8家和9家。

这样分布结果可能是因为：企业领导者把公司总部设立在东部地区。

是由于东部地区具有运输成本较低的优势和东部地区较为接近产品的销售地区。

在本文研究中的有关上市零售企业的企业成长、资本结构、规模等数据均来源于国泰安数据库。

本文在各变量的值均选取08年到11年的数据平均值。

(二)变量测量

本文所研究变量有企业成长、企业规模和相关的控制变量。

根据学者夏春玉(2004)对企业规模的界定。

本研究中用主营业务收入(SI)和总资产(SA)分别测量产出规模和零售企业的投入规模。

企业成长这个变量，本研究中使的是零售上市企业财务分析报告中常用的、主营业务收入增长率主营利润增长率、净利润增长率、、总资产收益率增长率、股东权益增长率等5个指标来度量。

并且为了控制其他因素对零售企业成长变量的影响，本文选取企业区域类型和资本结构作为本研究的控制变量。

其中企业资本结构用总负债率代表(AR)测量。

其中对于区域类型这一变量的划分，根据的是《中国统计年鉴(2006)》的区域划分标准。

将上市零售企业总部所在区域划分为三种，分别是东部、中部以及西部地区三大类，并由此引入两个虚拟变量D1和D2。

若样本为西部地区，则D2=1，否则D2=0;若样本企业为中部地区，则D1=1，否则D1=0。

(三)模型分析

在上述的描述之中，本文根据前文的研究的基础之上。

设定如下回归分析模型。

其中， ε代表的是随机误差，β1～β5代表的是回归系数，α是代表的是常数项。

模型中被解释变量主要包括的是零售企业成长：其中企业的成长主要是通过主成分因子分析结果的出来的，并计算其综合得分而最终获得验证的。

GROWTH=α+β1SA+β2SI+β3AR+β4D1+β5D2+ε

三、实证分析及结果分析

(一)首先计算我国上市企业零售企业的成长性

本文首先，利用统计分析软件SPSS16.0对企业的主营利润增长率、、主营收入增长率净、总资产增长率、利润增长率、股东权益增长率等上市零售企业成长性评价变量进行因子分析。

提取的因子载荷矩阵进行方差最大化正交旋转研究方法。

得到KMO值为0.767，巴特利球型检验结果为112.590，显著性较好，结果均表明各变量间存在有较强相关性。

由此我们可以得出变量相关系数矩阵的特征值分别为2. 902、1. 341，累积贡献率达到了84.852%。

可共同解释原始变量总方差的84.852%。

由此提取2个公共因子，进一步得出各因子得分Z1、Z2。

(Z1=0124X1+0299X2+0321X3+0318X4+0187X5，Z2=0619X1-0258X2-0195X3-0096X4+0 499X5)。

再此基础之上，利用综合因子得分公式(∑W=(58041 Z1+26811 Z2) /84852)本研究可以求得上市零售企业成长性综合得分值(∑W)。

其中成长性综合得分偏高的上市零售股份包括：英特集团、重庆百货、大连友谊等;综合得分偏低的上市零售股份则有南京新百、北京城乡、华联综超等。

(二)假设检验

本研究中以上市零售企业成长性综合得分为因变量，区域类型、资本结构和企业规模为自变量，在采用多元线性回归分析方法之后，得到的回归分析结果显示，R2=0. 495， F检验值为3.948。

根据表中数据写出的标准化回归方程为：

GROWTH=0042-0083SA+018SI+0411AR+005D1+0062D2

在企业规模成长的变量处理关系之中，在得出的产出规模和投入规模的系数为018和-0 083，t值分别为3 473和2 510，均大于临界值1 96，其显著性小于0 05。

由此我们得出的结果表明产出企业的规模对零售企业成长存在显著的正向影响;对零售企业成长具有显著负向影响。

企业的资产负债率越高而企业表现出较好的成长性;而地域差异则不存在影响。

四、对策建议

本文的研究结果表明我国零售企业投入规模与企业成长性存在负相关的关系，而产出规模对零售企业成长存在显著的正向影响。

零售企业的网点已经由一线城市向二、三线城市甚至农村市场延展，竞争和机遇是并存的。

但同国外零售企业相比，我国零售企业的运营能力和盈利能力均与其存在较大差距，规模的扩张有时反而导致经营效率的下降及运营成本的增加，反而带来经营风险，可以说只是一种粗放的增长方式，并不一定能带来规模经济。

国际上成功的大企业，尽管在经营领域或者经营模式上各有千秋，但都有一个共同的特点，即具有核心的竞争力。

因此我国零售企业在扩大规模的同时更需注意一下几点：第一，要根据自身的经营特点和实力进行科学定位，不可盲目跟从。

第二，要加大技术投入，完善物流配送系统。

第三，打造优秀零售品牌，巩固并提高对消费群体的吸引力。

第四，根据企业的经营现状选择正确的经营模式和扩张道路。

我国零售企业只有从内部抓起，从粗放增长转向精细增长才能在激烈的竞争市场上走的更远。

参考文献：

[1]庄贵军，冯根福. 2000.中国百货零售企业规模经济的实证分析[J].财贸经济(9).

[2]李定珍. 2007.中国大型零售企业成长路径分析[J].湖南商学院学报(4).

[3]夏春玉.2004.大型零售企业规模扩张的理论解读兼论流通企业的性质、规模与边界[J]商业经济与管理(11).

[4]李飞，王高. 2006.中国零售业发展历程(19812005)[M].北京：社会科学文献出版社.

零售企业绩效 第5篇

通过KPI指标体系对零售企业进行考核能起到以下作用:首先,使企业中个人和部门的责、权、利明确,具体;其次,通过上下沟通,使企业中个人目标、团队目标和企业目标融为一体;再次,通过授权、分权和自我管理,既能够提高管理效率,又可以提高员工素质;然后,通过对每个人制定目标,有利于个人和企业的长期发展;最后,通过上下级共同制定评价标准和目标,能够客观、公正地考核绩效和实施相应的激励,便于企业对目标进行调整以及对目标的实施进行控制。

一、我国零售企业关键绩效考核指标的现状及存在的问题

(一)零售企业对关键绩效指标的理论认识不够

1.零售企业对关键绩效应用不够。我国零售企业在供应链管理上并未广泛应用关键绩效评价体系;据调查目前在我国零售企业供应链管理中实施了关键绩效评价的企业还不到50%。

2.零售企业对关键绩效认识不足。我国部分零售企业在运用关键绩效评价体系时,缺乏对关键绩效评价体系的理解,对供应链绩效管理中引入关键绩效评价体系的意义与目的认识不清,从而导致在使用关键绩效指标对企业的经营进行评价时不能够真实的反映企业的具体经营和管理情况;

3.我国大部分零售企业没有建立自己关键绩效。相当大部分的零售企业不根据企业自身的情况而是照搬照抄其他企业的关键绩效指标,致使无法设计切合实际的、科学的关键绩效指标,导致员工无法明确工作重点;

4.目标不明确。零售企业的长期目标与阶段性目标不能有效地结合,甚至在某些情况下还存在互相矛盾的情况,从而导致指标的执行性较低,不能有效地指导实践操作。

(二)零售企业缺乏科学设计关键绩效指标的技能

大量的零售企业在供应链绩效评价中设计关键绩效指标时,并未形成规范的方法与流程。首先,企业缺乏一个将自身战略目标和经营重点有效转化为各层次具体的关键绩效指标的规范操作流程;其次,我国零售企业在设计关键绩效指标时,欠缺甚至是忽略对关键绩效指标的权重的设计,导致员工无法明确工作重点;最后,我国不少零售企业并没有真正掌握设计关键绩效指标的考核标准的操作技巧,成为设计关键绩效指标过程中的短板。

(三)零售企业缺乏对关键绩效指标设计的环境支持

我国零售企业的管理基础较为薄弱,无法支撑关键绩效指标体系的实施。我国零售企业没有设定明确的长期发展战略以及中短期发展战略,导致不能设计出符合企业本身发展的关键绩效指标;而且在我国零售企业中在确定关键绩效指标时,往往忽视员工的参与性,并且在组织结构方面没有形成规范的、界限明晰的职责界定,导致员工对关键绩效指标体系理解不清;另外,我国零售企业在信息的收集方面欠缺,严重影响了企业的供应链关键绩效评价体系的有效性和准确性。

二、零售企业建立KPI考核指标体系的思路与方法

(一)零售企业建立KPI考核指标体系的思路

我国零售企业在构建KPI考核体系时,首先,应根据该零售企业最近的重大发展战略,将企业的长期发展目标与企业的阶段性发展目标相结合,来确定企业未来的宏观战略目标,从而找出那些保证企业战略实现的关键成功因素CSF的目标值;其次,将这些关键成功因素量化为关键绩效指标,作为企业级指标;最后,以企业级关键指标为核心,分析及明确阶段性驱动因素以量化部门级,从而企业的工作流程进行优化,对供应链及消费者需求的变化进行适时地调整。

