领导者能力范文

领导者能力范文（精选12篇）

领导者能力 第1篇

关键词：中层领导,中层管理者,领导能力,政府部门

1 问题的提出

广义来讲, 中层领导是一个社会阶层, 它包括企业, 社团, 政党乃至政府在内的各种组织中的中层管理人员, 通常在政党组织序列中泛指各职能部门正副书记, 正副处长, 正副科长, 正副主任等职位的人。在组织序列中, 中层领导是组织管理工作的“传送带”, 更是组织的中坚力量和“脊梁”, 有着不可替代的重要作用。随着现代组织变革的加剧, 社会阶层的界限逐步淡化, 呈现出阶层间有机的互相作用和扁平化趋势, 传统的“金字塔”型层级结构正逐步瓦解, 而中层领导者作为组织中的“枢纽”, 在应对变化和管理创新等方面将起到越来越重要的作用。因此, 提升中层领导者领导能力, 已经是政府、企业等组织应着重研究的新课题, 新问题。

2 政府部门中层领导者领导能力存在的问题

(1) 中层领导的决策参与度低, 服从多于参与。

我国的国家权力集中于高层领导者, 决策也由高层领导所作出, 中层管理者往往起不到作用, 或者起不到主要作用。中层领导无法参与长远政策目标和组织战略方向的决策, 而只能决定着本部门围绕上级的指示而选择的工作开展的方式方法, 无法站在战略的高度思考问题, 传统死板的组织结构和结构化的业务必定限制中层领导者才能的发挥, 使其陷入思想僵化, 言听计从, 碌碌无为的境地。这不仅导致行政效率低下, 还可能因高层领导的不科学拍板而使组织遭受巨大损失。由于政府部门上下级关系并非团队成员间合作关系, 日常工作中层领导可能遵照领导指示按时按质完成, 一旦中层领导遇到突发事件或棘手事件时, 其便可能无法独当一面, 不能找出合适的思路和方法。

(2) 中层领导能力的发挥受传统行政文化禁锢。

我国政府的行政理念是国家本位和人治, 由此形成的行政文化导致政府机关缺乏法制与民主。政府的决策创新和信息公开化也受保守封闭的行政文化的束缚。另外, 中国传统的领导文化也对领导才能的发挥产生了重要影响。中国传统领导文化, 强调领导者的个人素质与权力的集中, 长久以来它对中国的社会稳定, 政治控制, 组织机制, 都起到了重要的积极作用。但其有着天然的缺陷, 即稳定压倒一切, 权力压倒一切, 强势人物压倒一切, 容易造成领导行为的专制独裁, 无法保证领导行为的理性化, 有效性, 虽然随着新中国的成立及改革开放以来不断推进的政治改革, 我国传统行政文化的陋习有所摈弃, 但其缺陷之处仍影响着我国行政效率的发挥, 对中层领导的才能有着无形的破坏力。

(3) 缺乏对中层领导者针对性的培训工作。

在经济与社会飞速发展的今天, 公众对公务员的素质和政府的服务水平提出了越来越高的要求, 这就向政府的人事管理工作提出了新的要求。近年来, 我国公务员培训工作不断更新培训内容, 创新培训方法, 取得了较大的成绩, 但也存在一定问题。第一, 实际上培训面对的还是通用的方向, 分级分类未落实到实处, 培训内容还是尚为单一, 多培养的是“招之即来, 来之能战”的综合型干部。第二, 培训多面临高层领导者, 对中层领导者和一线领导者培训相对较少。应加强与中层领导者工作相关能力的培养, 如决策能力、协调和冲突管理能力、人际关系能力等方面, 要提高中层干部依法行政和科学决策的能力。第三, 我国的公务员培训的重点一向是政治思想建设, 把大量时间和精力放在对政治素质的培训上, 这一定程度减少了对于受训人员实际需要的考量和对实际工作技能培训的投入。第四, 部分培训流于形式, 对个人培养缺乏制度性和计划性, 缺乏对受训者实际运用能力方面的定期检查和最终检验。

(4) 中层领导的职能定位常模糊不定, 对中层领导者综合能力要求较高。

按西方职能定位, 高层领导者需要深厚的专业基础和职业经验, 但在我国政府部门中, 高层领导者常缺乏以上的素质, 常专注于从大局, 宏观, 乃至感性的角度进行决策。这便需要中层领导者适时发挥作用, 如在决策中发挥自己的业务特长, 或在执行中及时修正决策, 从而弥补高层领导者在相关方面的不足, 即作为高层“大脑”的“小脑”。同时, 由于政府部门基层工作人员素质的参差不齐, 中层领导者往往除了下达上级指令, 对本部门工作进行决策以外, 在基层人员无法贯彻组织意图, 能力经验不足以完成工作时, 需要身先士卒, 亲自动手。因此, 中层领导还需要作为下属“两只手”背后的“第三只手”。所以, 中层领导者需要随时做好弥补组织某些方面不足的准备, 并储备相应的知识能力, 这对中层领导提出了更高的要求。

(5) 个别中层领导未掌握正确的领导方法, 缺乏必要的领导艺术。

列宁曾说过:“在探索的认识中, 方法也就是工具, 是在主体方面的某种手段, 主体方面通过这个手段和客观相联系。”掌握正确的领导方法与艺术, 正是通达领导的目标的桥梁。领导方法既有规律性, 共同性的特征, 又有随机性, 个性化的特点。因此, 有的中层领导常把自己的特立独行, 专断滥权标榜为自己的领导个性, 工作特点。在公务员系统中, 不注重工作中的领导方法与艺术的领导大有人在:不能领悟贯彻上级领导的意图, 按时按质执行上级决策, 无法取得上级的信任;与下级关系僵化, 团队氛围冷清, 不能正确处理单位内部矛盾, 协调各种利益团体的利益, 不能正确的识人用人;与相关单位交流沟通少, 无法正确处理好与自己有矛盾或者存在竞争关系的人的关系等。一个单位或部门的中层领导如果缺乏适当的领导方法, 不仅会导致本单位的环境丧失活力, 凝聚力下降, 作为集体的一环更可能损害集体的整体利益, 导致工作无法正常运转, 组织目标无法完成。

3 提升政府中层领导者领导能力的对策

(1) 通过竞争上岗等方式, 培养中层领导的竞争意识, 忧患意识和责任意识。要勇于打破领导任用的终身制, 推行公开聘任, 群众推荐, 竞争上岗, “能者上, 平者让, 庸者下”, 使那些业务能力低, 政绩绩效低, 纪律态度差的人员淘汰出局。实行竞争上岗, 有利于调动广大人员的积极性, 提高工作责任心和使命感, 有利于培养中层领导的竞争意识, 忧患意识和责任意识, 有利于打破死气沉沉的传统行政氛围, 改变得过且过, 中庸为上, 传统为官思维, 有利于优秀人才脱颖而出, 从而促进各项工作顺利开展。

(2) 加强中层领导者对组织战略制定的参与度, 提高其宏观决策能力。组织的最高管理者历来是组织战略与愿景的制定者, 但与组织战略和远景相关的宏观决策并不是最高领导的专权, 同时过于集中于高层的决策也会存在各种弊端。现代组织理论认为, 组织的战略与愿景应该是由团队共同参与完成的, 它体现了集体的意志与利益。可以通过以下几方面提升中层管理者的战略决策能力。一是扩大参与主要政策决策的主体范围, 使中层管理者有机会参与并反映实际问题, 发挥实际作用。二是加大培训, 提高中层领导宏观分析, 政策制定, 战略技术等方面的能力。三是组织要有计划, 按制度的培养中层领导者的独立思维意识、战略决策意识、创新意识。四是对中层领导者的战略和计划能力, 要及时的评价, 总结, 从而促使其提高。

(3) 通过放权授权, 创造宽松氛围, 提升中层领导者的创新能力。适当的授权意味着中层管理者可以从日常烦琐的事务中抽身, 在组织决策中也发挥出自己的力量和特长, 而这种行为可能会使中层领导者的作用对集体的全局利益产生积极影响, 并且可能会对集体产生直接的利益和贡献, 使中层领导者的作用发挥到最大。同时, 上级领导将完成工作的必要权力授给下属, 使中层领导在用人用钱, 做事, 协调方面都有了更大的自主, 这不仅加强了中层领导的参与解决问题的工作积极性, 还增加了其满足感和被信任感。在这种权责统一、轻松信任的环境下, 中层的领导能力是可以成倍的发挥出来。另外, 上级的授权, 意味着中层领导有更大的限度对自己的下级授予权力, 这也会促进中层领导专心完成本单位的工作决策, 对外联络协调等总体宏观工作, 将具体执行工作交与下属。从上至下形成更和谐的组织氛围。

(4) 树立新型的不断适应外部环境的组织文化。组织文化为成员提供一种组织性认同的意识, 并衍生出针对完成某些事情的特定价值理念和方法的认同。强有力的组织文化可以增加成员的集体荣誉感, 促进团队合作、相互配合、相互信任、激发大家为了组织的价值观, 目标和战略而全力以赴, 并有利于抵御外部环境的变化。应尽快在政府部门中树立起以创新, 参与, 以人为本为原则的现代行政组织文化, 改变过去传统闭塞死板的组织文化, 加强行政组织人员道德建设, 强化责任意识, 完善激励约束机制, 形成有压力感的组织文化氛围, 并开展团队建设, 营造和谐的工作氛围。各级组织应重视组织文化的培育和研究工作, 使之发挥应有的作用。如示范法, 通过宣传先进模范人物的事迹, 以感召广大领导干部;激励法, 运用精神与物质的鼓励或者两者相结合的鼓励, 通过开展评比、奖励等活动, 激发全体组织成员的事业进取心;领导带头法, 领导者们通过自身的日常行为来灌输新的组织文化和价值观念, 以身作则, 上行下效, 往往能起到较好的效果。

(5) 通过学习与培训, 提高机关中层领导者的素养和能力, 培养中层领导的竞争力。首先是要建立起以受训者为本的培训体制。要加大培训项目的多样化、教育方法的丰富化、培训内容的先行性与时效性、培训内容与实际的结合、改善教育培训管理体系, 完善公务员培训绩效管理, 确保培训质量及其价值, 从而使中层领导者与工作密切相关的决策能力、协调能力、创新能力、沟通能力、管理能力、领导能力等在培训中得到真正提升, 并能灵活运用。随着我国服务型政府的构建, 除上述实际工作能力外, 现代公务员培训还需要加强公务人员以人为本的服务意识, 依法行政的服务水平, 这也是构建现代文明, 法制, 民主政府的必由之路。

领导者的能力分析 第2篇

一、学习与实践的能力

领导不是天生的，同性格一样，人的性格是由先天基因决定和后天环境塑造的。天生能言善变、具有领导气质与个性的固然是一件好事，但大多数人，即使先天因素再好，缺乏后天环境提供的表演舞台和实践锻炼也是难以成为一个实实在在的领导的，领导除了具备领导者的潜能，还要使这种潜能定性化，达到一个成熟的、稳定的水平，如此才算是具备了领导的某一方面的素质或者能力。从上述思路角度来说我更倾向于后天在一系列的复杂环境中形成的领导，这样的领导较之于先天性领导，更能懂得什么是领导，成熟的领导者（魅力型领导）一般都是众望所归，处事不惊的，底下的人愿意服从听命于领导更多的是由于这种后天性领导--他（她）具有感召力，有让别人相信与诚服的理由。试想如果一个什么人生苦难、折磨都不曾经历的人，即使他（她）能够面对众人发表一番很有理论、威信力的演讲，但谁又愿意去相信呢？连领导者本身也会变得彷徨，因为他（她）经不起实践的考验，就犹如一个初出茅庐的小子在一个大爷面前讲人生大道理，必然会遭到众人的唾弃。所以，要成为一个真正意义上的领导者，首先要有一个成熟稳重的心态，有责任意识，以身作则，戒骄戒躁，谦虚谨慎，从小事做起，从底层做起，踏踏实实地一步一步走，才能构建领导者的最初的基石。

二、处理人际关系的能力

1与被领导者关系--法则

在领导学中，有我们所熟知的钢铁法则、黄金法则、斯密利益规则、白金法则。在这么几种法则中前三则具有鲜明的个性，充分全面反映了现实生活中存在的领导与被领导间的关系，后者呢有点像人类的最高理想—共产主义，有点飘渺的感觉，因此，在这里我主要看重的还是前三者在处理人际人际关系中实际性意义。

生活中我们中的绝大多数人都有过被领导的经历，我们也会碰到各种各样的领导。最简单也最令人反感的是钢铁法则描述的那样的领导。这样的领导喜欢把自己放在一个高层次的位置，在他（她）的眼里，作为被领导者的你就是要绝对服从和听命于他的，因此在实际的领导管理过程中也就扯高气扬，一派官僚作风。这个我们可以很直观的从国共战争片中刻画的国民党一方的军官将领中感受得到，这样的后果是导致人心涣散，凝聚力不强，人与人之间代沟加深。比如国民党军队大部分之所以打输就是一遇到生死存亡的关头，大部分官兵都选择明哲保身，所以有了溃败、投降的局面。同样在处理正常工作中如果实行钢铁法则大家不是团结在一起，而是一遇到困难就互相推脱，就会导致实际工作效率大打折扣的问题，这样的领导行为方式肯定是行不通的。

但在实际生活中，领导与被领导关系往往处于复杂的状态，从领导者本身来说，一个团体中我们是会遇上钢铁一样的领导，但是这个领导身上除了表现这种特质以外，往往还渗透了黄金法则和斯密利益规则，他可以对大部分员工都采取强制命令形式，而对一两个员工（亲戚、朋友、情人）采用温和的态度；反之，对大部分人都采用黄金法则而对个别人（讨厌的、品行恶劣的、有竞争关系的）采用强制领导。这种领导人身上表现出来的法则形式可以是一时性爆发出来的，也可以是规律性、长久性的。从被领导者来看，第一层：领导者可能是我们通常所说的好人或坏人，不管是好是坏，领导者处理关系的能力要通过被领导者的能动作用才能反映出来，用哲学的观点来解释一下就是事物之间是相互的，一事物作用于一方，另一方也要反作用过来。领导者骄横野蛮，但是遇到的是一群不爱吭声、低调的员工，那只能听之任之，倘若是一群有强烈权利意识和工作要求较高的员工，那即使再骄横的领导也会举步维艰。第二层：被领者之间存在着斯密利益关系，他们之间可能会互相排斥，产生竞争关系，也可能是相互合作、互相信任的好搭档、好同事。如果是前者关系则容易滋长钢铁法则、斯密利益法则；如果是后者关系则更需要领导者采用黄金法则。当然对我来说我是比较欣赏这种精明、优良的采用黄金法则的团队。但面对现实这样的团队和领导者又或许太理想化了，就像我前面所分析的，要面对两种角度、两种层次以上的领导环境分析。依上段开始提到的具有钢铁法则的领导类推，具有黄金法则的领导也会有钢铁性的一面，有斯密利益法则的领导也会有黄金法则或钢铁法则的一面。这就要求领导者在实际工作中要具体问题具体分析、因地制宜地采用不同的领导法则。（而这一点领导学上叫权变理论）成熟的领导者应该是这几种法则兼有的，最好的领导是以白金法则为主兼含其他法则的领导，其次是黄金法则为主的含其他法则的领导，最次为钢铁法则而含其他法则的领导。

