临床教师梯队建设方案

临床教师梯队建设方案（精选6篇）

临床教师梯队建设方案 第1篇

教师梯队建设三年发展规划

（2009——2012年）

为扎实推进学校素质教育和基础教育课程改革的深入实施，有效推动教师专业发展进程，促进全校教师队伍整体素质的提高，根据《杨浦区教育局关于进一步加强师资队伍建设工作的指导意见》，结合学校教师梯队建设的实际需要，制定学校教师梯队建设三年发展规划。

一、指导思想

根据学校教师队伍现状，以新课程改革为契机，以学校发展总体规划为依据，以调整和优化教师队伍结构为主线，以教师梯队建设为核心，以骨干教师队伍建设为重点，把教师培养工作纳入学校发展的总体规划和布局之中。加强教师梯队建设，在促进各层面教师全面发展的同时，推动学校的内涵发展和可持续发展。

二、发展目标

（一）总体目标

通过本规划的实施，努力建设一支职业道德高尚、教育理念先进、专业技能扎实，人文素养深厚的，能不断适应教育现代化要求和上海国际大都市发展需要的，满足“知识杨浦”发展要求的高素质教师队伍。

（二）具体目标

1、进一步加强师德建设

师德建设的内涵应该包括德行、师能、师爱三个部分。三年内，逐步建设一支优秀的德育工作者和班主任队伍。充分利用学校和社会各种文化资源，组织教师开展科学精神、人文素养提升的实践活动和新教师德行、育德能力的培训，为教师学习优秀文化艺术、陶冶情操、增强人文底蕴、塑造人格魅力创造条件。引导教师树立正确的教育观、学生观和职业观，着力提高全体教师的道德修养、专业素养和育德能力。

2、进一步提升学历层次

重视学历培训和能力提升。至2010年我区教师学历要求：小学教师大专率达到90%以上，本科率达到50%以上。目前，我校教师学历情况已经达到区域要求，但是作为一所上海市的素质教育实验校，在争创精品化学校的过程中对教师的学历目标应有学校的校本要求。因此，就我校而言，至2010年学校教师的本科率（包括在读）应达到90%以上，要有骨干教师参加研究生学历的学习。学校将继续鼓励教师参加高一级的学历培训，对取得研究生、本科学历者，在学校财政经费允许的情况下将给予一定奖励。

3、进一步优化队伍结构 学校将继续根据《上海市普教系统教师职务结构比例和岗位设置的意见》的通知（沪人[2004]128号文）规定，完善相应的岗位管理职务聘任制度，鼓励教师适时进行专业技术职称的评定，努力提高教师各级职务比例的基数，使学科教师专业技术职称的结构比例更趋完善。同时，对特别优秀的专业技术人才以政策倾斜，鼓励并创设条件使其破格申报。

4、进一步提高专业能力

组织各科教师认真学习新课程改革理念，把握新课程改革的基本要求，探索教育教学规律，在实践中不断提高专业能力。学校对不同层面的教师制定不同的基本要求，具体内容如下：

职初期教师（1—5年教龄）：达到本学科教师基本技能的要求；熟悉教育教学常规工作；掌握备课、上课、作业、辅导、评价五个环节的基本要求；能在备课组、教研组、区教研活动、学校部分接待任务中进行公开教学；能在备课组、教研组活动中进行专题发言；能认真完成说课、听课、评课，作好听课记录；能认真完成教育教学案例、反思、读书笔记、主题式小结等；有科研意识，能参与学校及区级一般科研课题的研究。五年内至少有3——4节组内公开课；有2——3节校级公开课；有1节区级公开课；有1篇教科研论文（含专题小结、教育教学案例等）在校级及以上刊物发表（交流）。

发展期教师1（5—10年教龄及以上）：把握任教学科的知识内容、一般的教学原理和教学方法等；熟悉课堂教学步骤和各类教学情景，初步获得教学经验；胜任所教学科教育教学工作；能积极参与校本教研活动，有主题发言；有较强的科研意识和一定的科研能力，能参与区级及以上科研课题的研究。五年内至少有3——4节校内公开课；有1——2节区级及以上公开课；有1——2篇教科研论文（含专题小结、教育教学案例等）在校级及以上刊物发表（交流）。

发展期教师2（校骨干教师、教研组长、备课组长）：具有比较丰富的教育教学经验；把握一定的教育教学规律，教育教学质量好；对本年段的教学能起到把关的作用；能组织开展校本教研活动，活动内容落实，效果良好，有主题发言；能撰写教育教学论文和案例，能领衔区、校级科研课题的研究。两年内至少有1——2节校内展示课，1——2节区级及以上公开课、有1篇以上的教科研论文（含专题小结、教育教学案例等）在区级及以上刊物上发表（交流），能带教1——2位职初教师，10年教龄以内的发展期教师（含外省市），农村托管学校骨干教师。

成熟期教师【市“两名”培养对象（含区学科带头人）、区骨干教师】： 具备对各学段教学的把关能力；能指导青年教师开展各种教育教学活动，教育教学质量显著；能独立开设校本课程，开展教科研活动；积极撰写教育教学案例和论文，能领衔全国、市、区级科研课题的研究。每学年至少开设1节校内展示课；每三年至少有2节以上区级及以上公开课；有1篇以上的教科研论文在区级及以上刊物发表（交流）；至少开设1个以上专题讲座；有1——2个专题发言；带教1——2名校级骨干教师（含外省市）、教研组长（含备课组长）。

5、进一步落实带教制度

针对不同对象实行分层目标管理，逐步形成各学段学科分布较均匀的梯次教师队伍——市“两名”培养对象（含区学科带头人）、区级骨干教师带教校级骨干教师（含外省市）、教研组长（含备课组长）；校级骨干教师、教研组长（含备课组长）带教带教职初教师，10年教龄以内的发展期教师（含外省市），农村托管学校骨干教师。各层面的带教活动都应制定带教计划，落实带教内容，完成各自的责任，建立各梯次教师成长记录袋，使学校的教师队伍建设全面、规范、有序、不让一位教师掉队。

三、主要措施

1、借助优质资源，提高专业素养。

（1）依托高校、社会培训机构、区教师进修学院等的教育资源，为教师的学科专业知识培训和学历提升提供方便。

（2）完善本校市“两名”培养对象（含区学科带头人）、区骨干教师、校骨干教师、校教学（教育）能手（含校“学习型教师”）、校教学新秀等“金字塔”型的人才结构梯队，加强过程管理，形成有效的培养培训模式。（3）督促教师认真、积极地参与各类“十一五”培训。