(二)确定关键绩效指标应遵循的SMART原则

1.S(specific)表示“具体的,特定的”。根据具体的零售企业实际的业务流程建立关键绩效指标,应该是具体的,而不是笼统的。

2.M(measurable)表示“可测量的,可衡量的”。关键绩效指标的构建应该是可以量化的,这就要求在确定在关键绩效指标时不仅仅要切合实际的工作流程,还要注意工作流程的参数是否容易取得,取得成本是否在可控范围之内,参数是否容易量化,否则就要考虑构筑其他的评价模型予以替代。

3.A(attainable)表示“可达到的”。这就要求关键绩效指标是企业员工通过自身的努力能够达到的。

4.R(realistic)表示“实际的”。关键绩效指标的构建必须基于实际,不能在假设的前提下进行构建。

5.T(time-bound)表示“有时间限制的”。零售企业关键绩效指标的确定需要有一定的时间限制,否则就失去效率性。

(三)企业级关键绩效目标的量化

1.供应链的总成本关键绩效指标。从指标的可量化性角度出发,某企业供应链的总成本一般可以用公式表示为:

供应链的总成本=运输卸载成本+流通加工成本+存货成本+订单处理成本+包装成本+信息成本

由于供应链的总成本应该根据企业的阶段性变化会做适当的调整,但是总成本的各个组成部分的成本特性具有不一致性,比如运输卸载成本以及订单处理成本具有较为明显的规模经济的特性,交易的成交量越大,每份信息处理的成本越小,同样的每次运输批量越大,分摊到单位产品的运输卸载成本就会越小。因此,在计算供应链的总成本时,也应该根据阶段性变化做适当的调整。调整方法如下:

第一种方法:将企业的绩效评价考核期的各部分总成本相加,从而得到供应链的总成本。优点:在计算方面比较简单;缺点:在计算跨期的供应链总成本上不够精确,误差较大。

第二种方法:以每期订单为单位来计算各个部分的供应链总成本。优点:是基于供应链的相关活动来计算供应链的总成本,得到的结果较为精确。缺点:计算较为复杂,且对于企业点滴的内部信息记录系统具有较高的要求。

2.物流运作质量关键绩效指标。它反映了该企业供应链的运行状况。在实际情况下,由于物流运作质量关键绩效指标受环境因素的影响,致使零售企业不能将其直接进行量化。因此,零售企业应该通过对其具体指标的评定得出结果来进行评价和考核。首先对该企业的物流运作质量设定一个优值,选取物流运作质量为80%以上即为优,60%-80%为良好,60%以下则为不及格。

3.顾客满意度与人才资源状况关键绩效指标。从供应链管理的角度来看,零售企业的目标最终是提供给顾客满意的产品与服务,来满足顾客的消费需求。用公式表示顾客满意度:

顾客满意度=A准时交货率+B产品质量合格率+C(产品实际价格/顾客期望价格)

其中,A表示准时交货率的权重;B表示产品质量合格率的权重;C表示价格满意度的权重。零售企业应该根据自身的实际情况来设定顾客满意度的标准。

三、部门级关键绩效指标的确定

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任,在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来,这个KPI体现了员工对部门/企业贡献的大小,因而需要确定部门级的关键绩效指标。

(一)降低供应链总成本为关键绩效指标

以降低供应链总成本为企业级关键绩效指标的部门级关键绩效指标的确定,主要是该企业的收益盈利状况、成长能力以及成本这三个方面进行设计。

在收益盈利方面,首先选用净资产收益率,它是企业财务方面最具有代表性且综合性有最强的指标,是税后净利润与平均净资产比值,决定了该零售企业的每单位净资产投入所产出的税后利润,有效地将企业的成本控制、资本结构、战略规划等情况联系起来,从而对该零售企业进行全面分析;其次选用销售毛利率,它是毛利占销售收入的百分比。对于该零售企业来说,如果达不到一定的销售毛利率,那么该企业的盈利状况就会受到很大程度的影响。

在成长能力方面,可以通过利润增长率和销售增长率来衡量。利润增长率表示供应链在本年度的利润与上年度利润的比值;销售增长率则表示供应链本年度的销售额与上年度销售额的百分比。这两个指标都能够有效的反映国美电器在对供应链进行增值的情况。

在成本方面,主要通过每一项职能的费用占销售额的百分比或者是单位产品的成本消耗率来进行反映。例如,运输成本是以某零售企业总公司在各个分公司销售额所占百分比以及其在每一笔交割单中所占费用金额为基础而支出的成本。另外,还可以通过逆向物流来反映。逆向物流成本是该零售企业售后服务的衡量重点,对产品质量提出了更高的要求。既有利于企业获得稳定的利益,又能够增强国美电器的口碑。

(二)以提高物流运作质量作为部门级关键绩效指标

在作为提高物流运作质量为企业级关键绩效指标的部门级关键绩效指标的确定。主要从供应链管理、资产管理及交货管理等方面来设计。

从供应链管理方面来看,包括供应链的效率以及上游企业的交货提前率。其中,供应链效率是供应链绩效评价的重点,可以具体到该企业各个产品的分类,主要是指各个产品分类所消耗的资源数量;上游企业的交货提前率是指的是上游企业在一定时间内交货的平均提前时间与准时交货的平均时间之间的比值,它的提高幅度表明上游企业的生产能力增强的幅度。

从资产管理方面来看,包含存货周转率和现金周转周期。存货周转率主要是销售成本总额与本期平均存货额之间的比率,它一直是大多数零售企业考核评价的重中之重;现金周转周期是指企业现金回流的周期,是对企业内部流程的衡量,容易受到物流以及客户定价、销售条款、供应商定价以及采购等市场因素的影响。

从交货管理方面来看,包含交货准确率以及交货及时率,主要对零售企业的综合绩效和物流绩效的有效性进行评价。交货准确率是指正确的交货次数与总的交货次数之间的比值;交货及时率则是交货及时次数与总的交货次数的比值。

(三)以顾客满意度为部门关键绩效指标

以顾客满意度与人力资源状况为企业级关键绩效指标的部门级关键绩效指标的确定,主要有信息传递的质量、信息传递的速度、顾客投诉处理率、顾客对竞争对手绩效评价印象、员工满意度及员工流动比率。

信息传递的质量指的是正确的信息数量与信息总数之间的比值;信息传递的速度是总信息数与总时间之间的比值;顾客投诉处理率是可以通过处理的顾客投诉总数与顾客一定时间段内投诉总数进行相除即可得到;员工满意度与员工流动比率反映了该零售企业在激励员工方面的举措是否得当,较高的员工满意度与较低的员工流动比率反映了该企业员工充分的积极性。

四、总结

本文主要通过关键绩效指标来构建供应链绩效评价体系,关键绩效指标作为供应链绩效评价的手段,能够促进零售企业建立能够将企业战略转化为内部活动、流程不断得到优化的系统机制。

摘要：目前,我国零售企业的供应链关键绩效评价考核工作中存在着企业对关键绩效指标理论认识不够;对关键绩效指标科学设计的能力缺乏以及缺少环境支持等问题。零售企业构建关键绩交考核体系,应在确立科学思路、遵循SMART原则、量化企业级关键绩效指标的前提下,将降低供应链总成本、提高物流运作质量、提升顾客满意度作为关键性绩效考核指标,并使之成为供应链评价的手段、从而促进企业健康发展。

零售企业绩效 第6篇

一、研究假设

1. 零售企业的规模扩张与盈利能力的相关关系。在我国

零售市场, 规模大的零售企业的影响力比较大、信誉比较好, 因此消费者更乐意选择购买规模大的零售企业的商品。零售企业通过规模扩张, 按照统一管理与规模经济的原则建立商品或服务的采购销售系统, 这个系统在流通效率上具有竞争优势。如果零售企业有较强的购买力, 在与供应商讨价还价的过程中处于较为有利的地位, 它们就会以较低的价格取得供应商的产品, 从而降低采购成本。笔者认为, 零售企业之所以存在规模经济, 主要是因为采购、销售批量越大, 平均总成本越低, 盈利能力越强。庄贵军、冯根福也认为, 由于规模扩大所导致的各种成本与费用的节约, 能提高百货商店的经济效益, 即规模越大的大中型百货商店的效益一般越好。

