跨国公司竞争战略分析

跨国公司竞争战略分析（精选6篇）

跨国公司竞争战略分析 第1篇

跨国公司竞争战略 新发展新变化

[摘要]跨国公司为抢占21世纪竞争优势,纷纷调整自己的竞争战略。文章分析总结了跨国公司竞争战略在竞争理念、经营战略、投资战略等十二个方面的新发展与新变化。对中国企业来说,当前应深入研究跨国公司竞争战略的新发展和新变化,并借鉴利用、趋利避害,发展我国相关产业和跨国公司,深入贯彻“走出去”战略。

[关键词]跨国公司;竞争战略;战略联盟;新变化

近年来,跨国公司为了适应市场全球化、资本国际化、贸易和投资自由化的新形势,进入了一个新的重要的战略转型期。它们纷纷以经济全球化为背景,以信息革命为手段,以抢占21世纪竞争优势为目标,调整自己的竞争战略。当前,跨国公司竞争战略发生了新发展和新变化,现将这些新发展和新变化归纳为以下十二个方面。

一、竞争理念:由纯竞争转向合作竞争

自亚当·斯密以来,西方主流经济学和工商管理学都倡导“纯竞争”。纯竞争的理念源于西方文化的大自然竞争观,即“物竞天择,适者生存”。20世纪末以来,合资、合营、特许经营、战略联盟、战略外包等做法越来越受到跨国公司的青睐,这反映了跨国公司竞争理念的新变化。1992年,美国公司的CEO中只有20%持肯定的态度看待战略联盟,到1997年已有60%赞成首先考虑这种扩张办法。任职于全球著名的企业战略咨询公司麦肯锡的乔尔·布利克和戴维·厄恩斯特在其编著的《协作型竞争:全球市场的战略联营与收购》一书指出,在全球性市场中“完全损人利己的竞争时代已经结束”,为了竞争必须合作。作者在该书中还阐述了如何“通过合作获得优势”。管理大师德鲁克也在其著作中指出:在全球经济的环境下,公司成长的新模式将是以合伙而非控制为基础所建立起来的企业结构,包括外包、战略联盟和合资,以合作竞争战略为主导的新时代已经到来。

二、市场战略:组建战略联盟

德鲁克把战略联盟看作是“从不协调中创造协调”的最灵活的手段。战略联盟强调合作伙伴之间的相容性和部分资源的共同运用,极具快速、灵活、经济的特征,很受跨国公司的青睐。近年来跨国公司之间纷纷组建战略联盟参与国际竞争,充分利用这一新型组织形式的灵活性、机动性的特征,既可在联盟内实现优势互补,又可在联盟外保持企业的独立性,极大提高了企业的竞争力。跨国公司组建的战略联盟中有相当数量的是技术联盟,通过彼此的技术合作,共同开发新技术,分享新技术带来的高额利润,这也使得大量的先进技术被发达国家的跨国公司所掌握,它们凭借技术垄断给发展中国家企业的发展造成了巨大的障碍。

三、战略重点:由注重产品生产转变为重视产品服务

许多跨国公司纷纷调整自己的经营战略,将各自的战略重点从过去的注重产品生产,转移到现在的重视产品售后服务或产品技术支持服务等各种服务活动上。今天的企业要赢得市场竞争,采取区别化策略比降低成本策略更为实际;而采取区别化策略必须从服务入手。

企业由注重产品生产转变为重视产品服务,也是市场营销观念进化的结果。进行由产品生产向产品服务过渡的战略调整是企业战略发展的必然趋势,企业应当顺应这一趋势,从服务入手,采取区别化策略,以获得优于竞争对手的优势,这样才能更好地满足消费者的需求,最大限度地争取到更多的消费者,在激烈的竞争中立于不败之地。

四、经营战略:由“多元化”、“规模化”向“核心竞争力”转变

回归集中化发展战略,从非核心事业后撤,集中公司所有资源开展核心事业,突出企业优势,力图使企业在某一领域的竞争中掌握绝对主动。1990年,美国经济学家加里·哈默和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文,提出了“核心竞争力”理论。此后,越来越多的跨国公司逐步把自己的核心技术、核心市场、核心顾客和核心产品放到企业经营管理的核心位置上。突出主业和归核经营已成为新世纪跨国公司产业结构和产品结构调整的一个基本特征。

进入21世纪以来,不少大公司在跨国经营中,逐步削弱或放弃了企业的边缘业务,特别是在美国安然公司因多元化经营引发财务危机并最终导致破产后,他们不断加强对核心业务的投入和核心技术的开发,形成了企业独特的、具有显著差异化的、持续的竞争能力。据《财富》杂志提供的数据,在世界500强企业中,单项产品销售额占企业销售额比重95%以上的有140家,占500强总数的28%;主导产品销售额占企业销售总额70—95%的有194家,占38.8%;相关产品销售额占企业销售总额70%的有146家,占29.2%。这充分说明跨国公司的经营战略正在由多元化走向核心竞争力。追求核心竞争力的企业都特别重视技术创新能力的培育,表现在不断加强研究开发费用的投入。据有关资料统计,全球研究开发费用的70%是由世界500强投入的。在美国,跨国公司的研究开发费用占到全国的90%左右。大型跨国公司正是依赖技术上的垄断优势,保持强大的竞争力,并获取丰厚的利润。

五、投资战略:从注重“绿地新建”转向“并购重组”

20世纪90年代以来,以市场为导向,以高新技术为核心,以增强核心竞争力为目标,以强势企业的联合为特征的跨国兼并重组,加剧了资源向优势企业的集中,跨国公司通过并购来吸收原有企业的存量资产,实现企业的低成本扩张。兼并浪潮从金融业、电信业开始,几乎波及航空、汽车、石油等所有的行业,并且超大规模并购案剧增,跨国公司规模更大更强。并购重组活动在2006年以来继续升温,跨国公司并购重组的目标更加务实,理性的横向并购取代了以多元化经营为目标的盲目混合并购。兼并重组不仅成为跨国公司提升核心竞争优势的一条捷径,而且也成为国际直接投资的一种主要方式。

跨国公司之所以热衷于跨国并购重组,主要原因有:可以迅速吃掉竞争对手,并转化为自己的竞争力量,使全球过剩的生产能力得以重新组合;增强企业抗击单一区域或国家市场波动的能力;能使企业更加适应技术发展迅速、研究成本高昂的知识经济的挑战,并有可能抓住新兴产业崛起的商机;可以从资产价值低估中获得好处;扩大规模,增强实力,优势互补,提高企业竞争能力,力图在某一领域占据垄断、统治地位。

