联想并购ibm背景分析

联想并购ibm背景分析（精选8篇）

联想并购ibm背景分析 第1篇

联想并购IBM案例分析

J11021334 刘灯辉

摘要：

随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。

并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。

关键词： 企业并购、联想、IBM、整合

无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。

企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。

然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。

一、企业并购与跨国并购

企业并购形象的来说，是企业的控制权的一种让渡行为。这是各企业增强自己企业实力，向外部扩张策略经营的一种途径。其目的是为了扩大企业的经营规模，增长企业的受益。实现企业规模经营，拓并且宽企业经营范围，最终实现分散经营形式的综合化经营。而且，在企业并购的行为中，企业收购行为都是以企业控制产权作为企业的交易对象。

而跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义：一国的企业为了达到某种目的，去也通过手段，一定的支付手段和渠道，将另一国的企业，其整个企业资产，或者是足够能行使经营企业的控制权的大部分股份购买下来。跨国并购涉及的是两个国家甚至的两个以上国家的企业。其本身是某企业，对全球经济环境进行分析，并根据其内部组织结构的变化，针对自己企业的结构、体制、规模、功能等一系列方面进行重新组合。并将调整企业的的组织，进行变革或企业制度创新维护，也将是企业对全球经济市场的直接投资的另外一种重要形式。

二、双并购方简介

联想集团简介

一、1989-1993年创业阶段

1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。

1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。

1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。

二、1994-2003年的PC阶段

1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。

1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。

2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。

2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO

三、2004年开始的全球化阶段。2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。

2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。

IBM公司简介

IBM是“国际商业机器公司”的简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，曾列美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司的主要业务为商用打字机，转为文字处理机，最后才到计算机及其有关服务。

IBM仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。

IBM是计算机产业长期的领导者，在大小型和便携机（Thinkpad）方面成就相当瞩目。其创立的个人计算机标准，仍不断的沿用和发展。

另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面都领先于业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

三、企业并购

（一）、并购目的

央视财经《高朋满座》论坛，我国的联想控股有限公司总裁，柳传志曾在在论坛上这样说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。”

联想并购IBM PC业务的目的是： 随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。

曾经，联想作为一家上市公司，但是由于主营业务单一，届时在国内由于电脑市场同质化加剧，价格拉锯战惨烈。而联想的CEO杨元庆提出了多元化的发展联想企业的多元化战略。但是在其实施过程中受到各种阻碍，联想做出了一个决定：回归PC主业、进行战略收缩和剥离ＩＴ服务的决定。并且将将商标更改为“Lenovo”，在当时成为了奥运会全球的合作伙伴。新生的联想的战略意图是“专业化与国际化”。

（二）并购方法：

根据收购交易条款，联想企业支付给IBM的交易代价是12.5亿美元。包括约6.5亿美元现金，和按2004年12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 亿美元的联想企业的股份。双方的交易完成后，IBM将拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。他们的具体实施方法如下： 1、1+1=股权 + 现金

并购后，IBM 将成为联想的首选服务和客户融资提供商。双方企业在股权结构方面，IBM无疑 成为并购后的联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元。但在三年锁定期结束时，IBM 也将获得至少6.5 亿美元的现金和价值至多6 亿美元的联想集团的股份。但联想还承担了来自 IBM约5 亿美元的净负债。而IBM 将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东之前，IBM的股权在三年之内都不可以对外出售。2、1+1= 并购融资 + 股权投资

对于交易额中联想企业应支付的6.5亿美元现金。联想不仅得到了充足的资金，并且采取了合理转嫁风险的方式。

四、并购面临的风险和制约因素

（一）政治与法律因素

据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(FTc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(CFIUS)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购IBM个人电脑业务。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。

（二）市场因素

IBM电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当PC部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。

（三）文化因素

联想集团与IBM公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，IBM的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化?是IBM将联想变成其PC业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人?突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的JBM员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。

五、并购带来的收益与机会

(一)产生规模经济效应 并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用IBM原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球PC市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球PC份额的7.8%跻身前三。

（二）有利于国际化战略实施

联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归PC主业并决心打造成为国际品牌。联想得到了全球认知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年内使用IBM品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。

（三）提升技术研发与产品竞争优势 通过并购，联想集团得到了IBM关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在PC领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势。

六、总结

企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。

由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中，充分估计了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购的 风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终达成交易。根据双方协议，整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后，新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3~5年的整合期。第一步，明确总部的职能，对供应链进行整合，通过联 合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低其营运成本；第二步，在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合；第三步，联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。

随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式，面对日趋激烈的国内外市场竞争，中国企业必须做大做强，但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购，购买有形资产是一回事，如何将有 形资产和无形资产（包括技术、人才、经验、思想观念等）有机结合、发挥创造性的价值增值功能，才是企业应该认真思考的问题。

参考文献：

[1]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京：中国经济出版社，2006.[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》,《经济研究》, 2002 年第 11 期.[3]图表来源于百度文库.[4]王海．中国企业海外并购经济后果研究———基于联想并购IBM PC业务的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94-106．

[5]刘楚峰．联想集团并购整合IBM PC业务问题研究［D］．沈阳：东北财经大学，2007．

[6]中国青年报2005-05-20 新联想：收购IBM只是万里长征第一步.

联想并购ibm背景分析 第2篇

联想集团1984 年成立, 总部位于中国北京, 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。市场地位: 自1997 年起, 连续7 年成为中国最大PC厂商, 2003 推出的/ 深腾68000 超级计算机在世界超级计算机排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中国市场的份额高达26.8%, 并成为全球第四大商用台式机厂商。

2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。从此树立其自己的世界品牌。

联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的。没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo.下面，让我们一起回顾并分析那一次伟大的并购。

一、联想与IBM 公司并购背景及动因

1.联想并购背景及动因

。联想并购IBM 的动因: ¹扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象;º获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。

2.IBM 出售PC 部背景及动因

IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司,总公司在纽约州阿蒙克市公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: ¹剥离弱势PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年年亏损, 成为各部门亏损之最, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服务器及1T 服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。º将PC部卖给联想既帮助IBM 卸掉包袱同时也借机获取更多的中国市场。

二、联想与IBM 公司并购过程跨国并购是一种非常复杂的投资活动, 并购过程中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中, 中介机构阵容强大, 比如2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。在进行了长达13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议:财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17.5 亿美元, 其中包括6.5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM7.05亿美元的服务费用, 分别为2.85 亿美元, 2.23 亿美元和1.97 亿美元;º人事方面。董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。前IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统事业部总经理Stephen Ward 先生为联想首席执行官及董事会董事。另外, IBM 提名Robert W.Moffat Jr.先生及周伟馄先生进入联想董事会作没有投票权的观察员。在股权交易完成后, 将有三位来自三大财团德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团、泛大西洋集团的代表加入董事会。联想还宣布朱立南先生获任命为非执行董事,代替辞任董事会职务的曾茂朝先生, 联想集团将拥有约19, 000 名员工(约9, 500 来自IBM, 约10, 000 来自联想集团)。»业务方面。联想集团和IBM 将在全球PC 销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。IBM 的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服务部(IBM Global Services)以其现有的强大的企业及渠道, 分别成为联想在租凭和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商;品牌方面。此次

交易包含一个五年期的对全球知名的IBM 品牌的许可使用协议, 并且拥有了享誉全球的Think0家族商标。

三、联想并购IBM 所面临的风险及其治理

1.人才整合风险及其治理

为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合，联想以实际行动来证实他们对人才的重视, 并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同, 联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬# 沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。

2.财务风险及其治理

联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为1.44 亿美元。联想的财务风险主要有:联想并购IBM 付出了