假设1:零售企业的规模扩张与盈利能力呈正相关关系, 即规模越大, 其盈利能力越强。

2. 零售企业的规模扩张与偿债能力的相关关系。

企业无论是进行内涵式扩张还是进行外延式扩张, 都或多或少地要向外部流出部分资金, 并且初始的扩张行为完成后, 企业还需投入大量的后续运营资金。因此, 企业要想获得持续发展, 必须有充足的资金作后盾。而我国零售企业在资本市场的融资能力非常有限, 只能通过借款的方式解决资金问题。由于企业规模代表企业在同行业中的地位, 因此随着企业规模的不断扩大, 企业外部利益相关者 (在此主要指股东、债权人及其他投资者) 愿意将更多的资金投入到企业, 企业也乐意采用这种方式筹措发展资金。同时, 由于企业内部利益相关者 (主要指企业管理者) 不断扩大企业的规模, 导致企业的偿债压力不断加大, 而我国零售企业的盈利水平比较低, 因此企业的偿债能力可能会被进一步削弱。

假设2:零售企业的规模扩张需要充足的资金支持, 零售企业的规模与偿债能力呈负相关关系。

3. 零售企业的规模扩张与资本运营能力的相关关系。

随着零售企业规模的扩大, 其分销网络也在不断完善, 企业因此有更多的资本用于物流配送体系和信息管理系统等运营设施的构建。运营设施和物流配送体系的不断完善, 有利于提高企业资产的周转速度和使用效率, 从而增强零售企业的资本运营能力。

假设3:零售企业的规模与资本运营能力呈正相关关系, 即规模越大, 其资本运营能力越强。

4. 零售企业的规模扩张与成长能力的相关关系。

企业的规模是企业实力的象征。企业规模的大小既影响企业的规模效应, 也影响企业的扩张能力。对于投资者来说, 规模越大的企业, 其抗风险的能力和盈利能力越强, 其获得的投资报酬可能会越多, 因此会刺激他们进行更多的投资, 从而企业有更多的资金用于规模扩张;反之, 由于规模较小的企业的市场影响力比较小, 抗风险的能力和盈利能力比较弱, 投资者就会担心自己的投资利润太少甚至毫无利润, 这种情况下, 投资者就对该企业缺乏信心, 从而导致企业筹资渠道减少、筹资成本增加、筹资能力减弱, 企业规模扩张势必受到负面影响。Penrose在《企业规模和成长的限制》中提出, “企业的成长不过是企业规模不断扩大的结果而已”。Singh通过实证研究发现, 厂商规模与成长能力之间呈正相关关系, 即规模越大的企业, 其成长性越好。

假设4:零售企业的规模与成长能力呈正相关关系, 即规模越大的企业, 其成长性越好。

二、实证分析

1. 样本数据选择。

本文的研究对象是上市零售企业, 本文共筛选出38家上市零售企业, 分别以这38家上市零售企业2002~2006年年度财务报告的相关数据进行分析。财务数据主要来源于中国上市公司资讯网披露的上市公司信息, 对于披露不完全的个别信息, 本文从《新财经》、《新财富》、新浪财经网等处进行搜集。本文运用SPSS11.0统计分析软件进行相关数据的计算。

2. 变量的定义。

(1) 企业规模。企业规模一般可以从企业投入和产出两个角度来分析。从投入的角度看, 企业规模反映了企业内生产要素的集约程度, 资产总额是衡量企业规模最主要的指标;从产出的角度看, 企业规模反映了企业的产出水平, 销售收入是最主要的衡量指标。根据零售企业的特点, 本文同时采用这两个指标对零售企业的规模进行衡量, 即零售企业的规模扩张可以表现为资产总额的增加, 也可以表现为销售收入的增加。本文用上市公司年度财务报告中的资产总额和销售收入的自然对数来度量。 (2) 企业经营绩效。企业经营绩效是对企业盈利能力、偿债能力、资本运营能力、成长能力等多方面状况的综合反映。本文根据零售企业的特点, 结合已有的研究数据, 选择净资产收益率和销售毛利率来反映企业的盈利能力, 用企业的资产负债率和已获利息倍数来反映企业的偿债能力, 用总资产周转率和存货周转率来反映企业的资本运营能力, 用主营业务收入增长率和净利润增长率来反映企业的成长能力。

3. 实证分析结果。

下表是零售企业的规模扩张与经营绩效相关关系的回归结果。从表中可以看出, 回归方程的F检验值显著, 说明各自变量和因变量在整体上具有显著性;从拟合优度 (R2) 来看, 方程中的自变量对因变量的解释程度分别为0.718、0.824, 具有较强的解释能力。

注:*表示在5%的水平上显著, **表示在1%的水平上显著。

(1) 上市零售企业规模扩张与盈利能力的相关关系。从回归结果分析, 零售企业的规模与销售毛利率呈负相关关系, 与净资产收益率的相关性不显著, 所以我们可以判定假设1不成立。

销售毛利率是反映企业经营活动初始获利能力的指标。一般来说, 该指标越大, 企业的盈利能力越强。从回归结果分析, 销售毛利率与规模扩张呈反向变动。出现这一现象的原因可能是企业收益的增加会激励投资者和经营者加大投入, 企业规模随之扩大。但规模的扩大、收入的增加, 在很大程度上是依赖于经营面积的增加、设备的投入以及员工的增加, 这样又会导致企业销售成本和内部管理成本的增加, 从而导致成本的增长幅度大于收入的增长幅度, 引起销售毛利率进一步下降。这也说明我国大多数零售企业目前仍处于粗放式增长阶段。从上表中可以看出, 零售企业的规模扩张与净资产收益率的相关性不显著, 也就是说, 零售企业的规模扩张对净资产收益率的影响不明显。

从上市零售企业的规模扩张与盈利能力的相关关系中我们可以得出, 随着规模的扩大, 零售企业的单位销售成本没有下降反而上升了, 盈利能力不是增强了而是减弱了, 说明在我国的零售企业中存在规模不经济的现象, 这恰好与庄贵军、冯根福“规模越大的大中型百货商店的效益一般越好”的结论相反。

(2) 上市零售企业规模扩张与偿债能力的相关关系。从回归结果分析, 零售企业的规模与资产负债率呈正相关关系, 与已获利息倍数呈负相关关系, 即规模越大, 企业的资产负债率越高, 偿债能力越弱, 所以假设2能够成立。

资产负债率是反映企业资本结构和长期偿债能力的一个指标。从回归结果分析, 资产负债率与零售企业的规模显著正相关。目前我国零售企业通过融资的方式扩大经营规模, 这可能与我国零售企业以前大多为传统的国有企业有关, 因为其有比较畅通的融资渠道, 所以更多地通过融资来扩大经营规模。尽管上市零售企业的平均资产负债率仅为54.5%, 但近五年的资产负债率在不断增长, 从2002年的49.33%增长到了2006年的57.86%, 这说明我国上市零售企业的规模扩张几乎完全依靠借款来维系, 高资产负债率增大了企业的经营风险和成本。

已获利息倍数反映了企业的经营所得支付债务利息的能力。如果这个比率太低, 说明企业难以保证用经营所得按时支付债务利息。从回归结果可以看出, 规模扩张会导致已获利息倍数降低, 从而减弱零售企业的偿债能力。

从上市零售企业的规模扩张与偿债能力的相关关系中我们可以得出, 我国上市零售企业规模的快速扩张, 不是以自有资本的积累作为基础, 而是以外部资本的供给为基础, 一旦外部的资金链断裂, 将给企业带来致命的打击。

(3) 上市零售企业规模扩张与资本运营能力的相关关系。从回归结果分析, 零售企业的规模与存货周转率呈负相关关系, 与总资产周转率相关性不显著, 所以假设3不成立。

存货周转率反映企业资本运营能力, 企业存货周转率越高, 表明企业资产变现的速度越快, 企业销售商品的能力越强。但从回归结果来看, 存货周转率与规模扩张呈反向变动, 这可能与我国零售企业的经营模式有关。目前, 我国零售企业大都采用“专柜经营或者联营”的模式, 有效的物流配送体系并没有建立。

总资产周转率反映企业全部资产的利用效率, 这个指标越高, 表明企业全部资产的利用效率越高。从回归结果可以看出, 总资产周转率与零售企业规模的相关性不显著, 这意味着零售企业规模的扩大, 并没有有效提高零售企业资产的利用效率。

从上市零售企业规模扩张与资本运营能力的相关关系我们可以得出, 我国零售企业的整体运营能力还比较弱, 运营成本比较高。

(4) 上市零售企业规模扩张与成长能力的相关关系。从回归结果分析, 主营业务收入增长率和净利润增长率与零售企业规模扩张的相关性并不显著, 因此假设4不成立。主要原因是目前我国大多数零售企业尚处于粗放式增长阶段。同时零售企业经营管理水平较低, 经营不规范, 在很多情况下成本的增长幅度比收入的增长幅度更大。