2与同级或上级的关系—个人素质

在这个角度上来看领导者已不是领导，而是与其他领导一起成了部门的高级员工或者是在极少数人领导下的被领导者。此时，领导者更多的是表现自身的个性特征，例如如何处理与同级的关系，如何处理与上级的关系，如何获取业绩，如何加薪，这成了一个普通员工（单个人）应该思考的问题。

诚然，作为领导层次的高级员工在业务素质上是高于普通员工的，他们表现出更强的自信力，主动性，创造性，在人际关系处理上也应是游刃有余的。但是如何处理好人际关系呢？在交往时别人更多的是认同你本人自身，你的人品，学识，为人处事等。因此，一个优秀的领导者他不应该仅仅是会领导自己的团队，也应该在自身的能力上不止于满足，不断的学习，追求进步。事实上没有一个领导者能够像领导理论那样至善至美的，随着能力的提升，自己的认知水平和视野也在不断开拓，这就如同书无止境一样，所以一个优秀的领导者首先至少要给自己一个长远的规划。要找到激励自己的朋友、良好的学习环境：有一个能寄托自己思想，使自己心灵得以停靠和获得慰藉的家庭、爱情；有一个让自己奋不顾身、全身心投入的事业目标。始终做到居安思危。

个人素质是什么呢？有没有定制的标准呢？我想这是因人而异的，通常情况下某一个人只能够具备某一方面的素质特征，从而也就决定了这个人给别人外在呈现的个性。例如一个很文雅的男生，喜欢诗词歌赋，喜欢浪漫的文艺影视剧作，那他就很难表现出男子汉的刚毅、果断、勇猛的气概。因此，我们要有选择性的培养自己稳定的素质。一个领导者只要有一方面特质很出色，很与众不同，那他（她）就已经成功了百分之八九十，剩下的呢主要还是扮演平庸者的角色。

优秀领导者的个人素质有哪些呢？就广义而言应该包括下面几个方面’: 成熟稳重、善于表达、思维敏捷、自信乐观、较强的意志力、有爱心和责任心。成熟稳重的性格有利于处理复杂的人际，特别是和一些不符合于寻常，对自己言语行为不怎么注重的人打交道时，那这样的素质有明显的震撼作用，不会给对方制造玩笑的气氛，在工作、商谈上也会给别人信任感。表达是一个思想输出的窗口，要使自己的思想认识得到别人的理解和认同就必须要反馈出有效信息，不管是在领导下属员工还是被上级领导上。思维敏捷要求的是在实际中有效做出正确判断，快速反馈有效信息的能力，如果头脑迟钝，那就会错失很多良机。自信乐观是一种态度，只有自信乐观，才能在重要场合正常的发挥自己的能力，表现自己，而如果没有这一步，那所有的语言和思维都要大打折扣的。意志力是一针强心剂，它是促使你不断发展、攻克艰难险阻的强盛法宝。在现实生活中，特别是只沉湎于时尚潮流、只关注直接现实利益的人，他们往往在面对不确定性的理想目标面前，败下阵来。而选择了所谓的现实道路，放弃了本该有的能使自己内心真正强大的生活信念。爱心表明一个人还是在融入社会中的，帮助一个陌生人、捐钱捐物给社会，你付出了爱，也收获了别人的爱，至少内心是很踏实和愉悦的。责任心，这既是对社会爱心的一个补充，也是一个人自我利益的要求。对自己负责，对家庭负责，对公司、企业、团体负责。

转型时代领导者的首要能力 第3篇

领导力是一种复杂的能力，因为它受到许多因素的影响。在过去50多年中，我对数百家企业的领导者进行了研究，通过观察复杂的情境并去掉不可控的变量，我找到了胜任领导者与不胜任领导者之间的本质差别——八项核心能力（参见副栏“成功领导者的八项核心能力”）。在“变化始终伴随着我们”的这个时代，我们需要的是始终知道自己在做什么的领导者，而核心能力（know-how）正是这类成功领导者的标志——他们能够做正确的事情，制定正确的决策，达成目标，并带领企业和员工迈向更加美好的明天。在这个过程中，成功领导者会反复询问自己以下八个问题：

我能否找到满足客户需求和实现赢利的好主意，对业务进行准确定位？还有一点越来越重要，那就是我能否恰当地对业务进行“再定位”？

我能否抢先洞察市场变化趋势，预见并引领变化，使企业处于优势地位？

我是否知道如何领导团队合作，让合适的人以合适的方式团结合作，做出更好、更快的决策，实现更好的业务成果？

我是否善于培养领导人才，能够根据事实和观察发现他们的最佳才能，实现良好的人岗匹配？

我能否让能力强的领导者虚怀若谷，与他人进行良好的协作，打造一支真正的团队？

我是否善于设定正确目标，知道如何在企业应该达成和能够达成的目标之间实现平衡，而不是总往后看，不断进行事后纠错？

我能否专注于工作重点，确定实现目标所需的资源、行动和精力？

我能否创造性地、积极地处理与社会各利益团体的关系，回应社会压力？这些社会压力不在我的控制之下，但会显著影响我们的企业。

这八个问题恰好与领导者的八项核心能力一一对应。在现在和未来充满挑战的商业环境中，领导者的八项核心能力是企业盈亏、资金运用、资源分配、生产率和客户满意度的基础，缺一不可。如果对这八项核心能力分个轻重缓急的话，业务定位和再定位是领导者必备的第一能力。本文将着重对此项能力进行阐述。

定位是企业业务发展的核心，也是业务能否赢利的基础。真正检验定位的是这个现实世界：如果人们喜欢企业提供的产品，并且企业能以有利可图的价格卖出去，那就能赢利；如果人们不清楚或不喜欢企业提供的产品，企业就无法赢利。不仅如此，即便企业的定位在今天是赢利的，它也很可能在明天无法赢利。定位不是一劳永逸的。当今世界变化频繁、深入且剧烈，这意味着领导者必须不断地塑造和重塑自己所领导的企业，使它适应不断变化的环境，从而实现企业的赢利目标。

按照我的判断，大多数21世纪领导者将对他们的企业进行多次的再定位，这包括做出基本的决策，确定什么应该增加到业务当中，什么应该取消；发现利润增长的新机会，对市场重新细分，以及决定采用哪种新技术。可以说，对业务进行定位和再定位是21世纪领导者最重要的核心能力，因为没有准确的定位，企业的根基就会瓦解。

初期的警示信号

在日常生活中，我们很容易找到市场定位的例子。大多数顾客知道自己选择某个零售商的原因：到沃尔玛（Walmart）是冲着低价去的，到塔吉特（Target）是因为那里可以用合理的价格买到稍微高档一点的商品。两家企业的定位截然不同。沃尔玛的核心定位是以尽可能低的价格为顾客提供品种齐全的优质商品，其运营特点是不断降低从供应商到顾客的产品总成本，让利给顾客。塔吉特则定位于比沃尔玛高一个档次，有更好的店面装饰、更高的顾客满意度、更上乘的商品质量和更高档的品种。

沃尔玛的定位如此成功，恐怕连它的创建者也没有想到。从营业收入来看，沃尔玛已经是世界上最大的公司之一，它在运营层面具有很强的适应力。但是，这幅商业图景上已经出现了一条裂缝：21世纪初，沃尔玛的销售额同比增长非常缓慢，开业1年以上的店铺年销售额增长率常常比塔吉特要低。沃尔玛管理层从中发现了一个更大的问题。许多消费者收入增加，因而更愿意选择比沃尔玛档次更高、品质更好的商品。即便他们从沃尔玛购买很多家居用品，但还是愿意到别的地方，如塔吉特，去买衣服或其他时尚用品。同时，沃尔玛也面临着给员工提供更多福利的压力。这将增加成本，降低利润，让传统赢利模式处于风险之中。

为此，沃尔玛采取了许多重大举措对业务进行重新定位，尝试用新的经营理念来吸引收入相对较高的消费者，包括提供高档红酒和引入时尚元素。但是，这也带来了一个新问题：这种既吸引较高收入的消费者，也吸引传统消费者的新定位，是否会使沃尔玛的品牌形象模糊化？而且，即使沃尔玛对消费者的判断是正确的，并且也找到了一种适合新定位的赢利模式，它能够改变180万名员工的能力和心态吗？更为重要的是，塔吉特领导层在紧盯着沃尔玛。如果沃尔玛的重新定位获得成功，塔吉特也会相应改变自己的定位。此时，找到一种简单易懂的价值定位是对沃尔玛领导者认知能力的考验——在消费者、员工和其他利益相关者心目中建立清晰、专一的定位，对领导者来说是首要事情。

重新定位能力要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉，并做出正确解读，不管出现的市场变化是一种反常现象、一种机会，还是一种威胁。（参见副栏“初期的警示信号”）例如，当顾客数量减少，初期的警示信号就出现了。在沃尔玛和塔吉特蒸蒸日上之际，西尔斯（Sears）的销售额却停滞不前，这就是一个明显的警示信号，说明西尔斯需要重新审视自己的定位了。

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另一个初期的警示信号是，赢利指标中的一个或多个开始下降，或者相对竞争者来说达不到预期。这时候，领导者应该分析真正的原因和后果：经济形势造成的，内部效率低于竞争对手，还是在新的外部环境下该对业务重新定位了？例如，个人电脑业务的毛利率在1980年代是35%，到了21世纪初变成了18%左右。这对于IBM这样的公司来说，是赢利基础的重大变化，也是一个不可忽视的信号，说明外部环境在发生变化，行业垂直整合的竞争优势正逐渐消失，市场空间从硬件转向软件。IBM在个人电脑业务方面的定位不仅在收缩，而且再也没有恢复。最终，它将个人电脑部门出售给了联想集团。

大环境的突变

当外部大环境发生突变时，定位和再定位的核心能力就变得更加重要。很多行业都经历过这一点。想一想谷歌（Google）给广告、广播和出版等行业带来的冲击。几十年来，报业的定位非常稳定和简单，赢利主要来自报刊亭销售、报刊订阅和广告销售。可是突然间，这种稳定的模式被打破了。风险投资促成了这一变化：它们投资谷歌，然后谷歌做了以往不可能做的事：测评广告的有效性。当梅赛德斯（Mercedes）在《财富》杂志发布汽车广告时，它只能估算有多少人真正看到了这个广告，而因这个广告买车的人肯定还要少得多。但是，谷歌省去了估算的工作，明确告诉广告主到底有多少人看到了这个广告。

谷歌的成功让我们惊叹，同时也让报业集团的管理层阵阵发抖，因为整个大环境的变化是空前的。对于印刷媒体来说，问题已经不是收入以多快的速度增长，而是以多快的速度下滑。所以，报纸和杂志的赢利模式必须改变。这些行业的领导者没有别的选择，必须重新定位。问题是他们能以多快的速度抓住变化的本质，准确把握其内涵，并且能够客观地判断现实状况。

我们很容易理解，为什么很多人在一个行业工作多年后会看不到外界的变化趋势。举例来说，一个过度乐观、自信的资深报业领导者，在主要收入急速下滑时，会将其视为一时的反常，认为业务只是在经历一个发展周期。这样的过度乐观会使他看不到许多重要的因素，如来自宝洁（P&G）这样的大客户的重要信息——它们把广告预算的很大一部分从电视和纸媒转移到网络上。领导者首先要会识别这些信号，并以开放的心态捕捉和预测这些变化；然后把这些点联系起来，理解变化的深度和速度，并开始用自己的核心能力重新定位企业的业务。固守传统赢利模式会给整个企业带来灾难性的后果，因为外部力量已经改变了游戏规则。

对报业及其他任何行业来说，定位就是要找到新的收入模式、收入来源以及持续赢利的成本结构。在重新定位业务时，必须从一个不同的、更广阔的背景来思考。例如，要改变报业的收入来源，关键是要知道报纸的消费趋势将怎样变化，即消费者的消费方式将怎样变化——阅读报纸，还是看iPad或手机上的新闻？读者需要长篇的故事，还是60秒内可以读完的故事摘要？这样的外部变化快速且巨大，因此这个行业的成功领导者需要有相当的认知视野，能够同时从5万英尺高空和地面观察到问题杂乱无章的细节。另外，他们也需要进行一些试验和必要的冒险来发展一些新的选择，根据新的消费行为和细分市场对报纸进行定位。

定位是一个快速变化的游戏，随着参与者的行动和对彼此行动的反应而发生变化。只有时间才能验证报业中的哪些领导者具备这些核心能力、认知视野和个性，能够先发制人；哪些只会被动防御，并陷入重重危机。

赢利的必要性

检验定位正确与否的唯一标准，就在于企业是否达到了赢利目标。也就是说，无论什么时候，每个企业要想长久生存，都要卖出些东西，而且所获的现金要多于支出，赚得的钱要多于从他人（银行或股东）那里借钱的成本。基本的赢利要素，如收入增长、利润、周转率、现金流、投入资本回报率等，对全世界所有企业都通用。掌握这些要素，能帮助领导者把握任何复杂表象背后的本质。

黑斯廷斯电气五金商店（Hastings Electric and Hardware）属于阿卢伊西奥兄弟俩，专门为纽约郊区哈得孙河畔黑斯廷斯的一个小社区提供服务。当然，大型企业的规模和复杂性要远远超过一家小店，因此，很难看清各种赢利要素之间的关系以及它们和企业定位之间的联系。阿卢伊西奥兄弟俩掌握了运转企业所需的所有信息。他们没有中层经理或商业分析师，所以信息不会被过滤，复杂性也大大降低。黑斯廷斯电气五金商店的绝大多数顾客都住在商店四周一英里范围内，许多回头客都是兄弟俩认识的人。每天，兄弟俩都要观察有多少人进入商店，停留了多久，在寻找什么商品，买了什么。他们凭直觉认为顾客的购买行为对销售额（收入）、销售利润（毛利）以及货物上架时间（周转率）有直接影响。他们也知道利润和周转率会影响资产回报率（资产回报率=利润率×周转率），存货会影响现金流，过多的存货会占用资金，而这些资金也许需要用于偿付别的账单。如果兄弟俩感觉到顾客不来买东西了，就会调整商品、价格和店面布局，或与为数不多的供应商一起协商，不管用什么办法，也要把利润、周转率、收入、现金流和回报率保持在适当的水平。降价也许能提高销量，但会损害利润和回报率。