2、立足学校发展，推进校本研修。

（1）积极创建学习型校园。校长要加强学校自主管理，以需求为导向，根据课程改革和本校教师专业发展的实际需要，制定整体培训规划和实施计划，要不断探索校本培训的有效途径，确立主题，集中研究，切实解决教育教学中的实际问题。学校继续将任用教师与培养教师有机结合，分布分批实施，重视教师基本功的培训，优先安排骨干教师、青年教师学习，推进教师专业发展，加强教师文化素养的修炼，使学校成为师生共同成长的场所，成为学习型组织。

（2）积极探索不同模式的教研组建设。以教研组建设为校本研修的重要抓手，积极探索教研组建设的规律、方法和措施，特别注重备课组的功能，把校本研修和课堂教学研究的阵地前移到备课组，要确保备课组活动的时间，督促备课组进行专题研讨和教学实践的行动研究。

（3）不断加强多层次的师徒带教。市“两名”培养对象（含区学科带头人）、区级骨干教师带教校级骨干教师（含外省市）、教研组长（含备课组长）；校级骨干教师、教研组长（含备课组长）带教带教职初教师，10年教龄以内的发展期教师（含外省市），农村托管学校骨干教师。各层面的带教活动都应制定带教计划，落实带教内容，完成各自的责任，建立各梯次教师成长记录袋。（4）逐步提升校本课程的建构力。以“小班化教育为主体模式，参与教育为基本策略，探究性学习为主攻方向，信息技术为有效手段，双语教学为新的增长点”立足课堂，积极推进素质教育，努力探索实施素质教育的最佳途径，不断加强课程建设。在基础型课程的课堂实践中，全面落实“减负增效”的要求，确立以教学为中心，以教学质量求发展的目标，以“学生为主体，教师为主导，精练为主旨” 的基本课堂教学原则，深入开展课堂教学有效性的实践研究。大力开发学校的拓展型课程，创建具有学校特色的“阳光课程”，培养学生多种兴趣爱好，提升学生的综合素质。努力研发探究型课程，使学生通过直接体验现实生活与研究性学习的快乐与困苦，培养探究学习的兴趣，初步掌握探究性学习的方法，并从中培养学生探索精神和创新能力。

（5）认真落实校本研修的基础性工作。规范落实学校日常教育教学的研讨工作，通过制度和机制保证学校教育教学研讨活动的充分开展，使校本研修能做到目标明确、规划清晰、措施得当、过程合理、评价有序。

四、保障机制

1、明确师资培训的相关政策

（1）自2009年1月1日始，1973年以后出生的小学校级后备干部，应积极参加研究生学历或硕士学位学习，研究生学历或硕士学位作为学校优先推荐后备干部的条件之一；1970年以后出生的小学教师应完成本科学历培训；1963年以后出生的小学教师必须完成大专学历培训。（2）在2015年之前未完成相应学历培训任务的，不得申报骨干教师。未达到市教委规定的学历标准的教师必须转岗。

2、建立并完善校本考核制度

（1）各层面教师参加学历培训、职后培训、干部培训等情况与教师考核挂钩，达成情况不够良好者考评不予评优，未达成者考评不合格。

（2）建立各层面教师校本培养考核制度，考核情况与教师考核挂钩，达成情况不够良好者考评不予评优，未达成者考评不合格。

临床教师梯队建设方案 第2篇

一、人才梯队建设工作进程：

人才盘点--选拔评估--培养方案--考核晋升

1.人力资源盘点：通过盘点了解整个集团人力资源现状。

2.关键岗位盘点：通过盘点了解公司关键岗位

实施机构：人才管理中心，各子公司人力资源部

1.培训课程；2.轮岗计划；3.继续教育；4.参与项目工作；

实施机构：集团人才管理中心、各子公司高层、人力资源部

1.后备人才考察，培养结果考核。

2.职业生涯发展计划及建议；

实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心。

1．各子公司领导或人力资源部提名，经过民主评议和测评，报集团人才发展委员会参审。

2.人才发展委员会对其进行发展力评估，明确其职业发展方向。

3.汇入后备人才长名单。

实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心，各子公司人力资源部

1、人才盘点：

各子公司根据公司生产经营需要，对本公司所有人才状况进行盘点，确定本公司需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位是指对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长有着重要作用的岗位。关键岗位的范围包括公司中层以上管理人员、各专业线骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。

2、选拔与评估：

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔的程序是：

2.1 提名：由各子公司高层或人力资源部提名候选人，或由集团人才管理中心根据人才盘点结果提名候选人，报集团人才发展委员会备案；

2.2 发展力评估：由集团人才发展委员会牵头，对各子公司提名人选进行民主评议和综合素质测评，评审合格者列入正式后备人选；

2.3 审核通过：将评议通过的人选列入后备人选名单，最终形成公司关键岗位和后备人选一览图，经集团领导同意后，交集团人才发展委员会审核备案。

3.培养方案：

各公司根据本公司后备人才名单，为其指定具有针对性的提升培养方案，培养方式包括培训课程、轮岗计划、继续教育、参与新项目建设等，各子公司人力资源部负责培养计划的实施、跟踪和反馈。

3.1 培训课程：

各公司负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程；各公司人力资源部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，并备案至人才发展委员会。

3.2 轮岗计划：

复合型经营管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计

划的制定跨系统和跨单位的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。

后备人才集团各子公司之间的轮岗由人才发展委员会协调安排；在公司多个部门之间的轮岗，由公司人力资源部统筹安排；在一个部门内部多个岗位的轮岗，由该部门领导安排。

后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。

3.3 继续教育：

各子公司为后备人才提供继续教育的机会，如MBA课程班等，选派具有较高发展潜力的后备人才参加继续教育，系统提升自己的知识水平和素质水平。

3.4 参与新项目建设

集团应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目之中，通过参与新项目建设，使其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力，并由此接触和了解公司不同职能领域，提高任职能力。

4、考核和晋升：

各公司人力资源部在集团人才发展委员会指导下负责建立后备人才评估档案，收集后备人才所在部门的工作考核成绩、培训考核成绩以及参加公司项目建设等多方面的表现和成就，结合360度访谈与反馈，对后备人才进行全面总结和综合评估，最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每年进行一次，根据评估结果确定晋升名单。

后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升职务、培训机会等方面给与优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以给与适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。

