客户价值分析范文

客户价值分析范文（精选11篇）

客户价值分析 第1篇

Ford (1980) 将客户关系分为预备、早期、发展、长期意向和终极关系五个阶段;Dwyer等人 (1987) 强调了渠道关系的发展是一个具有明显阶段特征的过程, 认为买卖关系的发展一般要经历认知、考察、扩展、承诺和解体五个阶段, 这个认知最重要的贡献就是认为客户关系是一个连续的交易过程。Jap和Ganesan (2000) 参考Dwyer五阶段模型, 将供应商和零售商之间关系的发展划分为考察、形成、成熟、退化和恶化五个阶段。

1 将客户关系划分为考察期、形成期、稳定期和退化期四个阶段

王泽华认为, 采用交易额或利润作为划分指标刻画关系生命周期阶段可能扭曲和放大关系发展实际状态。其意义在于这种标准比交易额/利润更准确的描述客户关系发展状态。考虑到中间商会产生客户价值, 中间商客户价值指的是企业在当前阶段期望从中间商客户处获得的一组价值收益, 包括货币收益价值和职能贡献价值, 职能贡献价值指得是中间商客户在满足企业需求和客户需求的过程中所产生的职能贡献, 其产生的价值包括产品价值、服务价值、品牌价值、情境价值、资源价值及和谐价值。由此可知, 客户价值是长期收益和短期收益的结合。因此, 论文将以客户价值为依据划分客户关系发展阶段和模式。

2 关系生命周期阶段划分指标的确定

企业选择与中间商建立客户关系的前提是该中间商客户潜在价值较高。如果潜在价值较高, 企业感知到中间商客户会给企业带来较大价值, 中间商客户认为企业也能给自身带来收益, 那么双方建立客户关系。随着客户关系的发展, 双方学习和交易成本降低, 双方感知到的价值内容越来越丰富。但因企业和中间商客户之间存在着利益分配、渠道冲突等方面问题, 所以它们之间的关系不可能一成不变, 而是随着时间的推移而变化。笔者将企业从开始考察客户价值到感知客户价值低于预期而终止客户关系所经历的生命循环过程称为中间商客户关系生命周期。客户关系生命周期可以通过中间商客户当前价值和潜在价值的变化规律进行解释。

2.1 生命周期各阶段客户价值变化分析

(1) 考察期。考察期是客户关系的孕育期, 在这个时期, 双方考察和测试目标的相容性、对方的诚意、对方的绩效, 考虑如果建立长期关系双方潜在的职责、权利和义务。双方相互了解不足、不确定性大是考察期的基本特征, 评估对方的潜在价值和降低不确定性是这一阶段的中心目标。企业感知到如果和中间商合作会给企业带来价值, 中间商客户认为企业也能给自身带来收益。在感觉到对方是有价值的合作伙伴后, 开始接触洽谈, 进一步了解对方, 评估对方是否符合自身当前阶段的战略要求, 是否适合与对方建立持久的客户关系。这个时期的任务主要是考察中间商是否具有较高潜在价值, 称为“考察期”。

这个阶段只存在着考察关系, 中间商客户还没有致力于新产品或业务的营销, 其潜在价值的判断要依靠其在其他领域的表现而确定, 这种情况一般是针对新用户的。对于老客户再恢复客户关系来说, 考察期的当前价值虽然是负值, 但是因为双方有过合作经历互相了解比较深, 所以获取成本要相对于新客户来说少的多, 其潜在价值的判断会以客户以前的表现为基础, 再加上新增价值要素为辅综合考察。可以观察到在实际的中间商客户市场中, 获取新客户才是主流, 老客户流失是因为双方感知到获得收益价值太小, 所以再次恢复关系的可能性较小。本文研究的中间商客户关系, 主要指和新中间商客户的关系。对于新客户来说, 考察期的潜在价值主要是定性判断。

(2) 儿童期。客户关系刚刚建立, 中间商客户在产品、市场、服务等方面的能力价值还处于初级阶段, 对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多, 类似于人成长过程中的“儿童期”。

(3) 成长期。是客户关系的快速发展期, 双方在这一阶段, 从关系中获得的回报日趋增多, 交互依赖的范围和深度也日益增加, 逐渐认识到对方有能力提供令自己满意的价值和履行其在关系中担负的职责, 中间商对用户特点的把握比较明朗, 市场需求增加, 创造的客户价值增值, 企业和中间商双方间的信任增加, 并且随着双方了解和信任的不断加深, 关系日趋成熟, 双方的风险承受意愿增加。双方决策人在特定的管理情境下感知到的客户价值获得高速提升。

(4) 成熟期。是客户关系发展的最高阶段, 双方感知到来自对方的价值都高度满意, 包括对利润价值的满意和未来创造利润潜能的满意, 双方为了增进关系并和谐发展而投入的人、财、物资源逐步减少并稳定下来, 双方的信任和满意度水平达到整个关系发展过程中的高峰阶段, 双方关系处于一种相对稳定状态。偶尔发生的芥蒂会在总体美好的感受中被忽略, 双方对所获得的客户价值保持满意, 因此命名为“成熟期”。

(5) 衰退期。如一方或双方经历的累积不满超过了当前阶段的满意感;产生兴衰造成企业和中间商客户随之兴衰;中间商和企业双方因为信息不对称造成自我估计过高, 因此感知到来自对方的价值低于自身价值时产生价值分配之间的冲突, 造成和谐价值降低, 进而关系质量降低;创造客户价值的努力降低, 交易量下降、一方或双方开始考虑结束客户关系、开始交流结束关系的意图等。这是关系发展过程中关系水平逆转的阶段, 称之为“衰退期”。