沃尔玛的高层领导者也必须做同样的平衡工作，不同的是，在沃尔玛要涉及数千领导者、多个管理层级和多个职能部门。顾客信息来源于各地的数千家零售分店；产品组合、采购量、销售价格等方面的决策授权给了很多人。虽然看起来复杂得多，但沃尔玛领导者和阿卢伊西奥兄弟俩一样，也必须了解收入、利润、周转率、现金流、回报率，以及外部变化如何影响顾客——这些都是赢利的核心问题。他们积极思考，寻找这些看似不相关的要素之间的联系，直到找出可行的方案。

不仅如此，大企业领导者还必须和阿卢伊西奥兄弟俩这样的小业主一样行动迅速。当家得宝（Home Depot）在离他们几英里远的扬克斯开设分店时，兄弟俩充分预测到，小店生意可能会受到不利影响，他们的赢利方式也会受到影响。于是，他们改变了商品组合，开始提供一些更专业的服务，如电气、暖气、空调安装和维修等。

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频繁的定位调整

当企业经营的基础发生变动时，要维持原有的赢利模式是十分困难的。百视达公司（Blockbuster）的故事就极好地说明了频繁定位调整的必要性与重要性。

百视达以前的业务定位很简单，就是向好莱坞购买电影录像带，然后租给消费者。这种定位在当时是正确的。1980年代末，录像机价格已能为普通家庭所接受，因而迅速普及。只有青少年才去电影院，许多成年人都选择在舒适的家里看电影。百视达的定位和赢利模式也结合得很好：公司从分销商那里赊购录像带，顾客用现金支付录像带租金，经营利润很高。

1990年代中期，一些看似很小的外部变化开始影响百视达安逸的市场定位。好莱坞在出租录像带的同时，也开始向公众出售录像带。结果，许多顾客不再租借录像带，而是直接购买。同时，卫星电视和有线电视也根据顾客需求开通了新频道，提供影视服务。认识到这些观看习惯的变化后，百视达将公司业务重新定位为录像带零售，而非出租。从满足顾客需求的角度来看，这个决策是有道理的，但对赢利带来了什么影响呢？零售利润要比出租低得多。很快，公司收入增长放缓，现金流开始枯竭，利润率从1994年的42%下滑到1995年的28%。

这时，百视达引入了一位新的领导者——比尔·菲尔茨（Bill Fields），他曾是沃尔玛的二号人物。百视达希望他能够重振公司雄风。菲尔茨对百视达进行了重新定位，将其打造成一个阳光、活泼的社区中心，售卖各种娱乐用品和便民用品。这也反映了他的个人偏好，他认为，人们去百视达不仅是购物，还能感受社交体验。但是，事情并没有如人所愿，菲尔茨的定位理念最终失败了，公司的赢利能力直线下降。他犯了一个错误，那就是按照个人的喜好来定位公司。

下一任CEO约翰·安蒂奥科（John Antioco）再次对百视达进行了定位，回到了录像带出租的核心理念上。同时，他和好莱坞电影公司（它们也有自己的定位问题）协商，让它们降价出售录像带给百视达，而在出租业务上和百视达分享利润，这样百视达无需大量投资就可以陈列出更多的新影片。安蒂奥科的方法在一段时间里是有效的，但随着外界环境的继续变化，这种方式也慢慢不起作用了。一些新技术抢占了他们的市场，如廉价DVD播放机的出现加速了人们购买影片的趋势。2003年，安蒂奥科宣布大力推动影片销售。这次重新定位让公司直接参与到与沃尔玛和好市多（Costco）的竞争中。很不幸，这次重新定位也没有起作用，公司赢利能力继续下滑。随后，安蒂奥科又在2004年启动了在线租赁服务，同奈飞（Netflix）展开竞争。但是，赢利的道路依然不明朗：2005年第三季度，百视达的利润率、现金流和收入都同比下滑。

2006年，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）与美国广播公司（ABC）、美国国家广播公司（NBC）以及一些有线电视公司合作，实现了在移动设备上收看节目。2006年1月，迪士尼公司（Disney）重新启动MovieBeam机顶盒项目，用低廉的成本将影片从好莱坞电影公司发送到电视机上播放。这些变化对百视达的赢利能力带来了负面影响，并给其未来发展增添了更多的不确定性。

百视达的故事在每个行业中都在发生，它说明定位不是一劳永逸的。相反，在当今世界，定位的有效期在不断缩短，而且未来仍将继续。对领导者而言，定位能力的核心是，知道何时做出改变，如何改变，以及如何将其与赢利模式紧密联系起来。另外，领导者还要打破曾经带来成功的思维范式。

持续的定位之战

同行业的不同企业对外界环境变化的反应是不一样的，有些企业是防御型的，有些是进攻型的，还有一些则对外界变化视而不见。一方采取的行动会影响到其他各方，这些竞争行为也许会持续数年，带来很大的复杂性和不确定性。即使企业找到了一种很好的定位，各种外部变化也可能让这一定位很快过时，甚至在全面实施这个定位之前，就已经过时了。

当领导者开始认识到业务基础正在发生动摇，但又找不到合适的解决办法，恐惧和不安就会笼罩他们，并阻止他们去寻求帮助。在这样的孤独时刻，领导者在情感上通常是封闭的。其实，我们不难想象，报业巨头们可能会有这样的心理封闭，导致他们无法想象报业在21世纪会有怎样的不同。即使领导者明白了重新定位的需要，并找到了成功定位的方法，他们还得考虑组织内部的问题。内部阻力可能很大，这将考验他们的信念、勇气和内驱力。当领导者感觉无法克服组织内部的阻力时，也许就在不知不觉中失去了信心和坚韧。所以，这样的时刻是考验领导者的领导特质和定位能力的时候，而且会一再重现。

现实世界的复杂性和难以预测，使领导者在业务定位时充满内在风险。例如，领导者无法预测竞争对手的行为和对策。领导者必须了解在不确定环境中，一些企业的行为是完全缺乏理性的，这会使情况变得更加复杂。例如，通用汽车（GM）为了提高销量，采取了零息贷款和员工折扣策略。我们可以说这种做法缺乏理性，因为它减少了全行业的利润，并且降低了消费者眼中的品牌价值。而领导者的核心能力要求他们充分考虑各种可能性及后续影响，然后要有坚定的毅力，直到发现清晰的解决方案。

要想成为成功的领导者，就必须心态开放，积极寻找企业正在变化或需要变化的信号。领导者必须能够和身边的人直率、坦诚地讨论，以解决这些问题。在这里，自我觉察是至关重要的。领导者是否真心喜欢自己的工作，是否投入了足够多的时间，是否有足够的热情去培养和磨炼这种领导能力？

相信大家读到这里，肯定会想起许多由于缺乏合理定位而失败的企业，以及那些合理定位后走向成功的企业。回顾定位决策背后的思考过程，我们会发现，领导者脑中出现的那些决策选择，在很大程度上取决于他抓住事物本质，掌握外部变化时机的能力——这正是成功领导者应具备的第二项核心能力：预见引领变革。除此之外，领导者还需要其他六项核心能力，才能更好地应对变化。

毫无疑问，每一代领导者所面临的挑战都是不同的，而在当前透明化的世界中，领导者在能力、个人特质、性格上出现的任何缺失都会快速地显现出来。因此，提高八项核心能力就显得更为重要。我建议领导者从中挑选并提升一两项自认为最关键的核心能力，当达到一定水平后，再挑选一两项。在这个过程中，领导者能做的就是寻找可以锻炼这些能力的机会，将自己融入其中并检验自己的各项能力。

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有人可能会说，卓越领导者需要有精准的判断力，这种内心的直觉会告诉他应该怎样分析以便找到前进的道路。确实，每一种能力都需要这一点，而领导者真正要做的就是提高准确率，使自己在最关键的时候能够相信自己的直觉。做判断的过程常常是无意识的，但这并不意味着领导者无法控制。思维过程越缜密，领导者的判断力就会提高越快。

请记住成功无止境！这是21世纪领导者无法回避的一个事实。领导者必须对自己的持续发展负责。我希望所有领导者都能努力去做这件事，就好像世界的命运掌握在自己的手中——专注于核心领导能力的培养，留心观察个人特质对能力发展的影响，并持续学习进步。

成功领导者的八项核心能力

1. 准确定位业务： 找到能够满足客户需求、实现赢利的业务定位。

2. 预见引领变革： 洞察复杂世界的变化趋势，让企业处于变革的潮头。

3. 管理团队合作： 让合适的人以恰当的行为团结合作，做出更好、更快的决策，实现更好的业务成果。

4. 培养领导人才： 基于领导者的行动、决策和行为进行判断，让他们与工作标准相匹配。

5. 打造核心团队： 让能力高强、高度自信的领导者精诚团结、无缝合作。

6. 设定正确目标： 在设定目标时，充分考虑应该达成和能够达成之间的平衡。

7. 专注工作重点： 明确实现目标的路线图，协调各方资源、行动和精力去达成目标。

8. 建立社会联盟： 预见和应对那些我们无法掌控，但会显著影响企业发展的社会团体带来的压力。

观点概要

领导力是一种复杂的能力，因为它受到许多因素的影响。在过去50多年中，作者对数百家企业的领导者进行了研究，发现了胜任领导者与不胜任领导者之间的本质差别——八项核心能力。在现在和未来充满挑战的商业环境中，这八项核心能力是企业盈亏、资金运用、资源分配、生产率和客户满意度的基础，缺一不可。

在这八项核心能力中，业务定位和再定位是领导者必备的第一能力，因为定位是企业业务发展的核心，也是业务能否赢利的基础，但同时定位不是一劳永逸的。对领导者而言，定位能力的核心是，知道何时做出改变，如何改变，以及如何将其与赢利模式紧密联系起来。另外，领导者还要打破曾经带来成功的思维范式。

除了定位，领导者还需要其他七项核心能力，才能更好地应对变化。作者建议领导者从中挑选并提升一两项自认为最关键的核心能力，当达到一定水平后，再挑选一两项。在这个过程中，领导者能做的就是寻找可以锻炼这些能力的机会，将自己融入其中并检验自己的各项能力。

初期的警示信号

领导者应该及时发现市场定位需要改变的信号，并抓住机会。这些信号也许在刚开始时非常微弱，发展缓慢，但随后会导致企业业务机会快速增加或减少。领导者必须不断地搜寻此类信号，即便是在业务赢利的时候。要不断审视市场定位，具备自我觉察能力，做需要做的事，而不是那些让自己心安理得的事。

对新时期领导者战略思维能力的思考 第4篇

一、新时期领导者必须具有高超的战略思维能力

战略思维“是一种伟大而又危险的思维”, 领导行为的正义或邪恶、人类文明的飞升或毁灭、社会历史的前进或后退, 都取决于战略思维的正确与否。

战略思维是实现发展伟业的关键所在。21世纪, 民族复兴与大国崛起的战略憧憬面临着更加激烈的竞争和极为复杂的国际环境, 各级领导者必须要用战略思维来迎接机遇与挑战, 从而占领大国博弈的制高点, 才能保证国家、地区和谐发展目标的成功实现。如因战略思维能力不强而缺少对世界各国的横向比较、对人类历史发展的纵深挖掘、对机遇与挑战的立体思考, 则“或致百年憧憬中途夭折, 或使百年战略功亏一篑”。从国情来看, 当今的中国进入了极为辉煌与关键的历史时期, 要继续推进中国特色社会主义事业的发展, 要求领导者必须着眼于长治久安、长盛不衰, 抓住发展的重要战略机遇期, 更加注重全面协调可持续发展, 更加注重统筹兼顾, 使目标与决策真正“具有战略性、前瞻性、指导性”, 其后全面动员整个系统内的积极因素形成实施战略目标与决策的合力, 从而成就千秋伟业。

战略思维是领导艺术的最高殿堂。将帅之道, 重在谋略。战略思维处于思维科学的最高层面, 它是任何一个领导者一切战略活动的逻辑起点, 也是领导者一种高超的思维艺术和思维方法。着重战略变通, 实行战略博弈, 力争从战略层面施展才华并夺取全面胜利, 这是领导的大智慧, 也是真正高明、卓越的领导风范, 这是所有理性领导的一种正常取向和选择。高明的战略家绝不会一叶障目, 陷于细碎烦琐, 他们总是善于预测和设计未来。领导效用规律也决定了主帅必须着眼于战略, 侧重统筹全局、谋深计远, “善战者, 不待张军。善除患者, 理于未生。善胜敌者, 胜于无形。帮争胜于白刃之前者, 非良将也。设备于已失之后者, 非上圣也” (出自《六韬》) 。领导者要重战略而非战术, 重谋略而非搏击, 要行运筹帷幄之事而非冲锋陷阵。只有战略成功, 才能确保大局不危而小局无碍。

二、新时期领导者战略思维能力的本质

在全球化和大时空的背景下, 领导者的战略思维能力是社会发展的远程选择与宏观谋划, 是对大势超越时空的把握和决断。

首先, 战略思维是一种全局性思维。“不能谋全局者, 不足以谋一域”, 这里的全局是要素的综合, 是高度的提升, 是视野的拓展。“孔子登东山而小鲁, 登泰山而小天下”, 随着领导者的思维位势不断升高, 思维领域会更加广阔, 思维框架会更加宏大, 思维内容则更加丰富。21世纪, 人类正在面临一场全球化浪潮, 美国人弗里德曼说“世界是平的”。在过去的三十年, 电信、互联网、WTO、资本市场以及物流是加速世界一体化进程的五种最为重要的因素, 今天的地球成了一个真正意义上的地球村。在如此宏大的背景下, 领导者要胸怀大志、腹有良谋, 善于以世界眼光、以“包藏宇宙之机, 吞吐天地之志”总揽全局、放眼世界、沉着冷静地分析、把握本地区、本部门在国内的发展态势, 在全球分工定位, 在此基础上谋求更大、更快的发展。