三、相关建议

1. 扩大规模并不一定能增强盈利能力。

由于我国的零售企业尚处于粗放式的增长阶段, 加之同质化经营严重, 竞争异常激烈, 同一城市零售企业的经营规模总量远远超过合理水平, 导致运营效率下降、运营成本上升。虽然企业规模扩大了, 但盈利能力没有相应增强。

2. 规模越大不能说明成长性越好。

我国零售企业规模的快速扩张依赖于经营面积的增加、设备的投入以及员工的增加, 是一种粗放式的增长方式。虽然企业规模扩大了, 但经营管理水平没有相应提高, 企业的竞争力反而下降了, 因此企业规模越大, 成长性不一定越好。

3. 规模扩大导致负债增加。

我国上市零售企业规模的快速扩张不是以自有资本的积累作为基础的, 主要依靠对外融资。由于盈利能力有限, 自身的“造血”功能不足, 导致外债不断增加、经营成本不断提高、经营风险不断增大。

4. 零售企业存在规模不经济现象。

综合上述分析结果, 笔者认为今后我国上市零售企业在扩大规模的同时, 要高度重视增强资本的运营能力和供应链的管理能力。深化改革企业的经营模式和治理结构, 提高企业的经营管理水平, 从外延式粗放型扩张向内涵式精细型发展已经成为我国上市零售企业发展的主要方向。

摘要：本文以上市零售企业为研究对象, 对上市零售企业的规模扩张和经营绩效之间的相关关系进行了实证分析。结果表明, 我国上市零售企业存在规模不经济现象, 规模扩张还处在粗放式增长阶段。

关键词：零售企业,规模扩张,经营绩效

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零售企业绩效 第7篇

一、平衡模式对于提升零售企业竞争优势的推动作用

模式是指“某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式”(1)。从这个意义上说,绩效评价模式是进行绩效评价实践的某种参照样式,这种参照样式在一定程度上反映了评价实践所奉行的思想,或者说反映了指导评价实践的观念。评价模式一经确定,便会对评价系统的所有构成要素产生影响。

纵观企业绩效评价模式演进的历程,无论是以评价财务绩效为核心的财务模式、以满足股东需求为特征的价值模式,还是兼顾财务绩效和非财务绩效的平衡模式,每一种评价模式的产生都是在特定社会经济环境下、适应企业生存和发展要求的产物。因此,零售企业物流绩效评价模式的选择也必然要考虑零售企业所处的竞争环境及其发展的客观要求。

鉴于当前本土零售企业所面临的社会经济环境,笔者认为,以平衡模式作为零售企业物流绩效评价模式是较为适当的选择。因为平衡模式是一种以战略目标为导向,通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的提取来体现企业不同利益相关者的期望,从而实现企业价值最大化目标的绩效评价模式,其对提升零售企业竞争优势的推动作用体现在以下四个方面。

(一)以战略为起点,实现企业战略的显式化管理

绩效评价系统在企业管理中具有导向作用。“合适”的绩效评价系统可以引导和控制企业战略的实施,确保战略目标的实现。以财务指标为主的绩效评价方法的固有缺陷导致企业绩效评价与其战略目标的实现之间缺少关联。由于过分强调短期财务指标,往往出现企业战略的制订与实施之间相脱节的情况。在平衡模式下,绩效评价以企业战略为起点,通过对战略目标的层层分解实现企业战略的显式化管理。通过评价指标体系自上而下地将企业战略目标转换成阶段性的、具体的战术目标,并落实到每一个部门、每一个管理者和每一个员工,从而使高级管理人员明确达到长期战略目标的关键因素,各部门和员工明确各自所完成的任务对实现企业总目标的贡献,最终实现企业各部门和各层级在战略指导下的协调一致,进而实现整体利益最大化。平衡模式通过将绩效评价纳入企业战略管理的全过程,促进了企业战略制订与战略实施行动之间的平衡,使绩效评价的导向作用得以充分发挥。

企业进行物流战略管理时,也存在着战略制订与战略实施之间相脱节的风险。在平衡模式下实施物流绩效评价,可以将整个评价系统纳入企业的物流战略管理过程中,从而使物流绩效指标充分体现物流战略目标,进而确保绩效评价的结果能够反映物流战略的实施情况,为物流绩效的改进提供指导。

(二)兼顾主要利益相关者的要求,实现内部和外部的平衡

以财务指标为主的评价模式体现了委托—代理理论关于“股东利益至上”的原则。随着经营环境的变化,企业价值增值的资源不仅仅是财务资本,许多非财务资源,如劳动者的技能、政府社区的支持和新闻媒体的正面宣传等也发挥着重要作用。社会、群体、个人的利益越来越受到企业经营绩效的影响,同时又反作用于企业绩效。平衡模式的产生正是基于各利益相关者的要求和利益日益受到重视的大背景之下,强调在绩效评价系统中体现出不同利益相关者对企业的期望。这种对政府、社会公众、客户、供应商、员工利益相关群体要求的综合考虑,为企业创造和谐健康的生存环境提供了保障。

零售企业物流运作的利益相关群体至少包括所有者、顾客、员工、政府、环保组织。顾客需求的满足直接关系到零售企业的生存和发展;物流相关部门员工利益的满足则关系到其工作积极性与主动性的发挥,进而直接影响物流绩效;而政府、环保组织等监管机构对物流活动所产生的负面效应(如环境污染)所进行的监管和规制也会对企业的物流绩效产生影响。在平衡模式下,基于平衡记分卡思想所构建的指标体系能够将上述来自于外部和内部的各利益相关者的要求纳入同一系统,进行综合评价和分析,较好地兼顾了主要利益相关者的要求。

(三)兼顾结果和过程,保持结果与动因的平衡

以财务指标为主的绩效评价模式侧重于对企业经营活动的成果或结果进行评价,而忽视了企业经营活动过程本身的运行和发展趋势,结果评价的滞后性使其不能有效地对企业的经营活动进行及时的监督和调控(马璐,2004)。面对竞争加剧、客户需求不断变化和经营风险加剧的不确定性环境,企业管理者需要更加及时和全面地掌握企业经营过程的绩效信息,以支持企业战略目标的制订、战略计划的实施和适时调整。在平衡模式下,通过多角度、综合性的指标体系,不仅能够系统地反映企业前一阶段经营活动的结果,而且能够反映企业产生结果的动因,并且在一定程度上反映企业经营的未来发展趋势,从而有助于管理者及时发现问题,实施过程控制,引导绩效结果。

零售企业的物流绩效评价既要反映物流活动的结果,即物流活动为企业带来的效益,同时又要监控物流活动的过程,因为合理统筹、衔接良好的物流活动过程是产生良好结果的重要影响因素之一。平衡模式强调结果指标和过程指标的综合运用,因而能够较好地兼顾对物流活动过程绩效和结果绩效的评价。

(四)兼顾财务和非财务指标,体现长期绩效和短期绩效

如果绩效评价仅仅意味着对历史结果进行综合回顾,那么从管理的角度考虑,这种评价几乎没有任何价值(Bredrup,1995)。许多学者都曾经指出,通常情况下,企业所使用的指标,特别是一些会计指标,实际上是对过去状况的描述(Chakravarthy,1986;Eccles,1991),而一种有意义的绩效评价应该是面向未来的,应该更加关注绩效的改善(威廉姆斯,2002)。因此,财务指标虽然是评价企业绩效的一个重要方面,但却无法涵盖所有的绩效内容。由于其偏重于反映企业内部因素对经营绩效的影响,并且过于依赖会计报表而具有滞后性,财务指标体系无法对外部环境作出评价,从而不利于企业分析自身优势和劣势、发现外部的机会和威胁。

动荡多变环境下企业生存发展所要求的绩效评价指标体系应该是以财务指标为基点,以非财务指标为补充,能够从不同角度反映企业的短期利润和长期利益的综合性指标体系。在平衡模式下,非财务指标是绩效评价指标体系的重要组成部分,适应不同企业的特点。这些指标分别从客户、员工、供应商和政府等方面体现了财务绩效的驱动因素,反映了企业通过经营管理系统而获得的内因、过程和无形资产方面的积累,能够比较有效地衡量企业持续发展的优势。

物流活动对零售企业的当前利益和长远利益都有贡献。从短期来看,高效的物流活动能够提高效率、降低成本;从长期来看,物流绩效的提高有利于顾客满意度的提高,因而可以增强零售企业的竞争力。在平衡模式下,通过财务指标和非财务指标的结合,能够从不同角度反映物流活动对零售企业的当前贡献和长期贡献,进一步辨析零售企业财务绩效和长远利益的物流驱动因素。