(6) 结束期。关系正式结束, 潜在价值也逐渐低于企业预期。

2.2 潜在价值为主当前价值为辅的综合指标

从以上分析可以发现在客户关系各阶段内潜在价值和当前价值大小有明显变化, 能够反映关系生命周期发展所处阶段。故可以用当前价值和潜在价值作为关系生命周期阶段划分的两个度量指标。但中间商的货币收益价值 (当前价值) 不仅受到自身经营能力的限制, 在竞争日益激烈的市场环境中更可能受到市场规模、政策因素、产业因素等外生因素的影响, 呈现出不规则的变化。

总之, 采用这种综合性度量指标的优势是可以稳定刻画关系生命周期发展过程。虽然潜在价值计算上有一定困难, 但它深刻反映了企业和中间商客户维持关系的本质原因是潜在价值, 是服务价值、产品价值、情境价值、品牌价值、资源价值、和谐价值综合作用和权衡的结果。

3 基于客户价值的中间商客户关系模式刻画

在关系背景下, 中间商客户价值不是单纯以货币和产品的交换为基础的, 它是在双方关系发展过程中随着时间发展而创造和交付的, 可以说双方关系的发展变化对客户价值变化产生了影响, 这是从客户关系对中间商客户价值的作用来分析的。客户关系是建立在客户价值基础上, 客户价值在客户关系生命周期各个阶段呈现不同特点。

3.1 儿童期早夭模式

儿童期内企业已经和中间商建立了客户关系, 随着企业对中间商客户在市场上的表现, 企业会进一步对中间商客户进行考察, 其潜在价值可能出现两种情况, 一种是企业发现中间商客户未来具有较高的潜在价值, 即遵循“高高“变化;另一种是企业认为中间商客户因为一些不可控外生因素的影响潜在价值不会有显著增长, 此时企业会认为选择该中间商可能是错误的, 即感知到其潜在价值较低。企业开始有结束客户关系的意图, 这时客户关系直接进入结束期, 笔者将其命名为“早夭模式”。无疑这种模式是不可取的, 浪费了企业的人财物资源, 甚至损害企业的最终客户价值。

3.2 成长期突变模式

该时期当前价值增长较快, 潜在价值也较高, 企业和中间商均对未来充满了期待, 按照客观世界的生命发展规律来看, 它不会直接进入衰退期, 比如中间商客户直接从一个供应商转向另外一个新的供应商, 即突然进入“衰退”期的情况是很少的。当中间商遭遇到不确定性因素从而不能抵御风险则直接导致进入结束期, 称之为“突变模式”。

这些不确定性因素包括:竞争中的不确定外部因素、企业和中间商客户自身存在的内部不确定性因素、因政府或主导者干预使得游戏规则突变或出现替代性强的产品等。当突变到衰退期, 一方或双方应该考察衰退的原因, 看是否有机会采取合适的修补措施恢复客户关系, 识别和考察关系的退化过程以寻找修复关系的办法。

3.3 成熟期遗憾模式

稳定期一般会维持一段时间, 其时间长短受多重因素影响。比如说当受到市场冲击力不是很强的替代品冲击时, 中间商客户无力于改变技术革命的洪流, 只能顺应技术发展, 可能在成熟前期就进入衰退期, 其当前价值会下滑, 潜在价值也相应减少, 称其为“遗憾模式”。

3.4 衰退期全程模式

衰退期内中间商客户交易量下降, 创造客户价值的努力降低, 一方或双方开始考虑结束客户关系、开始交流结束客户关系的意图等。这是一种经历了关系周期内所有阶段的正常形态, 其客户关系生命周期的结束是随着社会文化、技术等大环境自然发展而产生的, 称之为“全程模式”,

这种关系模式使企业和中间商客户双方均获得满意收益, 企业得到中间商客户价值最大化, 中间商也获得满意感受, 是企业和中间商客户所共同追求的最优客户关系模式。

4 结语

论文分析了中间商客户当前价值和潜在价值存在着生命周期规律特征, 以当前价值为主潜在价值为辅可以稳定地刻画企业和中间商客户关系发展的全部过程。按照中间商客户价值过程、结果与预期之间的差异将客户关系模式划分为四种基本模式, 包括:早夭模式、突变模式、遗憾模式和全程模式, 其中全程模式是企业和中间商共同追求的关系模式。

摘要：将中间商作为企业外取客户资源则他们之间存在着客户关系, 则中间商客户价值则成为刻画企业和中间商之间关系模式的重要依据。论文首先分析中间商客户当前价值和潜在价值的变化, 然后确定了二者是影响客户关系发展的关键因素, 最后依据关键因素的变化划分了客户关系发展阶段和模式, 结论可为企业管理众多中间商提供理论基础。

关键词：中间商客户,客户关系模式,客户价值

参考文献

[1]陈明亮.客户生命周期模式研究[J].浙江大学学报 (人文社会科学版) , 2002, 32 (6) :66～72.

客户价值分析 第2篇

一、单项选择题（本题共5小题，每小题20.0分，共100.0分。每小题备选答案中，只有一个符合题意的正确答案。多选、错选、不选均不得分。）1.“看书时坐立不安；如果无法移动，思想无法集中；以跳跃或手势表现情感；难专心听讲，喜欢实地感触学习；谘商面谈时需要多次休息”属于（C）型客户。

A．听觉 B．视觉 C．触觉 D．嗅觉

2.下列不属于人生四大理财目标的是（A）。

A．结婚 B．购房 C．子女教育 D．退休

3.下列不属于家庭成长期满巢期的是（D）。

A．家庭支出固定 B．教育负担增加 C．保险需求高峰 D．追求收入成长

4.（D）适用于中长期表现稳定基金。

A．偏退休族 B．偏当前享受族 C．偏购房族 D．偏子女族

5.下列不属于保险危险计量的是（D）。

基于客户差异化的价值分析方法 第3篇

价值工程(VE)是通过各相关领域的协作,对所研究对象的功能和费用进行系统分析,不断创新,旨在提高对象价值的思想方法和技术[1]。在价值工程当中,功能分析和费用分析是两大部分,而功能分析又是整个价值工程的核心。自从价值工程理论被创立到现在,其理论体系不断被完善,但是在实践当中,其真正意义被很多人所误解[2]。即使是在西方发达国家,在很多场合,实践者仅把VE简单地看成是一项降低成本(Cost Reduction,CR)的管理技术[3],而并不是从提高产品价值,满足客户所需要功能的角度出发。