其二, 战略思维是一种前瞻性思维。“不能谋万世者, 不足以谋一时”, 一代伟人也毛泽东曾说过:没有预见就不能成其为领导者。而现实中, 一些领导者在事关发展前景的战略上恰恰思考不多, 着眼更少, 靠向后代举债, 向未来勒索追逐眼前的利益和政绩。大举卖地、大量借贷、大肆开采自然资源诸多竭泽而渔的做为其后果可以预见, 不久的将来我们将自食苦果。如果严峻的价值危机沉疴难起, 不仅一切美好的社会目标无从谈起, 而且更多的人将因此丧失有尊严的生活, 甚至陷入为基本生存资源而争斗的泥潭。对一个社会的发展产生最为致命影响的不是企业的急功近利, 而是政治家的短视眼。新时期的领导者应面向未来看现在, 面向未来看未来, 要在环境欲变未变之时, “见微波而知必有暗流, 闻弦歌而知其雅意, 处晦而观明, 处静而观动”, 此方是智者之所为。

其三, 战略思维是一种系统性思维。三十多年来我们所进行的诸多社会战略性改革, 其“总体方向是从单向作用的组织化’社会系统走向相互作用的自组织化’社会系统, 是经济、社会管理从机械论到辩证法和系统论的发展, 是人类思维的进步”。宇宙万物处于一个普遍存在的相互作用的系统之中。恩格斯曾经在《自然辩证法》中指出:“自然科学证实了黑格尔曾经说过的话:相互作用是事物真正终极的原因。我们不能追溯到比对这个相互作用的认识更远的地方。”这里的“相互作用”, 即辩证法所讲的矛盾, 其“相互依赖和相互斗争, 决定一切事物的生命, 推动一切事物的发展” (列宁语) 。战略思维要坚持的是整体思考而非分割思考, 是本质思考而非表面思考, 是动态思考而非静态思考, 它是一种系统性思维。

其四, 战略思维是一种开放性思维。“知人者智, 自知者明”, 尽管三十余年的改革开放成就巨大, 但在这个千帆竞发、百舸争流的时代, 我们审视自己, 发现思想还不够解放, 创新能力不强, 小富即安, 不富也安等诸如此类问题的存在。追本溯源, 探究这种思维产生的根源不难发现:中华五千年的文明发展史是一部农耕文明史, 其为世界文明发展做出了巨大贡献, 但土地收获的“边界”性, 农业发展的“有尽”性, 也造成了这个民族思维的局限性。而西方文明则是建立在海洋文化的基础上, 在大海的惊涛骇浪中必须依靠合作与创新才能获得生存的机会及发展的可能, 东西方文明及思维的差异性也正缘由于此。“胜人者有力, 自胜者强”, 虽然文明无好坏优劣之分, 但在全球化的浪潮中, 中华文明的发展在保持中国文化灿烂特质的同时, 必须与世界发展同步, 必须以海纳百川的开放思维、开放胸襟, 求创新、讲合作, 最终实现共赢。

摘要：新时期要求领导者必须具备总揽全局、放眼长远、洞悉规律的战略思维能力。本文主要在对战略思维的内涵、提升战略思维能力的重大意义及战略思维的本质进行探讨。

关键词：领导者,战略思维能力

参考文献

[1].林丽琼:《构建五维领导战略思维体系》.《中共云南省委党校学报》.2009年3期1.林丽琼:《构建五维领导战略思维体系》.《中共云南省委党校学报》.2009年3期

领导者的核心能力 第5篇

领导者的能力及其对领导绩效的影响是领导科学研究的主要内容之一，从目前已经取得的研究成果来看，对领导者能力的描述多种多样，尚未取得一致的结论。西方的领导特性理论通过对领导者个性特征的研究，总结出了领导者应当具备的许多特性，但这些研究也得出了许多极不一致的结论，使人无所适从。笔者认为，对领导者能力的研究应当从决定领导者能否成功实施领导的内在品质入手，抓住领导者性格与心理特征中具有长期稳定性的重要特质，才有可能揭示出领导者成功的关键因素，为实践提供指导。

当前，企业的核心能力(又称核心竞争力)已成为各界的热门话题。企业核心能力的实质就是企业拥有的、能创造经济效益而又难以被竞争对手模仿的独特能力，它是企业竞争力的源泉。我们发现，企业核心能力概念的内涵和我们所提到的领导者的这种心理特质具有某种意义上的相似性，因此，我们就将这种领导者在长期的工作、修养中形成的，决定着领导者的思想和行为，而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质，称为领导者的核心能力。

领导者的核心能力应当具备以下特点：第一，它是领导者在长期的`工作、生活经历中形成的，具有长期的稳定性;第二，它积淀在领导者的潜意识中，影响着他对事物的根本看法和态度，直接或间接地决定着领导者的思想和行为;第三，与其他领导方法和技巧不同，它难以模仿和学习，不通过自身的长期“修炼”而简单地模仿他人是不可能具备这些能力的。核心能力的以上特点决定了它对领导者的行为及其领导成果具有根本的、决定性的影响，即不具备这些能力的领导者一定难以成功，反之，具备这些能力的领导者虽然不能说一定成功，但必然在同等条件下更有可能成功。明确了领导者核心能力的概念和特点，我们就可以对成功领导者的性格和心理特征进行研究，找出符合这些特点的关键能力。通过这样的研究，我们发现，领导者的核心能力包括这样三种能力，即洞察力、包容力和意志力。

洞察力

洞察力是指领导者对事物本质的认识能力，这种能力又可以分为对人的洞察力和对事的洞察力两种。

对人的洞察力是指对人的思想、情绪、目的、愿望、能力和个性等个人特征的判断和分析能力。领导者的主要工作就是通过领导行为对他人实施影响并通过这种影响力来实现组织的目标，因此，实现有效领导的关键之一就是合理用人。但是人的性格、需求、愿望和能力有时是很难判定的，尽管可以通过经历、学历及工作表现对人的能力进行评判，目前也有了一些心理测评技术，但在信息不对称的环境中，这些都不能完整地反映一个人的所有信息，尤其是其内在的性格心理特征。因此，对人才的合理使用离不开领导者慧眼识人的能力，这是领导者必备的基本素质。

对事的洞察力是指领导者对事物的本质及其发展变化趋势的认识和把握能力。进入21世纪，领导者所面对的组织内、外部环境是不断变化的，能否作出适应环境变化的正确决策是决定组织存亡和

领导者能力 第6篇

人们关于“领导力”的看法一直在随着时间改变

在20世纪初，学者们们试图将成功领导力与“伟人”理论联系起来，最终没能成功。直到20世纪60年代，“情境型领导力”的观念占了上风，即不同类型的组织和企业环境需要不同类型的管理者。20世纪90年代，组织变得越来越复杂，高管跳槽也日益频繁，关于“领导力”的争论从情境转回个人，“管理者”与“领导者”有了明显区分，即前者擅长有效执行流程和程序，而后者则负责调整流程和程序。跨入新世纪，21世纪，全球经济与政治环境更加复杂，对领导力的理解变得更加多元，对领导力的素质要求也在不断更新。

基于来自全球115个国家、2100家企业、18，000名企业管理者的调研数据，在2014年的研究中，合益集团发现，面临波动的全球经济形势，任何类型的公司都需要储备强大的领导力，以应对公司平稳度过经济动荡期的挑战。

研究表明，在未来的10至15年，领导者需拥有：更强的客户导向意识；全球化的领导力；管理复杂事物的能力；推动创新的能力；与他人建立合作的能力；同时，这些领导者还需在应对企业发展机遇时保持最敏锐的嗅觉。

这与目前大多数企业期望领导者侧重于管理日常的战略执行、决策和团队精神有显著不同。调研同时显示，全球最佳领导力培养公司在领导力培养方面采取更加积极主动、系统化及结构化的方法来开发员工的领导力。

全球领先企业领导力培养特质

在2014年的研究中，排名前20的领先企业包括来自零售消费品行业、科技行业、工业与制造业行业等多个不同领域的企业，其中，宝洁公司和通用电气又一次占据了前两名的位置。这些领先企业在培养领导力方面具备了许多相似之处。

第一，最佳领导力培养公司会更好地定位当今和未来的人才。这其中包括公司能够创建一个激发员工最大潜能的工作氛围、可以积极地管理关键岗位的候选人；每个岗位的员工均有发展和提升领导力的机会及拥有足够数量的合格的内部候选人随时准备担任不同层级的领导岗位等多个方面。其中，是否有足够数量的合格候选人颇为关键，研究发现，在排名前20的领先企业中，有14家在这方面做得很好，比例高达70%；而其他参与研究的企业，此项比例只有44%。

事实上，为更好地定位当今和未来的人才，最佳领导力培养公司会采取更积极主动的、结构化的方法来培养他们的员工。这些公司意识到，在员工的个人职业生涯中，组织在培养未来领导人方面应该承担更多的责任。以前，领导人仅仅对自己的学习负责，而现在必须构建一种更加积极的、长远的方式来培养领导力，唯有这种技能才能适应全球互联的商业环境。

对其领导人未来所需的基本职业发展经历进行盘点。最佳领导力培养公司认为他们不仅需要领导人在未来的发展中具备多元化的技能和能力，更要为员工设计出成为卓越领导者所需的职业道路、实践经验和学习机会。

可口可乐是其中一个极为成功的案例。就业务层面而言，可口可乐公司竭尽所能来完成全球化战略和2020年愿景，这包括审视目前全球发生的变化，来确认它对可口可乐公司核心业务能力的影响；工作场所如何来界定；需要什么类型的领导者以及如何培养他们。这种前瞻性影响着一切人才战略，不论是从外部寻找人才资源，还是对内部的管理和培养。可口可乐公司对不同类型的重要人才、市场和地域，采用有所区别的人才培养方式。比如，对在快速发展的新兴市场与在高度发达的成熟市场上任职的领导者，公司对领导经验的要求也是截然不同的。

最佳领导力培养公司持续关注在全球化环境中进行领导力培养。这些公司一致认为，对于未来领导者而言，全球化视野是一个关键的岗位要求，这不仅体现在执行能力方面，还表现在对跨文化沟通和管理方面所展示的才能；领导者需要具有较强的文化敏感度且能够与不同团队一起高效的工作；企业会提供相应的支持和培训以帮助员工更好的进行跨区域协作；当涉及与公司外部的合作时，企业将为员工提供相应的支持和培训。

鉴于目前全球经济形式的不稳定性，全球最佳领导力培养公司非常重视企业的绩效表现，并已就未来10至15年里领导者应具备的领导力素质给出了定义。例如，对于“关注客户以及其他外部相关利益方的需求”这一点，领先企业的认可度达到48%，其他企业仅为33%。

全球最佳领导力培养公司对于未来10年至15年所认可的领导力素质还包括：引领创新、具有全球领导力的能力、拥有灵活性或好奇心、对新事物保持开放心态、能够团结协作并跨地域合作，以及具有很强的执行力和社会责任心等。

党政领导干部领导科学发展能力研究 第7篇

在我国目前社会主义社会的飞速发展中, 领导干部能不能完全贯彻科学发展观, 全面提高自身能力, 将直接决定社会的发展的顺利与否。而这将直接带动全国人民的生活质量与未来导向, 尤其是在现今国际社会纷繁复杂的环境下, 领导干部则更需要通过科学的途径来提高自身能力, 从而带动我国经济社会的平稳运行。

1 领导干部需要对实际情况进行正确认识, 通过思想统一认识到提升能力的重要性

1.1 认清定位

在我国社会的发展进程中, 领导干部既是组织者、宣传者、决策者, 还是社会发展的实践者、参与者, 其肩负着科学发展、中华民族伟大复兴的重要责任。所以, 在实际工作中, 各级领导干部一定要冲在生产生活第一线, 用实际行动肩负起社会发展的重担, 进而提高自身科学发展能力。

1.2 应对形势

在现今国际社会错综复杂的形式下, 和平、发展是当前世界的发展潮流, 随着生活水平的不断提高, 科技水平不断的进步, 世界全面进入信息化、经济化的时代, 全球经济化的潮流正在深入发展, 而在世界各地全力平稳发展经济的同时, 一些安全问题如环境污染、恐怖主义、自然灾害等各种各样的威胁也时常出现, 另外由于全球经济化的不利影响如贫富差距、南北差距的距离也在逐步增大, 这些都为社会安全稳定发展的潮流埋下了一些隐患

1.3 解决问题

在每天的时事新闻中, 经常可以看到国际社会的个别地区战火冲突不断, 一些恐怖组织、恐怖活动时常出现, 不仅对人们正常的安全造成了威胁, 也对社会的经济发展造成了不利的影响。而国内的一些自然灾害也经常发生, 经常出现在头版头条的洪水灾害、冰雪灾害、地震灾害、暴风灾害、生产事故灾害、食品安全灾害等都为我国的人民生命安全与财产安全造成了极大的损害领导干部如何对这些问题进行及时的解决也是非常重要的难点。

1.4 吸取教训

国外的经验告诉我们, 当社会发展迅速、人民生产总值不断增加时, 社会往往会因为各种各样的因素从而激发矛盾、变动结构。在这个关键的时刻, 如果领导干部不能够对全局进行适度的把握, 就会直接导致社会发展的原地踏步甚至倒退。最近发生的全球金融危机也让我们认识到, 在经济增长的时刻, 领导者必须对原有的经济结构与增长方式作出及时适当的调整, 从而为社会的发展增添动力, 增强社会的竞争力。所以领导干部此时一定要吸取国内外已有的经验教训, 从实际出发, 在科学发展观的指导下对今后的方针政策进行有效制定, 使我国经济得以稳步发展。

1.5 克服难题

在个别地区, 执政领导只单单把GD的增加作为当地发展的唯一目标, 忽视社会稳定的方针对社会进行建设, 一些严重问题如盲目建设、重复建设的问题依然存在。一些干部缺乏发展的科学态度, 一切没有从实际角度出发, 盲目跟风、瞎指挥, 为当地的地区造成了严重的负面影响。或者一些领导干部没有真正具备实际发展的领导水平, 思考问题不能从市场经济的角度出发, 从而使工作越来越被动, 而以上这些问题的存在都极大的不利于我国社会主义的良好发展。

2 领导干部需要一切从实际出发, 大胆实践、改革创新, 从而提高科学发展能力

2.1 统筹兼顾

对于对地区有重要决策权的领导干部来说, 拥有统筹兼顾的能力是非常重要的。只有对统筹兼顾实行严格执行, 才能够对我国目前社会形势下的改革与稳定问题真正的进行行之有效的处理, 进而推动我国社会主义建设的宏伟目标。在领导干部实际工作中, 一些这样或者那样的问题可能经常出现, 很有可能使干部在为这部分群众提供帮助时, 没有顾及到其他的群众的利益, 从而顾此失彼。这些都需要我国的领导干部拥有良好统筹兼顾的能力