二、零售企业物流绩效平衡记分卡的基本结构

平衡记分卡(Balance Score Card,简称BSC)是平衡模式最具代表性的思想,由罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和戴维·P·诺顿(David·P·Norton)于20世纪90年代提出。作为一个以企业战略为基础、以因果链为分析手段而层层展开的战略性综合评价系统,平衡记分卡的整个指标体系从战略目标出发,形成一个层次分明的网状结构,而贯穿这一网状结构的内在逻辑是一系列因果链条,从而使整个体系目标明确、逻辑清晰、易于贯彻和执行(李春瑜、刘玉琳,2005)。此外,BSC将看似相互独立但却都与企业增强竞争力相关的要素浓缩在同一份管理报告中,使管理者一目了然,并且通过迫使管理者同时考虑所有的运营指标而在很大程度上避免了次优化行为(Ghalayini,Noble,1996)。

(一)物流绩效平衡记分卡的维度

卡普兰和诺顿对平衡记分卡的研究是以制造企业为对象的。但是,随着BSC在各种类型的企业甚至各种职能部门中的应用,管理者和研究者们发现,不同的企业或者部门由于其使命不同,所选择的利益相关者也不相同,因此导致平衡记分卡对战略进行分解的角度也存在差异,从而产生了不同的平衡记分卡结构(魏琴、方强,2005)。此外,平衡记分卡将焦点集中在四个方面研究企业战略和绩效评价,为组织提供了更为平衡的视点,兼顾了各方利益相关者的要求,有利于企业的持续发展(Epstein,Manzoni,1998)。然而,仅仅将关注焦点集中于四个维度,在一定程度上限定了关键成功因素的识别范围,某些重要的关键成功因素有可能超出这四个维度(赵莹、秦青,2003)。实际上,平衡记分卡的四个方面应被看作是一个模型而不是一种约束,在实践中,企业对它的使用很少低于四个方面,根据产业环境和经营单位的策略,有可能需要增加一个或多个方面(卡普兰、阿特金森,1999)。因此,在构建平衡记分卡、识别关键成功因素时,可以根据企业、经营单位或部门的特征和具体情况,在BSC结构中酌情增加一个或多个必要的维度。

基于企业物流系统的特点,笔者认为,除了财务、内部流程、顾客、创新与成长四个维度外,还应在物流绩效评价的平衡记分卡模型中加入一个维度,即“社会责任维度”。企业的社会责任是一个较为宽泛的概念,通常是指企业通过企业制度和企业行为所体现的对员工、商务伙伴、客户(消费者)、社区、国家履行的各种积极义务和责任,是企业对市场和利益相关者群体的一种良性反应,也是企业经营目标的综合指标,它既有法律、行政等方面的强制性义务,也有道德方面的自愿行为(屈晓华,2003)。对于企业的物流活动而言,重视并承担社会责任更主要体现在环保和生态方面。因为物流系统运行的结果除了服务、效益等正面产出之外,还有可能产生环境污染这一负面产出,而政府、环保组织等监管机构日益关注企业物流系统对环境的影响,所以,他们是企业物流活动不容忽视的利益相关者,重视其要求有利于企业的长期发展。Mcintyre等学者(1998)指出,尽管物流绩效是一个日益受到关注的研究领域,并且很多企业迫于外部压力重新审视了其以顾客为导向的评价系统,但是,已有的研究并没有对新的外部压力———环境给予足够的重视。所以,在构建物流绩效评价系统时,除了建立有关物流功能的评价指标之外,来自于环保方面的压力要求企业能够建立与生态、环境相关的评价指标。环保指标的这种重要性主要源于利益相关者对环境改善的要求并且希望能够看到这种改善确实发生(Azzone et al,1996)。

因此,针对零售企业所构建的平衡记分卡是一个以物流战略为起点,包括财务、流程、顾客、学习与成长、社会责任(主要是环保和生态方面)五个维度的基本结构(如图1所示)。

1. 财务维度。

经济效益是经营效果的深化,是企业投资者追求的目标,也是债权人及社会所期望的结果。零售企业属于典型的盈利型组织,无论其使命如何,追求利润最大化是其最终目标。物流活动对零售企业竞争优势和核心能力的影响最终将体现为财务绩效的增长,也就是说,物流绩效的提高最终会通过企业的财务绩效反映出来。财务维度指标设置的一个重要目的正是为了监控物流活动对财务方面的绩效贡献。同时,物流设施、设备、存货等是企业资产的重要部分,投资人在物流资产方面的投入必然期望获得一定的回报,因此,评价存货等流动资产如何能够快速周转以及固定资产如何能够产生投资报酬的指标应该包括在财务维度中。此外,物流作为“第三利润源泉”的作用是相对于“第一利润源泉”和“第二利润源泉”而言的,按照政治经济学的观点,流通环节并不产生价值(李文利,2004)。所以,在企业销售收入一定的情况下,物流成本的节约实际上变相增加了企业的利润。因此,有关成本控制方面的指标也应包括在财务维度内。具体而言,财务维度包括与物流资产利用、盈利或收益、成本控制等方面有关的指标。

2. 顾客维度。

顾客是零售企业生存和发展的基础。企业物流是连接产品供应与消费需求之间的桥梁,只有了解顾客并不断满足其不同层次的需求,产品价值才能得以实现,企业才能获得持续增长的经济源泉。而物流本身是一个服务过程,无论是存储、装卸、搬运,还是包装、流通加工、甚至配送,都是通过物流服务为顾客提供价值增值的。在买方市场条件下,令顾客满意的物流服务水平已经成为其采取购买行为的重要考虑因素。因此,零售企业是否能够为顾客提供全面、高效、甚至个性化的物流服务,以获得较高的顾客满意度和忠诚度,是其物流绩效的重要表现。顾客维度评价指标的设置正是为了监控零售企业物流系统对外界顾客需求变化的反应能力。因此,平衡记分卡的顾客维度包括与物流服务质量和顾客满意度有关的评价指标。

3. 内部流程维度。

零售企业物流业务流程的效率和效果在很大程度上决定了其在物流方面的核心竞争力。因此,内部流程维度指标的设置是为了评价物流业务流程的运作绩效,尤其是那些对客户满意度具有较大影响的物流业务过程的运作绩效,其评价的重点是构成物流系统的各个功能子系统的运行状况。此外,几乎每一项物流活动都需要有信息作为支撑。物流活动涉及到大量的销售、库存状态和运输状态等方面的信息共享(La Londe,Masters,1994),所以,尽管信息系统本身并不能增进物流绩效,但良好的物流信息管理系统能够改善物流管理活动,从而降低物流成本、增加价值(宋华,2007)。从这个角度而言,物流信息系统的水平以及企业对其运用的能力对物流流程的运作效率和效果有着重要影响。因此,内部流程维度除了包括与包装、装卸、运输、保管、流通加工等物流功能子系统的运行绩效有关的指标之外,还包括评价物流信息系统水平和运作绩效的指标。

4. 创新与成长维度。

尽管顾客维度和内部流程维度已经着眼于企业发展的物流战略层次,但都是将评价重点置于企业物流的现有竞争能力上。零售企业短期竞争的成功固然重要,但要想在激烈的竞争中立于不败之地,就必须在客户满意和内部业务过程方面进行持续的改善,提高开发和完善新的物流服务、新的物流流程整合思路和方法的能力。这种改善、创新和学习的能力直接关系到企业的长期价值。创新与成长维度指标的设置正是为了评价企业在物流方面不断创新,不断发展,以增强企业在物流方面的长期竞争优势。但是,企业在物流创新与成长方面的能力有赖于从事物流活动的员工,即物流人员的能力和素质。这就要求企业努力提高物流人员学习能力、创新能力和实践能力,注重团队建设,增强团队合作与团队学习能力,培育学习型组织,为企业的不断成长做好物流人才的储备。因此,创新与成长维度具体包括与物流人员的能力素质、内部学习环境和物流创新能力等方面相关的评价指标。

5. 社会责任维度。

企业在赚取利润的同时必须主动承担各种社会责任,以保持与社区、政府等利益相关者的良好关系。其中,改善生态环境和减少污染是企业从事物流活动时不可忽视的问题。要做到这一点,就要求零售企业在物流运作过程中尽可能地避免和减少废弃物的排放,提高能源和资源的利用效率,尽可能地提高物流活动的绿色程度,以争取得到社区、环保组织和政府等机构对企业在环保方面所作努力的认同,为企业的长远发展创造良好的外部环境。社会责任维度指标的设置就是为了评价企业与社区、政府等利益相关者之间的关系,主要包括诸如环境保护、资源利用、能源消耗等物流绿色程度的评价指标。