17.5 亿美元的成本代价, 再加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24.55 亿美元。联想本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化。联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利。联想采取了以下措施:联想在高盛和IBM 的帮助下, 与巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了6 亿美元的融资协议(其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金。3 月份, 联想又获得了美国二大基金3.5 亿美元的战略投资(1.5亿美元作为收购资金, 2 亿作为口常营运之用)。这两笔交易确保了对IBM的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。在国际融资构成中, 联想这次还获得了三个国际投资公司3.5 亿美元的资金。根据这一投资协议, 联想集团将向德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市A类累积可换股优先股, 以及可用作认购2374147474 股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金为3.5 亿美元, 其中, 德克萨斯太平洋集团投资2 亿美元、泛大西洋集团投资1 亿美元, 美国新桥投资集团投资5000 万美元。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一大大的保险。

3.客户流失风险及其治理

原IBM 庞大的个人电脑用户群是联想最为重视的。IBM 个人电脑业务每年可以创造将近100亿美元的销售收入, 联想当然希望并购后能继续保持这份成果。联想客户流失风险来源有: IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 联想的个人电脑有六到七成为个人消费者, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟联想在国际市场上毫无知名度, 在美国人眼里Lenovo是一个低端品牌, 如果顾客不认可贴上了联想标志的ThinkPad 品牌则会转而购买惠普、华硕等品牌。新联想对客户流失风险是有预计的, 并采取了相应措施:联想和IBM 一起一共派

了2500 个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟;º全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低;IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm.com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求, 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

4.品牌整合风险及其治理

联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于:联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设, 用5 年的时间来用自己公司的品牌价值挽救TH INK 品牌, 这意味着联想付出比17.5 亿多得多的代价。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失

色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。

联想采取的措施有:营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。

四、给中国企业跨国并购带来的启示

(一)做好并购前的准备

1.收购前进行详细的准备

2.充分考虑自身的财务状况

(二)注重并购后的整合1.明确总部职能, 对供应链进行整合2.快速确定新的组织结构

联想并购ibm背景分析 第3篇

(一) 方曙红博士, 李正逸《品牌是可

以购买的吗?谈中国企业的海外品牌收购》在中国企业海外品牌收购受挫的情况下, 这篇文章论述了对以收购海外品牌为主要动机的跨国收购行为和凭借当下中国企业的管理能力、经验积累, 实施“买品牌打市场”这一国际化策略的可行性的质疑, 总结出以下收购成功必要条件:资源上, 收购品牌的加入应当能够有利于优化品牌组合, 发挥整体协同效应;能力上, 收购公司需要具备强大的品牌经营能力, 能够深化品牌的内涵, 将外部资产内化为自身的优势。

(二) 李劲松在《国际市场营销中的

品牌收购研究》以几例中国企业收购大型跨国公司业务的例为依据, 提出品牌收购是我国企业国际化的可取途径;品牌收购过程中, 中国企业应运用智慧、保持冷静, 慎重决策。 (1) 理智分析并购动因; (2) 清醒认识整合的难度, 做好全方位整合。

(三) 《企业并购的文化整合模式及

路径》刘永谋, 钟荣丙分析了并购企业文化整合的制约因素主要有社会文化和民族文化、企业的传统和性质、员工的素质、决策者的追求, 探讨了并购企业文化整合的主要模式:文化注入式文化同化, 文化融合式文化转化, 文化促进式文化多元化, 兼容并蓄。具体实施策略包括人事整合, 多层面文化融合, 企业文化培训以及建立新的企业文化。

二、主案例述评

联想收购IBM-PC业务案例介绍

联想所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务, 包括客户、分销、经销和直销渠道;“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司;以及位于大和 (日本) 和罗利 (美国北卡罗来纳州) 研发中心, 交易总额为12.5亿美元, IBM将持有联想集团约19%的股份, 联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。

联想完成收购IBM全球PC业务后任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席, 柳传志担任非执行董事。前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬沃德 (Stephen Ward) 出任联想CEO及董事会董事。另外, IBM已提名Robert W.Moffat Jr.及周伟焜进入联想董事会作为没有投票权的观察员。

联想PC的合并年收入将达约130亿美元, 年销售PC约为1400万台。IBM与联想将结成独特的营销与服务联盟, 联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商, IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。

品牌收购文化冲突与整合案例简介

1.IBM的前大客户美国通用电气宣布转向戴尔订购电脑。惠普高调宣称已从美国国防部和能源部获得了订单, 其中空军订单为期长达五年。

2.年初惠普在台湾的“连想, 想都不要想”。

3.“雪糕广告”事件。戴尔中国针对高档写字楼投放了一则楼宇电视广告, 在这则广告中, 一位体型偏胖的人士被定义为渠道商 (中间商) , 他中途接过快餐店服务员给顾客的雪糕, 先舔了一口, 然后再交给顾客。戴尔这一讽刺中间商的广告从侧面表明了联想与戴尔的竞争开始呈现相互渗透。联想开始向戴尔一向擅长的大客户市场进军, 也一直以稳稳把握渠道合作伙伴为资源。

4.戴尔“邮件门”的事件。为了销售戴尔电脑, 身处美国的销售人员Chris在与其目标客户联系的邮件中写道:“联想是一家中国政府控制的企业。最近刚刚收购IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购, 大家必须明白一点, 现在客户们每买IBM的一美元的产品, 都是直接支持和资助了中国政府。”

5.2006年6月2日, 联想高调宣布其获得了美国国家广播公司 (NBC) 的合同。由于NBC在美国独家拥有奥运会的转播权, 可以自行招标采购设备。联想通过严格的竞标, 最终击败包括戴尔在内的诸多对手胜出。

品牌收购案例分析

联想新任CEO阿梅里奥曾称, “我们有IBM Think Pad这个品牌, 它在市场上被明确定位为充满创新的高端产品人们愿意为它的创新特性多付钱。”可见我国企业进行的海外品牌收购主要是为了打入国际市场, 快速抢占海外市场的份额, 获得已经建设好的品牌认知和销售渠道, 进一步发展壮大, 创建世界级企业。但通过近期联想的财务状况以及戴尔咄咄逼人的竞争攻势, 我们不难看到品牌收购也有较大的弊端。例如, 资金套牢, 承担被收购企业的亏损;刺激竞争者受到竞争对手攻击, 水土不服, 文化排斥等问题。从这些角度看联想以后的路依旧难走。本文要强调的是联想与IBM的文化整合, 消除文化的排异将对联想未来的发展十分重要。因此以下主要对品牌收购中的文化排异现象和文化整合作细致地分析。

收购后遭到的文化排异影响

1.联想品牌收购后遭到的文化排异主要来自政府, 大企业, 竞争对手和少量一般顾客。如案例中介绍的IBM的前大客户美国通用电气转向戴尔订购电脑。美国国防部和能源部已将订单发给了惠普, 一部分原来IBM的一般客户也转向了其他品牌。虽然, 联想旗下的IBM依旧拥有原来的技术和生产能力, 但由于品牌被收购后脱离了原本大品牌技术的支持和原品牌的号召力, 而且收购令美国人骄傲的IBM的是中国的“小个子”联想, 这在很大程度上得不到他们的心理和民族自尊承认进而产生了购买上的排斥。我们暂且不说种种政治原因带来的联想订单流失, 单从品牌被收购后对新品牌的不信赖, 和对外来企业的“入侵”来看这是联想可以通过品牌整合, 提高美誉度以及并购后持续的产品技术创新, 来解决的文化冲突问题的。