2.2 开拓创新

现今的国际形势竞争激烈, 一些潜在的风险与不确定因素都在逐渐增多, 在当前国际金融危机的影响下, 各国的经济环境都出现了很多艰难复杂的局面, 所以为我国的经济发展也带来了很大的挑战。与此同时, 随着社会改革步伐的逐步深入, 我国社会的各种矛盾也在逐渐凸显。这些都需要领导干部拥有开拓创新的能力, 用快、准、好的方法解决这些问题。

2.3 应对风险

我国社会目前发展的普遍问题, 如经济发展方式不恰当、经济结构不合理、各地区经济发展不平衡等问题, 都为我国的社会稳定带来负面影响。而且由于我国人口基数大、增长快的特点, 导致的一系列问题如人员的社会保障问题、教育问题、住房问题、就业问题等等都直接为我国人民的生活水平、生活质量带来了严重的考验。另一方面, 近年来发生的一些严重危害群众生活安全的事件, 如台独势力、藏独势力引发的一系列恶性事件, 都直接损害了当地人民群众的生活安全。所以领导干部一定要为此有应对风险问题的方针、预案, 从而保证人民生活的安定及社会的稳定。

3 如何提升领导干部科学发展能力

3.1 加强自身修养

加强自身修养是对自身能力加强的基本工程, 要将自身的学习与研究、学习与总结联系在一起, 在工作中时刻保持学习的状态。加强自身修养也是对自身进行锻炼的主要渠道, 作为领导干部, 不能总是办公室内作决策, 要走到一线去, 及时发现问题、解决问题。要坚持走群众路线, 从群众身上发现平时注意不到的问题, 吸取群众的智慧, 借助群众的力量, 第一时间为群众排忧解难。除了与群众打成一片, 还需要同干部进行交流, 有计划的将干部派往各个需要的地区, 使其能够锻炼成长。对自身修养的加强还是时代的潮流, 是时代的要求, 干部的思想高度直接决定了其工作实践的高度, 所以领导干部需要时刻以新的理念指导工作, 时刻以科学发展观为指导, 在实际的工作中以正确的理念指导出优秀的决策。

3.2 完善制度建设

完善制度建设也是领导干部能够提升能力的一项重要的体制保障。制定出一套的好的制度体系, 干部在实际工作中才能够有所依据, 有所保障。在科学发展观的形式下, 一套好的政绩考评体系是很有必要的, 它不仅仅是一套单纯的经济数据, 它将从各个方面对官员的知识、能力、政绩、品德等各个方面进行综合衡量。其能够有效激励干部的创新意识, 工作效率, 从而实现干部的人尽其才。同时, 还需要有一套政绩的评价机制, 对官员的评价不能够仅仅由内部决定, 要将其评价的权利发送给群众, 由群众对领导干部的所作所为进行评价, 不仅充分发挥了社会主义社会的民主作用, 还能够进一步对领导干部的工作积极性进行激励。

4 结束语

总之, 在新的社会发展潮流下, 在科学发展观的指导下, 提升领导干部的科学发展能力势在必行。为了实现我国社会更好更快的发展, 领导干部就需要认清自身定位、了解社会形势, 在解决问题的同时吸取经验教训, 并在工作中时刻保持学习新知识、新理论, 使最新的理论知识能够切实落实到工作当中去, 时刻注重自身修养、自身素质的建设, 同时为之制定一套行之有效的制度政策, 尽最大努力提高自身的科学发展能力, 从而为我国社会主义建设与实现民族的伟大复兴贡献出重要的力量。

摘要：本文对如何提升领导干部发展能力的意义、途径与方法进行一定程度的探讨分析, 从而为领导干部发展能力的提升提供一定的帮助。

关键词：领导干部,科学发展,能力

参考文献

[1]李俊敏.提高领导科学发展能力之我见[J].党建研究, 2009 (04) .

[2]刘付春.近十年来领导干部亲和力研究综述[J].中国浦东干部学院学报, 2010 (05) .

领导者能力 第8篇

关键词：科学发展,决策,素质

胡锦涛同志在全党深入学习实践科学发展观活动动员大会上发表的重要讲话, 站在党和国家工作全局的战略高度, 对学习实践活动进行了全面部署。领导干部都要按照胡锦涛同志提出的要求, 学习实践科学发展观, 切实用科学的理念、精神、方法、手段对待和解决发展过程中所遇到的新情况、新问题, 把科学发展观落实到经济社会发展的各个方面。落实科学发展观, 主体是广大党员干部, 关键在人, 关键在努力提高各级领导干部领导科学发展的能力。

一、树立全新的科学发展理念

要把科学发展的理论作为指导实践的强大思想武器, 首先要了解和把握它的深刻内涵。“科学发展观, 第一要义是发展, 核心是以人为本, 基本要求是全面协调可持续, 根本方法是统筹兼顾。”这段话深刻揭示了科学发展观的内涵。科学就是对规律的把握、遵循和运用, 科学的本质就是求真务实, 科学发展是指发展道路、方式和手段实现科学化, 表明科学发展观就是按照社会主义现代化建设规律办事的科学问题。科学发展观是马克思主义关于发展的世界观和方法论的集中体现, 是与马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想一脉相承的科学理论, 是推进社会主义现代化建设必须长期坚持的指导方针。当今世界正在发生广泛而深刻的变化, 当代中国正在发生广泛而深刻的变革。创业难, 守业更难;发展难, 解决发展后的问题更难。我们要开拓中国特色社会主义更为广阔的发展前景, 就必须科学分析我国全面参与经济全球化的新机遇, 新挑战, 全面认识深入发展的新形势新任务, 深刻把握推进我国发展面临的新课题新矛盾, 以新的理念、新的方法推进现代化建设, 自觉地走科学发展之路。

认识的深度、思想的高度决定实践的力度。我们要从解放思想起步, 以新的理念指导新的实践, 以正确的政绩落实科学发展观。我国发展处在新的历史起点上, 只有科学发展观才能够真正帮助我们解决前进过程中遇到的各种矛盾和问题。回顾总结我们以前的发展历程, 确实在一些干部中有不适应、不符合科学发展观的心态, 给我们的事业造成了很大的损害, 给社会造成了不良的影响。比如发展中的“资源依赖”心态。经济增长过度依赖资源, 离开了资源就失去了发展的信心, 封闭了发展的空间, 停下了发展的步子, 丧失了发展的斗志, 其结果是引发了产业结构单一、布局不合理、生态环境恶化、社会矛盾激化、收入差距拉大等问题。又如发展中的“短跑”心态。有的干部为了快出政绩, 急功近利, 不顾市场经济规律, 违背科学发展原则, 杀鸡取卵, 什么赚钱就优先干什么, 什么能够在短期见效就做什么, 什么能够吸引领导关注就搞什么, 片面追求经济发展, 结果导致生态环境受到严重破坏。再如发展中的“按部就班”心态。一些干部对科学发展观认识不深、理解不透, 只停留在名词概念上, 停留在口头议论上, 仍然用传统的思维方式考虑问题、用计划经济模式处理问题, 习惯于用会议贯彻会议, 用文件贯彻文件, 用行政手段推动工作, 一讲发展就要政府投入, 一讲管理就靠行政命令。工作方法传统化、简单、模式化, 碰到新情况、新问题、新矛盾往往束手无策。我们要打破常规, 转变思维定式, 消除保守心理, 破除畏难情绪, 结合自身实际, 真正干好自己的工作。一要树立“三百六十行, 行行出状元”的全新发展观, 从依靠资源型产业“一支独秀”的思想观念中解脱出来, 大力度打拼, 高起点落实, 做好“无中生有”、“好中生优”、“小中生大”、“弱中生强”的大文章, 积极培育新的经济增长点。二要树立“又好又快”的理念。科学发展观是科学与发展辩证统一的世界观和方法论, 将“好”与“快”紧密联系在一起。我们要妥善处理“科学”与“发展”、“好”与“快”的关系, 把工作着力点放在提高经济增长的质量和效益上, 放在增长的后劲和可持续性。三要树立“开放开发”的理念。大开放大发展, 小开放小发展, 不开放不发展。在经济全球化、区域一体化的形势下, 我们要在开放中求生存, 在合作中求发展, 要在更宽的领域、更大的范围、更广的视野上追求更高的发展目标, 始终在发展思路上有新招数、新套路。

二、提升科学发展的决策水平

作决策是领导工作的基本职能, 一个地区、一个部门、一个单位发展的快与慢、好与坏, 往往与领导干部的决策水平有密切相关。实践证明, 决策失误是最大的失误, 决策成功是最大的成功, 科学决策是有效领导的基本保证。积极推进决策的科学化、民主化, 切实提高科学发展的水平, 是执行科学发展观的基本要求。

科学决策引领科学发展。从实际出发, 实事求是是马克思主义的根本要求, 也是我们党的思想路线的精神实质所在。作为领导干部, 应清醒地看到, 伴随着我国经济快速发展, 我国的社会矛盾、社会弊病也在日益凸显, 如失地农民、拆迁居民、失业人群、困难群众等弱势群体的生活问题将困扰和影响干部的决策和行为。我们要以全球视野来审视改革难题, 以平和心态来分析稳定难题, 以坚定的政治立场来解决发展难题。运用科学的决策理论和科学的决策思维方法实行决策, 彻底改掉“靠权力决策、靠经验决策、靠拍脑门决策”的陋习。要根据当今世界广泛而深刻的变化和当代中国广泛而深刻的变革中, 科学判断历史定位, 准确地把握发展方向, 使我们的决策能体现时代性、把握规律性、富于创造性。要深入基层、贴近实践, 大兴调查研究之风, 听真话、察实情, 真正弄清影响经济社会发展的全局性的问题是什么, 本地区本部门本单位要重点解决的问题是什么, 人民群众最关心、最直接、最现实的切身利益问题是什么, 掌握科学决策的发言权和主动权, 使我们的科学决策贯穿科学发展观的理念, 体现党的路线方针政策的基本精神, 具有鲜明的地方特色和实际操作性。

民主决策促进科学发展。邓小平同志始终坚持马克思主义的历史唯物观, 把人民的利益放在高于一切的位置, 坚信人民群众是历史的创造者, 把“人民拥护不拥护、人民赞成不赞成、人民高兴不高兴、人民答应不答应”作为制定方针政策的出发点和归宿。历史与现实表明, 缺乏民主决策, 不仅会带来因失误造成巨大损失的风险, 也是对群众权力和情感的最大伤害。不尊重民意, 仅凭领导者一厢情愿的决策是对群众政治权益的伤害, 决策失误造成的巨大经济损失是对群众物质利益的伤害。只有尊重人民的权利, 吸取人民的智慧, 凝聚人民的力量, 什么人间奇迹都可以创造出来。群众高明, 领导才高明;群众有力量, 领导才有力量。领导干部要以科学发展观为指导, 坚持人民高于一切, 常怀爱民之心, 常行爱民之政, 常施爱民之举, 树立正确的权力观、群众观、政绩观, 把实现好、维护好、发展好广大人民的根本利益作为一切工作的出发点、落脚点;时时刻刻与人民群众同呼吸共命运, 深入群众、贴近群众, 真诚倾听群众的呼声, 真实反映群众愿望, 真情关心群众疾苦, 使我们的决策有民意基础, 使我们的决策有民生取向;增强决策的透明度和公众参与度, 保障人民的知情权、参与权、表达权和监督权, 坚持尊重民意的决策既能真实地了解民情, 又能集中民智, 使我们的决策有民权保障。真正做到谋划发展思路向人民群众问计, 查找发展中的问题听人民群众意见, 制定发展措施向人民群众努力, 衡量发展成效由人民群众评判, 做到发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享, 在提高决策的科学性的同时也提高了群众的满意度。

依法决策保障科学发展。我国的宪法和法律集中体现人民的根本意志, 是维护人民根本利益、实现科学发展的有力保障。立党为公、执政为民, 为人民掌好权、执好政, 是共产党执政的本质要求, 是共产党与其他执政党的根本区别。领导干部不论职务有多高, 权力有多大, 能力有多强, 都是人民的公仆, 其决策是人民给予的、法律赋予的, 是公共权力, 只能在法律允许的范围内行使;要进一步增强依法决策的意识, 严格按照法定权力和法定程序履行职责, 不断提高依法决策水平;要严格依法决策, 要坚持合理性、民主性、公开性原则, 讲究程序, 遵守规范, 实现阳光运行, 杜绝暗箱操作, 以科学程序保证科学决策, 才能确保决策制度化、规范化、程序化, 彰显决策的权威性和有效性。

三、提高素质, 增强促进发展的能力

科学发展观贯彻落实得好与坏, 很大程度上体现在领导干部自身素质的高低上。党的十七大明确指出, 全党同志特别是领导干部要讲党性、重品行、作表率。这就要求领导干部在新形势下要重精神追求, 重为政之德, 重慎行自律, 重真抓实干, 真正做到学习认认真真, 做人踏踏实实, 为民勤勤恳恳, 做官清清白白, 为营造良好的发展环境作表率。

要夯实理论基础。21世纪是一个充满变革、不断超越的世纪, 是一个强调“把人作为发展中心”的世纪。知识的积累, 能力的提高, 视野的开阔, 境界的升华, 都离不开学习, 只有不断坚持学习, 掌握马克思主义的科学理论, 才能坚定政治立场, 明辨政治是非, 树立正确的世界观、人生观和价值观, 奠定思想之基;只有不断加强学习, 丰富和完善知识结构, 做到厚积薄发, 才能够始终站在制高点上观察问题、分析问题、解决问题, 增强做好各项工作的本领, 奠定素质之基;只有不断加强学习, 打牢人生发展的基础, 学会做人、学会做事、学会共处, 才能够加快成长步伐, 谋求人生飞跃, 奠定人生之基。各级干部应把学习当作一种追求、一种责任、一种习惯, 坚持在学习中工作, 在工作中学习, 理论知识掌握得越多, 对客观世界的认识就会越深刻。如果一个干部不肯学习, 将很快被淘汰;一个干部肯学但不会学, 也将被时代所抛弃。要切实掌握务实的学习方法, 争做善于学习的表率。在学习中, 一要突出重点, 二要融会贯通, 三要善于利用网络, 四要学以致用。把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施、领导工作的本领, 特别是转化为全面建设小康社会、构建和谐社会、促进科学发展的能力。