实际上,价值工程中的功能代表了客户(使用者)的利益,成本(寿命周期成本)代表了企业的利益。只有这两者紧密结合,才能够为企业创造出更多的“价值”。但由于产品的定位客户群不同,产品都只能满足消费者的部分需求,对不同消费者的不同需求,我们应该有差别的对待。更多关注于我们产品的目标客户群,兼顾其他的客户,才能真实地评价我们产品的价值,突出产品的特色。

1 基于客户需求价值分析方法的一般步骤说明

一般用价值工程的方法来对产品进行评价分为四个步骤:对象选择,功能分析,功能评价和价值计算。但在实际操作过程当中,在进行功能分析之前,还应加入一个步骤,那就是产品定位。

功能不同于性能。性能是产品的自然属性,是客观存在的;功能是一种主观的认识,是依附于其作用对象而存在的。对于一个唐三彩的碗,对家里很奢侈的人来说这只碗的主要功能就是盛饭,而不会在意这只碗是不是真的好看;而对收藏家而言,这只碗有其历史、美学价值,那对他们来说这只碗的主要功能就是用来珍藏,而不会在意这只碗能盛多少饭。一般的价值分析方法没有考虑到产品的各种不同使用者对产品功能需求的差异性。所以,通过先进行产品定位,就可以明确我们的目标群体,而这部分客户群体,也是在我们产品定位的前提下消费我们产品可能性最大的一群人。我们在进行产品的价值评估时,应优先考虑这一部分人的需求。

由于我们的功能评价是建立在消费者的基础之上,所以,必不可少的是进行客户调查。虽然如前所述,我们会优先考虑我们目标消费群体的需求,但事实上很难对目标消费群体和非目标消费群体进行明确的区分,只能用不同程度来衡量。

对于产品定位的目标消费群体的限值,在此限值处的消费者使用此产品的可能性最大;相应的,离此限值越远的消费者使用此产品的可能性越小,呈现出连续变化的趋势。所以,在进行客户调查时我们应选取各个不同层次的消费者进行抽样,通过连续性的差别权重函数来进行区分。通过一定量样本的调查数据,连续函数的形式是可以通过相关计量经济学方法来确定的。

由于正态分布的优良数学性质,在期望值处概率密度值最大,而离此期望值越远,概率密度值越小,基本符合我们在前面对消费者购买产品可能性的定性分析,所以我们以正态分布函数为例进行介绍。对于正态分布N(μ,σ),μ是对客户分群的一个指标值,反映了在此种收入程度上的人最容易接受我们的产品。σ大小反映了客户对产品定价(或者是区分客户群体的因素)的敏感度,σ越大,说明我们产品的目标消费群体越集中,反之亦然。

在遵守一般价值工程方法的大原则下,我们提出了基于客户需求价值分析方法的一般步骤:对象选择(目标产品选择),产品定位(确定目标消费群体),功能分析,客户调查,功能评价和价值计算。

2 实际计算过程与算例

下面通过基于客户需求价值分析方法来完成一个实际项目的产品决策问题。

某房地产开发商要在某城区内的二级地段进行住宅开发,地块面积为200亩,一边临水,一边紧邻城市次干道,周边居民收入水平和环境条件一股。现对此住宅开发进行产品的档次定位分析[4]。

根据地块的城市规划用途、地段特征及周边城市居民的收入状况,现拟定建设3种不同住宅标准的住宅小区,其建造标准如表1所示。

*成本系数Ci=Si/ΣSi

对于产品定位来说,A方案定位于高收入阶层,月薪10000左右;B方案定位于中等收入阶层,月薪6000左右;C方案定位于中低等收入阶层,定位于月收入3000左右。由于对于不同的方案,不同收入的被调查者来说,其权数不同,而各被调查者的权数变量Aij看作类似服从正态分布(Aij~N(μi,σi))。其中,i表示方案号数,j表示调查的消费者编号。在此,我们假设σi都相等,且都等于样本标准差,样本标准差计算可得σ=4364.25(在样本容量N>30的大样本前提下,样本方差近似等于总体方差,本例为计算简便所以取小样本计算)。那么,我们可以得到:A1j~N(10000,4364.25);A2j~N(6000,4364.25);A3j~N(3000,4364.25)。在每一方案下,我们就可以得出一个权数的集。

对于本项目,我们抽取了6名不同收入水平的消费者来进行调查,在方案A的条件下,其收入水平与各消费者权数如表2,方案B和方案C的计算相似:

在方案A条件下,用MATLAB绘出不同收入水平消费者评定各消费者权数的连续曲线进行参照(如图1)。

本例中,我们把住宅分解为5个上位功能和10个下位功能(参考文献4),通过业主方、承包方、用户和第三方来联合打分得出各功能权数,并让6位客户用0-4评分法站在他们各自需求的角度进行打分,以之前得到的aij进行加权,得到每个方案的价值系数。

根据这种思路,我们可以相应算出B、C方案的功能评价系数,并计算其价值系数,如表3所示。

假设我们用相同的数据,不考虑目标消费群体,即所有顾客打分的权重相等(aij=1)的话,我们计算的价值系数如表4所示。

我们可以比较得出,考虑了我们产品的定位后,对客户权重进行差别量化,所得出的最优结果与不考虑顾客差别权重的结果并不相同。很明显,对客户的差别化权重是符合我们产品的真实定位的,这样得出的结果才更具说服力。同时,在形成一套完善的功能系统图的前提条件下,通过这种差别权数,我们可以降低因为改变产品定位设计而带来的重复性市场调查,为企业降低相关成本。