2.年初惠普在台湾的“连想, 想都不要想”, 戴尔的“雪糕广告”事件, “邮件门”的事件都是基于品牌, 经营模式和“民族主义”的文化上的排斥性竞争。联想对此做出了近乎同种方式的回击。掌握了美国竞争者的文化自然知道如何来抵制。以技术和高超的竞标手段联想赢得了美国政府的部分订单, 通过继续发展分销网络在中国及亚太市场占的了部分先机。但在美国市场这种文化排斥确实对联想的北美份额提高产生了不利影响。因此联想的文化整合之路依然漫长, 需要补充和改进之处仍然存在。

三、文化整合分析

(一) 文化整合的定义

不同地域或组织之间的不同文化, 在一定的外力作用下, 存在于相同群体中时, 相互影响, 相互作用, 成为一体的过程或行动。

(二) 文化整合的方式

并购两企业之间的文化整合按两企业文化实力、性质的不同可大致分为三种。一是合二为一, 即强势文化主导并逐渐将另一种文化消融在自己之中。第二种是两种文化实力相当且相似, 相互影响并整合成为新公司共有的新文化, 增强了文化的包容力, 而不是简单的多种文化相加。第三种是两种文化实力相当却有很强的互补性, 它们相互促进, 冲突较少, 渐渐形成1+1>2的新文化。这三种文化整合方式没有好坏之分, 应该根据企业的实际情况进行选择和控制。

(三) 文化整合的意义

文化整合对于并购企业十分重要, 有效的文化整合不但可以推动企业制度制定过程和结果的合理化并促进制度的彻底贯彻执行, 而且可以实现有形的物质资本与能动的人力资本的有机融合和高效运行, 实现协同效应, 提高绩效, 使并购后的企业具有更强的生命力、凝聚力和竞争力。

(四) 文化整合的途径

1. 空间上的横向整合:文化整合不仅

仅停留在文化层面, 并购企业需要从多个方面着手, 综合解决文化冲突问题。联想在品牌收购中已经在组织结构, 融资渠道, 人力资源等方面进行了不同程度的文化整合例如:在组织结构上进行了联想中国和联想国际的划分, 通过联想国际的组织配备, 管理的国际化进一步融入北美跨国大企业文化, 适应北美文化氛围;在融资方面, 在联想集团在美引进三大私人股权投资公司3.5亿美元的战略投资, 用当地资本化解自身海外并购需求, 积极与海外各方利益挂钩, 进一步从金融角度融入美国经济文化, 减少本土化障碍;最后联想品牌收购完成后积极吸纳美国当地人才, 主动借鉴美国的管理模式及人才结构, 为真正实现国际化、本土化奠定基础。

2. 时间上的纵向整合:首先, 对两个

不同地域及两企业的文化进行评估, 从文化的共同点切入培养员工对彼此文化的认同感进而增进彼此的情感和契合度。进一步找到文化差异点, 建立沟通机制。第二步在第一阶段的基础上必须明确勾勒出新的企业文化, 并确保员工能够很好的接受;只有新的企业文化的轮廓是不够的, 文化整合必须确定明确的战略, 指导整合实施。第三步具体实施操作:进一步同化价值观, 突出收购企业作为国际化公司的包容与气度;用科技水平和优质服务为自己的品牌和文化说话, 持久地品牌创新和维护;通过被收购企业当地的宣传方式 (如他们信赖的人, 喜欢的事) 赢得消费者的品牌文化认同。

(五) 品牌收购反作用力的宣传效果

在品牌收购及文化排斥过程中也会出现这些事的反作用力, 例如, 联想蛇吞象风风光光的收购IBM-PC业务, 美国人排斥联想, 联想在北美市场的确产生了严重的亏损但这种品牌并购却在非并购市场产生了良好的促进销售及提高认知及美誉度的效果, 联想在亚太地区的影响力及市场占有率明显提高。2.在联想受到戴尔以文化利益不同的排斥时, 联想的国内和亚太区销售反而会有所增长。因为, 在联想收到的文化排斥中不仅有公司内部的冲突也夹杂了中美两种文化, 价值观, 利益的冲突, 联想如果想在北美市场扎下根除了运用经营和销售手段之外, 借助一些外交力量也是必要的, 但前者应是主流。

四、基本结论

(一) 品牌收购不仅是两个企业之间

关系的变化, 新的企业的运营会受到内部各方力量的整合, 政治、经济、文化差异等内外部因素的综合影响。

(二) 选择适应企业的实际情况的文

化整合方式对实施并购的企业十分重要, 有效的文化整合使并购后的企业具有更强的生命力、凝聚力和竞争力。

(三) 文化整合不能只停留在文化层

面, 并购企业需要从组织结构、融资渠道、人才渠道等多个方面着手, 综合解决文化冲突问题。

(四) 文化整合需要按步骤, 从文化

评估分析, 到勾画轮廓, 策略制定, 到策略执行、评估有条不紊地进行。

五、对中国企业的启示

通过对联想收购IBM案例的研究, 本人认为中国企业在进行海外并购时一定要考虑到可能面临的无法预测的财务风险、文化排斥风险以及竞争者的联合抵制风险, 在涉及尖端技术的行业, 政府的态度也十分重要。只有提前进行战略规划和合理部署, 才能使并购活动顺利进行, 实现市场拓展和提高竞争力的目的。

在跨国的品牌收购活动中, 科学的文化整合和品牌经营十分重要, 在此过程中, 企业必须从当地的文化和消费者习惯入手, 以内部员工和组织整合为着眼点, 逐步适应整个市场环境, 行动目标要精准, 但不可操之过急。适时应用文化的反向推动力, 综合促进整个市场的发展, 切忌一叶障目不见森林。

面对国外大品牌的对本土品牌的收购一味的恐惧和躲避是不行的, 在权衡利弊, 明确公司战略愿景的前提下, 确定公司是否接受国外品牌的收购, 如果不接受收购, 就必须小心防范对方的股权收购和以合作为掩护的入股行为, 避免遭遇股权牵制, 将民族品牌拱手让人。

参考文献

[1]叶宛明《品牌的生命周期》中国工业报2004/03/03

[2]方曙红博士李正逸《品牌是可以购买的吗-——谈中国企业的海外品牌收购》市场营销导刊2007年01期

[3]李泓欣《企业并购中的文化整合问题研究》长春理工大学学报 (社会科学版) 2003年03期

[4]刘嘉伟《企业并购中的文化整合问题》江苏商论2004年09期

[5]susan C Schneider“瑞士”Jean-louis Bar-soux“法”《跨文化管理》2002中译本经济管理出版社

[6]薛求知《中国企业境外并购透视》上海国资20045

[7]易开刚, 朱允卫《我国民营企业海外并购存在的问题及对策》 (J) 投资研究2005

[8]余博聚焦中国企业跨国并购》 (J) 企业管理200510

联想IBM并购案重重波折等 第4篇

由于假想IBM的核心技术会被中国企业拿走，负责审核联想收购IBM全球PC部门的美国外国投资委员会不愿意开绿灯放行，致使这一重大交易存在流产的可能。上月24日，IBM公司向该委员会提出了三项让步建议：禁止联想的工作人员进入IBM公司在北卡三角地带的两幢研究大楼；将园区内数千名IBM员工迁往他处；IBM不向联想集团提供其美国政府机构客户名单。但直至3月2日，IBM仍未能与美国外国投资委员会达成一致意见。根据美国法律规定，该委员会必须在3月14日向总统布什提交安全背景调查意见，双方将在本周继续协商。有分析人士认为，如果审核交由美国总统处理，获批的机率将会进一步降低，留给IBM和联想的斡旋时间已然不多。

分析人士指出，这项交易案的变数横生，其根本原因在于西方的“中国威胁论”在作怪。对于刚刚走出国门的中国企业来说，国际化的挑战不光来自资金、技术和市场，外国政府的政策壁垒也是不能回避的问题。（陈亮）