要提高自身素养。树立正确的权力观, 为人民掌好权用好权, 不仅关系到个人的成长进步, 而且直接关系到党的事业的兴衰成败。一心为公, 立党才能立得牢, 两袖清风执政才能执得好。领导干部要以崇高的品德、高尚的情操和良好的文化修养去赢得群众的尊敬, 就必须切实加强党性修养, 不断提高自身素质, 要不辱使命, 不负重托, 做到仰不负党, 俯不愧民。做到人前人后一样, 台上台下一个样, 有人监督与无人监督一个样, 时时处处用党的纪律和国家的法律来约束自己, 坚持“日日扫尘、天天洗脸”, 升华思想境界, 强化政治品行。在个人利益上, 要克服攀比心理、特殊心理、侥幸心理, 不能超越实际, 脱离群众;在生活上, 要远离“灯红酒绿”, 拒绝“糖衣炮弹”, 挡住“金钱美色”, 警告自己不要有任何越轨的举动。为官当如水, 要常修为官之道, 常怀律己之心、常除非分之想、常思贪欲之害, 真正做到挡得住诱惑、耐得住寂寞、管得住小节、守得住清贫, 一身正气率风气之先、兴事业之盛, 为党和人民的事业鞠躬尽瘁, 奋斗不止, 老老实实、勤勤恳恳地为群众服务, 为人民用好权, 无愧于党和人民的重托, 无愧于伟大的时代。

要真抓实干落实科学发展观。科学发展不是喊出来的, 也不是写出来的, 而是干出来的, 领导干部落实科学发展观就要真抓实干, 务求实效。实践证明, 搞形式主义、做表面文章, 人民群众最反感;以文件传达文件、以会议贯彻会议、以讲话落实讲话, 人民群众最看不懂;作风漂浮、急功近利, 搞“形象工程”、“政绩工程”人民群众最不满意。要干在实处, 走在前列, 就要围绕实际工作, 带着问题深入基层调研, 听取群众的意见和建议, 摸清情况, 找出规律性的东西, 努力寻找加快发展的增长点和深化改革的着眼点, 克服实际工作中的薄弱环节, 选准破解难题的突破口, 用创新的的思维破解工作中遇到的一系列难题, 提出操作性强的对策。在应对当前世界金融危机的严峻形势下, 要以人为本, 时时想着群众, 要切实依靠群众, 要长远为着群众, 谋求区域发展大突破, 真正把中央“保增长、扩内需、调结构”的各项重大部署落实到实处。既要立足当前, 深入困难多、情况复杂的地方破解难题, 化解矛盾, 又要着眼长远, 多干打基础、增后劲的事, 敢踏无人涉足的“盲区”, 敢闯矛盾交错的“难区”, 为官一任, 富一方百姓, 促一方平安, 全面推进经济、政治、文化和社会建设, 统筹城乡发展、区域发展、经济社会发展、人与自然和谐发展。

领导者能力 第9篇

在教学课堂中, 教师需要同时做出多种决定, 要根据学生不同的目的、需要和特性安排相应的教学活动, 对学生进行提问, 并倾听、评价学生的答案, 回答学生的问题, 激励学生学习, 及时纠正学生错误并反馈信息。现实环境让教师的课堂工作变得复杂, 因此如何有效组织课堂教学并最大限度地进行创新是值得我们思考的[1]。课堂环境的有效管理能够促进教师创造能力的发挥[2], 同时课堂创新还需要有效的课堂领导。Johnson认为课堂领导包括教师成功完成学习任务并能够与学生保持有效联系[3]。Gunter也认为教师的有效领导有助于其课堂创新能力的实现[4,5]。

2 研究问题

高职英语教师在课堂环境中如何展现领导能力和创新能力。

3 目的和意义

目的在于探究高职英语教师的领导能力和创新能力。

意义在于希望提升高职院校英语教师的课堂领导能力, 从而激励和引导学生, 实现教学目标, 在今后的教学和管理方面充分发挥其创新能力。

4 研究过程

4.1 设计

以问卷形式对部分高职院校英语教师的自我认知进行调查, 并对所得数据进行分析。

4.2 样本

本研究选取某市所有高职院校在职英语教师, 并从中随机抽取37名英语教师作为研究样本 (见表1) 。

4.3 工具

本研究以主导行为量表 (Kouzes&Posner, 2003) 和创新能力自我认知问卷 (Goertz&Lemley, 1991) [6]为研究工具。

4.4 结果

4.4.1 高职英语教师自身领导能力认知

表2显示, 样本教师自身领导能力维度均值在3.37~4.27之间, 其中鼓舞人心方面最为突出 (4.27) , 联系社会方面最不突出 (3.37) 。

4.4.2 高职英语教师自身创新能力认知

表3显示, 样本教师创新能力特质均值在3.80~4.13之间, 其中工作热情 (4.13) 最能显示教师的创新能力, 最后是兴趣广泛性 (3.80) 。

4.4.3 性别、教龄对高职英语教师课堂领导能力的影响

(1) 根据性别分析样本教师对自身课堂领导能力的认知情况。表4显示, 样本教师性别在联系社会维度方面有显著性差异, 其他维度没有明显差异。

(2) 根据教龄分析样本教师对自身课堂领导能力的认知情况。表5显示, 样本教师教龄在管理和主导、联系学生等方面有显著性差异。具有5~10年教龄的样本教师比其他教龄段样本教师在课堂主导能力方面表现更为突出。

4.4.4 性别、教龄对高职英语教师课堂创新能力的影响

(1) 性别影响。表6显示, 性别对样本教师的创新能力特征没有明显影响, 女性教师在6个特质方面胜于男性教师, 男性教师在其他3个方面略高。

(2) 教龄影响。表7显示, 教龄对课堂创新能力认知的影响分别表现在工作热情、独立、目标设定、灵活性、兴趣广泛性和智力等方面[7]。分析数据还表明, 教龄对样本教师其他方面的课堂创新认知影响不明显。

5 建议

由于研究人员自身理论知识和时间有限, 本研究还存在不足之处, 对高职院校英语教师课堂领导能力和创新能力的研究还有待于进一步完善和深入, 希望以下措施有助于提升高职院校英语教师的课堂领导能力和创新能力。

(1) 高职英语教师应该学习并掌握课堂领导的正确方法。

(2) 高职英语教师应该为创造良好健康的教育环境而做出努力[8], 有助于更好地实现课堂教育目标。

(3) 由于本研究主要关注高职英语教师的课堂主导能力、创新能力及其与学生的关系, 因此本研究也可用来验证教师的课堂领导能力、创新能力与学生学习成绩之间的关系。

摘要：本研究目的是调查分析高职英语教师课堂领导能力和创新能力。随机选取某市37名高职院校英语教师作为研究样本, 采用定量研究的方法收集相关数据, 并对数据进行统计分析。结果表明样本教师对研究中的问题持肯定态度。本研究还对今后加强培养高职英语教师的课堂领导能力和创新能力提出了一些建议。

关键词：高职,英语教师,领导能力,创新能力

参考文献

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领导者能力 第10篇

当前我国正处于社会转型期, 新形势下各类突发性公共危机与日俱增, 作为政府核心的行政领导能否发挥积极有效的作用, 其自身的公共治理能力尤为关键, 而行政领导应对危机事件的能力已成为新时期评价行政领导公共治理能力的重要内容。因此, 如何处理各类公共危机成为行政领导面临的共同课题, 社会新形势也对行政领导的危机处理能力提出了更多新的要求。

二、提升行政领导危机处理能力的必要性

( 一) 处理危机事件是行政领导的一项重要职责

根据《国家公务员通用能力标准框架 ( 试行) 》规定, 应对突发事件的能力已成为我国公务员应该具备的九项核心能力之一。这一能力标准框架为各级领导者有效提高应对和处理各种突发事件的能力提供了具体可行的方法指导。所以, 及时有效地应对和妥善正确地处理突发事件的能力是各级行政领导者必备的岗位素质和管理能力之一, 更是其领导工作中的一项重要职责。作为各级行政领导者或国家公务员, 在主抓好常规管理工作的同时必须时刻注意和特别防范突发事件的发生, 在危机发生时、发生后要运筹帷幄, 及时、妥善处理。

( 二) 新形势社会态势对行政领导危机处理能力提出了新的挑战

我国目前正进入经济社会发展的关键阶段, 既是关键发展期, 同时又是矛盾凸显期, 因而面临着应对公共突发危机事件的严峻挑战。面临这样一个复杂的风险社会现实, 群众个体对于危机有效处理的作用是微弱的, 需要动用社会力量、国家机器甚至是国际组织来解决相关问题。其中, 政府扮演了不可缺失的关键角色, 而行政领导者作为直接相关人更是处于核心地位。高效的公共危机处理能力, 是行政领导公共治理能力的重要内容, 也是我国行政领导需要关注的一个十分紧迫的现实问题。

( 三) 现时行政领导危机处理能力有待提高

当前形势下, 行政领导的危机应对能力虽然在不断改进, 但距离要求的水平还有一定的差距, 还有待进一步提升。本文从危机处理中行政领导的话语体系和行为体系两方面能力的薄弱环节来进行详述。

1. 行政领导话语体系存在的问题

在危机处理过程中, 行政领导者应该加强自身话语形象的塑造, 以具有影响力的话语来感染和鼓舞社会公众。但目前我国行政领导的话语体系仍存在一系列问题。

( 1) 行政领导“失语”。危机事件发生后, 行政领导者不发言不表态, 公民对危机事件不能准确把握, 导致恐慌情绪蔓延, 甚至造成全社会的不安。在许多公共危机处理过程中社会公众往往听不到行政领导者们的声音与表态, 心理不安与恐慌在网络发达的时代迅速散播, 以致错过了对危机的最佳控制时机。

( 2) 行政领导“话语平庸”。一般情况下, 在处理公共危机的过程中, 公众在危机中需要的是更多的安抚, 期盼的是看到更多的真实、可靠的信息, 希望危机的危害程度能控制在最低。领导者亲民灵动的发言, 有利于调动社会公众共同面对危机、应对危机。

2. 行政领导行为体系存在的问题

( 1) 经验不足, 危机意识淡薄。我国行政领导者在应对突发事件中, 存在经验不足和意识不强的问题, 调查中发现, 有37% 人的认为“危机意识缺乏”, 有32% 的人认为“官本位思想严重”, 有31% 人认为“欠缺技能”。可见政府官员缺乏经验和危机意识是不争的事实。

( 2) 抗压能力不强, 遇到危机推脱责任。公共危机的突发性、破坏性、公共性等特点导致一旦危机爆发就会引发各种社会问题, 这些问题最终会形成各种压力。部分行政领导在突发事件发生时, 不能及时采取有效的措施, 试图隐藏甚至谎报危机真相, 推脱责任以“保全”自己的形象。我国此类行政领导也不在少数, 面对压力无从承受, 严重损害了自己的威信和政府的形象。

( 3) 缺乏专业训练, 危机应对能力不强。中国对行政领导者的培训内容中, 很少涉及突发事件的处理。然而, 专业训练的缺乏直接导致了行政领导应对危机的能力不强, 在危机中缺乏沟通意识和能力、迅速反应的能力及全面系统的工作意识和能力。

三、行政领导者危机处理能力的提升路径

行政领导者在应对与处理危机中需要具备一定的自身素质条件: 决策所需的知识能力、敏锐的观察与分析力、快速创新的思维能力、坚定和果断的意志、较强的预见能力、高效良好的协调能力、正确的舆论引导能力等。

( 一) 加强学习培训, 做好心理准备和知识储备

1. 增强危机意识, 做好心理准备

危机意识是危机防范的起点。增强公共危机意识, 强化对公共危机的学习, 强化危机心理训练, 沉着应对, 科学预防突发事件。危机的发生并不是偶然的, 而是有其必然性。行政领导者需要掌握国内外形势, 了解当地社会发展动态, 提高危机意识, 提升抗压能力, 为有效处理危机事件做好物质准备和心理准备。

2. 加强科学培训, 做好知识储备

首先, 学习应对突发事件的基础理论, 同时学习应对突发事件的科学知识和当地经常发生的突发事件的民间应急措施的知识, 并注意挖掘、整理和利用民间的经验。其次, 学习借鉴其他地区、其他国家的经验教训。最后, 学习应对突发事件的法律法规和相关政策, 在法治化中提生危机处理能力。

( 二) 加强专业训练, 积极参与实践锻炼

1. 加强专训, 提高应急能力

这里的培训是有组织、有针对性的专业培训。在应变判断、问题处理、法律政策执行等方面对行政领导者进行加强培训甚至是实战演习。目前, 有的地方尚未开展此类培训, 相关工作尚显薄弱。

2. 积极参与实践锻炼

有了心理和知识的筹备及专业的培训, 对于提升领导者危机处理能力尚显不足, 还需要各位行政领导积极投身实践锻炼中去, 真正在危机中提升综合应对能力。在实践中, 增强危机意识, 检验、提升行政领导者危机能力。

( 三) 寻找有效解决危机的途径

1. 构建有效的话语体系, 赢得公共信任与支持

行政领导者在危机发生后应尽快向公众公布关于事件的真实的信息。媒体提供了政府与公众间交流的平台, 所以需要领导者构建有效的话语体系, 诚恳真实地面对公众。媒体既引导民众, 又满足公众需求。行政领导者通过媒体优势, 高效处理危机事件。

2. 培养创造性思维, 学会化“危”为“机”

行政领导培养创造性思维, 就是要从多个视角来看待和处理突发事件, 随环境的变化而做出不同的决策。在危机处理中, 一切从实际出发, 寻求有效途径化解危机, 以自己行而有效、独具魅力的行政领导形象, 将危机的应对成本和社会代价降到最低。

四、结语

公共危机的突发性与复杂性使行政领导者处理危机成为一项十分棘手的工作, 并会带有很大的风险性, 但只要采取有效途径, 就能有效防范并让损失降低到最小状态。行政领导要在不断的实践经历中善于总结我国的危机管理的经验和教训。新形势下提升领导者危机处理能力任重而道远, 只有从各方面不断努力, 总结经验教训, 行政领导的危机处理能力才会更快地提升。

摘要：我国当前新形势下社会转型时期的公共危机与日俱增, 严重威胁了公众的正常生活和社会的长治久安。而在危机的有效处理与化解中, 作为政府核心的行政领导者起着关键的作用。本文分析了提升行政领导者危机处理能力的必要性, 并阐述了在我国危机处理实践中, 存在的诸如行政领导者“失语”、“话语平庸”、危机意识淡薄、抗压能力不强、推脱责任等一系列危机处理能力薄弱的问题, 旨在从理论与实践的角度探寻提升行政领导者危机处理能力的有效路径。