二、两类人才发展模式：

1.复合型经营管理人才培养模式：宽口径培养

培养方法：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育

轮岗计划 复合型经营人才

2、业务/管理型专才培养模式：线性交叉培养

培养方法：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。

生产序列

首席技师

高级技师

技师

临床教师梯队建设方案 第3篇

1 对象与方法

1.1 培训对象

医学院校护理专业毕业后在我院从事临床护理工作的护士, 包括新调入护士、待聘期护士、在职护士。

1.2 培训内容

主要包括职业素质、医德医风、护士临床“三基”、专科护理知识、操作技能、临床教学、护理管理、护理科研等内容。

1.3 培训方案

根据学历、工作时间, 采用多样化的培训方案对新调入护士、待聘期护士和在职护士进行培训。

1.3.1 新调入护士培训

岗前培训:内容包括医院文化、护理发展史、未来护理的发展、护士的素质要求和行为规范、护士职业生涯规划、临床护理工作常规及制度、复苏与急救、护理安全教育与突发事件处理、职业暴露与安全防护、医护配合与抢救配合、临床常用沟通技巧等, 以使新调入护士尽快熟悉环境, 找到归属感, 提高其安全防护意识、急救技能、护患沟通技巧及医护配合等能力。科室轮转:每两月转科一次, 至少轮转3~5个护理单元;要求本科、专科护士在护理部轮转一月;轮转一年后参加人事科和护理部组织的理论和操作考试, 考试合格后予以定科。

1.3.2 待聘期护士培训

待聘期护士和新调入护士一起参加岗前培训, 培训结束后开始转科, 每两个月轮转一个科室, 每月由科室护士长或带教教师进行理论及基本技能操作考核, 并将考核结果及工作表现填写在转科手册上, 真实反映其业务水平和综合素质。

1.3.3 在职护士培训

(1) 培训要求:实行学分制管理, 所有护士 (年龄≥45岁者自愿参加教学培训, 学分不限) 全年完成学分不得少于25分, 参加护理部业务学习所修学分:1~3年资历的护士不少于25分, 4~6年资历的护士不少于20分, 7年及以上资历的护士或护师不少于15分, 主管护师不少于10分, 每参加一次护理部组织的业务学习得2分。另外学分加分项有:主持一次查房或业务学习得1.5分;授课一次得2分;示范操作一次得2分;在国家级核心期刊上发表专业论文, 第一作者加10分, 第二作者加5分;在省级期刊上发表专业论文, 第一作者加5分, 第二作者加2分;交流论文加2分;完成市级科研成果鉴定, 第一名加10分, 第二名加5分, 第三名加2分;完成市级科研成果获奖者, 第一名加15分, 第二名加10分, 第三名加5分。未按要求获得学分者, 年终护理部考核为不合格, 并与晋升、评先、评优挂钩。

(2) 培训方法:护理部每月组织全院护士业务学习两次, 护理查房、规范化操作培训及考核、“三基”理论考试、业务学习知识考试各一次, 通过培训、学习、考核等方式了解全院护士的整体水平, 完善培训方案, 提高护理服务水平。科室护士长配合护理部, 在护理部培训的基础上组织本科室护士进行专科业务学习、护理查房、操作及理论考试等, 提高护士的专科护理能力, 提高病人满意度。另外, 鼓励护士采用多样化的学习方式, 如院内或院外的学习和继续教育。

1.4 培训目标

(1) 3年及以下资历的护士要熟悉各项护理工作制度、职责与流程, 具备良好的职业形象、规范的护理行为;熟练掌握基础护理操作技能;了解专科护理常规、疾病知识, 各专科疾病的用药注意事项和常见不良反应等;掌握护理文书的书写;熟悉仪器设备 (心电监护仪、输液泵等) 的操作方法及注意事项。

(2) 4~6年资历的护士要具有扎实的基础理论知识和熟练的操作技能, 掌握危重病人的护理和急救技术;掌握专科新技术、新知识, 能运用护理理论、技术和护理程序对病人实施整体护理。

(3) 7年及以上资历的护士或护师要具有扎实的基础理论和专科理论知识及熟练的护理操作技能;具备危重病人的抢救能力, 能运用护理程序服务病人;具有临床带教能力, 能胜任临床实习生及进修护士的带教工作;具有科研意识, 总结工作经验, 能在全院组织的护理业务学习中授课, 积极撰写护理论文。

(4) 主管护师要具有扎实的理论知识、较高的专科护理水平;具备对大专护生的带教能力, 能指导护师、护士完成专科病人护理和基础护理工作;能组织科室人员进行疑难病例讨论, 指导参与危重病人护理;积极开展科研教学, 不断总结经验, 撰写并发表护理论文。

2 考核

2.1 新调入及待聘期护士的考核

依据出勤情况、每月参加护理部的理论知识、操作技能考核和科室考核情况, 科室护士长将考核结果及转科表现填写在转科手册上, 真实反映护士的业务水平和综合素质。

2.2 在职护士的考核

科室每月进行理论知识、操作技能考核。护理部按职称、学历层次每年对护士理论知识、操作技能各抽考两次, 护师每年抽考理论知识、操作技能各1次。护士长每月对科内护士进行综合评价;各质控组每月督查;护理部每季度全面督查;做到有计划、有组织、抓落实、详记录、勤督查、有反馈、有促进;定期征求护士意见和建议;每月进行质量通报反馈。参与培训及考核次数与护士内部转正、评星、评先、评优等挂钩, 增强了护士的责任心, 提高了护士的积极性;考试合格率与科室护士长季考核挂钩, 提高了护士长及护士的执行力, 保证了培训的高效性。

3 统计学方法

应用SPSS17.0统计软件对2012年与2013年我院护士同期理论知识和操作技能考核合格率进行比较, 并进行配对样本t检验, 检验水准α=0.05。

4 结果

2012年、2013年我院护士同期理论知识与操作技能考核合格率进行配对t检验, 取P<0.05为有显著性差异, 同期理论知识考核合格率比较 (t=-3.954, df=5, P=0.011) 有显著性差异 (见表1) ;同期操作技能考核合格率比较 (t=-2.215, df=5, P=0.078) 无显著性差异 (见表2) 。

5 讨论

高素质、高水平、技术精湛的护理团队是保证病人安全、提高护理质量的基础[3]。如何提高护士的综合素质以适应现代化护理的需要是护理管理者面临的问题, 而护士的规范化培训是提高护士综合素质的主要途径之一。对在职护士进行系统化、规范化的培训既是护理学科发展的需要, 也是更好地服务于病人的需要[4]。我院通过对不同层次护士实施规范化培训, 提高和促进了护士质量安全意识与服务水平, 使护士的职业技能在反复实践中提高, 调动了护士的工作积极性, 增强了护士的学习意识与竞争意识, 优化了护理人力资源配置, 提高了护士的综合素质、护理服务水平及病人满意度, 进一步推动了护理事业的发展, 在护理人才梯队建设中起到了重要作用, 创造了良好的社会效益。

摘要：目的 探讨护士规范化培训在护理人才梯队建设中的作用。方法 通过规范化培训, 对2012年与2013年我院护士同期理论知识与操作技能考核合格率进行比较, 两组数据进行t检验。结果 2013年我院护士理论知识考核合格率较2012年同期明显提高, 经配对样本t检验, 差异有显著性;2013年操作技能考核合格率达到100.0%, 与2012年同期比较, 差异无显著性。结论 护士规范化培训能提高护理人员理论知识与操作技能水平, 促进护士综合素质及护理服务水平提高, 创造了良好的社会效益。因此, 临床护士规范化培训在护理人才梯队建设中具有重要作用。

关键词：临床护士,规范化培训,人才梯队建设

参考文献

[1]黄天文, 张晓燕, 熊洁.我院在职护士培训管理体系的建立与实践[J].中华护理教育, 2008, 5 (1) :28-29.