固话月租费政策“死水”现微澜

固定电话不打也得交钱的“月租费”有可能取消了。2月28日，主管电信资费的信产部清算司副司长彭晓芳向外界透露，信产部已经和各电信运营商进行了沟通，最终决定把定价权还给市场，希望运营商针对市场的不同需求，出台多种不同的方案，解决月租费问题。

这其实是对之前运营商态度的回应。就在一个月前的北京“两会”上，人大代表李铁军首次提出“取消月租费”的建议，并在社会上掀起了一场针对固话运营商的舆论风暴。北京通信公司随即表态，是否收取月租费决定权在主管部门。与对固话月租费的指责相比，人们对手机月租费的指责却要少些，激烈的市场竞争使得运营商针对不同人群，开发出了多种移动通信方案。而固话市场却一直死气沉沉，据粗略统计，仅北京地区每月收取的月租费就达4亿元。然而取消月租费不是割运营商的肉，而是让他们更加贴近市场，其根本之道还在于引入竞争者。（郑重）

中关村抢占IPv6高地

2月28日，由联想、方正、京东方、中国网通、中科院计算所等25家企业和研究机构组成的“中关村下一代互联网产业化联盟”宣告成立，而由中关村管委会起草的“推进中关村下一代互联网产业化的实施方案”也同期启动。据悉，该联盟旨在打造一个更紧密的以IPv6技术为核心的下一代互联网产业合作链，联盟成员将联手开发IPv6的相关技术、实施方案，计划在一年内完成产业资源的整合并于明年实现商业化运作。据悉，已有方正、神州数码、大唐电信、普天等十余家企业决定加入该联盟。

作为下一代网络的基础核心协议，IPv6已经成为各国抢夺下一代网络话语权的焦点。此次“中关村下一代互联网产业化联盟”的成立将对我国IPv6的发展起到极大的推动作用。“我们何时才能用上IPv6”已成为人们最为关心的话题。”（吴杰平）

中国电话用户已达6.55亿其中手机用户达3.4亿

联想并购ibm背景分析 第5篇

案例分析报告

一、联想、IBM简介

联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。其主要业务为生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品及网络产品等，总部位于中国北京，在北京和上海等地设有PC生产基地，年产量约500万台。联想集团拥有庞大的PC分销网络，包括约4,400家零售店，员工总数约为10,000人。2003-2004财年，联想集团销售收入为231.8亿港元；全年实现净利润10.5亿港元。至2004年第三季度联想集团在中国市场占有率为26.8%。

IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。IBM的客户遍及中国经济的各条战线。

二、并购动因

（一）谋求经营协同效应

IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。而联想具有良好的成本控制能力，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。

（二）谋求财务协同效应

IBM的优势在于其IT服务业具有盈利构架。仅2001年第一季度，IBM的服务咨询费用与相配套的硬件服务器的总和就几乎占到了总收入的80%。这对于联想来说是其继续创造利润的良好根基。

三、并购过程

2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重而没有考虑。

2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。

2003年11月：联想组成了谈判队伍飞往美国，与IBM进行了第一次接触。

2003年11月—2004年5月：谈判的第一阶段。这一阶段的主要工作是了解对方情况并提出有关收购的商业方案。这次并购谈判涉及范围很广，联想集团的各部门都派出专门小组全程跟踪谈判，并聘请专业公司协助谈判。

2004年6月—10月：谈判最艰苦的实质性阶段。谈判双方就并购所涉及的各个细节逐一敲定。

2004年12月6日：谈判的冲刺阶段。当天早晨，联想向香港联交所递交了有关收购IBM PC业务的申请。联想宣布停牌。

2004年12月8日：联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，包括IBM个人电脑事业部的所有业务及IBM相关研发团队和技术。同时，联想方面也拿出了包括收购价格、支付方式、合作方式等的初步商业方案。

2005年5月1日：联想正式宣布完成对IBM PC业务的收购。合并后，联想PC业务的年收入将达到约130亿美元，年销售PC约为1400万台。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。

四、并购支付方式

（一）混合支付方式

在交易过程中，根据双方签订的资产购买协议，联想向IBM支付了6.5亿美元的现和占联想集团18.9%的6亿美元股票。

其中，股票支付方式包括以每股2.675港元向IBM股东发行占比8.9%的新股份和占比10%的新无投票权股份。

（二）承担债务式支付

联想集团还将承担IBM 5亿美元的债务。

五、并购融资安排

（一）银团贷款

根据我国法律规定，银团贷款是指由两家或两家以上银行基于相同贷款条件，依据同一贷款协议，按约定时间和比例，通过代理行向借款人提供的本外币贷款或授信业务。银团贷款又称为辛迪加贷款（Syndicated Loan），是由获准经营贷款业务的一家或数家银行牵头，多家银行与非银行金融机构参加而组成的银行集团（Banking Group）采用同一贷款协议，按商定的期限和条件向同一借款人提供融资的贷款方式。国际银团是由不同国家的多家银行组成的银行集团。

联想集团获得了一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用于支付并购对价。

（二）过桥贷款

过桥贷款（bridge loan）又称搭桥贷款，是指金融机构A拿到贷款项目之后，本身由于暂时缺乏资金没有能力运作，于是找金融机构B商量，让它帮忙发放资金，等A金融机构资金到位后，B则退出。这笔贷款对于B来说，就是所谓的过桥贷款。在我们国家，扮演金融机构A角色的主要是国开行/进出口行/农发行等政策性银行，扮演金融机构B角色的主要是商业银行。

从一般意义上讲，过桥贷款是一种短期贷款（short－term loan），其是一种过渡性的贷款。过桥贷款是使购买时机直接资本化的一种有效工具，回收速度快是过桥贷款的最大优点。过桥贷款的期限较短，最长不超过一年，利率相对较高，以一些抵押品诸如房地产或存货来作抵押。因此，过桥贷款也称为“过桥融资”（bridge financing）、“过渡期融资”（interim financing）、“缺口融资”（gap financing）或“回转贷款”（swing loan）。

联想集团获得了全球著名投资银行高盛公司的过桥贷款5亿美元。

（三）私募资金

私募是相对于公募而言，是就证券发行方法之差异，以是否向社会不特定公众发行或公开发行证券的区别，界定为公募和私募，或公募证券和私募证券。

金融市场中常说的“私募基金”或“地下基金”，是一种非公开宣传的，私下向特定投资人募集资金进行的一种集合投资。其方式基本有两种，一是基于签订委托投资合同的契约型集合投资基金，二是基于共同出资入股成立股份公司的公司型集合投资基金。

首先，私募基金通过非公开方式募集资金。其次，在募集对象上，私募基金的对象只是少数特定的投资者，圈子虽小门槛却不低。第三，和公募基金严格的信息披露要求不同，私募基金这方面的要求低得多，加之政府监管也相应比较宽松，因此私募基金的投资更具隐蔽性，运作也更为灵活，相应获得高收益回报的机会也更大。

联想集团与全球三大私人股权投资公司——德克萨斯太平洋集团、General

Atlantic、美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务及日常运营之用。

六、并购后的效果

（一）并购整合的类型

控制型整合适用对象：并购双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求较低。

特点：并购企业注重对目标企业资产和营业部门的管理，最大限度地利用目标企业潜在的资源和优势。

（二）并购整合的内容

1.人力资源整合（战略整合）：留用外方人才

新联想启用杨元庆担任董事局主席，而CEO则原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理蒂芬·沃德担任。而实践表明，留用蒂芬·沃德稳定了军心，实现了平稳过渡。对员工的去留，新联想承诺暂时不会解雇任何员工。这些措施都使IBM PC部门的人员流失降到了最低。