(二)物流绩效平衡记分卡的因果关系链

在评价物流绩效的平衡记分卡基本结构中,以上五个维度并非简单的指标体系集合。各个维度之间存在着内在的因果关系链,体现了物流绩效驱动因素和最终结果之间的关系(如图2所示)。对于零售企业这一盈利性组织而言,其战略的最终目标是追求企业价值的最大化,即长期利润最大化。作为企业子系统的物流系统,其管理和运营最终也要服务于这一目标。因此,物流战略的落脚点仍然是长期财务绩效的提高,也就是说,财务维度代表了企业物流战略的长期目标,即从投资于物流系统的资本获得回报。顾客维度则将企业的物流战略转化为以顾客和市场为基础的具体目标,顾客满意度和忠诚度提高可能导致的重复购买行为所带来的收益,最终将会体现为财务绩效。内部流程维度关注的是为了满足股东与顾客的目标和需求所必需的“表现卓越的关键物流流程”,高效的物流运作流程除了通过降低物流成本、提高物流投资回报直接提高财务绩效之外,还可以通过为顾客提供更多的价值而提高其满意度,进而间接地贡献于财务绩效。创新与成长维度、社会责任维度则是保证财务、顾客和内部流程的目标得以实现的基础框架。持续的学习、创新与成长为改进和优化内部流程、更好地满足顾客需求提供保障;承担社会责任,与社区、政府等利益相关者保持良好的关系,可以为企业的长期发展创造良好的外部环境。因此,后两个维度为前三个维度提供支持,是这三个方面的推动力量。通过因果关系链,以上五个维度被整合为一个完整的、相互关联的系统。

摘要：基于平衡模式的物流绩效平衡记分卡是一个以物流战略为起点,包括财务、顾客、内部流程、创新与成长和社会责任五个维度的基本结构,通过指标间的各种平衡关系以及战略指标的提取体现企业不同利益相关者的期望。通过物流绩效评价可使零售企业能够准确判断物流活动对其获取竞争优势的贡献,正确把握物流绩效改进的机会。

零售企业绩效 第8篇

关键词：财务,零售业,物流,绩效

在2010年, 中国零售业发展的速度比较快, 租金不断上涨和人力成本的增加, 使零售企业的盈利空间在不断地被压缩, 这便加剧了企业之间的竞争。零售商开始主动地创新, 在零售业中商品的布局、陈列, 商场的环境等都比较容易模仿, 但是整个供应链的物流体系在较短的时间内无法复制。由此看来, 探讨零售企业的经营绩效显得尤为重要。我们可以通过财务会计当中的一些绩效评价方法对零售企业的物流绩效给予评价, 来针对性的改进零售业的物流体系。零售企业直接接触顾客, 对市场的变化反应最灵敏, 为企业回收资金。零售企业需从供应链上游企业购进货物, 所以整个供应链都会影响到商品的质量、最终的销售价格、供货的效率等。因此, 我们从物流的整个供应过程来进行财务的绩效评价。下面本文从零售企业的运输、仓储、信息化水平、客户服务、财务这五个方面进行绩效评价的阐述。

1 零售业的运输绩效

运输就是把客户需求的商品从生产企业转移到零售企业的过程。运输过程发生的成本费用是零售价格的一部分, 因此, 企业要通过对运输的绩效考核, 使运输消耗的成本最小化, 减少商品的遗失和损坏, 通过降低运输成本提高企业绩效。在运输环节进行物流绩效评价时, 我们可以把一些标准数量化, 进而对其定量分析。分析运输过程中的绩效时通过以下两个方面进行:

(1) 运输过程发生的成本、费用。企业可以用每公里路程每吨货物的花费和每一单位商品的价值所承担的运输成本这两个数据来表示。

(2) 运输过程的效率。企业可以用及时按计划运到的数量占总共运输数量的比例、商品途中破损和遗失的数量占总共运输的货物数量的比例这两个数据来表示。

2 零售业的仓储绩效

仓储式储存货物的过程, 在储存商品的过程中会发生各种各样的费用。这些成本费用可以分为付现成本和资本成本两类。付现成本是指那些需要用现金支付的成本, 资本成本是因投资于存货而不投资于其他可盈利的方向带来的机会成本, 即采购成本*资本成本率。

在零售业, 仓储既影响对顾客的服务水平又影响物流成本。仓储的商品过多, 在减少缺货发生的同时, 也会相应的提高仓储费用。若零售业仓储过少, 在遇到大宗购买的情况下, 会发生货物短缺, 既降低了服务水平又影响了企业的利润。在现实中, 零售业实现真正的零库存管理是不可能的。企业必须找到一个最佳的使物流成本最低的购货数量, 这是企业进行仓储绩效评价的重要目的。在购货数量的决策中, 设年总成本为T, 每次订货的数量为Q, 每次订货的成本为P, 每单位商品的年仓储成本为C, 商品的年需求量为A。那么, 最佳的订货量Q为;最佳的订货次数A/Q是=;最低的总成本为T=。

3 零售业的信息化水平绩效

科技的不断发展, 给我国的零售业发展创造机会的同时也带来了挑战, 信息也在企业发展经营中变得越来越重要, 是否具有比较高的信息化水平对于零售业的经营业绩来说是十分重要的。关于零售业物流中心的信息主要包括在各个生产环节的信息流, 例如数据、图像等信息, 这些信息与整个物流中心的运输、仓储等其他功能相互结合, 共同作用于整个物流中心。在科技高度发达的信息时代, 信息是重要的企业资源和无形资产, 是物流企业联系内外部的中介渠道, 企业只有及时获取信息并且通过科学的方法对这些信息进行处理, 才能够保持与市场同行, 发挥自身优势, 提高竞争能力。

零售业的信息化水平既可以选择基础设施水平和管理信息化水平等方面的指标来评价, 也可以运用量化指标, 比如信息准确率以及信息共享水平等方面来评价。综合的物流中心是由各个不同的处理中心共同构成的, 因此各个物流中心的信息化程度都会影响到整体的运营效率和经营绩效, 零售企业必须从每一个环节出发, 加强现代化管理水平, 运用现代科技手段和现代物流方式, 做到既可以减少成本, 又可以加速资金运转, 提高工作效率, 满足现代管理的需要。

4 零售业的客户服务绩效

对于零售业来说, 搞好客户关系, 赢得顾客信任是提高经营绩效的重要方面, 为顾客提供高质量的产品和服务, 并以此使得客户忠诚于本企业, 争取在留住老顾客的基础上赢得新顾客, 这对于企业的长期经营绩效有着至关重要的作用。因此, 做好客户服务也是零售业提高绩效的重要方面。对客户服务的评价标准主要有信息可信性、问题的解决和产品的支持等几个方面, 这些衡量标准主要通过一些调查和询问的手段来实现。除此之外, 还可以通过一些量化指标来衡量客户服务的满意程度, 比如可以用缺货率来衡量客户缺货情况, 可以通过 (接单缺货数/出货量) *100%这一公式来计算, 用备货时间 (即∑ (单品备货时间*权重) ) 、一致性 (即∑[ (单品背货时间一致性次数/总备货次数) *权重]) 、准时交货率 (即准时交货次数与总交货次数的比值) 、安全交货率 (通过按规定质量交货次数与总交货次数的比值计算) 、正确交货率 (通过按规定的货物品种的交货次数与总交货次数的比值计算) 以及完全交货率 (通过按规定数量交货次数与总交货次数) 来衡量客户订单情况, 用客户取消订单率 (通过客户取消订单数与订单数量的比值计算) 以及客户抱怨率 (通过客户抱怨次数与订单数量的比值计算) 来衡量客户满意程度, 这些量化指标可以从定量的角度评价零售业客户服务的绩效。

5 零售业的财务绩效

对零售财务绩效的评价主要是通过相关的财务报表和财务指标来衡量, 采用一系列的专门方法对企业的财务状况、经营成果和现金流量情况进行评价和分析, 同时预测企业未来的发展前景。

5.1 评价企业财务绩效的指标很多, 一般可以进行比率分析

通过对企业偿债能力、营运能力、盈利能力方面的财务比率计算, 分析经营情况。

(1) 评价企业偿债能力的指标可以分为两个方面:一方面是短期偿债能力指标, 比如流动比率、速动比率;另一方面是评价企业长期偿债能力的指标, 主要有资产负债率、利息保障倍数等。

(2) 评价企业营运能力主要是通过计算资产的周转速度快慢来衡量, 资产周转速度越快表明企业运营能力越强。这方面的指标主要有总资产、流动资产、固定资产、应收账款以及存货周转率或周转天数。