[2]杨红叶.护士规范化培训现状分析[J].医学信息, 2010, 23 (4) :1150-1152.

[3]苏晓芝.新护士规范化培训的实践体会[J].当代护士:专科版, 2009 (1) :91-92.

小学教师专业发展梯队建设研究 第4篇

小学教育是每一个个体人生发展的关键阶段，小学师资队伍建设与教师个体的质量关系到每一位学生的成长过程。在以追求质量提高、可持续发展为目标下的中国基础教育改革进入到深水区，教师专业发展理论与实践为小学教师队伍建设提供了一种新途径。学校是一个复杂的、开放的、多元的、演变的系统，维系教师专业能力提升需要依靠校内外的多种资源配置、科学管理制度创新等，因而怎样促进学校教师的专业发展成为学校管理者思考与实践的一个重要问题。

一、小学教师专业发展梯队建设的必要性

（一）柏树小学教师专业发展建设中的问题

2012年2月10日，中国教育部下发“关于印发《幼儿园教师专业标准（试行）》《小学教师专业标准（试行）》和《中学教师专业标准（试行）》的通知”（教育部文件 教师（2012）1号）。标准对小学教师的基本素养和要求进行了细致、专业的梳理和规范，有力保证我国小学教师的专业地位，有效提升小学教师的专业素质。①当前柏树小学在发展过程中，教师队伍结构在不断完善，教师年龄结构合理、学历基本达标等（表一）。但是从表一中分析，发现学校教师发展存在固化、静态与非可持续性等问题，如教师职称结构变化不明显；学历结构没有变化等。从职称的数据可以反映出，柏树小学教师专业发展中存在着职称提升的瓶颈（主要是职称评审政策的原因）；从学历的数据可以反映出，柏树小学教师专业发展进入到一种停滞期，说明当教师达到基本要求后（大专或大本学历），便失去进一步发展的动力，对提升学科知识、专业知识等水平缺乏持续发展的能力。

（二）理论基础

本研究根据教师专业发展理论、外部资源理论与自组织理论进行模型建构与实践。根据国内外教师专业发展理论的研究，有一个基本思想是学校既是培养学生的场所，也是教师专业发展的基地。②教师专业发展的机制就是教师运用经验、反思、证据、数据、概念和理论等条件实现在教会学生学习、育人和服务等专业目标的活动过程，也是运用教师精神、教师知识、教师能力等专业基础的活动过程。③学校的竞争力就在于学校内部边界之外的能力，就是在学校内部所积累的资源基础之外可利用的资源。按照资源基础理论的观点，任何的外部资源只有通过组织内部的管理机制，才能内化为组织的竞争力。④自组织理论为教师与学生的发展提供理论支持，为教师与学生的知识获得、能力提升、价值实现等提供引导，从而使教师与学生终其一生都能够朝着自我完善、自主学习、自我实现的境地前进。⑤

二、小学教师专业发展梯队建设的模式构建

从自组织的角度可以认为学校是一个学习型组织，小学教师专业梯队建设就是以学校为基础的专业学习共同体，促进教师专业发展的管理标准化、专业化、层级化与绩效化，提高小学教育教学质量，一个科学的梯队建设九阶段模式（如图一）体现着本课题的理论意义。

（一）内涵分析

教师专业发展是基于教师职业成为一门专业的社会流动过程，过去小学教师的专业是国家本位的——注重提升教师社会地位、严格教师专业标准、教师资格证书制度和专业规范等，政府责无旁贷地承担起推进教师专业化的责任，通过法律法规、教育政策、行政指令、财政资助等手段逐步提升教师群体的社会地位和专业权力。⑥小学教师专业发展梯队建设则是一种基于学校自组织发展的校本发展，从教师专业发展的内涵与学校本位的概念辨析，从“教师专业发展+学校自组织”的理念来重新审视小学教师专业发展梯队建设的模式。

（二）确定目标

组织层面的教师专业梯队建设是依赖于学校内部的组织变革，营造一种民主式的共同体的教师文化与扁平化的组织文化。这种变革的目标就是确立教师专业发展梯队建设的权力界限和制度建设，教师专业发展梯队建设的目标是平等的、自由的、民主的、自愿的教师专业发展共同体——形成合理的教师梯队。这种梯队将打破原本静止的、固化的、非持续的教师层级现状，建设成一支以动态的、演化的、可持续发展为目标的教师梯队。

（三）外部资源

依据学校教师专业发展梯队建设的理念与目标，作为组织的学校具备系统的特征——复杂性、开放性、相互性等，在教育环境的背景下与教育大系统中的其他机构形成信息网，并适应社区对小学教育的需要和学校自身发展的需要。学校教师专业发展梯队建设是离不开外部资源的支持，在教育行政部门、教育研究机构、地方高校、各类教师培训机构以及其他社会力量的支撑下，外部资源也成为教师专业发展的内容时学校自组织发展才能持续的焕发生命力。

（四）自组织经验

自组织意味着学校与教师把教育及教育改革看作他们自发、自觉的组织性行为，而不是被动依赖的刺激反应模式，这是自在、自为、自有序的教师专业发展，它有利于教师摆脱对“他组织”的依赖，唤醒教师内在的教育潜能，通过组织性行为发挥教育的协同效应与整体效应，帮助教师在教育改革中实现专业发展。⑦教师专业发展梯队建设是一种以经验为本位的教学的实践知识的取向，能够真正认识到自己的同时并拥有明确地促进学生全面发展的学科知识、一般教学法知识、学科教学知识、学生知识、教育环境的知识、有关教育宗旨、目的等知识，⑧并能够将其科学地应用于课堂教学与教育之中。