2.客户整合（管理整合）：留住客户

新联想通过全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责，将总部搬往纽约，在全球发行的《纽约时报》和《华尔街日报》上刊登巨幅广告等方式稳定了市场，留住了客户。

3.文化整合（管理整合）：融合双方优秀的企业文化因素

为了跨越东西方文化的鸿沟，减少文化差异，增加交流，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的企业文化，新联想将总部搬往纽约，且杨元庆常驻纽约总部。

4.品牌整合（产业整合）：保留IBM的高端品牌形象

联想并购ibm背景分析 第6篇

摘要：并购是我国企业国际化的捷径。联想并购IBM PC是近几年我国企业跨国并购的典范，其并购的主要动机是回归主业及获取国际一流品牌；并购后的关键整合包括人力资源整合、市场渠道整合、品牌资源整合、财产资源整合、文化资源整合等等。在今后，如果联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。

关键词：跨国并购 资源整合 人力资源 品牌形象 企业文化

2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务。联想获得IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在为期五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。新联想总部设在美国纽约，在北京和罗利设立主要运营中心。交易后，新联想以中国为主要生产基地。

联想收购IBM PC事业部的支出总计为17.5亿美元。并购以后，新联想的股东构成中，联想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91％的股份，公众股占有34.87%的股份。并购交易完成后，新联想的年销售额将超过120亿美元，成为继DELL和HP之后全球第三大PC厂商，成为进入世界500强的高科技和制造企业。联想此举在国际化的道路上迈出了非常关键的一步。

一、并购的动因及过程

(一)调整战略，回归主业

在20世纪90年代，联想在我国PC市场独领风骚。但随着国内市场开放，戴尔、惠普等PC国际厂商的进入，方正、同方、TCL等国内品牌的激烈竞争，使得联想的PC业务风光不再。2000年，联想在国内的份额已经达到30%，已触摸到了天花板。发展空间开始受限，寻找新的发展道路已经势在必行。新路子无非两条：一是在国内市场多元化发展；二是到海外发展。近几年，联想的多元化之路走得很不顺利，斥巨资投入的FM365、赢时通成为网络泡沫的牺牲品，软件、服务、手机以及数码产品领域等也只开花不结果，交了不少学费。2003年，联想高层经过慎重考虑决定进行战略调整，由多元化转向专业化，专注于PC业务并向国际化发展。企业走国际化道路，有两条路可走，一是靠自我发展，即自己投资新建海外企业；二是进行跨国并购。前者所需投资大且耗时较长，后者则风险较大，但成效快。联想选择了并购。

（二）拓展海外业务，获取国际一流品牌

2001年，杨元庆开始带领联想尝试走向国际市场。联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括技术、产品、市场部门。在培养人才的同时，联想开始将部分产品销往国外，并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了七家，以及超过100家的海外营销渠道。但是，渠道太长，运作不畅，物流成本过高。2003年，联想国际化收入占其总收入的比例不到5％。联想在试探性地产品销往北美和欧洲市场时，发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品脾PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。为了尽快拓展海外业务，联想决定并购国际著名品牌。

二、并购后的资源整合

并购的成功与否，关键是并购后的整合。联想、IBM 作为两家优秀企业，在许多方面存在着较大的差异，产生冲突难以避免。为了实现并购后的有效整合，联想对整合采取的策略是：对IBM，联想更多是抱着观察、研究、学习的态度，采用双品牌、双市场战术保持过渡期的暂时稳定，而不急于改造；为了使整合顺利进行，联想确定了整合原则：“坦诚、尊重和妥协”。柳传志解释，整合出现矛盾，首要的是“妥协”，搞清楚什么是最重要的事情，双方再慢慢腾出时间解决矛盾。

(一)人力资源整合：留用外方人才

美国管理大师德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员任免是否得当是并购成功的关键。主管人员选派不当会造成目标公司人才流失、客户减少，经营混乱，影响整合和并购目标的实现。如果并购方对目标公司经营业务不熟悉，又找不到合适的主管，则应继续留用目标公司主管。麦肯锡咨询公司的一个调查发现，约有85％的并购方留用了目标公司经理人员。联想缺少国际化经营人才，留用IBM PC的高层，有利于平稳过渡，减少动荡。事实上，新联想也是这样做的。在新联想中，杨元庆担任董事局主席，CEO则由原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理斯蒂芬·沃德担任。目前，在联想14位副总裁和高级副总裁中，五位来自IBM，另有五位的背景是跨国公司或国际咨询公司。新联想拥有一支高水平的国际化管理团队。一年的实践证明，留用斯蒂芬·沃德，稳定了军心，实现了平稳过渡，新联想的国际业务已顺利地扭亏为盈。现在，新联想已进入新的整合阶段，就是使新联想实现盈利性的增长。为此，新联想聘任戴尔前高级副总裁阿梅里奥担任公司新的CEO，沃德担任公司顾问。

国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是技术、管理专门人才。因此在过渡与整合阶段，应采取切实措施稳定和留住这些对企业未来发展至关重要的人才资源。IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，并留住关键人才，提防戴尔、惠普等厂商乘机挖墙脚，对联想来说是个巨大的挑战。为了稳定队伍，联想承诺将暂时不会解雇任何员工，并且原来IBM员工可以保持现有的工资水平不变。把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权。另外，在并购协议中规定，IBM PC部门的员工并入新联想两年之内，不得重投旧东家IBM的怀抱。联想原想设立双总部，但是原来IBM方的部分员工坚持认为要用国际化的形象，还是把总部设在纽约。这些措施使IBM PC人员流失降低到最低程度。到目前为止，IBM PC部门9700多名员工几乎全部留了下来，其中20名高级员工和新联想签署了1～3年的工作协议。

(二)市场渠道资源整合：留住客户

新联想的最大挑战是保留IBM的核心客户，并且打败戴尔和惠普。新联想对客户流失风险是有预计的，并采取了相应措施：全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责，将总部搬到纽约，目的是把联想并购带来的负面影响降到最低；IBM在全球发行的《纽约时报》和《华尔街日报》上刊登巨幅广告，向消费者承诺：IBM PC业务并入联想后，IBM大部分的经理级主管人员仍会是新公司里的主角，IBM PC的系统架构也不会改变；2004年12月13日联想集团披露与IBM之间的附属协议，特别强调，对一些特殊客户(如已签订合同并未交割的政府客户)，联想集团将被允许向IBM提供这些客户的个人计算机和某些服务。新联想将使用IBM品牌五年，这对客户的保留有很大的帮助，联想还会继续用IBM的销售模式，继续使用IBM的服务，继续使用IBM的融资手段，这些对客户来说感觉没有变化。联想和IBM一起，一共派了2500个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况，现在市场基本上稳定了。

(三)文化资源整合：融合双方优秀的企业文化因素

并购的七七定律是：70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显。因为跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异，而且还存在并购双方所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。学者们认为，文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因。联想与IBM的文化冲突，既有美国文化与中国文化的冲突，又有联想文化与IBM文化的冲突。如何跨越东西方文化的鸿沟，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的企业文化是联想未来面临的极大挑战。为了减少文化差异，增加交流，新联想把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言——英语，作为公司的官方语言。文化磨合最重要的是董事长、CEO的磨合，现在联想的两位高层磨合得很好。但文化整合是一个长期的过程，需要企业付出时间和耐心，需要并购双方高层以及双方员工的沟通、妥协，切不可操之过急。