六、技术开发战略:由高度重视“应用技术开发”向不断增强“战略技术储备”转变

高度重视技术研发投入是大型跨国公司保持市场竞争优势和实施技术、成本差别化战略的重要基础。进入21世纪以来,大型跨国公司不仅高度重视应用技术的研究开发,而且高度重视提高战略技术储备的水平。

爱立信公司一个重要的战略思想就是“要使公司成为全球通信技术发展上的领导者”。2003年爱立信公司营业收入达163.6亿美元,研发投入就达30亿美元,占公司营业收入的20%,是全球通信跨国公司研发投入的最高水平,公司每年申请专利都达1000项以上。诺基亚公司现有全球雇员5.3万人,其中科研开发人员就达1.8万人。阿尔卡特公司全球雇员6万人,其中

研发人员1.76万人;在全球设立了6个研究开发中心;2003年销售收入125亿欧元,研发投入始终占到销售收入的10%以上,2003年达到13%。全球领先的技术,使阿尔卡特的产品始终保持着优势的市场地位。目前,阿尔卡特数字程控交换机、光网络领域分别拥有全球18%和15%的市场份额,均居世界第一位;在宽带接入领域以38%的市场份额领先于全球宽带市场;在多服务城域网中,以22%的市场份额居全球第二位。

七、资金管理战略:由高度重视成本管理转为高度重视资金使用效率和控制资金风险

面对全球激烈竞争的市场环境,为了有效规避市场风险和提高整体经营效率,跨国公司都高度重视资金使用效率和资金风险控制。例如,阿尔卡特在资金管理方面高度注重这两大环节的控制,公司通过全球资金集中管理,每年可节约数十万美元的交易成本。通过强化现金流量管理、控制存货、降低消耗、整合全球客户服务体系,使公司的固定成本大幅度削减,由每季度2.5亿美元降至每季度1.2亿美元,大大提高了销售利润率。诺基亚公司由于有效的资金管理,大大提高了资金使用效率,销售收入利润率达到15%左右。阿尔斯通公司通过开展债券、股权以及股权派生工具等多种方式融资,优化公司筹资方案,降低融资和使用成本,不仅使公司融资渠道进一步扩大,而且使资金使用效率大大提高。

八、企业管理体制:由“垂直型结构”向“扁平化”和“网络化”转变

为适应市场竞争的需要,跨国公司从20世纪90年代开始,普遍加强了内部管理体制的改革,也被称为“企业再造”。围绕市场和客户进行组织结构调整,结果是改变了原来企业内部纵向上下之间、横向部门之间的隔阂,使企业组织结构“变扁”、“变瘦”。在成本控制方面,宽跨度的组织效率更高,能够使各个公司降低成本,削减企业一般管理费用,加速决策过程,增强灵活性,缩短与顾客的距离。另外,由于经济全球化和网络经济的发展,市场的快速变化导致产品生命周期越来越短,时间和反应速度已经取代成本和质量而成为第一竞争要素,企业已经进入了一个快速竞争的时代。企业的注意力开始转移到寻求企业外部效率与内部效率的结合上,企业的网络化经营管理模式应运而生。例如,全球最大的零售企业沃尔玛,采用卫星定位系统和电视调度系统,随时与4000多个店铺进行商务沟通,及时作出市场决策。

九、东道国市场战略理念:“全球统一”理念让位于“本土化”战略理念

在跨国公司海外经营过程中,虽然母国的影响仍很重要,但现实中,往往由于种种政治的、文化的和社会的原因使得非本地的跨国公司必须经常改变自己的某些内部惯例来适应当地的情况,即增加跨国公司的地理邻近根植性,也就是近年来跨国公司全球化战略中所积极倡导的各子公司“本土化”经营战略,以此来体现全球化战略同因地制宜经营方针的紧密结合。通过这一战略,在一定程度上可以适应跨国公司投资所在的国家和地区发展民族产业的需要,跨国公司拥有先进技术、专利和充足资本、先进管理经验等优势,实施“本地化”战略可以在比较优势原则下,把产品生产转移到要素价格较本国低的地方去,迅速进入东道国或邻近地区市场销售。“本土化”战略的关键因素有三个:高、中级经理的当地化;研究与开发当地化;公司风格当地化。也就是说,必须生产和创造出适合当地市场需求的产品和服务,这就需要了解当地的产品知识,市场知识以及当地的文化和价值观念等。跨国公司在本土化经营中实施以顾客为导向的调研,进行有效的跨文化沟通,以全球视角进行资源配置和进行持续的营销创新等的成功经验,很值得我国企业借鉴。

十、管理模式:更加注重知识管理

伴随着知识经济时代的到来,企业传统的管理模式受到严重的冲击,知识管理这一新的企业管理模式显现出其强大的优势,成为企业增强核心竞争能力的重要的支撑平台。同样,在日趋激烈的国际竞争中,现代跨国公司的发展和竞争模式的变化要求必须更加注重知识管理。知识管理是适应知识经济时代的需要,以知识资产和知识活动为核心的综合管理理念和行为模式,是通过对知识的搜集、确认、扩散及创新等活动,实现知识共享,并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟、壮大。

十一、物流系统:重视供应链管理

所谓供应链,就是围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流等,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。要想使供应链具有较强的竞争力,处于供应链上的每一个成员都有责任与义务使得供应链上的信息流、物流、资金流顺畅,保持并提高其高效率。

供应链管理的实质一方面是对抗不确定性,另一方面为了形成紧密的协作关系,共同开发新市场。现代竞争的现实告诉我们,竞争不再是单对单的单挑,也不是集团对集团的“群殴”,而是供应链与供应链的战略对抗。作为置身市场竞争的企业应具有系统的全局的观点,积极与供应商、销售商及最终用户合作,并给予相当的支持,形成整体优势。这需要重新审视现有的供应链,加强理解,剔除不必要的环节,选择好成员,重新设计建设供应链,建立起合理有效的激励机制与分配机制、运作机制等,达到共担风险、共享利益、和衷共济的效果,从而建立长久的竞争优势。