关键词：行政领导,危机处理能力,提升路径

参考文献

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领导者能力 第11篇

参考1990年美国学者普拉哈德和哈默尔提出的组织的核心能力的概念：“累积形成的独特知识组合，满足有价值、稀缺、难模仿和不可替代”，我们对领导者的核心能力（Leader’s Core Capability，LCC）定义为：在引领组织实现目标的过程中，领导者独特的人格、思想、知识、经验和技能组合而成的体系，是领导者适应情境、整合资源、引领变革的基础，具有自我完善和给组织带来持续竞争优势的特征。领导者的核心能力是从领导者的态度、能力和行为三个维度出发建立起来的，是一个体系，它的关键词是“目标、独特、体系、情境和持续”。

领导者的核心能力是缔造组织核心能力的基础，但它们之间是有区别的，它们之间最大的区别在于：组织的核心能力具有“难模仿”的特征，但领导者的核心能力却能够被模仿——因为领导者是通过树立榜样来领导他人的，这就是模仿，即希望下属能够模仿领导者的行为。

领导者的核心能力“1-3-5模型”

为了将领导者核心能力（LCC）系统地组织和表达出来，我们从态度、能力和行为三个维度出发来构建模型（体系）。态度决定了方向，能力决定了效率，行为决定了效果，因此，从态度-行为-能力三个维度来界定领导者核心能力是希望准确地衡量领导者的效能。结合理论与实践，领导者的核心能力总结归纳为“1P-3C-5F”：1P（Professional）即职业化；3C（Clear）即想明白、说明白、写明白；5F（Force）即追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力，简称“LCC 1-3-5模型”，如图1所示。

1P 职业化

职业化是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式、说合适的话、做合适的事，是领导者自我管理从而胜任不同角色的能力。

职业化包括三个维度：职业化素养、职业化行为和职业化技能。对领导者来说，职业化素养是指作为一个领导者应该具备的道德素质，类似于“企业家精神”，包括品德、知识、胸怀、冒险和竞争的天性等。领导者的职业化行为主要是指他的思想、语言和行为能够符合领导者扮演的不同角色，比如资源分配者、谈判者、心灵导师等等。职业化技能主要是针对领导效能而言的，是否具备胜任领导岗位的技能，比如创造力、判断力、商业敏感性、预见性等等。

领导者职业化程度与其工作价值成正比，即：工作价值=个人能力×职业化的程度。如果一个人总是感慨“怀才不遇”，那么只能说明他的职业化程度不高。

领导者把握着企业生存和发展的命脉，他的职业化程度是最重要核心能力构成要素。

3C 想明白、说明白、写明白

在带领追随者实现组织目标的过程中，“思想”的来源主要是领导者。追随者与领导者的思想一致程度显著影响着执行的质量。在这一过程中，领导者能否想明白、说明白和写明白，是绝对不可或缺的能力。

想明白。这主要是针对领导者的思维。思维是所有与信息加工、理解、记忆和交流相关联的心理活动。领导者的思维是与领导者的行为相伴而生的思考活动，包括以逻辑方式或非逻辑方式来创造概念、解决问题、做出决策和形成判断。因此，在行为实施之前，要通过思维使自己“想明白”：明白自己到底要做什么，明白什么是最重要的，明白如何才能实现目标。

说明白。领导者的有效性取决于追随者，要想让追随者清晰完整地领会自己的意图，就要通过沟通让追随者听到、听懂、接受并且行动。高效的管理者必定是有效的沟通者，面对面的沟通是全息沟通，是把自己的思想装入别人头脑最重要的路径，从这个视角看领导力就是表达力。领导者平均每天至少40%的时间在与他人沟通，沟通能力与领导绩效显著正相关。

写明白。看得见的表达比看不见的表达更有力。有些场合不适合去说、说不明白或者没有时间去说，那么，用写的方法更能够达到预想的效果。尤其是随着网络的普及，涌现出更多表达的途径，如微博、飞信等等，这样一来，对于领导者“写”的要求就更高了。有的领导者会安排“写手”，但领导者的想法只有自己最清楚，经过他人二次加工的文字始终不能完整清晰地表达自己的意图。

5F 追随力、领导力、影响力、执行力、平衡力

领导理论层出不穷，都是希望为领导者提升能力。但力是矢量，有方向性。领导者获得的力量应该有助于他自如地应对来自不同方向的挑战：领导者主要面对来自上、下、左、右和自己五个方面的挑战，也就要产生五个方面的力量，即：对上级的追随力，对下级的领导力，对组织外部的影响力，对组织内部的执行力和对自己内部的平衡力，简称“五力”。

对上有追随力 （Followership），是积极主动听从上级和愿景召唤的意愿。优秀的领导者需要优秀的追随者，伟大的追随者成就伟大的领导者。Chaleff认为追随力是勇气的集合：承担责任的勇气、挑战的勇气、服务的勇气、变革的勇气和离开的勇气。领导者的追随，既包括对组织、领导、权威专家的追随，还包括对下属和顾客的追随。

对下的领导力 （Leadership），领导是领导者和下属通过变革实现组织目标的过程，领导力简单来说就是调动别人跟自己来的能力。领导者需要对组织成员或者团队进行协调和指导，以实现共同的目标，在这一过程中，领导者领导力的水平决定着达成目标的效率和效果。

对外有影响力（Influence），是释放信息使利益相关人对组织产生友善态度的能力。领导者通过自身与外部环境的互动整合资源，引领组织的生存和发展，他对外部环境的操控能力实际上就是对外部的影响力，影响力越大，在处理具体问题时取得的效果就越好。

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对内的执行力（Execution），是把思想变行动的能力，执行力=能力×心态。执行力强的领导者能够沟通各个部门并有效协调行动，能积极主动、全力以赴带领追随者把思想不折不扣地贯彻实施，从而提高组织和领导的效能。

对自己要有平衡力（Inner Balance），是指个人情绪管理上达到中庸，不过也无不及，是内心的力量。平衡现在和未来、上级和下级、内部和外部、家庭和事业、思想与行动、本职和梦想、理性与感性等等。平衡力强的领导者能够达到刚柔并济、阴阳平衡、拿得起来放得下。

领导者核心能力的系统性与持续性

领导者的核心能力（Leader’s Core Capability， LCC）是基于组织核心能力（Organizational Core Capability， OCC）的概念提出的，具有系统性和持续性。系统性是指领导者内在素养和外在行为相互协调与平衡，核心能力的几个维度是相互协调发展的整体，各要素之间要动态平衡。持续性则需要领导者不断完善和调整其核心能力的各要素，做到因境而转与时俱进，还需要领导者能够将自身的核心能力传递给追随者，使追随者通过学习，塑造和提升个人的核心能力，这样保证领导者的核心能力在组织中具有可持续性。

系统性

核心能力是一个体系（组合），只有体系内的能力都得到发挥的时候，核心能力才得以实现。缺乏核心能力的任何一个要素，都有可能导致领导者的失败。

诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普上任不到半年就宣布了与微软战略结盟的消息，他是因为“担心无法控制自己的命运”而把诺基亚推向了微软。可是，在这一过程中，埃洛普制定的创新方向却在执行的过程中失去了控制。在产品层面，诺基亚已经失去优势，而渠道本来是诺基亚成功的另一个关键，但激烈的转型导致销量低迷，同时渠道也难以幸免。而埃洛普本人，也面临“被罢官”的风险。

曾经轰动全国的“秦池”，1996年以3.212118亿拿下央视标王，老板姬长孔曾任赫赫有名的“硬骨头六连”连长，他把在战场上敢打敢拼的劲头用到了商场上，在制定战略的时候却刚性有余柔性不足，在没有想明白的情况下，急于催生市场，催大品牌，最终使得产品大量积压，市场形势全面恶化，企业从此一蹶不振。

周星驰是银幕巨星，创造了很多个票房奇迹，具有极高的影响力，但作为领导者，他的职业化程度不高，其公司星辉旗下的艺人相继离开，各奔前程。他被描述为一个冷酷无情、不关心他人感受的家伙。

一个成功的领导者必须充分利用大环境的“天时”，积极协调组织内部的“地利”，并且有效促进利益相关者之间的“人和”，从而带领追随者通过变革实现组织的目标。

持续性

领导者核心能力不是一劳永逸的，心境或所在的情境发生变化，会影响到其核心能力的构成，导致某些曾经成功的领导者从成功的巅峰跌落。

2010年8月以前，马克·赫德在惠普的任职堪称模范。他有25年的行业经验，在初任惠普掌门人的两年间，他展现了出色的领导能力，提升了公司的工作效率，净利润也得到提升，被视作惠普的“大救星”。然而与女演员曝出性丑闻带来了极负面的影响，从而被迫不体面地下台了。这一事件也使得惠普的社会形象受到重挫。

汉王电子书曾经红极一时，可好景不长，随着苹果ipad的问世，汉王的股价和市场份额骤降。可是，刘迎建却没有及时调整，依然坚信名片通、文本王、绘图笔、扫描笔、人脸通、电子眼等是汉王的核心竞争力，他忽略了核心竞争力并不一定创造竞争优势，只有当核心竞争力与情境匹配时，才可能成为企业的竞争优势。另外，在这一过程中，刘迎建还对高管套现、业绩连连亏损、颓势市场等等视而不见，这些都让他的商业判断力受到了严重质疑。

以上案例的主人翁都曾经是成功者，像这样的例子还有很多......他们曾经是具备领导者核心能力的，能够适应情境、整合资源、引领变革，给组织带来竞争优势。然而，随着情景或心境的变化，相应的核心能力丧失，导致了他们的失败。领导者需要突出“LCC 1-3-5模型”中的关键词“目标、独特、体系、情境和持续”，才能够缔造持续的核心能力。

如果说“成功自有成功的道理”是对已经成功的人来说的，那么“成功也自有成功的方法”就是对希望成功的人来说的。有人将模型（Model）比作棒球运动，模型不能保证你每击必中，但可以增大你击中的几率。领导者核心能力“LCC 1-3-5模型”是在给领导者们“画像”，也给希望成为领导者的后来者指明努力的方向。

根据“LCC1-3-5模型”分析柳传志的核心能力

2013年5月8日，执掌联想集团多年的柳传志又一次高调出现，只不过，这一次他吆喝的不是卖电脑，而是卖水果——经过两年多的酝酿和布局，联想控股的现代农业品牌“佳沃”日前亮相，“佳沃”旗下的首款产品“联想蓝莓”也同步上市——从IT业到农业，年近70岁的老柳真的能够续写传奇么？答案在很多人心中都是一样的：他能！为什么柳传志给人能够成功的信心，答案就体现在领导者的核心能力上。

柳传志是中国企业现代化进程中最重要的人物之一。1984年，他带着几个人从一间小平房起步，共用一张办公桌，窗户玻璃挂满冰霜，把脚放在暖气片上才能暖和一点，当时手上只有20万元，第一笔生意还被骗走了14万。经过近30年的努力，联想在柳传志的带领下，左冲右突，战战兢兢，忍辱负重，南北两线作战，经历九死一生，终于活着走到今天：10678个员工、21家海外分支机构、20家国内分公司、2000家服务营销网点、135亿元资产，200亿元销售收入、666亿港元市值。柳传志表现自己智慧和激情的舞台不是一个企业，而是整个国家。

1P：职业化

少年柳传志不喜欢沉默，他的品格中最引人瞩目的是对国家大事的强烈兴趣：听大人们议论抗美援朝会激动，保尔·柯察金的“不应虚度年华，也不应碌碌无为”等格言倒背如流——这种对政治的高度敏感和强烈兴趣影响着他日后的管理。在军校学习时，当听到战士们拼命攻下山头等故事时，一种英雄主义的激情在心中冉冉升腾——在后来的管理中，他也总是喜欢用战争的理论来比喻公司治理的方针。

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青年柳传志竞争的天性逐渐凸显，而且学会了整合资源。在中国科学院计算技术研究所工作的日子里，他能够知道遇到困难找谁帮忙，虽然不是技术天才，可总是有一种不屈不挠的实业家精神。到农场劳动的日子里，太阳暴晒，他号召大家把插秧当成竞赛，结果大家都很愉快、高效地工作。

中年柳传志引领变革，爱惜人才，洁身自好，掌控全局。公司的利益永远是至高无上的，为了公司的利益，他能和别人拍桌子瞪眼，还连夜给合作者写信。他见微知著，当看到一个部门的报纸头版刊登的“企业部纲领”第一条是“企业部的利益高于一切”时，他的警觉就被唤醒了，果然日后发生了孙宏斌事件。他非常爱才，无论是对杨元庆、郭为，还是对孙宏斌，他都用真心去面对，不藏、不欺、用心、用情。如果不是仗着他果断、坚韧、百折不挠、甘于奉献，他可能早被埋葬在20世纪80年代后期的混乱秩序中，绝不会有日后的辉煌。柳传志喜欢把自己定位为“穿起珍珠的那条线”，他觉得有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但却是一条线，能把那些珍珠穿起来，做出一条光彩夺目的项链来。他深知自己的价值所在，说：“我就是那条线。”

老年柳传志仍然坚持学习，退居幕后，为年轻人搭台。在他57岁的时候，发现自己以往的知识和经验都不够用了，开始酝酿前所未有的学习新东西的激情，学到了“风险投资”，于是创办了“联想投资公司”。老年的他用自己的故事影响更多的年轻人，教育他们脚踏实地、勇敢实现自己的梦想。从联想台前退到了幕后，他又有了新的梦想：要在自己的麾下再造几个联想，希望依靠一种全新的、更为庞大的公司实体来实现这个梦想。

无论是少年时对政治的敏感、青年时的竞争意识，还是中年时的运筹帷幄、老年的使命感与学习力，柳传志的特质和经历浓缩成了一个非常鲜明的核心能力：职业化——在合适的时间、合适的地点、用合适的方式、说合适的话、做合适的事——对于领导者不同的角色，柳传志都能够拿捏到位，且不越位——他的职业是一个领导者，是一个企业的掌门人，无论是人格特质、信仰、理念，还是智慧、作风和胸怀，他都能够胜任他的职业，是一个高效的领导者。

3C：想明白、说明白、写明白

柳传志认为领导者思维和决策的起点是企业的目标。在联想发展的道路上，无论是面临危机，还是收获惊喜，柳传志始终都清醒地知道自己该如何去想（方向正确），而且速度（甚至加速度）很快。比如，公司转型期，高层对“是否还要搞自己的微机”这件事持怀疑态度，可是柳传志却坚持公司的战略方向是PC。在“技工贸”还是“贸技工”的选择上，他毫不犹豫地选择“贸技工”，因为他知道不把销售渠道理顺，再好的技术也是不行的。他能够想明白什么是最重要的，始终信奉企业的利益是第一位的，在管理方法上提出了著名的“管理三要素”，即：定战略、建班子、带队伍。