(3) 评价企业盈利能力的指标可以分为资本盈利能力指标、资产盈利能力指标、商品经营获利能力指标等几个方面。资本盈利能力最典型的指标就是净资产收益率, 它的计算等于净利润与平均净资产的比值, 资产盈利能力指标比较典型的是总资产净利率, 通过计算净利润与平均总资产的比值来衡量, 而商品经营获利能力的指标可以分别利用收入利润率和成本利润率来表示。

5.2 物流绩效的财务综合分析

通过单个的财务比率只能单独地评价企业某个方面的财务状况和经营情况, 但是无法全面、综合地反映企业整体的发展情况, 对零售企业的总额评价常见的分析方法有杜邦分析法和平衡记分卡。

(1) 杜邦分析体系

杜邦分析体系是一种分解财务比率的综合分析方法, 由于这种方法首次被美国的杜邦公司使用, 因此命名为杜邦分析法。它主要是从分析企业盈利能力角度出发, 它结合了企业偿债盈利等方面的财务指标对企业的综合经营业绩进行分析, 首先将反映上市公司盈利能力的核心财务指标净资产收益率进行逐层分解, 引出反映企业其他各方面能力的财务比率。从财务比率出发, 分解到相关的财务报表项目, 找到相关问题的影响因素和最初的来源是这种方法的核心思想。

净资产收益率首先分解为总资产净利率与权益乘数两个指标的乘积, 再将总资产净利率分解为销售净利率与总资产周转率两个指标的乘积, 总资产净利率是反映资产获利能力的财务指标, 销售净利率是反映销售获利能力, 总资产周转率是反映营运能力, 权益乘数则是反映企业资本结构, 因此杜邦分析体系中结合了评价企业几个方面能力的财务指标, 综合地分析企业整体发展经营状况。由于权益乘数等于资产总额与净资产总额的比值, 又可以用 (1-资产负债率) 的倒数来计算, 因此资产负债率是影响权益乘数的主要因素。

由于杜邦分析体系结合了企业经营过程中的几个方面的能力指标, 通过这些指标之间的相互关系可以分析企业盈利能力降低或者升高的原因, 为企业找到更好地发展方向, 因此杜邦分析法是通过相关指标的分解可以分析企业经营过程中存在的问题与不足, 找到解决问题的措施和方案。零售企业是一个整合了几个物流中心的行业, 本身就具有利用杜邦分析法进行综合分析的特点, 所以恰当地使用这种综合分析方法对评价物流绩效有着积极的作用。

(2) 平衡计分卡

除了利用杜邦分析法进行综合分析, 还可以利用平衡计分法对零售业经营绩效进行综合分析。这种综合评价方法是卡普兰和诺顿在20世纪90年代初提出来的一种全新的绩效管理思路, 它从企业的财务、客户、业务管理和人员的培养和开发四个方面进行分析。以往的财务分析过度注重财务指标的评价, 因此容易使得企业过分追求短期利益, 从而导致企业无法取得长远发展, 平衡记分卡则从另一个角度对企业绩效进行评价, 在这些方面有所改进, 对财务综合分析在一定程度上完善。

(1) 财务。财务绩效一般用现金流量和净资产收益率来考察股东价值的提高, 用销售收入和营业收入指标来评价公司成长性。零售企业可以根据自身特点选择合适的指标进行分析。 (2) 客户服务。客户服务绩效是要考察客户对我们的评价。在这一方面主要是通过使用各种方式了解客户对公司的评价, 并且要适时关注竞争者的情况, 将客户的相关评价与竞争者相比较。零售企业在顾客方面更是表现突出, 可以通过相关的量化指标进行分析评价。 (3) 内部业务。内部业务绩效旨在考察自身内部的优势之处, 在这个方面可以通过设立内部评价指标反馈影响客户评价的程序、决策和行为是否有效。零售企业应通过把握几个物流中心, 从不同角度出发进行评价分析。 (4) 学习和创新。学习和创新绩效旨在测试在经营过程中是否有进步和创新。信息化程度不断加深, 科技不断发展的今天, 企业的创新和学习能力对于企业的绩效有着不可或缺的作用, 只有不断学习, 并且不断发展进步才能处于有利的市场地位。

通过以上五个方面的分析, 可以看出财务会计在零售业物流绩效评价中有着广泛的应用, 并且发挥着重要的作用。作为现代化的物流企业应当从自身特点出发, 选择适当的绩效评价指标和评价体系, 从不同角度科学有效地评价企业经营绩效, 同时要把握零售企业的特点, 才能寻求更有效的绩效评价方法。

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零售企业绩效 第9篇

S中国公司现有约150名员工。公司主要划分为销售、市场、财务、物流、人事、行政6个职能部门。其中销售部根据渠道的不同分为大客户部、中小客户部、品牌销售部和P品牌分销部。销售部的员工人数约占公司总人数的60%。近三年, 集团一方面不断加强全球化管理, 另一方面销售模式由传统的奢侈品销售方式向快速消费品销售方式逐步转变。由此产生的组织架构的变化、全球新政策实施、变革管理都对人力资源的工作带来了巨大的挑战。

一是S公司中国的组织架构变化可以概括为三个方面。第一, 原先的扁平化渠道管理已经无法满足市场需求, 销售部从一个团队管理所有销售渠道发展成四个团队管理四个细分的销售渠道。在2012年年中, 公司决定将当时的销售部根据不同渠道划分为大客户部、中小客户部和D品牌销售部以及P品牌分销部。第二, 市场部从市场通路执行完善至全方位市场战略管理, 包括增设了品牌管理团队、销售培训团队。在当今市场, 仅引进国外的产品在国内销售已经不足以与国内的新兴企业竞争, 而需要通过对市场的了解和分析, 将一些国外的品牌和产品本土化。第三, 支持性部门的完善。随着公司业务量的增加和管理流程的完善, 从2012年起, S公司逐步增设了人力资源、财务分析和信息技术等部门, 从而更好地支持公司实现每年销售的大幅增长, 并建立可持续发展的管理模式。

二是S集团从全球层面制定了一些新的理念和政策。其中与人力资源最为相关的是从2013年开始推行的绩效考核制度和从2014年起重新定义的公司目标、价值观、原则和能力素质模型。对中国市场而言, 这些人力资源的有力工具需要以正确、恰当的方式传达给国内的员工, 通过这些工具来帮助员工发展和绩效管理。

三是随着公司销售理念由传统的奢侈品销售方式向快速消费品销售方式转变。对各分公司而言, 都需要让公司业务和员工能够顺利适应这种改变。这种改变难免会造成集团高层动荡和业务的变化, 在此时人力资源能够做的是帮助公司与员工之间做好有效沟通, 让员工对公司的发展和个人在公司内的发展充满信心。

为应对以上一系列的挑战, S公司中国在管理员工方面采取了如下措施。

(一) 招聘雇佣方面。组织架构的变化势必会产生大量职位空缺。根据S中国的用人理念, 公司非常欢迎员工内部晋升和内部转岗。在过去三年的职位招聘中, 有三分之一的职位是由内部员工通过一系列考核应聘成功。其余的三分之二通过外部招聘完成。在选定目标候选人时, 公司主要主动地去吸引一些有大公司经验的、渴望在工作中实现个人价值的、有潜力的、有热情的年轻人。

(二) 员工发展方面。员工发展一直是S关注较少的人员管理方式。在成本控制的同时建立培训体系将是2015年后人力资源的一个重要工作目标。现在公司主要的培训内容集中在公司文化、管理层领导力和团队协作方面。2015年, S中国在培训方面有两个主要计划:建立自己的内部讲师团队, 全面铺开产品知识和专业技能培训;加强新经理的管理技能, 帮助公司未来的中坚力量成长, 也就是内部晋升至管理岗位的员工和外部招聘的高潜力人才。

(三) 薪酬管理方面。S中国薪酬管理的挑战来自于销售人员薪资架构的优化。四个销售团队的薪资架构均不相同, 中小客户销售部与其他销售团队的差异最大。从2015年起, 中小客户销售人员的佣金将从薪资架构中除去, 如何合理地调整底薪和奖金的比例、如何制定奖金的考核标准现在仍在人力资源部与销售部、财务部的商定过程中。

(四) 绩效管理方面。在现在市场经济不景气的情况下, S集团目标每年两位数的增长, S中国目标每年30%增长。2014年随着全新的公司目标、价值观、原则和能力素质模型的诞生, 绩效评核表更新为包含当年目标完成情况的评估、能力素质模型的评估、下年目标制定、下年员工发展计划。同时, 针对经理级以上员工, 实施360评估。360评估将从2014年的不强制所有人参与, 逐渐推广到2016年的所有员工都强制参与。

二、人员管理的挑战

绩效管理对S集团、S中国都是全新的人员管理方式, 在2013年公司开始实施绩效评核时, 虽然听到了员工不少积极的反馈, 但一定有员工并不完全理解绩效评核的作用, 也有些主管并没有很好地利用这一工具, 甚至因为错误的使用而带来反作用。面临2014年绩效评核的开展, 人力资源部迎来新一轮的挑战。一是如何与员工沟通, 让不同理解程度的员工都能够认同S公司新推行的绩效考核制度?二是S倡导的是将绩效考核作为员工发展的工具, 不直接牵涉薪资调整和奖金发放。在这种理念下, 如何让员工重视绩效考核并反馈自己的真实意见?既然是员工发展的工具, 如何在未来成本控制的情况下制定切实可行的培训发展计划?三是绩效考核是双刃剑, 它可能帮助公司提升高绩效, 也可能因为实施不当而造成企业危机, 如何有效和慎重地进行绩效管理?