3 总结

我们现在所处的市场经济时代,已经从过去的以生产为导向转为以消费需求为导向。企业在产品设计的时候,必须以顾客需求为导向,只有这样,产品才能真正被顾客所接受。通过价值工程的方法,我们不仅考虑了顾客的功能需求,同时也把企业的成本考虑在内,这样,我们同时也获取了成本优势,达到顾客和企业的共赢。同时对于企业来说,针对产品定位差别化对待各种层次的消费者的需求,才能最科学地评估产品价值,为产品及企业的成功奠定坚实的基础。

摘要：通过价值工程的方法来进行产品的价值评估,以客户需求为基准来对产品的各项功能进行评价,同时,主要考虑产品定位的目标消费人群,兼顾所有其他消费者的需求,以期在未来销售中能够迎合更多的消费者,又能够突出产品定位的特色。

关键词：价值分析,客户需求,客户差异化,产品评估

参考文献

[1]中国国家标准化管理委员会.GB/T8223.1-2009,价值工程第1部分:基本术语[S].北京:中国标准出版社,2009.

[2]李坚,黄声优,张彩江,王春生.VE/VM的理论发展:困惑、机遇和挑战——国外对价值工程理论应用出现问题的反思[J].价值工程,2007,9:1-5.

[3]S.Alasheash(1993).Why some managers think of value engineering as cost reduction.Save Int’l Conference Proceedings.http://www.value-eng.org/catalog_conference1993.php.

主要客户关系价值 第4篇

The value of prime customer relationships

作者以前曾提出了一个与“主要客户关系价值”相关的概念――战略性市场定位，简单地说，战略性市场定位是一种战略性原则，它将客户偏好、企业生产和企业金融联系在一起，帮助企业了解什么时候是提高市场占有率的最佳时机，以及如何提高市场占有率，让企业处于更有利的竞争地位，拥有更强的盈利能力。

这种战略能够帮助企业做出明智的决策，让企业清楚哪些是必须拓展的市场，有效地提高市场占有率;另一方面，让企业清楚哪些市场不要轻易涉足，规避风险。

而客户市场定位是在战略性市场定位的基础上进一步拓展，涉及个性化客户层面。其实这两种定位之间有紧密的内在联系，其中突出的共同点是强调“主要客户关系”的重要性。

作者认为，那些能较好进行客户市场定位的企业，都有较强的竞争力。具体的案例表明，那些能够更好地管理客户关系，并和主要客户保持紧密联系的企业，都因此巩固了自己的市场地位。本文涉及的案例分布于多个行业，包括医疗产品、电子商务和传统零售业。因此，本文得出的结论适用于各个行业。

对于那些希望将客户市场定位战略应用到实践中的企业，作者提出了四个主要的应用方式：以客户市场定位为基准，分析竞争对手，了解对手和自己的强势、弱势;在客户市场定位的各个层面上对客户为企业带来的盈利性进行评估，不再对那些忠诚度不高的客户提供支持;找出企业未开发的潜力，利用高忠诚度客户进一步拓展业务;将客户市场定位作为未来绩效的一个优先考虑的指标，以便帮助更好地做出投资决策。

影响知识管理和创新的组织因素

Organizational factors to support knowledge management and innovation

作者从具体的案例入手，对组织因素如何影响组织的知识吸取和组织创新进行分析，这些组织因素包括文化价值观、领导力和人力资源实践。

以企业对于知识获取的看法作为切入点，作者调查了相关行业的111家西班牙企业，在此基础上提出六种假设，并逐一进行验证，

作者搜集了与企业知识管理实践相关的大量数据，探讨组织中以知识为中心的文化、以知识为导向的领导力、以知识为中心的人力资源实践，阐述如何整合以上因素带来的影响力，从而更好地协调组织知识管理实践和企业创新成果之间的关系。

与此前相关调查文献的观点一致，作者的调研结果也表明，尽管知识管理实践对于企业取得创新成果非常重要，但是如果能够创造这样一个条件―让组织因素的作用力强于知识管理中的人为障碍力―那么企业就能很好地形成创新能力。

此项调研主要针对那些高度创新企业，对于其他企业的适用性还有待验证。调研结果表明，除了注重企业的优势因素之外，营销者还应该把注意力放在组织的知识探索和开发上，这样才能让企业取得更大的创新成果。营销者应该重视文化价值观、领导力和人力资源等组织因素，以及重视它们与创新成果的关系，让它们为组织带来内部驱动力并最终形成外在驱动力。

本土固有文化的延伸和价值保留

Indigenous culture: both malleable and valuable

国际旅游市场营销者一直在努力尝试，在实现积极的发展目标和保留本土社区文化之间寻找到最佳结合点。本文正是针对这一点，帮助营销者寻找一些新的途径，让营销活动既能带来经济推动力，同时又能让本土文化得到保留及持续发展。

本文采用了跨学科定性研究方法，研究了20世纪90年代以来与文化旅游业及其商业化相关的政策措施发挥了怎样的作用，进而找出一些影响文化旅游业发展的关键变量因素。此项调研成果对政策决策者、本土文化旅游企业都有很大的指导意义，能够帮助他们获得更多的潜在利润。

随着文化保护意识的增强，越来越多的营销者希望寻求一个平衡点，既能切合市场的实际情况，又能保留住本土文化遗产。而市场情况复杂多变，所有因素都处在持续变化中，包括市场形势、政治意愿、旅游人口等，都不断带来新的挑战。因此，必须对文化旅游营销进行跨学科调研，帮助营销者更好地了解其中的关键变量，促进本土文化旅游的长期可持续发展。调研结果表明，基于本土实际情况制定旅游开发方案，可以有效地平衡本土文化遗产保留和促进经济发展的关系。

关注客户价值 第5篇

但我依然对未来持有信心，有朋友问我：你觉得现在可以买房子吗？我说，可以，包括股票。因为中国经济虽然目前遇到了一些困难，但这是改革开放前进至深水区所必然经历的困难，无论如何，中国这艘大船已然巍峨，虽然有急流险滩，但有13亿人民做后盾、充满自信融入世界的中国，早已没有了初开放国门时的青涩、犹疑。