十二、组织形式:实施虚拟经营战略

虚拟经营是指企业虽有开发、设计、生产、销售、财务等功能,但自身并没有执行这些功能的全部完整组织,企业在组织上突破了有形的界限,根据自身的情况,按市场交易成本最低原则,通过业务外包等方式,把这些功能中的一部分转移到社会中进行,自己集中发挥最具优势的功能,利用外部的资源实现集约化。虚拟经营在国外已比较普遍,在实践中发展了三种基本的虚拟企业形式:虚拟生产、虚拟开发和虚拟销售。实行虚拟经营比较成功的典范是全球著名的耐克公司。耐克本身只有一家小工厂,专做运动鞋的关键组件,而运动鞋的生产则采用定单的形式,转移到人力资源丰富的发展中国家,企业集中力量进行科研开发和经营销售。在实行这一战略的过程中,企业一定要突出核心优势并牢牢控制住核心优势。如果企业在经营过程中对核心能力、核心优势的控制权削弱或丢失,往往会导致企业危机。

十三、结论

跨国公司为了适应市场全球化、资本国际化、贸易和投资自由化的新形势,在竞争战略方面纷纷进行了调整和发展,在竞争理念、市场战略、经营战略、投资战略等十二个方面出现了新发展和新变化。

中国企业已经与世界大型企业在世界市场上展开了激烈的竞争,要想在竞争中不断取得进步,除自身踏实努力之外,还得需要好好地向世界大型跨国公司学习,尤其是要学习它们不断创新、不失时机地调整竞争战略的进取精神。对中国企业来说,当前应深入研究跨国公司竞争战略的新发展和新变化,并借鉴利用、趋利避害,发展我国相关产业和跨国公司,深入贯彻“走出去”战略。

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跨国公司竞争战略分析 第2篇

刘从九 (-3-18 9:13:22)

随着中国加入WTO，国内物流企业既有前所未有的机遇，也面临残酷的市场竞争。2002年12月11日，我国正式对外商开放国际货运代理企业的控股权。至此，在道路运输、货代、仓储、快递、辅助服务等物流领域涉及到的主题行业中，我国均已按照WTO承诺对外商开放了控股权。现代物流作为一种先进的组织方式和管理理念，被广泛地认为是企业降低物耗，提高劳动生产率以外的第三利润源泉。世界各国特别是发达国家都在加紧现代物流形态的研发。世界物流业强手纷纷抢滩中国市场已是必然。知己知彼方能百战不殆，本文试从分析国际企业进入中国物流市场的动机及竞争态势出发，对跨国竞争条件下我国物流企业的战略应对，进行了理论上的阐述。

1 国际企业进入中国物流市场的动机分析

目前，中国物流市场的跨国物流公司基本上可分为两类，一类是在空运、速递的基础上发展起来的，如UPS、TNT、 FedEx等;另一类则是以海运为主，逐步向综合物流发展，以马士基和美集为代表。而对其进行研究则首先要从国际企业进入中国物流市场的动机分析开始。

1.1产品生命周期理论与跨国物流经营

产品生命周期理论(Vernon?1966)认为，企业可以根据其产品的生命周期在国内或国外选择生产基地，即①国内生产阶段。此阶段包括产品开发期和成长前期，此时产品及工艺均未定型，属知识密集型而非资本密集型，需要投入科学家、工程师以及高度熟练工人的劳动，同时为了完成各种改进，又必须尽可能接近消费市场，以便取得足够数量的信息反馈，故宜在本国组织生产;②在海外发达国家设厂生产阶段。此阶段包括产品成长后期和成熟期，此时企业在国内遇到了激烈的竞争，但相对于国外企业却拥有其独特的知识资产优势。这时，企业宜在海外发达国家投资设厂，利用自己的知识资产优势和东道国的半熟练劳动力，就地生产，就地销售，确保对当地市场的占领，而在国内，则可以停止该产品的生产，转向生产更为优异、价值更高的产品;③在发展中国家设厂生产阶段。此阶段包括成熟期和衰退期。这时，产品高度标准化，工艺流程规范化，国内市场已趋于饱和，保持低成本是企业的重点。发展中国家低廉的半熟练劳动力以及广阔的市场正符合此时产品生产的技术要求和经济要求。故此阶段宜将生产基地移至发展中国家。

20世纪初，由农产品流通引出，在美国出现了物流观念的启蒙，到20世纪80年代，随着MRP、MRPⅡ、看板管理、准时化生产等先进管理系统的引入，物流进入了成熟与管理现代化阶段。从发达国家来看，现代物流的功能是设计、执行以及管理客户供应链中的物流需求，其特点是依据信息和物流专业知识，以最低的成本提供客户需要的物流管理和服务。很显然，发达国家的物流业已处在其生命周期的第三阶段，因此，向发展中国家渗透已是必然，而刚刚跨入WTO的中国则是首当其冲。

1.2国际生产折衷理论与跨国物流经营

国际生产折衷理论(Dunning?1977)认为，企业进行对外直接投资、从事跨国生产经营活动是企业所有权优势、内部化优势和区位优势三者结合的结果。在企业对外投资与跨国经营中，前两项优势分别表现为先决条件和动力机制，第三项优势则决定企业展开这些活动的空间。①所有权优势。一家企业能够成功地进行对外直接投资与跨国经营，必须至少具备一个胜过竞争对手的所有权优势--该企业拥有或能够获得外国企业所不具备的或无法获得的资产及其所有权。所有权优势分为可转让和不可转让两种，前者包括专利权、商标权、生产秘诀等，后者包含了企业的技术创新能力、组织管理能力、营销技能、企业规模经济等。西方发达国家在物流领域的所有权优势是极其明显的，特别是美国，美国的全国物流体系的各组成部分均居世界领先地位，而其中尤以配送中心、速递、企业物流等最为突出。配送中心有人们熟知的加州食品配送、沃尔玛公司配送和福来明配送;跨地区速递DDUPS代表着世界运输和速递业务的最高水准;惠尔浦公司是传统企业物流的典型代表;而电子商务企业物流则拥有Amazon这样的知名公司。强大的所有权优势，将成为国际企业进军中国物流市场的雄厚资本。②内部化优势。内部化优势表现为企业自我利用所有权优势进行对外直接投资要比对外有偿转让(即外部化)其所有权优势能获得更大的利益。所有权优势是一个有机的整体，专利权、商标权、生产秘诀等能转让给其他企业，但企业的技术创新能力、组织管理能力、营销技能等却都是难以转让的。因此，进行跨国经营由于发挥了整体优势，就会比转让个别或部分优势能带来更多的利润。由于物流的服务性质，使得物流行业的这种内部化优势表现得尤为明显。③生产区位优势。这是东道国所拥有的而母国所缺乏的优势，包括良好的投资环境、广阔的市场、廉价的劳动力、较低的.进入限制等，上述这些条件，中国在加入WTO之后皆已具备，这无疑成为国际企业进入中国物流市场的巨大诱惑。