(四)品牌资源整合：保留IBM的高端品牌形象

根据双方约定，新联想在今后五年内无偿使用IBM的品牌，并完全获得“Think”系列商标及相关技术。其中前18个月，IBM的PC部分可以单独使用，18个月到五年之间可以采用IBM和联想的双品牌，五年后打联想的品牌。鉴于IBM是全球品牌、高价值品牌、高形象品牌，新联想在并购后大力宣传ThinkPad(笔记本)品牌和ThinkCentre桌面品牌，以此作为进军国际市场的敲门砖。与此同时，新联想确定了国内Lenovo主打家用消费，IBM主打商用的策略，两条产品线将继续保持不同的品牌、市场定位，并在性能和价格方面做出相应配合。

联想对于进军国际市场做了充分的准备。早在2003年，联想成功地由Legend变成了Lenovo。2004年3月26日，联想集团成为国际奥运会全球合作伙伴，通过赞助2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会，提高Lenovo品牌在全球市场的知名度。另外，聘请国际广告机构——奥美公司，创作了全新的广告宣传语——只要你想!相信这些举措，定会加快Lenovo从一个区域性品牌向世界性品牌的过渡。2005年11月底，联想宣布提前放弃IBM的品牌，并打算在全球实施以Lenovo为主的品牌战略。我们认为，联想在五年内应继续使用IBM的高端品牌“Think”，而不放弃IBM品牌。因为在顾客心中，IBM就是高品质的象征，有很高的顾客忠诚度；联想可以在国际市场上推出Lenovo的中低端品牌。

(五)财务资源整合

IBM PC业务是亏损的，联想凭什么敢接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利率高达24%却没钱赚，联想的毛利率仅有14％却有5％的净利润。IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损，是其高昂成本所致：一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部，PC部分毛利率相比其他事业部要低得多，利润就被摊薄了，但联想没有这部分费用；二是管理费用高。IBM历来是高投入、高产出，花钱大手大脚，因此管理费用高昂。譬如生产一台PC机，IBM要24美元，联想只要4美元；IBM PC每年交给总部信息管理费2亿美元，这里有很大的压缩空间。IBM PC本身的业务是良好的，联想控制成本能力很强，二者结合可以使成本大大减少，并很快实现盈利。

三、总结

据IBM向美国证交会提交的文件显示，其卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久，累计亏损近10亿美元，而联想并购IBM PC业务三个月后就实现赢利，意味着并购后的资源整合初步成功。此次收购IBM PC是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术，通过收购，联想得到了需要多年积累的资产：高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务，可以说，联想已站在巨人的肩膀上。到目前为止，联想的整合正按计划进行，整合效果超过预期。联想并购IBM PC的资源整合是成功的，这意味着联想已走出其国际化道路的关键—步。但联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。

参考文献

联想并购ibm背景分析 第7篇

关于联想控股有限公司并购IBM PC部门的商务谈判策划案

会议时间：2011年12月5日

会议地点：经济学院国际商务谈判会议室

主方：联想控股有限公司

Legend Holdings Ltd.客方：国际商业机器公司

International Business Machines Corporation

一、谈判公司背景

我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩。童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内PC市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、IT三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000年联想进军互联网，最大的举动就是与2000年4月18日创办了fm365门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。现在fm365已经不复存在了。2001年6月联想与美国AOL公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。2001年联想转型IT服务，但从中几乎没有获得利润。

对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及 160 多个国家和地区。IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。但是IBM在PC部门获取的外包和开发系统战略却无法形成IBM的长久竞争优势。生产IBM兼容计算机，造成IBM兼容计算机的风行，正因为兼容机的出现，IBM的品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利率逐渐降低，公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务。近年来,IBM公司的PC业务出现连续几年亏损,因此PC成为IBM的劣势部门，所以，IBM出售PC业务对自己的资金回笼和未来发展都有好处。

二、谈判的主题和内容

我方代表联想控股有限公司谈判小组与IBM谈判小组就收购IBM所有笔记本、台式电脑及相关业务进行谈判。合理定制业务升级和售后服务问题。

三、谈判目标

总体目标：以较低价格收购IBM的PC业务部门，并达成协议，保证业务的顺利进行。

具体目标：

1、通过协商和IBM公司就双方的共同利益达成共识；

2、具体收购内容及收购价格范围（单位：美元）

所有笔记本业务:0.8亿~1.1亿

所有台式机业务:1.0亿~1.3亿

在深圳的合资公司:0.8亿~1.3亿

品牌及专利:4.5亿~5.0亿

客户与销售:1.1亿~1.5亿

两个研发中心:1.0亿~1.3亿

三条生产线:1.0亿~1.3亿

3、关于联想并购IBM后的人员安排问题

(1)新联想董事会主席由我方人员担任

（2）新联想首席执行官由国际知名人士担任

（3）原IBM PC所有人员都留在新联想

（4）若原IBM PC部门员工辞职，IBM公司永远不可以任用

（5）原IBM PC部门员工进入新联想后，薪资待遇2年内不变

四、谈判期限

1~2年

五、谈判人员

我方谈判代表团：联想集团人力资源主管**宁

联想集团财务总监*洋

联想集团技术总监*萌

联想集团销售总监*月

联想集团法律顾问*岩

六、谈判的步骤

谈判双方的优、劣势分析：

我方优势：

a是大型国有企业集团,存在政府背景,能得到政府支持

b公司资产负债率低,资本市场对其看好,手中拥有26.5亿港元及现金等价物,有能力进行收购

c是中国工业巨大的代表,努力创造全球品牌,在国外努力争夺市场份额,目前在全球PC市场排名第九,在日本以外的亚洲市场则排名第一,在中国市场有27%的份额.d是中国个人电脑的龙头企业,具有高度的品牌优势,在世界上也有一定的优势 e在个人电脑业务方面坚持创新,申请了多项国家专利

f是对方主动找我方收购自己，我们有很大的主动权

我方劣势:

a前期国际化战略收效甚微,”Lenovo”标识在国外暂时知名度有限

b我方市场格局较为单一，这成为与国际公司竞争的短板

c全球市场占有率很低,只有2.6%.d国际企业如戴尔 惠普 富士通参与中国市场的争夺,我方要想一直保持中国本土第一PC厂商相当困难

e随着中国经济的快速发展，越来越多富起来的人开始关注品牌，他们开始戴尔 惠普和对方公司的产品

对方优势：

a具大的品牌价值

b巨大的技术优势和研发优势

c公司规模巨大,全球市场占有率高

dThinkPad的产品线是世界上最丰富的,笔记本产品分为TXR 和 G 几大系列,体现了“应需应变”的战略理念,能阳大限度满足不同客户的需求.而且ThinkPad产品在国际市场很有竞争力．

e完善的全球销售渠道和庞大的客户群体

fIBM拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，IBM具有强大的优势

对方劣势:

aＰＣ业务部门虽然规模巨大，但它是公司低利润的部门，而且现在处于亏损状态．由于部门过于庞大，扭亏在短期很难实现，是个大包袱。

b个人电脑业务对IBM公司的每股盈利贡献率不足1%

cIBM 公司在ThinkPad上投入的研发费用远高于竞争对手惠普和戴尔,不断的亏损使其不堪重负

（一）开局阶段相互介绍，互相问候

入场，注意礼仪和服装；首席谈判互相问候。不要急于切入正题，谈一些令双方感兴趣的东西。

1目标：为谈判营造良好的氛围，明确共同议程、议题并约定共同规程，熟悉对方人员的表达方式、风格、心理特征、思维方式，展示我方诚意。并同时表现出我方愿意合作但不会盲目合作的态度。

2策略：我方态度既不过于殷勤热情，以免给对方发出我方急于达成协议的错误信号，很可能造成对方在接下来的谈判持强硬态度，给谈判造成困难；也不可过于冷淡，以免对方认为我方无诚意而制造麻烦消极谈判。无论对方在开局阶段给以我方何种态度何种对待，我方均应保持风度，以不变应万变，切不可轻易暴露己方底线及相关机密信息。在开局阶段，有礼有节，不卑不亢乃上上策。