（五）自组织实施

自组织实施是指学校与教师把教师专业发展梯队建设计划付诸教师专业发展实践的过程，它关注的焦点是教师专业发展梯队建设计划在学校实际上所运行的方式与发生的情况以及影响教师专业发展的种种因素，是整个学校教师专业发展梯队建设的一个重要阶段。学校教师专业发展梯队建设的自组织实施是指各类学校的对象、过程、评价与结果在运载形态和运作方式上区别而不同，学校在此具备的开放性、复杂性、非平衡性、非线性、闲暇性以及自主性的特点而呈现出整体性和系统性。

（六）专家诊断

小学教师专业发展的直接的意图是提升教师的学科专业知识水平、教师专业知识水平、教师专业技能水平与教师道德水平，这就存在一个问题，教师怎么知道自身的专业水平是否达到学校教育教学质量提高的要求、符合教师专业发展的标准。为帮助教师个体对自我的认识，对教师进行专业诊断可以帮助教师意识到自身专业发展的优势、劣势。专家的来源有地方高校教师教育专业领域的教授、学者，省市教育科学研究院的学科领域内的专家，校内的具备较高专业标准的教师等。

（七）自我评价

第四代教育评价理论强调教师在评价活动中的主体地位——开放性的教师自我评价，在科学管理中预定式教师评价的基础上强调评价实效和教师参与。⑨因为专家诊断的科学评价可以帮助教师认识自己，而真正要认识自己关键还是在于教师的自我认识——对自己专业发展的过程中的职业状态的感受，对自己的专业发展进行诊断性评价、形成性评价和终结性评价，作为一种自我反思的专业提升的方法，自我评价实质可以帮助教师完成个人的最高层次的需要——自我价值的实现，使教师能够做到自我认识、自我激励、自主反思和自行发展。

（八）协同创新

协同是实现系统自组织的根本途径，简而言之，用数学公式表示就是“2+2>4”。学校教师专业梯队建设体系的协同创新就是实现教师的专业评价、专业知识生成、专业技能的养成、多种资源的协同有序并通过构建有序协同创新的组织架构影响教师专业发展体系的协同有序，即教师专业发展梯队建设方案引导、专业发展组织支持和协同多种资源组合实施的目标层次、水平层次与组织层次的融合。

（九）问题反馈

问题总是伴随着新生事物的成长而不断地出现，在教师专业发展梯队建设过程中也不例外。通过专家诊断、教师自评、协同创新等环节，可以在问题逻辑的基础上梳理出教师专业发展梯队建设的问题体系，有利于学校与教师都理解教师专业发展梯队建设的目标、计划、内容、评价与创新等，知道各自在学校教师专业发展梯队建设中所应承担的职责以及关键问题所在、解决问题的途径等。通过问题反馈可以正确认识教师专业发展梯队建设的困难与不足，为学校教师整体的专业发展水平的提升、可持续发展提供实践经验。

三、小学教师专业发展梯队建设案例分析——以柏树小学为例

当前教师专业发展受到社会、学校、教师的重视，多种资源纷纷介入教师专业发展领域，学校教师专业发展的整体建设与教师个体专业发展的认识与行动逐渐进入到科学管理、自主发展的一种常态化阶段。柏树小学程晓林校长、鲍晓珍主任等教师抓住黄山市教育教学科研课题申报的契机——申报“柏树小学教师专业发展梯队建设研究”，成立柏树小学教师专业发展部，根据梯队建设九阶段模式加快柏树小学教师专业发展（图2），取得较好的成果，为下一阶段（2015-2018）学校教师专业发展梯队建设提供理论知识、实践经验和制度规范。

（一）理念更新

在社会发展与组织变革的阶段，最为重要的是群体的理念的更新。为了促使教师普遍地掌握、理解与应用教师专业发展梯队建设的理念，柏树小学采取外部资源与自组织发展相结合的办法，紧密联系黄山学院教育科学学院、黄山市教科院、屯溪区教研室，邀请多名专家、学者指导课题申报工作并给教师开设教师专业发展的一系列的讲座——促成学校教师专业发展的理念，如学校中层管理人员形成非行政命令的控制观而是平等的服务观，普通教师形成非被动发展观而是自主发展理念等，鼓励学校的教师带着教师专业发展的新思维积极参与学校教师专业发展梯队的建设。

（二）目标与发展规划

教师专业发展梯队建设的理念被所有教师所认识，需要学校对其进行科学、合理的解释，这也就意味着学校要以教师专业发展制度建设为基础，创建新的教师专业梯队的目标、校本文化，明确选择和利用各类资源的自主权的界限。因此，柏树小学课题组开展多次调研，借鉴省内外学校的教师专业发展建设模式，对学校教师专业发展的要求开展调查分析，仔细地领会国家、省市区的教师教育的规章文件，制定《柏树小学教师专业发展梯队建设制度》《柏树小学教师专业发展梯队建设标准（2011）》《柏树小学教师专业发展梯队分学期建设计划》（共6期）《教师发展原景表》《柏树小学教师专业发展梯队建设标准（2014）》等教师专业发展规范等。学校从专业理念、专业知识、专业技能、专业道德、专业自我等指标将教师群体分为四个梯队，梯队的成员是动态的，在规定的年限内根据教师的教学实践行为按标准进行评价而重新认定，认定结果与年终绩效考核挂钩而保证在制度上对教师的激励。

（三）外部资源的利用

柏树小学教师专业发展梯队的建设过程中，充分运用校外各种资源提升教师的专业发展水平（表2）。根据外部资源理论，柏树小学教师发展的外部资源可分为三类：理论性外部资源（与黄山学院、黄山市教科院等在教师专业发展理论研究的合作）、实践类外部资源（黄山市、屯溪区教育局组织的技能培训、课题研究等）、学科性外部资源（各类学科教师的国培计划、省培计划、学历提升等）。在利用这些外部资源提升教师专业能力发展时，柏树小学教师专业梯队建设发展部尽力维持这些资源的稳定性与可持续性，同时尽力争取市区级的资源、国培省培的名额等资源，在学校经费力量吃紧之时为教师的专业提升提供更多学习机会与条件。

（四）教学梯队建设的内容

《柏树小学教师专业发展梯队建设标准》指出教师的专业发展在于教师知识的获得和行为的变化、教师实践智慧的积累、以合作为特征的新型的教师文化的创建，并从知识推广、技能培训、师德师风、教学经验、组织管理、学习反思、协同创新等七个方面制定各梯队标准。