2 跨国竞争条件下我国物流业竞争态势分析

2.1国际企业进入中国物流市场的策略分析

国际企业进行跨国经营的手段主要有贸易式进入、契约式进入和投资式进入三种，结合国内和国际物流业的特点，国际企业将相机地采取特定的策略进入中国的物流市场。

(1)贸易式进入。贸易式进入是通过向目标国家出口产品或服务而进入该市场，是非资本性进入。国际企业以贸易方式进入中国物流市场较早，主要是提供物流设备及装备，包括通讯、网络、计算机等软硬件的供给。这类进入方式的特点是形式简单，竞争对手明确，但由于产品的价值增量较小而缺乏持久的竞争力。

(2)契约式进入。契约式进入是国际企业通过与目标国家的法人之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合同而进入目标国家，是一种“非股权安排”(Non-Equity Arrangement)。契约式进入的主要方式包括授权经营、技术协议、服务合同、管理合同、分包合同等。契约式进入在宾馆、餐饮等服务性行业十分普遍，但在物流业，至少目前还尚未形成气候，究其原因，大致包括：①尽管物流管理在发达国家已趋于成熟，但在我国仍属于新事物，此间存在的利润空间十分巨大，因此，国际企业均倾向于自主经营，以便迅速撇脂;②我国物流市场的发育较为滞后，并且国内物流企业之间恶性竞争现象较为普遍，对外资存在抵触情绪，因此，物流的契约式合作风险很大;③我国的物流标准尚未与国际标准接轨，成为契约式进入的主要障碍。可以预见，当中国的物流业发展到一定阶段，契约式进入将随着其进入障碍的降低而成为国际企业开拓中国市场的重要手段。

(3)投资式进入。即通过直接投资进入目标国家，将资本连带本企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家，建立受本企业控制的分公司或子公司。投资式进入是目前我国物流企业所面临的主要竞争方式，主要分为：①购买航线。美国联邦快递?FedEx?自1996年起已独家拥有每周直飞中国的10趟航班，而联合包裹?UPS?则拿到了直飞北京和上海的6个航班，这两家国际速递市场的巨无霸藉此已在中国站稳了脚跟;②建立物流设施。新加坡港务集团是世界上最强的集装箱码头管理机构之一，集装箱年吞吐量多年来一直稳居全球前两位，早有进入中国内地之心，这个心愿终于在广州港身上实现。2002年底，新加坡港务集团加盟广州港，双方合资8亿元组建广州集装箱码头有限公司。此举一出，便影响到了整个珠江三角洲的物流业。目前珠江三角洲地区的物流主要靠香港、深圳中转。由于新加坡巨头的加盟，这一格局必将发生变化;③追随进入。2002年初日本著名的物流公司商船三井MOL日前宣布，与富士胶卷在苏州成立合资物流及仓储公司，为富士胶卷提供中国地区的物流服务。商船三井和富士胶卷的这种模式代表了很多国外物流公司进入中国的情况，进来的时候首先抓住自己所熟悉的客户，例如，UPS和摩托罗拉是长期全球战略伙伴，到了中国，UPS顺理成章地就成为他们的物流服务供应商。④设立分公司。20世纪90年代，全球最大的4家速递公司DHL、TNT、UPS、FEDEX都在我国设立了分公司，与中国邮政EMS展开激烈的竞争。1995年～1999年间，中国邮政国际速递业务年均增长率仅为2%，其中有些年份还出现了负增长。而DHL、TNT、UPS的业务增长速度都在20%以上，DHL、TNT近几年的业务增长速度已达到40%左右。⑤成立合资物流公司。2002年11月，由华联超市物流公司与秋雨环球物流股份有限公司共同投资7 250 万元，成立的首个中外合资第三方商业物流项目在沪启动，标志着外资对中国第三方物流市场的进入。

2.2跨国竞争条件下我国物流业竞争态势分析

随着物流市场的逐步对外开放，国内物流企业与国际企业进入了两个不同的竞争起点，运用竞争优势、劣势分析法(SW分析法)，我们可以得出跨国竞争条件下我国物流业竞争态势的大致轮廓。

(1)中国物流企业的根本优势是本土优势。①由于物流运作需要一定的载体，而我国的物流设施设备尽管并不十分先进，但却拥有丰富的资源，并且价格低廉，具有较强的竞争力;②物流的网络性极强，我国的物流企业经过长期的运作，业务网络初具规模，且与政府主管部门建立了较为密切的联系，这无疑提高了外资进入中国物流市场的门槛;③文化底蕴优势。国内物流企业更易于了解顾客的需求、行为方式与习惯，更容易形成供需双方的良好沟通，国外企业在这方面则需付出更多。

(2)中国物流企业的劣势也十分明显。宏观方面，社会主义市场经济体制不健全、不完善，物流要素呈部门割据状态，全国统一的物流市场尚未完全形成。长期受计划经济的影响使得我国企业“大而全”、“小而全”，企业无论大小，从产、供、销到储存、加工、装卸搬运、包装、运输等，样样俱全，造成物流资源的极度分散与浪费;微观方面，物流企业整体战略规划不理想、缺乏战略意识，物流管理理念和方式十分落后。由于条块分割造成物流的标准化和规范化不够，导致物流无效作业环节增加，严重影响了我国物流企业的国际竞争力和快速市场反应能力。此外，物流企业专业化程度不高，内在质量差，运作效率低下，基本处于粗放式经营状态。

3 我国物流企业的整体性战略与相机性策略

跨国公司竞争战略分析 第3篇

东湖百货有限公司 (下称“东湖公司”) 是茂名市供销社属下的一家较大型的商贸流通企业, 其前身为茂名市供销合作联社工业品公司, 始建于1984年12月, 于2002年7月转制并更名为茂名市东湖百货有限公司。注册资金8619万元。主要经营家用电器、日用百货、农副产品、生鲜熟食、金银首饰、钟表眼镜、文体用品、音像图书、皮具皮鞋、通讯器材、针织用品、床上用品、服装、药品、电子游戏、汽车等5万多个品种。2005年东湖公司被国家商务部核准为“万村千乡市场工程”试点企业后, 启动连锁经营的步伐, 在茂名市市区以及辖区内的六县 (市、区) 广大城乡, 采取直营连锁和特许连锁的方式积极开展“万村千乡市场工程”建设。目前, 有东湖商场、东湖商场连锁店、东湖电器连锁店、东湖超市连锁店、东湖便利特许加盟店等经营机构。至2012年6月, 经营面积10万多平方米, 员工4500多人, 上半年实现商品销售收入3.4亿元, 创税利1094.6万元, 成为粤西最大百货零售企业, 综合实力名列地方榜首。多次荣获“全国五一劳动奖状”、“全国供销社先进集体”、“全国供销社百强商场”, “全国商务系统先进集体”、“广东省500强企业”、“广东省服务业100强企业”、“重合同守信用企业”、“质量效益型先进企业”等国家、省、市各种先进荣誉70多项。