3准备资料：

（1）对方的基本资料包括IBM代表团的谈判策略、计划、态度，代表团人员构成，首席谈判代表的个人情况，代表团其他成员的权限等

（2）谈判所可能涉及到的公司及其基本情况: 美国的惠普、戴尔等，日本的东芝。

（3）相关法律文件。

（二）报价阶段: 先努力让对方给出报价，我方根据本方方案见机行事

明示与报价是谈判双方提出并明确交易条件的谈判过程，内容包括：

1目标：提出我方的最优期望目标，并分析IBM在PC上的弊端，主要以IBM PC低利润作为主攻突破口，尽量以低利润收购IBM PC部。

2策略：

（1）主要抓住IBM谈判代表团在谈判过程中出现的漏洞，为进一步磋商提高自己砝码；并同时尽量以含糊的陈词避开对我方不利的谈话，一言以蔽之。

（2）先让对方提出报价，再根据他们的想法适时对我方方案作出调整，努力获得本来得不到的好处。并保证本方的最低可接受报价水平。一旦对方给出符合我方利益的报价一定用文字记载下来，以免在之后的谈判中对方对口头协议毁约。

(3)若双方协议难以达成，就制造一些假性分歧，以给双方留有回旋余地。

3准备资料：

IBM公司的基本情况介绍，包括产业结构，技术水平，价格水平，盈利状况等

(三)磋商阶段：谈判中最紧张、困难的阶段，一定把握我方主动权

1目标:对双方已经商议没有分歧并符合我方利益的协议避开继续讨论，并在双方存在分歧的方面尽量做出让步，在我方的可接受范围和对方进行谈判

2策略：

（1）分析双方的优势和劣势，在我方的优势方面迫使对方做出最大让步，在我方劣势方面，努力在不损害自己的情况下与对方协商，适时做出让步。

（2）让我方的态度主要以不愿接受对方条款为主，这样可以使我方掌握主动权，并可使对方在必要时刻对我方做出让步。

3准备资料：

（1）双方可能存在的的分歧：收购价格（资金的组成和比例）；人员的任用；核心技术的转让；品牌的使用权及期限。

（2）让步方案

可以考虑我方提出的价格由最优期望目标水平合理过度到可接受目标水平，为了防止谈判陷入长时间僵局甚至谈判破裂局面的出现，我方可适当让步。

我方的让步原则

A开局时为表现诚意可做若干次小幅让步，以获得IBM代表团的信任与好感，避免陷入僵局出现冷场。

B 掌握让步的尺度和时机，凭借我方的经验、直觉等对对方的想法等做出合理判断，通过对对方反应的判断调整我方方案。

我方的让步点

A与IBM建立深层次的合作

B减少IBM品牌的使用期限

（四）成交阶段：明确之前的谈判成果，签订合同

1目标：力求尽快达成协议，尽量保证我方已取得的谈判成果不能丧失，争取获得最后利益。2策略：当谈判进入成交阶段，双方在绝大多数问题上已取得一致意见，只有某一问题存在分歧、相持不下而影响成交时可以采取场外交易的策略来解决。在协议即将达成时，漫不经心的提出一些对方很容易接受的小问题来为本方争取最后的胜利。

3准备资料：

双方已准备好的谈判备忘录。

七、危机处理

会场内危机：

（1）灵活运用会谈间隙的休会机会。在谈判陷入僵局时，我方可主动提出休会片刻，是双方都能重新组织思路，完善调整各自目标。

（2）在某些议题陷入僵局而使整个谈判寸步难行之时，我方应适时转移议题，开辟与对方新的共识领域，从而缓和危机。

会场外危机：

（1）及时建立危机处理相关组织。面对危机，决策者必须在短时间内作出回应。我方计划由谈判代表团进行集中决策、扁平化管理，以提高办事效率，处理突发事件。

（2）一旦外部危机发生，我方将及时掌握发言权，抢占“舆论高地”，同各大国际媒体沟通信息，向国民和世界清晰明确的传达我方立场，以赢得国人和国际社会的支持与理解。

联想并购ibm背景分析 第8篇

(一)联想集团简介

联想集团诞生于1984年,由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币,柳传志等11名科研人员创办。 1994年,联想集团在香港联合交易所上市,为其继续发展壮大铺好新道路。2008年,联想首次荣登全球企业500强排行榜。目前,联想集团是联想控股的成员企业,是一家专事个人科技产品的公司。主要经营台式电脑、服务器、 笔记本电脑、打印机、主板机和手机等多元化业务。

2014年5月21日,联想集团公布截至2014年3月31日四季度以及全年业绩。集团全年营业额、除税前溢利和盈利均创历史新高,成绩斐然。同时,联想集团也进一步巩固了在全球个人电脑市场的龙头地位,全年市场份额增加2.1个百分点达到了17.7%,再创新高,全年个人电脑销量年比年上升5%,而同期整体行业下跌8%。联想集团发展速度惊人,与其实施的持续并购活动有很大关系。

(二)联想集团的并购历史

联想集团的战略发展史可以简单地概括为联想并购史。近年来,联想集团着力于发展国际化战略。为成功走向海外市场,其在2001 ~ 2003年IT领域多元化失败的教训下,重新调整策略,于2004年收购IBM PC业务,2009年收购美国Switch box labs,2011年与NEC成立日本最大的合营公司并收购德国Medion公司,2012年收购巴西第三大PC厂商CCE。这一系列收购的目的是巩固联想集团核心业务PC的竞争力,扩充联想PC业务在全球的市场份额。2013 ~ 2014财年,联想在全球PC市场份额达到17.7%,在全球PC市场排名第一。

此外,联想集团在2012年与EMC成立合资公司收购Stoneware,2014年收购IBM x86服务器业务、收购摩托罗拉,这些举措都是为了加快联想集团在企业级市场中的步伐,推进PC+战略,提高服务器市场份额,促进智能手机业务的发展。

二、联想集团持续并购过程的财务分析

(一)联想集团持续并购的原因

联想集团的持续并购除了上文提到的为了成功走向海外市场、扩大全球市场份额、巩固个人电脑业务的核心竞争力等战略原因外,还有一个更值得关注的财务条件, 即巨大的现金流。

注:现金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付。表中数据来自联想集团2010 ~ 2014(截至每年 3月31日)年度财务报告(下同)。

从表1数据可以发现,其净现金流数额庞大。庞大的现金流为联想集团实施并购提供了硬性条件,也是其近五年持续展开并购的原因之一。除了通过销售产品赚取净利润获得现金流外,联想集团拥有庞大现金流的重要原因是现金周转期短。所谓现金周转期是指从购买存货支付现金到收回现金这一期间的长度。现金周转期越短, 说明现金周转速度越快,对企业越有利。当商业模式允许、企业发展到一定阶段时,现金周转期甚至可以是负的。当现金周转期为负时,企业自身不用投入资金,靠材料供应商等外部集团的资金就可以创造现金流,联想目前就是这种情况。2010 ~ 2014年度,联想集团的现金周转期都为负值,也就是现金流入的速度大于现金流出的速度。对于企业来说,只要现金流进得快、流出得慢,就会像蓄水池一样积攒现金,越积越多。

(二)联想集团并购过程中的财务分析

为了研究联想集团在并购过程中的财务状况,本文基于其近五年的财务报表数据,利用比率分析法,重点从清偿能力、盈利能力、营运能力以及发展能力等方面切入,再结合战略发展视角对联想集团的财务进行分析。由于联想集团有限公司在中国香港上市,根据中国香港会计准则对会计财年截止日期的规定,四月一日至次年三月三十一日为一财年,因此本文所列示的财年数据截止时间为每年的三月三十一日。