（五）自组织实施

柏树小学教师专业发展部作为教师专业发展的基地，学校赋予其部分的专业自主权以及为教师服务的行政资源，确保每个教师获得相应梯队标准需要的各种帮助，主要提供学校教师自己在教学实践中形成的教学知识与经验。发展部组织开展同课异构、教学观摩、送教下乡、集体备课、教学调研、梯队帮扶等贯穿实践—反思、交往—对话、写作—科研等发展理念以促进教师专业发展。

例如英语组年青教师H，曾在2013年获得全国英语教学基本功大赛一等奖，在其个人叙事研究中提到：

佘老师作为英语教研组长，同时也是我在教学方面的师傅，向来对我特别关心。面对这样一项挑战，尽管她自己也很担忧，却也不断安慰我鼓励我，让我把它当作一次普通的比赛，做好每一个环节的准备工作，积极备战，尽力就好。

感动之余，我也暗暗下了决心，绝不能辜负领导和师傅对我的期望。

之后的两个星期，佘老师一直和我一起，我们翻阅了大量资料，仔细研究高年级教材，选课型选课题，进行初期的教学设计……英语组的同事们也主动帮我出谋划策，将各自看到的和想到的好的设计说给我听供我参考借鉴。但由于缺乏大赛经验，大家对全国赛把握不稳，佘老师便带着我去向当时的市英语教研员朱老师请教。朱老师十分重视此次大赛，百忙之中还抽出大量时间给我一对一的指导，那段时间我几乎一有空就待在教研室和电脑前，经过反复修改，最终确定了较为满意的教学设计和生动活泼的教学课件。

（六）专家诊断

H老师的叙事案例还指出柏树小学教师专业发展部积极寻找与利用外部教育教学资源——学科知识领域、教学技能领域等方面的专家学者，为学校教师专业发展提供理论与技术的支持（表3）。发展部择时邀请专家进校，组织教师开展教学研讨会，引导教师提出在专业发展中遇到的困惑与瓶颈等无法依靠学校与自身解决的问题，专家在会议中以及会议后对这些问题提出有效、可行的方案与途径；还有提供一对一的专业发展咨询，就是当出现有教师个体觉得不方便在会议中提出的属于个体特例的专业发展困惑时，发展部请专家留下手机、邮箱、QQ、微信等联系方式，鼓励教师与专家开展各种形式的交流—对话，专家则根据问题的解决的时效性选择面对面、视频、邮件等方式为教师提供个性化的咨询服务。

（七）教学研究与反思

柏树小学教师专业发展部引导教师充分意识到个体作为自组织在专业发展中的动力源泉，而鼓励学校教师积极开展教育叙事研究，使教师能够对教育教学背景中包含教师专业发展叙事素材的分析研究，通过教师自己拍摄影片、撰写传记等进行故事叙说，反映出故事叙说者本身的专业发展重要经历及发展主题。在柏树小学教师专业发展的学期计划中，均要求教师提交一篇关于个人在本学期教育教学中结合各自的梯队发展愿景对自身专业发展的某一个境遇事件进行叙述；组织校内教师、校外专家对叙事研究的材料进行评价，将质量高的叙事研究在下学期的教师专业发展部自组织实施过程中进行交流与探讨。2011～2014年期间，全校教师共发表教学论文、德育论文、陶行知研究论文等共143篇，不断地提高教师个体的自我评价能力与开展叙事研究的能力。

（八）协同发展

柏树小学教师专业发展部积极开展内部协同创新和外部协同创新，鼓励教师协同发展。内部协同创新的主体为柏树小学教师专业发展部的自身建设，发展部通过与校内的其他运行机构充分开展对话、合作与互动，为教师的专业发展提供校内帮助；外部协同创新则由柏树小学教师专业发展部积极开展对外合作、交流与利益共享，即在政府与市区教育局的政策引领下，与黄山学院、徽州师范专科学校、市区教育科学研究院等外部机构合作，完善柏树小学教师专业发展梯队建设工作。

（九）循环提升

柏树小学教师专业发展部追求的是动态的、多元的、复杂的、变化的自组织发展，从开展课题研究为契机开始，学校教师专业发展梯队建设面对的问题总是发生变化。因此，发展部针对每一次出现的教师专业发展的问题都积极寻求问题出现的原因、解决问题的方法，并在专业发展梯队建设年度工作总结体现出来，从而完善下一阶段专业发展梯队工作计划，使得柏树小学教师专业发展梯队建设进入一个良性的、科学合理的、有效的循环提升。

四、小结

柏树小学开展教师专业发展梯队建设的理论研究与发展实践，经过3年的建设周期，对学校教师专业发展梯队建设中存在的问题、教师专业发展的资源利用、教师自主发展的程度等有了新的认识。所以学校在教师专业发展梯队建设过程中，还可以挖掘更多的外部资源为教师专业发展提供帮助。从制度层面来说，保证因为教学标准的提高而改进教育教学的质量，使得教师教学能力得以提升而促进学生的学习，形成一个良性循环状态的学校师生学习文化。关键还要促进教师自主发展，使教师能够认识到自己合理的必要的需求，养成利用外部资源的习惯，在与他人的对话合作中对自身专业发展实践进行反思。

教师专业梯队建设的理念就是以学校教学为教师专业发展中最基本的行为，学校提供一种生成性的自组织发展的时空和环境，融合多种资源促进教师群体与利益关系主体之间的了解、竞争、协商、创新等，认识学校在协同其它资源探索教师专业发展的主动性与可能性，而实现一种自上而下、自下而上、上下结合的多元发展。

注释：

①顾明远.小学教师专业标准说明[J].中国教育报.2011012.14.003版.

②胡惠闵.指向教师专业发展的学校管理改革——上海市打虎路第一小学个案研究[D].上海：华东师范大学.2003.5：3.

③朱旭东.论教师专业发展的理论模型建构[J].教育研究.2014（6）：56-61.

④顾慧君.杨忠.外部资源与企业转型：以高管团队异质性为调节变量的实证研究[J].东南大学学报.2012（4）：36-39.

⑤刘菊.戴军.解月光.自组织理论及其教育研究应用前景探析.远程教育杂志[J].2012（2）：37-44.

⑥郑东辉.学校本位教师专业发展的内涵解读[J].教育发展研究.2011（18）：57-62.

⑦阳泽.杨润勇.自组织：教师专业发展的重要机制[J].教育研究.2013（10）：95-102.

⑧Shulman，L.S.Knowledge and Teaching：Foundations

of the New Reform.Harvard Educational Review，1987，57（1）：1-22.