这样一个如日中天的企业, 拥有较高的市场占有率, 却也存在一些重要的问题。其中一个比较重要的问题就是营销战略不够清晰。国内零售业正经历着:从同质化和低层次化竞争, 向满足个性化需求的差异化竞争的转变。而东湖的营销战略不明确。东湖公司的网站上是这样说的:“目前, 公司初步构建了以东湖商场为龙头, 县 (镇) 直营店为骨干、村级店为基础的连锁经营格局, 购销网络遍布茂名广大城乡”。到底龙头、骨干、基础, 谁更重要呢?到底其在STP上有何异同呢?大规模的“跑马圈地”式的整合和扩张运动, 经营规模得以不断扩大, 以致于网点过于集中或过剩, 经营雷同, 有规模但不经济的现象经常存在。例如2006年10月, 在茂名迎宾四路富丽苑一楼开展东湖分店, 经营范围大, 总体实力强, 却在一年后仓促倒闭。超市的个性特征不够鲜明, 业态定位不够稳定, 没发挥东湖的品牌价值。因此, 东湖百货有限公司应把营销战略放在首位, 根据企业的总体战略确定超市的营销思路和营销方向。

1 市场细分

市场细分是指企业根据顾客明显不同的特性, 把产品的整体市场划分为若干个不同的顾客群, 使每一个顾客群体的需求特点相似, 从而构成一个个同质的细分市场的市场分类过程。市场细分的基本目的是为了进行目标市场选择。可以按照以下几点标准来划分顾客细分: (1) 地域细分。位于哪个国家、是城市还是农村、地形和气候有哪些特点; (2) 人口细分。当地的人口年龄结构、收入水平、受教育程度、家庭结构、国籍、民族等; (3) 心理细分。顾客的地位、有何种生活习惯、性格特点; (4) 行为细分。消费者会在何时购买、消费者出于何种目的购买、消费者对一个产品的成程度; (5) 受益细分。消费者对产品的期望, 比如心目中理想的质量、价格、档次。

按照消费者市场细分的标准, 把茂名零售百货产品的顾客作出以下细分:

(1) 地理细分。地理细分。即按地域要素细分, 也就是市场细分是根据顾客所处的地域、地理环境为准。对于不同地域中的顾客而言, 他们对相同的产品会体现出不同的喜好程度。茂名零售百货的顾客地理细分如表1所示。

(2) 人口细分。人口细分。即以人口因素来细分, 具体通过顾客的年龄结构、性别、收入水平、岗位、家庭结构等要素来细分市场顾客。人口数据是可以轻易获得的, 所以人口细分是以上几项准则的重中之重。茂名零售百货的顾客人口细分如表2所示。

检验市场细分是否合适, 要看其是否遵循四个原则: (1) 可衡量性, 即要容易辨别和衡量已经细分过的市场, 也就是要求一目了然, 如果经过了细分, 还是无法发现消费者规律和要求, 那么市场细分就失去了意义。 (2) 可进入性, 即市场能完全接纳企业, 给予企业促销和分销的权利, 换句话说, 即企业能够自由的进行营销。 (3) 可盈利性, 即要尽量最大化细分市场的规模, 这样才能让企业实现创收。 (4) 稳定性, 指细分后的市场能否在一定时间内保持相对稳定, 与企业的稳定生产和营销息息相关。尤其是大规模的企业, 以及那些资金回笼慢、转产复杂的企业, 他们面临的经营压力更大, 更需要能稳健的生产和营销。根据四大测评原则, 本文对茂名零售百货产品的顾客的市场细分是合适的。

2 目标市场选择

企业进行市场细分, 是为了能从中选择适宜的目标市场。所谓目标市场, 是企业为实现预期目标而要进入的细分市场, 是企业预定要作为营销服务对象的那一部分顾客群体。一个企业, 它可以采取不同的的标准和方法将某个产品的整体市场划分为许许多多的细分市场, 但其经营的范围, 却往往只是其中的某几个细分市场, 甚至可能只是其中的一个细分市场, 其他的许多细分市场对企业则可能是没实际价值的。

2.1 东湖公司可进入的目标市场

第一, 在前面的地理细分中, 东湖公司首要选择进入县级市、乡镇市场。理由如下: (1) 投入成本低。土地、劳动力相对廉价。 (2) 竞争压力小。就茂名市辖区外的零售商现状看, 零售企业比较分散, 且缺乏统一的管理, 零售标准化程度低、质量参差不齐。因此东湖公司可以充分利用自身优势、有效地打开市场。 (3) 市场前景乐观。市辖以外的发展前景十分可观, 即便是购买力尚欠佳的情况下, 也能通过人口优势来弥补这一问题。 (4) 浓厚的地方色彩。茂名地方文化特色在农村市场里体现的淋漓尽致, 这一点是许多外资企业望尘莫及的。

第二, 在前面的地理细分中, 东湖公司可考虑社区市场。由于当地的零售业竞争激烈, 顾客转换成本低, 替代品 (其他形势的零售业态, 例如便利店、生鲜超市) 有一定威胁, 所以东湖公司应适当发展社区超市。

第三, 在前面的人口细分中, 首要考虑“青年、中年”细分市场。因为家居生活需求是顾客对超市首要的的需求。

第四, 在前面的人口细分中, “高、中、低收入”细分市场都可以进入。 (1) 高收入市场, 如在西粤路的新兴旺区, 推出“精品超市”, 经营面积比便利店大, 经营中注重品牌和品质、注重服务。 (2) 中收入市场, 如一般的社区超市, 主要面对社区居民、家庭妇女, 产品以生鲜、日用百货为主。 (3) 低收入市场, 如乡镇、村的超市、便利店, 产品选择较少, 商品价位应相对较低, 经常有一些快要到期的特价商品。