如今，中国已经产生了巨大的磁吸效应，跨国巨头们纷至沓来。像《新营销》本期封面报道的安利（中国），曾经历了艰难时刻以及长达数年的寂寂等待，又在直销法出台前备受煎熬。现在，安利（中国）以其顽强坚持与勇于创新走出了一条有别于其他直销公司的道路，并且正在收获巨大的回报。从2003年起连续5年，安利（中国）的销售额都位居安利全球市场第一。

无疑，安利拥有着强大的“世界经验”，即America way(美国之道)。这是坚韧的安利，即使在美国。安利创始人一直把诚信、善良、敬业、坚毅等基本的道德准则，作为公司经营的指南。安利始终把公司的成长建立在员工的成长之上，并宣称，只有文化上的团队精神与利益上的明确，才是安利真正强大的源泉。

知名战略专家姜汝祥认为，安利的直销模式可以说是继承了宝洁式的客户价值，同时又摒弃了传销式的产品欺骗。姜汝祥指出：“安利在揭示营销本质的层面，比宝洁更值得我们研究与学习。这其中的关键在于，宝洁模式要成功，必须有一个基本的前提，那就是员工层面基本的职业化与职业经理人体制，这是大多数中国企业员工所缺乏的。而安利模式，却是打造员工职业化与职业经理人体制的最好入口―中国不存在职业化，是因为中国历史上是一个以小农经济为主体文化的国家，而职业化的前提是利益与诚信规则，而不是所谓产品、市场或盈利规则，这正好是安利模式的核心。”

这正是本刊想展示给读者的，即安利在众人目光下的另一面：一个未知的安利，或者说安利的内核。

但与此同时，安利还拥有丰富的“中国经验”，即面对复杂而又特殊的中国市场，安利并没有故步自封，而是积极顺应消费者和环境的变化寻求变革之道，对多层次计酬制度的放弃，对公司社会形象与品牌形象的顽强打造，这些被安利称之为几十年来从未有过的革命，使安利在中国市场上越来越得到社会各界尤其是消费者的强烈认同。

现在，安利（中国）已成功转型为直销、店销、经销有机结合的多元化营销模式，与安利在海外的模式相去甚远，走出了一条有中国特色的成功之路，其中的很多做法也被成功地应用到其他市场。这是20年前进入中国的安利压根儿没有想到的。

客户价值分析 第6篇

客户关系管理, 是由关系营销和管理的自然发展而来的, 是企业的整体战略上重要的一部分。客户关系管理的核心是:“以客户为中心”, 建立并保持和维护这一种客户关系。进而才能使客户更为满意, 提高客户的忠诚度。这与关系营销的核心思想不谋而合, 可以说客户关系管理的理念, 即是有关系营销的继承和发展而产生的理念。但是, 客户关系管理远不止于此, 客户关系管理更为重视对客户关系的提升和长期满意。并且其不仅仅体现在营销, 在企业的方方面面都有客户关系管理的涉及, 比如销售与服务, 甚至是企业文化。客户关系管理能够有效地在客户面前展示企业的营销策略, 进而提升客户的满意度和忠诚度。

但是, 在如今的发展趋势下, 客户关系管理不仅仅只是体现在企业、客户之间的互动, 更趋向于把客户看作是价值的共同创造者, 可以在价值创造的整个体系内, 企业与客户共同分享信息, 创造价值。将提供者、消费者的关系模式打破, 变成了新型的客户关系管理模式。

二、共同创造价值的概述

共同创造价值, 打破了原有的直线式价值模式。以客户为中心, 供应商、经销商、企业、合伙人等, 建立起一个相互信息共享, 共同合作创造价值的新结构。共同创造价值的理念, 不仅仅只是为了适应新时达的消费模式, 更能在本质上提高企业的创造创造力, 也能使消费者在消费的同时还能创造价值, 此为一举两得。

共同创造价值重点体现在以下几个方面:

(一) 客户将参与企业的研发。

如今很多的企业都能够在研发之前, 积极调研客户的想法, 许多客户超前的创意都能融合到新产品的研发中。这一新颖的概念, 受到了消费者的强烈欢迎, 客户参与企业的研发, 对客户来说是一次直面企业的体验, 不仅在此过程中获得极大地满足和认同感, 还有效地提升了客户对企业的满意度和忠诚度, 并且, 对企业来说, 也可以通过这种模式, 得以研发出更符合消费者意愿和需求的产品, 以更小的成本, 博得了更大的利益。在客户关系管理中的共同创造价值是很成功一部分。

(二) 客户将参与企业的生产。

以往传统的生产模式, 往往是企业先生产, 消费者再选择。但是随着市场经济的发展与成熟, 传统的方式已经不足以满足消费者和企业的新的需求。消费者需要更为个性化的产品, 而在传统的生产模式中, 大多是采用量产的方式, 否则成本将增大, 可是通过让客户参与进企业的生产, 不仅满足了客户的个性化的产品需求, 更提供了对客户私人定制式的服务模式, 对企业来说, 不仅能够提供更多的产品, 还可以减小生产的成本。

(三) 客户将参与企业的物流。

企业通过折扣等形式, 以实现客户参与进企业的物流系统, 供应商、企业、客户等都有此成为一个共同体, 能够发挥更强大的作用。在此过程中, 企业节约了物流的成本, 而客户则得以节约了其消费的成本。

(四) 客户将参与企业的营销。

客户不仅是企业的消费者, 更是企业的营销者。在客户对企业的产品与服务满意了之后, 会成为企业的良好传播者, 不仅传播了企业的产品和服务, 甚至还能有效地起到对企业文化的传播。消费者的传播力量大于广告的力量, 当然, 与此同时, 若是消费者对企业的产品和服务的不满意, 也会以同样的方式传播, 造成企业的损失。由此可见, 将客户参与进企业的营销是极为重要的, 许多企业都因此作出相关的措施。得以让老客户介绍新客户, 进而扩大了企业的市场面积, 也正因如此, 企业也能为客户提供更多的价格优势和奖励, 对企业和客户来说, 都是非常有利的。