人才梯队建设方案 第5篇

（讨论稿）

一、总则

(一)目的：

完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。

企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。

(二)原则：

1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。

2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。

4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。(三)组织：

人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。

二、梯队计划与人才选拔

(一)公司核心人才的界定：

公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：

综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。

专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。(二)人员选拔

1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。2.选拔程序：

采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过

人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。

上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。

人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。

(三)梯队计划

综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。

专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。

通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。

人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：

• 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。• 每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。

• 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题 • 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。

三、主要培养方式：

(一)岗位轮换：

1.前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。

2.轮岗周期：一般为1-2年。

3.轮岗比例（年度）：中层人员原则上不低于20%；基层人员原则上不低于40%；财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。

4.轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特别情况须得到董事长批准）。

5.轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计划实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下： 1)部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案；

2)跨部门（分子公司）轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源部审批；

3)中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主要管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。(二)导师带教：

1.导师配备：每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培养1-2名后备人才，最多不能超过3名。由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况统一确定后备人才及其导师名单。

2.导师任职资格：导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/副经理、分管领导或其他部门推荐的导师。同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：

 认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中，有能力对员工进行思想引导；

 入职三年以上，精通岗位业务、工作技能；

 年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度；

 为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能

力；

 有能力对后备人才进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培养计划、安排相应的工作任务。3.导师职责：

 以身作则对后备人才进行公司企业文化、素质能力的引导，使后备人才能受到正向激励、引导；

 熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要求，进行工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题，提升其胜任力；

 与后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考核和评定，并提交相关总结及记录资料；

 了解所指导人员的思想动态，关心他们的生活，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围；

 有权作出后备人才在培养期间不适合培养的建议，并反馈人力资源部。4.师徒管理

 每季度开展一次师徒座谈会，座谈内容包括但不限于师徒带教经验交流、发现不足及解决对策、相互学习与促进等。本地的由人力资源部组织，外地的由各项目部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。

 没有担任过导师的，不得提拔为管理人员。 徒弟出现问题，导师要承担相应连带责任。(三)学习分享

1.内部培训：公司要建立内训师队伍，制定各岗位年度培训计划。人力资源部组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训计划中，并按计划组织实施。综合管理人才基本培训内容包括：

1)思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习，开拓管理者视野。创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维的宽度、深度，提升创造力。如创新思维、思维导图及应用、情境领导、正能量与责任等课程。

2)知识体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识，系统构建和提高管理者的基础理论知识。如行业前沿、战略人力资源开发与管理、非财务人员的财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。3)能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度，对核心管理技能进行训练及辅导。如MTP管理者核心技能、教练式管理、跨部门沟通等。

专业技术人才重点培训内容：岗位任职相关的专业知识、技能、工具。2.公司可购买部分在线学习课程供员工学习。

3.学习计划：每一位后备人才要制定自己的年度学习计划，包括但不限于专业知识学习、年度读书计划、外部参加培训、参加认证考试等，并按计划学习。

4.知识分享：人力资源部可根据后备人才的工作地点和方便情况，组成若干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交流、行动学习等。(四)继续教育

主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育（或专项课程班）。继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。

考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格通过认证，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

四、考核机制

(一)被考核对象：

1.对人力资源部的考核：后备人才队伍建设作为人力资源部的一项重要指标进行考核。

2.对导师的考核：人力资源部按需对导师履职情况进行考核。包括但不限于：培养计划制定与实施、过程沟通、问题解决、辅导指导、徒弟评价等方面。

对导师的激励：公司为每一位导师核定每人次每年1000-2000元的“导师费”，年底根据师、徒考核情况均合格后一次性发放。导师考核不合格不得发放，同时取消导师资格，三年内不得提拔。

3.对后备人才的考核：梯队人才库成员每季度要做到“五个一”：一项行为改进、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。具体结果表现：一项行为改进的描述、读一本书的读书笔记或心得、讲一堂课的课件、听一堂课的课堂笔记、写一篇文章原文，每季度要反馈人力资源部。人力资源部和导师共同对后备人才进行考核。包括但不限于：业绩考评（关键业绩完成情况、临时性任务完成情况）、年度培养计划完成情况（培训总结提交、“五个一”等）、素质能力评价（价值观、态度、经验等）、技能提升、等方面。(二)考核周期：年度

(三)考核结果：原则上按A（优秀）占10%左右、B（良好）占50%左右、C（需继续培养）占30%左右、D（不合格）占10%左右。A、B类可作为具备晋升潜力人员储备，有合适岗位即可上任；C类需留在后备队伍中继续培养；D人员淘汰出梯队名单。公司每年根据考核情况可评选出若干“优秀师徒奖”，以资鼓励。

(四)其它情况：梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；培养期间梯队人员出现记重大违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表资料，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。

公司重点推行的两大计划

一、大学生培养计划------储英（雏鹰）计划

(一)人才引进：公司根据战略发展、年度工作计划等要求在每年度9月份前制定下一年大学生引进计划，策划校园宣讲、面试考核等招聘方案。面试时要突出对大学生价值观、学习能力等的考察。有录用意向人员由人力资源部组织要定期（一般为一个月）与大学生进行沟通，了解其近况，必要时提供帮助。

(二)入职培训：入职培训不少于一周时间，由人力资源部主导，其它各部门协助配合。培训内容包括但不限于公司历程、战略发展、企业文化、职业发展、规章制度、职业素养、业务知识、安全知识、质量意识、项目流程、商务礼仪、新员工融入拓展训练等。公司董事长、总经理亲自参与动员或讲课，可安排相关部门负责人、内训师或外部机构进行培训。培训后进行考核，考核合格后方可进入下一轮培训。

(三)项目现场知识培训：经过入职培训考核合格后，分配至各项目现场进行工程相关知识培训，各项目部指定专人为到岗后的大学生进行培训辅导。培训辅导内容包括：项目组织架构介绍，现场安全、项目实施流程、项目管理制度、项目进度控制、资料管理等学习，相关岗位专业知识与技能学习，参与实践等。时间一般为三周，培训后进行考核，以检验对工程施工知识与技能掌握程度。根据现场培训和考核评价情况，以及大学生的特点、专业特长、兴趣爱好等因素，由人力资源部会同相关部门负责人共同确定每一位大学生的工作岗位。

(四)岗位技能培训（导师带教）：结合大学生的岗位特点，为每一位大学生落实一位导师。导师严格按要求开展带教。

(五)岗位轮换：大学生进入公司一年后满足后备人才梯队建设条件，可进入后备人才队伍，按后备人才队伍的方式实施培养。大学生原则上两年要轮换一个岗位，同一岗位至多三年（特殊岗位或不能胜任本职工作的除外）。

(六)人力资源部要对大学生保持长期跟踪，入职前一个月每周沟通一次，第一年每月沟通一次，三年内每季度沟通一次。沟通内容包括但不限于：工作的满意度、职业发展、技能提升、困难与挑战、建议与意见、生活的关心等。