2.2 目标市场选择战略

目标市场选择战略总体有三种:第一种是无差异市场营销战略, 第二种是差异性市场营销战略, 第三种是集中性市场营销战略。其定义、适用条件如表3所示。

东湖公司应选择“差异性营销战略”。理由: (1) 企业资源或实力。东湖公司实力雄厚, 在当地最有条件针对整体市场开展营销。 (2) 顾客的需求差异。顾客的需求不一样, 有的人“求便利”, 有的人“求环境休闲”, 而当前超市经营雷同, 不同业态满足不同消费需求变得非常重要。 (3) 零售行业进入成熟期, 竞争激烈。过去茂名就那么一两家大型超市, 顾客也没太多选择。现在有对比、有竞争了, 需采用差别营销策略, 才能延长成熟期, 开拓市场, 维持和扩大销售量。 (4) 竞争企业的营销策略。竞争对手采取差异性营销了, 东湖也必须采取差异性营销以应对竞争。 (5) 东湖公司正在发展连锁经营, 不断增大企业规模, 选择差异性营销, 与其企业整体战略是相协调的。

根据以上分析, 东湖公司作出目标市场选择, 如表4所示。

3 市场定位

市场定位是企业在所选定的目标市场上, 分析竞争者现有产品所处的地位, 以及消费者对某一产品特性的偏好, 再集合企业的固有实力, 着力塑造出本企业产品优于竞争对手且能吸引顾客的鲜明的个性形象, 再把这一形象生动地传给顾客, 从而确定本企业产品在目标市场上强有力的竞争地位的营销活动。市场定位需从分析竞争对手的产品地位与形象入手, 去考虑如何勾画自身的形象:怎样才能做到异于竞争者又优于竞争者?与竞争者相比较, 本企业能为顾客提供哪些特殊的价值?怎样才能在顾客中树立起本企业产品有别于竞争者的形象特征?如何向顾客传递本企业产品与众不同的形象?

东湖公司根据目标人群作出的市场定位如表5所示。

4 结语

企业需要将顾客对某一类产品的需求细分为若干个群体, 然后结合特定的市场营销环境和资源条件选择某些特定群体作为企业的目标市场, 并制定有针对性的市场营销战略和策略。东湖公司可选择差异性营销, 通过选择不同的业态来满足不同的目标市场, 并根据不同的业态, 作出相应的经营特色定位;再根据STP战略分析的结果, 针对性地实施营销组合策略。

参考文献

[1]张莉氢.跨国连锁零售企业与我国连锁零售企业核心竞争力比较研究[D].西安理工大学硕士论文, 2007 (09) .

[2]蔡敏.中外零售业连锁经营比较研究[D].四川大学硕士论文, 2004 (04) .

[3]秦艺.我国中小零售企业发展自愿连锁经营的对策研究[D].云南师范大学硕士论文, 2006 (05) .

[4]甄洁.新农村建设中连锁商业发展研究[D].山西财经大学硕士论文, 2006 (09) .

跨国公司竞争战略分析 第4篇

关键词：竞争战略;财务报表分析;财务指标;战略选择

一、理论概述

（1）企业的三种基本竞争战略。根据波特的五力分析模型，企业的竞争来源主要有五种。在与这五种竞争作用力博弈时，有一些基本战略方法可以提供成功机会使得企业成为行业的领头羊。波特提出三种基本竞争战略，即成本领先战略，指相比于其他的竞争者将成本控制在更低水平;差异化战略，指提供区别竞争者的差异化产品和集中化战略。波特的理论广泛应用于竞争环境分析。企业可以通过对行业结构，环境以及自身地位的认识，选择适当的竞争战略，从而保持竞争优势与盈利能力。（2）财务报表分析的涵义和内容。财务报表分析是以被当作反映企业财务状况、经营成果和现金流量的晴雨表——财务报表为主要的信息来源，以企业基本经营活动为对象，对企业的各种指标如偿债能力、盈利能力等方面进行一系列判断推理，从而系统地认识和掌握企业发展的全过程。通过财务信息和数据报表，可以了解过去、评价现在、预测未来，为做出正确决策提供必要的信息。（3）财务报表分析与竞争战略的关系。一方面企业的竞争战略分析是财务报表分析的基础和前提，在对企业战略不了解的情况下往往难以准确客观地对财务情况做出评价。另一方面，企业竞争策略的制定也要以财务报表分析为依据，从而更好地评价市场和自身竞争地位，选择有利决策。

二、影响企业竞争战略的财务报表分析指标

（1）盈利能力指标。盈利是企业经营的根本目的，企业经营的方针策略与其盈利能力息息相关，所以说盈利能力的分析是财务报表分析中的一项重要内容。衡量盈利能力的指标主要有营业利润率、销售毛利率、销售净利率和总资产净利率。对企业来说，这些指标越大，最终得出的结论均为企业获利能力越强。（2）营运能力指标。企业的营运能力主要是指企业营运资产时的效益和效率。其主要指标是各项周转率，如总资产周转率，存货周转率及应收账款周转率等。这些周转率均为正指标。周转率越高，说明周转的速度越快，对于企业资产来说，就是营运效益越好。（3）偿债能力指标。短期偿债能力是指企业对于流动负债的及时足额偿还的保障程度，主要的指标是流动比率、速动比率和现金比率，比率越高说明企业偿还债务的能力越强。而长期偿债能力是企业偿还长期债务的现金保障程度。同时它也可以作为一种标志，来反映企业财务的安全稳健程度。长期偿债能力的主要衡量指标包括资产负债率、产权比率和利息保障倍数。就其数值而言，产权比率和资产负债率越低，反之利息保障倍数越大，则意味着长期偿还账务的能力强。（4）发展能力指标。在生存的基础上，企业也要成长，要壮大。而发展能力指标衡量的就是企业扩大规模，发展壮大的潜力。这些指标包括每股收益、每股净资产、净资产收益率、资本积累率、总资产增长率和利润增长率。它们均与企业的发展能力为正比例关系。指标数据越高，表明企业的发展潜力就越强。