1.清偿能力分析。

从表2可以看出,联想集团的流动比率基本稳定在1左右,而速动比率基本稳定在0.8 ~ 0.9之间。经验数据表明,企业的流动比率往往保持在2左右是比较适宜的,而速动比率通常保持在1左右是比较合适的。负债权益比率一方面反映了资产负债表中的资产结构,显示出财务杠杆的利用程度,另一方面反映了企业的长期偿债能力。联想集团近五年的负债权益比率维持在5左右,资产负债率在0.8 ~ 0.85之间。从清偿能力的各项指标来看,联想集团的流动比率和速动比率偏低。对于IT行业来说,联想集团的负债权益比率保持在5左右已经属于较高水平,资产负债率大于80%表明负债程度高,有可能存在杠杆风险。从战略发展角度来看,联想集团2009 ~ 2014年的并购业务高达8项,频繁的并购活动可能是其举债程度高的重要原因。联想集团应在不断整合的同时,密切关注近几年并购过程中的负债情况,适当降低负债比率,有效利用杠杆作用。

2.盈利能力分析。

从表3的财务数据可以看出,联想集团近年来的并购活动没有造成盈利能力的下降,其各项盈利指标呈逐年上升趋势。2010 ~ 2014年,资产回报率从1.44%上升至4.45%,资本运用回报率从5.1%升至16.7%。在并购过程中,联想集团资产利用以及资本运用效果良好,每股股东回报率从8.06%增至27.15%,并购给股东带来了可观的回报。毛利率、除税前溢利率以及净利率在近五年也保持平稳上升趋势。但值得注意的是,因并购导致盈利比率的上升,可能存在潜在的财务风险,联想集团应关注核心业务的盈利能力,而非通过并购行为来增加增量,从而扩大销量,以提高盈利指标。

3.营运能力分析。

从表4可以看出,联想集团五年来的总资产周转率基本稳定在2左右,说明其总资产周转率还有较大的上升空间。联想集团的存货周转率和应收账款周转率的变动幅度较大,其中存货周转率在2010年和2011年(截至3月31日)都大于22倍,2014年(截至3月31日)逐渐下降至14.42倍。应收账款周转率从2009年度(截至2010年3月31日)的22.09倍逐年下降至2013年度(截至2014年3月31日)的12.78倍。这说明联想集团的产品可能出现滞销的情况,收款速度减慢,坏账损失可能增加,需要进一步加强存货管理,创新销售模式,减少产品积压,加快现金回笼。从战略发展角度来看,联想集团近五年几乎马不停蹄地进行并购,而并购也可能给联想集团带来消极影响, 例如并购后业务整合困难,就会使业务的运营受影响,产品销路不畅,库存量高,降低营运效率。

4.发展能力分析。

(1)绝对额分析。表5数据显示,联想集团的资产规模在不断扩大,股东权益逐年增加,这和联想集团近五年不断并购有很大关系。通过并购实现资本扩张是联想并购的动机之一,因此资产规模和股东权益的增长是必然的。 并购活动实质上是一个增加增量、扩大销量的过程,因此联想集团近五年销售额及净利润的持续增长可能受并购影响。

(2)相对指标分析。近五年发展能力的各项指标虽为正增长,但是波动幅度较大。其中截至2012年3月31日 (2011年度),各项指标保持强劲势头,净资产、销售收入以及总资产的增长幅度为近五年来的最大水平,净利润增长率和营业利润增长率也比较可观。这主要受2011年与NEC成立合营公司及收购德国Medion公司的影响, 2011年联想集团与日本NEC成立合营公司,将联想集团当时的PC业务销售提升了10% ~ 12%。同年6月份,联想集团又收购了德国Medion公司,该收购使其获得德国PC市场上14%的市场份额以及西欧PC市场7.5%的份额。但总体来讲,净利润增长率和营业利润增长率五年来呈下降趋势,除了受宏观经济及市场环境的影响外,联想集团持续并购也可能是其净利润增长率和营业利润增长率下降的原因。2010年和2011年(截至3月31日),公司的净利润和营业利润增长率都很高,主要是因为2008年度(截至2009年3月31日)金融危机的影响导致2009年前三季度出现巨额亏损,从2009年第四季度开始,联想集团扭亏为盈,基期和报告期的差额过大就造成指标增长率的大幅提升。2013年和2014年(截至3月31日),联想集团的销售增长率保持在14%左右,主要是受宏观经济及个人技术产品领域各类新款式的兴起影响,全球传统个人电脑市场在近两年持续下跌。但从行业角度来看,2013年度全球传统个人电脑市场下跌8%,而联想集团仍然保持14%的销售增长率可谓是行业领先者。

三、从财务角度分析联想集团的战略影响

(一)积极影响

联想集团进行持续并购的积极影响主要表现在财务指标及其各项业务的业绩排名上。

在财务指标方面,截至2014年3月31日,其净现金储备值高达35亿美元;营业额提升14%,高达387亿美元;盈利能力逐年增强;资产规模不断扩大,高达183亿美元;股东权益也逐年增加。在联想集团业绩排名方面,据联想2014/15财年第一季度业绩显示,截至2014年6月30日, 联想集团已连续第五个季度成为全球最大个人电脑厂商,全球市场份额达到19.4%;全球平板电脑厂商排名第三位;全球智能手机厂商排名第四位。

由此不难得出,联想集团的持续并购为其带来了一定的财务协同效应。这说明联想集团通过并购渠道进行资本扩张,扩大市场份额,拓展海外市场以期实现国际化战略并不是行不通的。

(二)消极影响

首先,从近五年的财报数据看,流动比率和速动比率偏低,短期偿债能力较弱;资产负债率高达80%,负债程度过高,有可能存在杠杆风险。其次,从对联想集团营运能力分析可知,其存货周转率和应收账款周转率呈下降趋势,尽管现金周转期五年来一直为负值,但现金周转期的天数在不断上升,从2010年度的-30天逐年升至2014年的-2天。由此可以看出,联想集团的运营效率在下降。再次,联想集团近年来的现金周转期为负值,净现值储备也很庞大,但是持续并购会消耗大量现金,导致现金流的减少,如果并购失败,可能会造成供血不足,最终引发财务风险。最后,联想集团近年来过分重视并购,将大部分资金转移到并购活动中,可能会减少科研投入,对联想集团的长期发展不利。

对于一个高科技企业来说,拥有核心技术非常关键。 而联想的很多核心技术是通过并购实现的,即直接购买目标公司的业务以及研发团队和专利技术。虽然通过并购途径获得专利技术成本低、承担的风险较小,但是,因并购具有其固有的复杂性,购买了一个公司的研发团队并不意味着这个团队会为公司提供理想的技术支持。从长远来看,联想集团除了利用并购途径进行资本扩张、扩大市场份额外,还要重视集团的自主研发能力,需要建立一支强大的研发团队来专注于核心技术的研究,提升联想集团的核心竞争力。

四、结论

从财务分析角度来看,联想集团近年来持续并购的影响可归为两方面:一方面是积极影响,即联想集团的持续并购行为为其本身带来了一定的财务协同效应,与业绩相关的财务指标逐年上升,业绩排名跻身前列。另一方面是消极影响:耗费巨资进行持续并购导致负债过高,存在杠杆风险;持续的并购活动使得联想集团的底盘过大, 降低了运营效率;持续并购活动会耗费大量现金,可能会导致联想集团供血不足,引发财务风险;联想集团近年来过分重视并购,将大部分资金转移到并购活动中,可能会减少科研投入,对联想集团的长期发展不利。因此,在并购的道路上,联想集团需权衡并购的利弊得失,谨慎做出决策。

参考文献

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