1. 调整付款方式:

企业通过价格的折扣等一些方式, 以此来获得客户的提前付款, 对企业来说, 不仅可以调高企业的周转资金, 还避免了周期性长的产品会产生的通货膨胀。而客户也能以提前付款的方式获得更高的折扣。

2. 出售注意力:

当企业拥有足够多的客户群时, 便可以将企业的注意力出售给广告客户, 企业以此获得更多的盈利, 而客户也能因为企业的盈利得以获得更好的服务。

三、共同创造价值对客户关系管理的改进

(一) 以客户为中心。

虽然, 在以往的客户关系管理中也是以客户为基础的理论, 但在实际的操作过程中, 更多的还是以企业作为向导, 并未真正地以客户为中心, 但在共同创造价值的理论下, 强调与客户的共同创造, 才得以真正的把客户放到了中心的位置, 更加重视客户的需求、意见等, 进而提高了客户的满意度和忠诚度。

(二) 关注客户的心理需求。

在以往的客户关系管理的模式里, 企业对客户的心理需求, 大多是通过数据的分析, 并未真正的走进客户, 但是在共同创造价值的模式下, 客户与企业能够更好的互动, 使得企业对客户的心理需求能够直接感受到, 并且甚至可以与客户直接对话, 共同探讨。进而使得企业得以为客户创造更有价值的, 满足甚至超越客户需求的产品与服务的体验。

(三) 关注客户的满意度。

在以往的模式里, 客户对企业的满意度并不能够直观的体现, 企业对客户的满意度也不能真实的了解。只有通过共同创造价值的模式, 使得企业能够直接感受客户的满意度。从而才能做好改进或者持续的服务, 对企业和客户都能够更加直接有效的互动, 才能提高客户的满意度和企业的服务质量。

(四) 更丰富的客户关系。

在以往的客户管理模式里, 企业更加注重与客户之间的交易, 而非直接以客户为中心, 考虑客户的真实需求和预期体验。而在共同创造价值的客户关系管理能够使企业与客户之间建立起情感联系, 使得企业与客户之间能够更为稳定、有效的互动和沟通。

(五) 更透明的信息。

在传统的客户管理的模式里面, 企业习惯了对信息的保护, 造成了信息的不透明, 而在共同创造的价值理念下, 客户能够直接参与企业的研发、生产等创造过程。因此, 信息将更加透明的呈现。

(六) 客户价值最大化。

比起传统的客户关系管理, 在共同创造价值模式下的客户关系管理会把客户放在更为重要的位置, 能够更有效地满足客户的需求, 创造更大的价值。

四、结语

随着消费模式和营销理念的不断变化, 使得企业的客户关系管理更趋向于共同创造价值的理念模式。以客户为中心, 为客户和企业创造更大的价值。在此过程中需要以更加完善的管理模式, 并有效地实施, 才能使企业与客户之间更好的共同创造价值。

摘要：客户关系管理, 即以客户为中心。共同创造价值更是以客户为中心, 成员间相互合作交流, 共同创造价值。企业的客户关系管理重点已经转向于客户的共同创造管理。本文就共同创造价值理论下的客户关系管理加以分析。

关键词：客户关系,共同创造价值,共同创造管理

参考文献

[1]李燕宁.基于共同创造价值理论的客户关系管理研究[D].西南财经大学, 2008.

客户价值分析 第7篇

2005年以来, 中国发生了诸如“双黄连”假药、“苏丹红”辣椒、SK-Ⅱ化妆品、“大头娃娃”和“三聚氰胺”奶粉等一系列重大事件。2009年全国消协组织共受理消费者投诉63万件, 其中质量问题占58.9%, 营销合同问题占8.8%, 价格问题占5.6%, 计量问题占1.6%, 安全问题占2.0%, 广告问题占2.1%, 假冒问题占1.9%, 虚假品质表示问题占1.4%, 人格尊严占0.3%, 其他占17.4%。2009年与2008年相比, 销售服务投诉量上升66.4%, 居投诉增幅首位。这些都是企业为了追求自身利润最大化, 破坏客户关系, 置消费者利益于不顾带来的结果。

2 客户关系失败的原因

首先, “经济人”理念的渗透。“经济人”理念促使企业追求利润最大化, 认为利润的获取才是企业生存和发展的唯一使命和动力。企业为了追求利润, 不择手段, 如发布虚假广告、压低员工工资等, 这些必将损害其他利益相关者的利益。

其次, “经营近视症”的传染。这与经营者的素质有很大的关系。在我国, 许多企业老板或经营者还不具备企业家的职业素质, 现代经营理念没有渗透到企业的运营中去, 缺乏自觉追求企业经营效益和综合实力的持续增长的内在动力, 只注重眼前利益, 忽视企业长远发展。

再次, 外界环境的影响。一是政府官员的“形象工程”和“面子工程”短期行为的影射作用;二是市场机制不够完善, 缺乏公平、有序的竞争, 使企业没能从中长期发展战略实施中获得竞争优势, 也没有感受到市场对“短期行为”的压力, 从而导致了企业经营决策短期化。

管理大师彼德德鲁克曾强调:“企业经营的真谛是获得并留住顾客。”知识经济时代, 随着市场竞争的白热化, 尤其是客户需求多元化、个性化等特征表现得越来越突出, 现代企业的经营重心已逐渐由“产品导向”向“客户导向”转移。企业与客户之间的关系越来越重要, 成为决定企业生死存亡的关键。企业通过客户关系管理, 制定与实施客户忠诚管理策略, 为客户提供综合性、差异化服务, 履行高度的顾客承诺, 是企业保持与顾客长期、双向互动关系的重要保障 (Zablah, Beuenger and Johnston, 2003) 。过去10多年来, 客户关系管理实践得到了快速发展, Datamonitor预计2012年, 全球客户关系管理市场的销售额将会增加近一倍, 达到66亿美元。