二、项目管理人员培养计划------雄英（雄鹰）计划

(一)培养目标：通过一系列特别设计的培训、辅导、实践，构建和丰富项目管理人员的知识体系，提升其综合管理技能和应变能力，为公司项目管

理梯队建设积蓄力量。

(二)培训对象：从现有项目人员中选拔20人左右，进入本项目的人员不再按后备人才培养计划实施培养。

(三)选拔条件：35周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），工程项目现场3年以上工作经验，对公司忠诚，认同公司的价值观，学习能力强，进取心强。(四)培养周期：2年

(五)培养费用：每人2000元保证金，在第一次集中培训时交人力资源部。培养结束考核合格后由人力资源部统一退还，考核不合格的不予退还。(六)培养组织：人力资源部指定专人为班主任全面负责组织实施。(七)培养计划：读书+集中培训+导师辅导+助理实践方式。

1.读书：每季度精读一本书，人力资源部组织考试。（需组织相关人员讨论确定八本书目）

2.集中培训：每季度集中上2+2+1天（外部师资上课2天，内部师资上课2天，1天讨论交流），课前布置预习作业、课后布置实践作业。讨论交流可分组进行课程内容研讨、案例演讲、经验分享、专题交流、大辩论等。表格：培训课程计划、包括精读书在内的分组讨论交流计划等。（需组织相关人员讨论确定培训内容、内外部师资、时间等）

3.导师辅导：每位学员指定一位导师，每位导师带1-3位学员。4.助理实践：部分学员可作为项目经理助理的角色在项目经理授权范围内实践项目管理。

(八)全面考核：培养计划结束后，学员要撰写项目大案例作为结业论文，公司统一组织答辩与考核，合格的提供项目经理的机会。

(九)培养协议：考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），所有参与本计划的学员须与公司签订培养协议，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

公司后备人才梯队建设方案 第6篇

（讨论稿）

近几年，企业规模不断扩大，公司的发展需要大批人才。制定人才梯队培养方案，是公司人才战略的重要内容。根据公司实际需要，坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才建设原则，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。公司把后备人才分成专业技术型人才和管理型人才两大类，专业技术型人才分为导师级、技师级、师傅级3种；管理型人才分为基础级人才、中级管理人才、高级管理人才3种。为了公司的可持续发展提供人才支持，根据公司现状，特制定本方案。

一、进行人才大盘点、评估甄选出公司后备梯队人才

在后备人才梯队建设中，选出公司准备培养的人才是十分重要的环节。由于企业规模较大，组织结构层级较多，人员组成参差不齐，公司采取“领导提名、部门推荐、个人自荐、公司评估、甄选”等一系列人才选拔方式，由人力资源部牵头，由公司董事会组成评估委员会对候选人进行大盘点，评估公司候选梯队人才。

公司后备梯队人才的基本条件：

1、后备梯队培养的师傅级、技师级的专业技术型人才及为生产一线服务的基础级管理人才可为中专及以下学历外，其他后备梯队人才均为国家承认的大专及以上学历。

2、后备梯队人才的年龄一般在45周岁以下

3、后备梯队人才具有相关工作经验2年及以上

评估委员会评估、甄选候选人的程序及条件：

1、被提名的候选人在参加评估前，由本人进行自评，书写自评报告（包括个人的工作经验、个人职业规划及对公司企业文化的认识等）并提交评估委员会。

2、人力资源部、后备梯队人才所在部门负责人与评估委员会根据被提名人提交的自评报告，并结合公司近期发展战略对被提名人进 1

行评估、甄选，确定岗位胜任能力及后备梯队人才培养对象。

二、制定后备梯队人才培养计划并进行培养

1、人力资源部根据集团公司高层领导确认的公司人才战略目标和后备梯队培养对象等实际情况，制定不同层次培养计划、设定培训课程、做出预算，并付诸实施，帮助后备梯队人才的快速成长。

2、各分公司、各部门要积极落实后备梯队人才培养计划和实施方案，把培养后备梯队人才与其工作绩效考核直接挂钩。要求：各级领导干部都要本着“下管一级”原则，培养自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位专业技术型人员（导师级、技师级、师傅级）都要确定自己培养的后备人才名单，分级培养，“单兵教练”，培养成熟一个（经过考核程序），提升、安置一个，并与其培养人奖励挂钩。

3、对于管理型后备梯队人才，人力资源部与各级干部，要根据培养任务和实际需求，安排培训，不得低于80课时。

4、后备干部实行轮岗、换岗培训程序。轮岗、换岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗、换岗时间由各单位根据实际情况确定，但轮岗、换岗的前提必须是能够胜任本职工作。（轮岗、换岗情况必须提前报人力资源部备案）

5、进入公司后备梯队人才培养的对象，必须与公司签订服务协议，凡本人不签协议的，视为自动放弃培养机会，公司将不再对其进行培养。

公司对于后备专业技术型人才（导师级、技师级、师傅级）分别分初、中、高三档，每年进行评定一次，并颁发公司级资格证书。评定通过的，晋升一档。评定标准、资格证书补贴办法另文。

公司对于后备管理型合格梯队人才，根据公司岗位需求，不定期进行任命。

三、后备梯队人才的追踪评估

按照评估委员会制定的评估标准，各级领导制定考核指标，每个季度要对被自己培养的后备梯队人才进行严格考核，（后备梯队人才的绩效考核，是其进行评估的重要评估项），并进行过程追踪。评估委员会根据各级领导对培养对象的过程追踪、考核情况进行评估，评

估出公司真正合格人才。每年年底进行一次。而且公司将把评估出来的合格人才列入公司后备梯队人才库，并对其培养领导进行一次性奖励（奖励标准另文），四、后备梯队人才的使用、晋升及淘汰

后备梯队人才必须经过3个岗位或3个部门的轮岗、换岗，年底评估合格后，由公司评估委员会确定合格人员名单，报董事会批准，并对合格人员做出晋升安排：可担任原部门或公司领导的助理或填补其他领导岗位的空缺。

进入公司后备梯队人才库的人才，每年年底，由人力资源部牵头，组织评估委员会对所有培养的梯队人才进行评估，淘汰不合格梯队人才，第一次被淘汰的人才，公司给予其第二次培养机会，次年评估合格的，仍为公司合格梯队人才。

相关附件：

1、《后备梯队人员情况登记表》

2、《评估委员会评估操作标准》

3、《分类培养计划书》

4、《专业技术人员等级划分标准》

5、《关于培养人的奖励办法》

6、《专业技术人员资格证书补贴办法》

总公司人力资源部