柳传志是个沟通的天才，他的逻辑和他的激情，以及他那充满渴望的眼神，常常让人无法拒绝他的任何要求。在对员工进行教育的时候，他最喜欢讲故事，化繁为简、一针见血的表达让他事半功倍，也让员工在轻松的氛围里领会了上级的意图。他这样表达公司的发展策略：“瞎子背瘸子”是产业发展策略、“田忌赛马”是研究开发策略、“茅台与二锅头”是产品经营策略，还有后来的“大船结构”“孔雀与老虎”“鸵鸟理论”等等。他不仅会说，而且还能创造机会去说，比如，因为倪光南和李勤的纷争，也因为公司内部的琐事，柳传志得了美尼尔综合症，在医院里修养。可是，他却把医院当成了开会的地方，分别找人来，单独谈话，通过他与公司上下的沟通，平息诸多负面影响。

除了说，柳传志还擅长写。当与香港的公司合作横生枝节的时候，他没办法通关当面去说，他便开始写，写得泪流满面。写了自己如何被人家轰出门去；写了一个40多岁的中年男人如何给一个小伙子拍马屁；写了甘鸿，他也是40多岁的人了，那天为了拿到一单“进口许可证”，发烧39度还跑出去；又写了一个下雨天，还是甘鸿，为了到机场迎接贵客，冒雨赶出门，舍不得花钱坐出租车，就水去公共汽车站，一失足掉进井里，水没头顶，差点淹死了......因为这封信，香港的公司被他的真诚打动，很快便把协议款打了过来。当他被当作“走私贩的同谋”接受调查的时候，他用文字证明了自己和公司的清白与信誉。当自己面临倪光南的指控时，他也写，忍着委屈做了一个“书面发言”。当他因为工作狠狠地批评了杨元庆之后，他连夜给杨元庆写了一封长信——也正是因为这封信，使杨元庆真正理解了柳传志当年的深意。

有媒体评价柳传志是“完美的理性思维”，这是不全面的。因为理性思维有太多的局限，而他既擅长逻辑思考和分析，又擅长非线性思考和直觉判断，他是理性和感性的完美结合。在想明白的前提下，他又能说明白和写明白——作为一个领导者，他能够把自己的思想完整、正确、及时地传递给每一个相关的人，不断提升沟通的有效性，这是为什么联想能够始终沿着柳传志设计的路线一直前行的重要原因。

5F：追随力、领导力、影响力、执行力、平衡力

追随力：柳传志的追随力主要表现为对上级组织的追随、对专家的追随和对顾客的追随。1984年联想诞生时是依托中国科学院计算技术研究所的，可公司成立一年后很多人希望公司能够在独立的轨道上运行，比如建立董事会以使公司完全摆脱计算所的控制，但是柳传志坚决不同意：他要忠诚于自己的组织。对专家的追随是柳传志表现比较突出的方面，无论是对自己的老师，还是对后来指控自己的倪光南。柳传志对顾客需求的追随是联想成功的重要原因之一。1987年，柳传志和曹之江讨论公司的未来，当曹之江建议公司走大型机发展之路时，柳传志始终相信：未来中国的计算机市场一定是个人计算机的天下，也正因此，柳传志始终坚持公司的真正主角应该是联想微机。对组织的追随使得联想的发展能够获得中科院的支持，对专家的追随让专家对联想有了强烈的归属感，对顾客的追随使联想在发展过程中能够抢占市场先机。

领导力：柳传志的领导力始终围绕着办企业的目标：20年前，他的目标是让联想达到200万元的销售规模；10年前，他的目标是让国产微机占领中国市场；现在，他的目标是让联想成为世界一流的公司。目标指引着柳传志的行为，也影响着联想人和他一起努力。在组织的结构设计上他始终坚持统一与合作相协调的原则，把公司比作一条大船：向着总裁室制定的目标前进，这是统一原则；每个部、每个人的岗位目的明确，这是定位原则；各部门之间分工协作是合作原则。在处理与下属的关系中，他表现出足够的决心和忍耐力，还体现了胸怀和胆识。比如，因为调整和新老交接，公司总是流言不断，他便开放了“牢骚市场”，让大家敞开胸怀畅所欲言。一系列座谈会之后，柳传志代表总经理室向全体员工做自我批评，又一一回答大家的问题。这样一来，公司上下的紧张空气就松弛下来，又轻装前进了。1994年2月14日，联想在香港上市。在股份的划分上，柳传志将35%的“分红权”做了分割。这一举动在当时不被人理解，但在7年后有了分晓：2000年，35%的分红权转变成35%的股权，他自己以及和他创业的同伴们一夜之间都成了千万富翁——这增强了新追随者们的安全感，提升了他们对联想的忠诚度。

影响力：联想在社会上有良好的口碑得益于柳传志的影响力。他对外的影响力首先来自家庭，柳传志的父亲曾在中国银行工作多年，并且在银行业积累起自己的信誉，这种关系和信誉成为柳传志经理生涯中无穷无尽的资源。柳传志对外的影响力还来自“推销自己”，政府不仅把联想当“亲儿子”一样看待，而且邀请他出席一些重大的会议，这些机会让柳传志为联想获得了高质量的商机和信息。除此之外，他还善于争取影响力。1988年，“汉卡”荣获“国家科技进步二等奖”，可柳传志却非要努力争取一等奖，为此他和倪光南还亲自出马。最终，“汉卡”获得了“国家科技进步一等奖”，这一荣誉为联想主推汉卡立下了汗马功劳，不仅奠定了联想产品的地位，更赢得了社会的认可和顾客的忠诚。

执行力：执行力的效果取决于心态和能力，柳传志好高骛远的心态和脚踏实地的能力帮助他成为了一个好高骛远和脚踏实地的完美结合体。为了要回香港某公司2万美元的协议款，他在一晚8元、满地跳蚤、蚊子乱飞的小旅馆，含着泪给合作者写信。为了规范制度，他罚比自己大20多岁的老领导站了1分钟。他重视制度建设，就搞起了“入模子”的教育，教育员工把公司当成一个剪影的“模子”，它由联想的理想、信念、情操、制度、规范和礼仪构成。他注意到了“风险投资”这个词，于是创办了“联想投资公司”。当他明白销售渠道的重要性时，便义无反顾地把“技工贸”改为了“贸工技”等等。他超强的把思想变成行动的能力，深刻影响了他的追随者，使得执行在联想的每个环节都能够顺畅无阻。

平衡力：柳传志的性格外圆内方，既谦和又霸气十足，内心的力量很强大，认准了目标就会百折不挠。他能够平衡公司利益与个人利益，始终把公司利益放在第一位，而且他从来没有拥有超过1.5%的公司股权，他的薪金也没有超过他的继任者，但他在精神上对联想拥有绝对的控制权。他能够平衡思想与行动，面对纷争和不公平，他也会有想法，但很少发牢骚。他能平衡荣誉和冲突，在联想一次大规模裁员后，公司陷入艰难时刻，柳传志召集几千名员工发表了简短的演讲。他说到自己在过去20年间犯了许多错误，因此影响了很多人一生的命运。他的坦率和真诚感动了在场的员工，也赢得了大家的信任和支持。

吴维库：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授，博士生导师

孔茗：清华大学经济管理学院博士研究生

创业教育与领导能力培养 第12篇

创业是件艰辛的事,会经历很多磨难,需要创业的参与者具备多样的素质和能力。在影响创业成功的诸多因素中,领导能力被很多成功企业家认为是关键。赛富亚洲投资基金首席合伙人阎焱就说过:“创业是一种坚持,伟大更多是熬出来的。在企业成功的所有关键因素中间最重要的一点,一个企业必须要有一个好的领袖。”要高校深化创新创业教育改革,着力培养青年学生的创新意识、创业精神和创业能力,领导能力培养毫无疑问应成为核心培养能力之一。

一、领导能力与创业教育

由北京信汇中正领导力研究与发展中心联合全球数十家顶级知名商学院推出的《CEO必读12篇》一书将领导能力定义为:领导能力(Leadership Challenge)是指一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从。为什么需要一个人站出来领导其他人?在社会活动中,无论是工作还是休闲,无论是竞选还是聚会都会有人在从事组织工作,大多数情况下人们已经习惯了这种状况,唯有这样事情才会按照期待的方向去发展,创业同样如此。

谈到创业时,常有的一个误区就是总把创业的成功看成一个人的事,提起微软就只是Bill Gates,提起苹果就只有Steve Jobs,这种片面的观点其实影响了很多想要创业的人。一个人做完所有事情是不可能,当然个体户例外,所以想创业的话你就得找一帮人,你得有合作伙伴,有同事,有下属。管理团队合作是实现目标的关键,就像“中国合伙人”,一只土鳖带着一群海龟在奋斗,“土鳖”就是俞敏洪,而“海龟”就是围绕其身边的新东方几十个高层管理人员,他们大部分都是海外留学归来的[1]。

创业教育不能抛开领导能力培养,创业教育中专业技术能力和领导能力是“术”和“道”的关系,“术”可以为学生提供立身之本,“道”则是学生成就之基。“师者,所以传道授业解惑也”传道为先然后才是授业。

二、创业教育领导能力培养

耶鲁从不认为领袖是天生的,这与我们今天的观点不谋而合。耶鲁强调领袖是可以培养的,其培养的学生以他们的实际行动出色地证明了这一点,他们通过领导艺术、科学发明、思想智慧和艺术创造等丰富了美国和世界的生活。耶鲁为什么盛产领袖人物?因为它有关心社会和强调“领导者教育”的传统[2]。

至于社会需要什么样的领导者,或者说领导能力包含哪些方面的素质,现在存在很多观点,但对于以下几点是有共识的。

(一)个人魅力

马云的阿里巴巴之所以能成功,很大程度归因于他的个人魅力。他凭自己的能力把一帮人聚在一起,给他们不高的工资,给他们承诺未来,虽然这个未来还不知道到最后能不能兑现,但大家都因为马云的个人魅力而对未来形成一种期盼。我们常说成功者身上有某种光环,这种光环就是个人魅力。成功的创业者会将自己的梦想和激情传递给每个和他有过接触的人,并把其变成所有人共同的梦想和激情,俞敏洪曾经说过“一旦意识到成为领袖的好处,你就会不断加强自己成为领袖的气质”。创业者走在创业道路上时会不断受到来自自己内心和各方面的拷问,正在做的事情是正确吗?能达到目标吗?但其实每个人都有他的发光点,我们需要帮助学生发现其个人魅力所在,坚定他们的个人特质、心理甚至还有情感,帮助学生学会承受做出重大决策时的孤独。

(二)管理团队能力

对人的管理是所有领袖都面临的难题,要团队中每个人都朝着他设定的目标努力前进和把雷曼兄弟弄倒一样困难,因此知人善任、善于把握人心是一个成功的创业者必须具备的能力。韩信说刘邦善于将将,说的就是刘邦会用人。楚汉相争,而刘邦能得天下,离不开萧何、韩信等一批富有才干的部下。不可否认,有些人比如刘邦天生就善于发现别人的优点,但这毕竟是少数,对于大多数创业者而言,学习如何去最大限度发挥别人的能力仍是十分必要的。创业者必须具备相应的能力对自己的团队做出准确的评价,发掘其潜能,给队员们提供机会让其在自己设定的轨道上行进。商界瞬息万变,这也就意味着领导者不可能凡事都比下属更能洞察先机,也无法把企业内外所有的事情都掌握得一清二楚,更不可能把所有时间都用来亲自指导下属的一举一动。因此,对于一个创业者来说,打造核心团队至关重要,利用对未来的憧憬和感召给予团队动力,激发队员们的斗志,和团队一起分析解决企业问题的方法,逐步实现宏伟的目标,分享成功的喜悦,成功的企业首先是个开放的企业[3]。

(三)多角度思考能力

我们常说旁观者清,就是说圈子之外的人更容易发现问题和机遇。哈佛大学花了十年的时间去研究什么叫领导力,在不同的领域提出这一问题,包括艺术界、商界、政界、学界等。哈佛发现不同背景不同性格的领导人大多都有共同的特质或共性,这个共性就是同理心。很多人将其理解为换位思考,但其实同理心强调的不仅是换位思考,它要求的是不仅能够思考问题,还要站在别人的角度做出决策[4]。如果能以旁观者的超越观察视角及早的发现事态变化,在别人看来习以为常的事情可能就是你的机会。如何让你的创业成功几率更高?就像你需要知道一个秘密,这个秘密Peter Thiel[5]。大概念容易让人激动,处在前沿的创业者需要冷静的看待市场或是整个行业的发展,确保自己不被其它错误的因素所左右。作为一个领袖其职责是达到目标,要关注细节但不要什么都亲力亲为,否则就成了管家婆,变得抓小放大、斤斤计较,导致下属束手束脚无所适从。

三、领导能力培养成果衡量标准

人并不是那么容易可以通过简单的量化分析来被了解的,对人的评价总是带有主观性的,而人也总是在逆境中不断的成长成熟的。领导能力的培养无法像复仇者联盟那样可以轻易扭转局势,正如哈佛大学的Tal Ben-Shahar[6]。考量创业教育的数据源需要很长一段时间,所以就不能采用急功近利的模式去评估它,也不能只盯着一两个高质量的创业例子而忽视学生在人生其它领域的成功。经过长时间经验累积的创业教育,不论对政府、学校还是社会、学生都是一个经历沉淀、发酵再产生化学反应的过程,它的质变将推动创新创业逐步成为中国社会进步经济发展的原动力。

摘要：近年来,国内各高校在创业教育方面进行了很多有益的探索与实践,希望能培养出更多成功的创业人才,但是创业低于5%的成功率对创业者提出了近乎苛刻的要求。领导能力被众多企业家认为是影响创业成功的关键因素之一。研究从领导能力与创业教育的关系,如何培养以及衡量标准等方面论述了领导能力培养在创业教育中的重要性和必要性,希望能引起创业教育从事者的重视,从而促进创新创业教育的进一步发展,为现代化建设提供更多的创新创业人才。

关键词：创业教育,领导能力,创业,大学教育,领袖

参考文献

[1]俞敏洪.创业的八大能力[EB/OL].http://blog.sina.com.cn/s/blog_4711b54e0100d15m.html,2009-04-20

[2]崔智东,郭志亮.耶鲁大学最受推崇的领袖能力课[M].北京:台海出版社,2013:15

[3]Max Landsberger.哈佛管理课[M].北京:北京联合出版社,2013:246-250

[4]阎焱.成了风潮并不一定好[EB/OL].http://finance.sina.com.cn/hy/20150712/174522662596.shtml,2015-07-12

[5]Ram Charan.成功领导者的八项核心能力[M].北京:机械工业出版社,2014:21-25