三、竞争战略的选择

基于对财务报表指标的衡量，本文简要分析了适合企业发展的基本竞争战略。对于成本领先战略而言，从财务分析角度来看，选择低成本战略的企业往往需要有较大的经营规模，以通过规模经济效应来降低成本。同时，也要有较好的融资能力和偿债能力以及资产管理能力，盈利能力和发展能力。体现在财务报表指标上，即为有符合行业偿债指标比率基准的流动比率和资产负债率;相较于整个行业或竞争对手较高的周转率，良好的利润率和稳健的总资产增长率等。只有当企业在这些指标上均有比较理想的测评结果时，企业在行业中的发展地位才比较高，竞争力相对较强。此时低成本的战略才是可行的。对于差异化战略来说，其财务分析的表现就是企业的成本会增加。这是因为为了提供产品的差异性，需要投入大量的研发和设计费用，因此需要企业有较好的融资能力和偿债能力。此外，实施差异化战略还需要企业有较强的销售能力，这样才能为自己的产品开拓市场，获取利润。因此，当企业相较于行业基准有较低的流动比率和资产负债率以及较高的销售毛利率时，差异化战略才是合适的。对于集中化战略而言，有两种情况比较适合采用。一方面如果对于企业本身，资源和竞争力有限，财务报表分析的各项指标均不突出，那么选择一个细分市场进行集中的攻克比选择广泛的市场更有利。另一方面，如果行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，会致使某些细分部门比其他部门更有吸引力，在这种情况下，企业也可以选择集中化战略，这就需要对整个行业各细分部门的利润率，利润增长率等进行测评。

财务报表分析指标在分析企业的竞争战略中有着重要的指导作用。通过财务报表分析可以提高企业自身定位的准确性，从而促进选择竞争战略的正确性，这在企业的竞争策略选择中是非常重要的。

参考文献：

[1] 穆林娟.财务报表分析[M].上海：复旦大学出版社.2007.

跨国公司竞争战略分析 第5篇

摘要：中国工业自建国以来经历了数十年的发展，基本形成两条两大趋势，一条是韩国道路, 通过自主开发, 发展民族汽车工业, 成为跨国公司的竞争对手。另一条以拉美国家为代表, 走合资道路, 沦为跨国公司的附庸。国产车中走自主研发创新道路的几大巨头分别是奇瑞、吉利、比亚迪等，而奇瑞作为国有控股品牌具有相当大的潜力和市场竞争力。奇瑞的竞争战略定位为其赢得广泛的市场做出了重大贡献，本次分析是基于奇瑞既定战略的不足点，运用迈克尔·波特的五力模型给与个人建议和见解。

关键词：汽车，奇瑞，竞争战略，五力模型

一、潜在的行业新进入者

（一）国内市场

奇瑞公司主打车型仍然集中于中低端市场。2010 年，乘用车销量占公司乘用车总销量的90% 以上仍然是单价10 万元以下的车型，奇瑞公司单车利润水平一直远低于国内主。从目前国内行业发展现状来看，奇瑞任然面对行业中潜在三大进入者，一是国产品牌，而是国外品牌，三是中外合资。在这三者中最为明显的竞争对手是中外合资企业，特别是这几年国内汽车工业在外来技术的影响下，催生出了多种款式相角逐的格局，较为出众大致有吉利新帝豪系列、上海汽车、长安汽车、长城的哈佛（Haval）系列、比亚迪新能源车比亚迪S7系列等都在激烈的争夺国内中低端市场。除自主品牌意外，中外合资企业中主要以日系车为主的中低端车型，任然占据者我国市场的较大份额。

（二）国外市场竞争

奇瑞在俄罗斯、乌克兰、伊朗等15 个国家和地区建成12 个工厂、在建4个工厂，并有一批海外工厂在筹建中。将面临出口国本国汽车工业发展的压迫，由于我国国内汽车市场逐渐趋于饱和,因此大量国外品牌将进入亚非发展中国家争夺中低端市场,这对于奇瑞的海外开拓之路来说是一个巨大的挑战。而与此同时，吉利等自主品牌也加大海外市场扩张的步伐，更面临以比亚迪为代表的电动汽车的市场压迫。

二、现有企业之间的竞争

（一）国内市场

奇瑞的竞争对手仍然分为：一是自主品牌，如中国一汽集团、上海汽车工业集团、东风汽车公司、长安汽车集团股份公司、比亚迪股份有限公司、浙江吉利控股集团有限公司、长城汽车股份有限公司、安徽江淮汽车股份有限公司、江铃控股有限公司、北京汽车集团有限公司、广州汽车集团股份有限公司等较为突出；而是合资品牌，如上海大众、一汽-大众、上海通用、上汽通用五菱、一汽通用、北京现代、东风悦达起亚、长安福特、广汽丰田、广汽本田、北京现代、东风日产、一汽丰田、东风标致、东风本田、华晨宝马等市场份额较大，近乎占据了我国汽车市场的65%的份额；三是外资品牌，如大众的奥迪及子品牌、戴姆勒的梅赛德斯-奔驰及旗下所有子品牌、宝马、日本的丰田和本田、日本的雷诺日产联盟、法国的雪铁龙、美国通用的凯迪拉克及子品牌、美国福特系列、标志雪铁龙、韩国现代等外方品牌也占据了我国汽车市场的小部分份额。

（二）国外市场

随着近年来, 合资汽车企业进一步进军国内经济型和低端市场, 中国自主品牌汽车企业的生存和发展空间遭受进一步挤压。尽管市场规模不断增长,然而市场份额的瓶颈, 使得中国自主品牌汽车企业无法充分实现汽车产业的规模经济, 无法充分推动规模经济与技术研发的相互促进, 最终无法形成中国人自己的品牌价值。奇瑞的对外直接投资起始于2007年, 均为新建投资,其中2007 年对乌拉圭和伊朗以及2008年对马来西亚的对外直接投资,都只是与当地公司成立合资公司,合资建厂组装从国内进口的散件, 而2010 年则是在巴西独资建厂,在当地生产汽车。接地气是奇瑞规避风险的一项举措，也是避免海外直接竞争的战略。

随着欧美日等国汽车工业的发展，发展中国家的市场必然是其争夺的对象，也是新的利润增长点，企业转型的契机点，对奇瑞这样刚起步的自主汽车品牌都是一个不小的威胁。吉利等自营汽车品牌海外市场争夺也是值得注意的方面，东南亚国家市场仍然有较大空间。

三、替代品的威胁

替代品的威胁主要还是新能源汽车，这也是目前全世界汽车工业发展的趋势，无论是中国等发展中国家还是欧美等发达国家都致力于开发以电为主的清洁能源的汽车，我国有比亚迪电动系列车型、美国有特斯拉汽车公司的EV-1等，都代表着新兴的替代品的威胁。

四、买方的讨价还价能力

作为中低端市场的消费者，在面对弹性较低的汽车商品是价格限定较为牢固，可获得的价格优惠相当有限，然而市场竞争的加剧，厂商为获得更多的市场份额，不得不做出退步，给予消费者更多优惠，以期得到消费者的信赖和回购，通过消费者的口碑来达到销售的目的。奇瑞的市场营销战略是基于更多的消费者需求，在增加自主创新的同时，也更多的站在顾客角度思考设计。