企业的社会责任不仅是为了保护消费者, 为其提供合格的产品和服务, 而且还要使顾客满意, 即通过提升员工意识, 以顾客为中心推进企业的经营活动。

3 企业边界变形与客户关系的模糊性

众所周知, 企业与顾客之间的关系并非“一锤子买卖”, 而是一个随着交易次数的增多而不断深化的过程, 从“扣钩”关系 (行为层面的交往) 到“拉链”关系 (关注长期合作) , 再到“维可牢”关系 (完全客户导向) , 既有物质、信息的交换, 也有思想和心灵的碰撞, 但由于经济人假设的存在, 企业和客户各有各自的利益追求, 所以双方是一种“竞合”关系。

“急流险滩”式的环境迫使企业与顾客之间产生合作力, 实现资源共享, 优势互补, 从而导致企业边界发生变形。但是, 企业为了保持独立性, 其内部各部分之间也相互作用以产生反抗力, 力图使企业边界从变形后的位置回复到原来的位置, 这种反抗力称为竞争力。企业的竞争力是由企业“经济人”本性决定的。竞争力将随着合作力的增加而增长, 但对于企业能力来说, 竞争力的增长是有限度的 (企业竞争力小于企业能力) , 超过这一限度, 企业或破产, 或被兼并, 这个限度称为企业的极限竞争力。合作力和竞争力的相互作用, 导致企业边界发生弹塑性变形, 见图1。

(1) 线性弹性变形 (0-A) 。

其特征是:企业与客户之间的关系仅局限于业务领域;双方交往的次数随商品交易量的增加而增加, 竞争力与变形之间呈线性关系;彼此目标孤立, 互不协调, 各行其是;双方的冲突和摩擦不断, 竞争方式是“你死我活”的零和竞争;一旦环境有变, 双方关系即可退回到原始状态。在此阶段, 企业与客户之间是一种“扣钩”关系。

(2) 非线性弹性变形 (A-Ā) 。

其特征是:企业与客户之间的关系不局限于业务领域, 还包括社会领域, 以使它们自身区别于其他的组织和集团;双方求同存异, 开始从以前关注彼此差异转变为关注共同利益, 竞争力和变形之间不再为线性, 但仍为弹性;双方开始交换意见, 出现了不定期协调机制;双方的冲突和摩擦减少, 竞争中有了一定程度的合作。在此阶段, 企业与顾客之间是一种“拉链”关系。

(3) 塑性变形 (Ā以后) 。

随着企业与顾客之间合作力的增大, 企业边界呈非线性变化:先为竞争力硬化, 后为竞争力软化。

①竞争力硬化 (Ā-B-C) 。

从Ā点开始, 随着合作力的增加, 企业边界变形速度在加快, 此时企业与客户共享的仅是部分非核心资源。B点以后, 虽然合作力在增大, 但企业边界变形速度开始放慢, 表明竞争力在增强, 至C点达到最大值, 此时企业与客户共享的是全部非核心资源, 他们之间是一种“维可牢”关系。

②竞争力软化 (C点以后) 。

随着合作力的增加, 企业的竞争力不增反减, 产生局部化和不均匀现象, 表明企业与客户之间实现了部分一体化。随着企业竞争力的完全消失, 企业核心资源实现了全部共享, 企业与客户之间实现完全一体化。鉴于企业与顾客之间的一体化关系不属于“竞合”范畴, 所以本文所研究的企业边界塑性变形不包括该阶段。

塑性变形的特征是:随着双方的反复和密切接触, 信任度增加, 产生了情感和友谊;双方目标开始交融, 并统一化;双方相互帮助、互利互惠, 组建了许多跨组织团队, 以解决共同面临的业务和技术难题;彼此冲突多是建设性的, 合作多于竞争。

从弹性变形到塑性变形、从线性作用到非线性作用, 不仅企业与客户的关联度逐渐增强, 而且双方的能力边界也得到了扩展, 物理边界变得越来越模糊, 产生了整体涌现性, 如图2中的AB部分。从中可以看出, 每个主体的能力边界都较以前有了扩大, 从以前的虚线边界到现在的粗实线边界, 在核心资源的边界处, 双方收益均达到了最大。

说明:A表示企业, B表示客户;细实线表示核心资源及边界, 粗实线表示塑性变形边界;虚线表示资源及边界;交界处AB表示共享资源及边界;箭头表示边界能力的延伸方向和控制范围。

4 客户关系模糊性与社会价值营销观念的确立

4.1 客户关系模糊性的加深与营销观念的演化

随着企业与其客户之间边界从弹性变形到塑性变形, 客户关系的模糊性也由弱变强, 共享资源数量逐渐增加, 直至共享全部非核心资源, 双方的共同利益达到最大, 资源配置达到了“帕累托最优”。与此相对应, 市场营销观念也从企业价值营销转变为顾客价值营销, 进而为社会价值营销。在企业价值营销阶段, 由于企业仅仅考虑自己的利益, 并不关心顾客的需求, 企业和顾客之间只是业务上的关联, 表现为物质和信息的交换, 交易的模糊性程度很低, 所以企业边界仅产生线弹性变形。在顾客价值营销阶段, 由于企业开始关注顾客的需求, 并出现了全面营销、社会营销、市场差异化营销等方式, 遵循“以顾客需求为导向”的思想, 在双方关系中有了社会因素, 交易的模糊性程度虽有所增加, 但双方的关系仍非常脆弱, 竞争性大于合作性, 如各种损害顾客、消费者利益的事情时有发生, 所以企业边界产生的是非线性弹性变形。社会价值营销是建立在顾客价值营销基础之上的企业价值营销, 是指企业通过各种营销手段或组合, 在实现“上下”游资源优化对接的基础上, 实现双方或多方共同收益最大化。所以, 社会价值营销具有整体涌现性, 表现为企业和客户共同创造价值, 企业边界模糊性进一步加深, 发生塑性变形。