三、建立高绩效文化的建议

管理员工绩效是管理者日常工作的一部分。研究表明, 与不积极管理员工绩效的管理者相比, 那些积极管理员工绩效的管理者会帮助企业生产出更多绩效。同时, 研究表明, 有效的绩效管理会帮助企业离职率降低了50%以内, 顾客满意度会提升10%~30%以上, 员工敬业度会提高40%。但是, 在施行绩效管理之后, 公司内部一些员工会出现不同的声音。当被问到绩效管理在组织内部应该起到什么样的作用时, 员工、经理以及HR从业人员回答道:提高绩效有效性和结果、发展员工、建立员工和经理间的沟通桥梁。但是, 当稍微变化一下问题的形式, 绩效管理在公司内部的目的是什么, 答案就有所不同, 大多数人回答道:在现实中, 绩效管理的目的就是行政性手段, 包括:帮助经理做出薪酬调整决定;仅仅作为一种文件资料留存;或者成为公司处理绩效欠佳员工的证据等等。当被问道:从绩效管理在实现其自身目的来衡量的话做的效果如何?经理和员工给出一致的答案:做的不怎么样。总体而言, 公司内部在绩效管理的态度上不一致。毫无疑问, 根据集团总部的政策, 绩效管理必须在中国开始实施。如果正确实施的话将会带来更高的员工敬业度、员工留任率以及组织绩效。如何建立有效的绩效管理系统从而帮助公司实现绩效增长?建议公司改变对绩效管理的关注方向:一是应先建立有效的绩效管理行为;二是保证绩效管理系统强化和支持这些行为。绩效管理不仅仅是每年做的2次绩效评估表, 它应该融入到每一天的管理当中, 成为高绩效文化的一部分。

(一) 避免绩效评核变成行政手段。当前的绩效管理系统关注在开发绩效评分工具以评估流程———评估格式、不同的评分标准、更加详细的使用流程等。一个隐含的假设是指在绩效管理系统中详细的工具和仔细规定的步骤将会产生一个有效的绩效管理。但是最终会导致这些提高绩效管理的方法会变成缺少实际价值的行政手段。如图1所示, 虽然绩效管理流程的设计是为了驱动有效行为, 但是一年几次的绩效管理并没有带来可持续的绩效提高。如果将图1的趋势图做出改变, 变成预期得到的绩效提高成果 (如图2) , 这需要定期并持续不断地进行以下行为:一是定期与下属沟通对绩效的期望;二是当观察到杰出绩效或绩效欠佳时, 进行及时沟通;三是帮助员工发展专业能力, 充分施展员工潜力。

(二) 建立一种高绩效文化。有几种因素很可能会影响经理和员工实践有效的绩效管理行为:一是双方相信绩效管理是提高工作绩效的关键因素;二是经理和员工关系的质量和信任程度;三是公司多大程度上强化成功的绩效管理行为将会成为公司业绩的关键。图3为帮助建立可持续的高绩效文化的四个步骤。这些步骤关注在改变观念、培训、强化以及确保有效的行为融入企业文化当中。

1.鼓励变化。

(1) 评估当前文化。建立高绩效文化的第一步骤就是评估当前的企业文化和价值观。当前的文化和价值观中是否有鼓励员工追求成功, 是否有鼓励经理与员工之间的反馈、是否有帮助员工持续不断学习和发展从2014年起重新定义的公司目标、价值观、原则和能力素质模型反映出公司的战略是建立一种绩效管理文化, 从而帮助公司实现规模扩大以及业绩快速增长。

(2) 调整绩效管理观念。研究表明, 组织变革的是否成功取决于管理层的承诺程度, 承诺程度越强, 越有可能成功。相信绩效管理的集团管理层将这一信息传递给下属将帮助驱动变革。但是绩效管理的成功取决于经理与员工是否从个人角度相信它的价值, 换句话来说, 经理与员工需要改变以往关于绩效管理的观念。以下三种方法可以帮助改变观念:一是确保员工了解公司的战略, 以及他们的角色和所做工作对公司的意义;二是设置清晰的绩效期望, 提供有效反馈;三是发展员工能力。

2.建立基础。

(1) 削减繁重的要求。关于执行绩效管理系统和流程方面, 关键是要保证相关工具和流程能够帮助完成组织最终目标。关注于在既定时间内完成表格和流程将会影响到有效的绩效管理行为。事实上, 实现高绩效文化在于最小化行政要求。在S公司中, 正式的绩效管理系统包含流程和步骤, 这些可衡量的目标、根据SMART设置的目标, 基于能力的评分系统、强制完成的绩效反馈会议等。虽然这些工作在某种程度上能帮助增加价值, 但是, 如图2所示, 他们在评估时间范围内反映出绩效提高, 而不是持续不断提高绩效。为解决此问题, 需评估绩效评估中每一个步骤对最后产生结果的意义, 关注于减少那些对绩效行为改变影响较小的行为。例如, 公司新设立的能力评估模型, 根据不同描述进行打分。但在实际操作中经理很难衡量绩效良好和绩效卓越的不同之处, 比如说团队协作以及创新性;虽说5分制现阶段应用在公司的绩效管理范围内, 但用3分制的绩效评估已经足够。

(2) 介绍新观念。员工与经理需要参与到有效的绩效管理当中, 培训是一个有效的手段。基于行为改变的培训将会有效帮助经理与员工参与其中, 行为改变的培训特点有:一是向经理与员工提供培训, 而不仅仅经理;二是更加深入, 关注与了解培训与实践之间的差距;三是更加个性化, 使用评估结果作为基准;四是对学习和应用负责;五是使用利于改变的工具。

3.可持续行为。提供工具和资源驱动行为:通过正式培训介绍有效的绩效管理观念之后, 下一个重要的步骤就是结合工具和特点建立和强化正确行为。建立一套完善的绩效管理工具书将会非常有必要, 这将帮助经理们在工作过程中遇到的问题能及时找到答案。Google公司还建立了绩效管理热线电话, 提供及时指导。IBM公司建立了绩效管理社区, 经理与员工及时分享评估技巧和经验。一些其他的绩效管理门户网站、微博、论坛都能够帮助提高绩效管理。

4.监控与提高。领导力应对持续不断提高员工绩效负责。为建立绩效管理行为, 有倾向性的调查将非常有必要, 它将帮助收集关于经理是否为员工在工作中创造成长机会, 是否设立清晰的绩效目标, 以及提供帮助发展的有效反馈。调查的结果也能够帮助经理们提高责任感。建立绩效管理文化不会一夜促成, 相反, 它需要一定的时间设置, 数年建立这种可持续性变化。能够帮助绩效驱动高绩效文化的是持续不断的评估、反馈以及绩效系统整体性的提高。针对于经理的调查报告结果可以反应出整个集团的水平, 这将帮助提高绩效管理的资源和工具开发和利用程度, 从而转化为绩效成果。

四、结语

大多数企业认为绩效管理在人力资本管理系统中最难执行成功, 因为经理和员工都怀疑其真正的价值, S集团的多数员工也这样认为。但是当关注到公司规模扩大、业绩增长、员工发展、薪酬调整时, 多数管理者又需要一套科学的、可持续的绩效管理系统。本文建议S集团在绩效管理中减少过度开发文件性、流程性工作, 把注意力放在建立员工和经理间的信任关系和文化, 帮助提高绩效。研究表明, 有效的绩效管理行为能够对员工敬业度和员工业绩成果产生积极影响。本文中的提出的一些绩效管理行为或许在实际中执行时遇到调整或者比传统的绩效管理系统不容易执行, 但是, 它们更加能促进绩效的持续改善, 帮助企业获得可持续性成功。

参考文献

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