奇瑞审时度势, 顺应市场发展的潮流而动, 从用户的角度出发, 以用户体验为终极目标, 提出了集合快捷、高效、周到、满意、快乐等核心元素的服务品牌——— “快· 乐体验”。奇瑞差异化服务的焦点从“无忧”转向“快乐”。经过潜心的酝酿和周密的规划推出的奇瑞“快· 乐体验”将注定与众不同。它不仅继承了原来奇瑞服务的可信赖感, 而且更具亲和力, 与消费者的距离更近。它以“更便捷、更便宜、更满意”的差异化服务, 引发了竞争激烈的服务市场新一轮的变革。

五、供应商的讨价还价能力

在国内奇瑞发展的整体架构是后向一体化，安徽芜湖集聚了一批以奇瑞整车生产为核心的汽车及其零部件生产企业, 产业集聚非常明显。该地区围绕汽车及其零部件产业集聚所产生的弹性生产和创新, 形成了区域竞争的优势, 具有一定时代代表意义。与合资企业不同，奇瑞公司自成立之初在制度设计上保持了独立性和灵活性。一是产权制度架构保障了公司决策的独立性和统一性。

对于海外竞争，奇瑞更注重因地制宜，主要以资本投资为主，辅之以建立自主厂房和基础生产设施。技术以自主研发为主，零部件依靠出口国生产，具有较大的灵活性，也对本地产生较大依赖。由于没有跨国公司的合资背景,奇瑞公司在自主发展过程中始终面临着来自跨国公司的技术封锁和各种干扰。随着奇瑞公司产品层次不断升级，与跨国公司正面竞争的领域不断扩大，因而，也面临来自跨国公司更加严密的技术封锁，整合国际资源难度日益加大。

六、建议

（一）集中差异化战略与进一步强化低成本和差异化整合战略并进

奇瑞公司的起步和扩张都是以中低级别家用车作为发展和竞争的重点。这一战略是着眼于适应中国汽车市场起步阶段的需求。在这一阶段，家用车是市场需求的重点，需求量最大的又是中低级别的家用轿车，低成本和差异化整合最适合新企业“新产品的市场竞争。中低档车并没有严格的界限，继续保持较低价格的同时，不断提高技术和质量的潜力是巨大的。这种物美价廉策略的重心须逐渐以“价廉”为重心转向以“物美”为重心。在实施此战略的同时，紧紧抓住中国汽车市场的机遇，在几年内形成较大的规模，并成为初步具备国际竞争力的优势企业。

应该及早规划集中差异化战略。目前轿车企业的竞争仍主要集中在中低级别市场，虽然中高级别的轿车竞争已在逐步展开，从未来的市场发展看，加快发展高端产品更有利于确立企业的品牌形象以至领导地位。

（二）引入价值创新战略

从奇瑞公司来看，就是要在当前的轿车市场中发现尚未被满足的需求，从而推出具有全新属性的产品或服务，大幅度提高顾客的知觉价值，从而获得市场竞争优势，研发一直是奇瑞的战略支撑点，但在一个阶段内”技术创新成果总是较为有限的，必须用价值创新战略来弥补其不足，索尼公司的便携式录音机开创了其电器微型化的先河并获得了巨大的成功。

因此，假如奇瑞在轿车的跑车功能、休闲功能&、会议功能、保健功能、信息资讯功能等方面选择适合其公司特点的发展方向，通过经营创新来提高其轿车产品的竞争力，有着极大的现实意义。

（三）加大引进人力资源

1、完善人才培养机制。加快教育体系改革步伐，逐步建立面向经济发展需要的多层次教育培训体系，增加高素质、高技能、具备创新意识的人才供给，尽快缓解产业发展高端人才不足的局面。

2、积极促进现有高校、社会培训机构和中等职业学校专业设置调整，发展多层次、多类型的专业教育。提高职业教育质量，培养出一批符合企业需要、具备合格工作技能 的技术工人。

3、积极支持企业从国内外引进高层次的技术和管理人才，特别是各专业紧缺人才。参考文献

跨国公司竞争战略分析 第6篇

一、文献回顾

B&L(1986)[1](956-970)有限责任模型存在很多未竟领域，后续研究逐步拓展其假设，从区分不确定性类型、竞争类型及破产成本等视角进行扩展研究，产生很多新颖结论，代表人物有B & L(1988)、Campos(1995)、Showalter(1995)等。但这些研究的绝大多数模型均拘泥于外生性标准债务合约和一期双寡头垄断的对称信息静态分析模式，只有少数研究(Maksimovic，1988;Glazer，1994;Spagnolo，等)关注了多期动态或完全信息静态博弈情形(Wanzenried，)。然而，当我们将合约设计本身作为一个内生战略变量考虑时，Maksimovic(1988)等人的结论将发生根本变化。[2](387-407)在不完全竞争市场中，企业将面临产品竞争机会的非合作博弈问题，此时，一个企业的最优产品战略依赖于其竞争对手的产出选择。非对称信息原理在产业组织理论中的应用发展推动了以更为贴切的非对称信息动态博弈假设来模拟企业间竞争过程的研究走向深入。以Poitevin(1989)[3](26-40)、Bolton & ScharfstEin(1990)[4](93-106)等为代表的开创性文献开始关注非标准合约和信息分布差异下的负债融资与产品市场竞争研究。其后续研究如Faure-Grimaud(2000)[5](1823-1840)、Wanzenried(2003)[6](171-200)等日益将视角扩展到传统研究均忽略的非对称信息、内生合约、变动成本、融资约束及制度背景等综合因素影响之下的融资选择问题。

Faure-Grimaud(2000)关于公司杠杆与产出市场战略互动关系的性质与状态的理论模型认为，[5]债务双方的信息不对称对企业融资决策与产品市场战略互动具有关键性影响。Povel & Raith则认为[7](917-949)变动生产成本是密切关联企业借贷水平与产出投资动机的关键变量;相对于融资约束企业，非约束竞争对手之所以具有较高市场业绩并非因掠夺所致，而是因其成本优势。Wanzenried(2003)[6]基于非标准合约的理论模型考察了特定供需条件下企业产出市场与资本结构的互动关系，认为企业财务决策显著依赖于其特定产品市场特性(如产品替代性、需求波动等)，债务的战略运用是影响融资决策的支配因素。但与早期基于需求波动视角的研究存在同样缺陷，Wanzenried(2003)仍未考虑非对称信息动态博弈以及由此产生的激励约束问题，且上述模型均未得到实证检验。