4.2 社会价值营销的基本特点

社会价值营销与企业价值营销、顾客价值营销相比, 有以下几个方面的特征:

(1) 边际收益递增性。

企业价值营销和顾客价营销建立在工业经济基础之上。工业经济是大规模生产和大规模消费经济, 遵循的是边际生产递减规律, 使得经济的增长与能源、原材料耗费的增长同步进行。社会价值营销则建立在信息经济基础之上。信息经济是一种把物质生产和知识生产相结合的经济, 实行的是多品种小批量的生产方式, 以提供多种产品和服务, 满足不同的价值观的需求, 它遵循边际生产力递增规律, 不仅大幅度地提高商品的信息含量和高附加值, 而且还提高劳动生产率和经济的集约化程度。

(2) 互动性。

企业价值营销和顾客价值营销均是强制性营销, 导致了各种欺诈行为的发生, 互不信任, 社会经济中充满着机会主义倾向。社会价值营销是一种互动性营销, 企业之间相互信任, 共同维系着“整体”, 乃至全社会利益。

(3) 透明性。

在企业价值营销和顾客价值营销阶段, 人们的工作时间是同时化的, 为了保证生产和销售, 需要有合理的库存和储备。社会价值营销则不同, 由于企业、供应商、销售商、消费者, 甚至是竞争者之间形成了互信的价值链关系, 企业是围绕着信息组织进行生产的, 能够使潜在的需求明朗化, 从而实现“零库存管理”和“赶趟生产”。

(4) 系统性。

企业价值营销和顾客价值营销的组织经营方式是中央集权化, 所有工作都经过细致的分工, 在标准规范下工作, 实行高度的专业化, 难以适应动荡的市场环境, 容易遭到破产的厄运。社会价值营销观念借助的是计算机系统, 进行系统化、综合化、扁平式的管理, 使企业的适应性增强、稳定性提高。

5 社会价值营销观念在客户关系管理中的作用

随着时代的变迁, 人们的消费观念发生了变化, 从感性消费到有限理性消费, 再到感动消费, 消费者开始注重价值主张。所以, 企业不仅要承担社会营销所应承担的责任, 而且还要承担充分利用社会资源实现社会财富最大化的责任。企业管理者应该关注长期的资本收益率最大化问题。为了实现这一点, 他们必须承担社会义务和由此产生的成本。他们还必须以不污染、不歧视、不从事欺骗性的广告宣传等方式来保护和增进社会福利, 增加顾客价值, 实现顾客价值最大化。同时, 通过消费对生产的反作用, 推动生产的发展, 增加生产者价值, 实现生产者价值最大化, 形成一个良性循环, 使社会价值在不断循环中增长。

5.1 实现从关注营利性交易向关注客户终身价值转变

无论是企业价值营销还是顾客价值营销, 企业关注的焦点均是从每笔交易中获得多少利润, 这极易导致企业产生短期行为, 不利于企业的长远发展, 而且客户的忠诚度也不高, 容易失去顾客。对于社会价值营销观念, 企业不仅关注自己所能获得的利润, 同时也要关注每个顾客的终身价值, 通过设计产品和价格以期在顾客的终身消费中获利。

5.2 实现从单一营销向整体营销转变

整体营销是一种全方位的营销方式。与过去的单一营销方式相比, 它包括两个方面的内容:纵向营销和横向营销。纵向营销是指不同营销功能如销售、广告、产品研发与管理、售后服务等必须密切协作;横向营销是指营销部门与企业的其他部门如生产、计划、产品研发等职能部门之间的相互协调。整体营销是社会价值营销观念在企业经营中的具体运用, 以充分有效地管理各种相关资源, 其实质是谋求从供应商生产商分销商顾客整条价值链的最优化。

5.3 实现从标准化服务向定制化服务转变

随着人们生活水平的提高, 消费者的需求日益多样化和个性化。为了吸引和保留顾客, 企业必须改变过去传统的标准化服务模式, 向定制化服务模式转变。柔性生产技术和互联网的出现和快速发展, 为实现这种转变提供了可能, 从而使面向个性化顾客需求、提高生产效率和降低成本能够同时进行。定制化服务的主要目标是兼顾了顾客和企业双方的利益, 即以顾客愿意支付的价格并以能获得一定利润的成本高效率地进行产品生产。

5.4 实现从部门营销向企业营销转变

顾客满意的前提是满意的产品和服务, 满意的产品和服务要有满意的员工进行生产, “一环套一环”, 缺一不可。在知识经济时代, 随着产品的极大丰富, 社会进入“无差异化”时代, 企业之间的竞争已不是单纯的产品竞争, 而升级为企业整体形象的竞争。所以, 营销工作并非仅仅是营销人员的事, 而是全体员工的企业事, 人人参与营销工作, 这样才能真正做到使顾客满意, 并最终实现企业自身的目标。

6 结 论

科学技术的发展带动技术与产业日益交融, 国家之间、产业之间、企业之间、部门之间的壁垒逐渐消失, 一体化、全球化、协同、合作、合资企业和战略联盟等, 正日益成为企业经营中的普遍现象, 从而导致企业边界的模糊化。社会价值营销是企业的一种经营理念, 用以指导企业全面开展市场营销活动, 在使顾客满意的基础上实现企业自身的价值, 这本身就是一个动态的过程, 它要求企业不断提高自身的柔性, 积极改善与外部环境, 尤其是与供应商、销售商、消费者的关系, 依靠价值营销体系, 降低社会参与成本和企业内部成本, 以建立竞争优势, 更有效地满足顾客需求。

参考文献

[1]尹世杰.加强社会责任进一步保护消费者权益[J].消费经济, 2008 (2) .

[2]陆涛.客户关系管理研究进展及其未来发展方向[J].商业研究, 2008 (7) .

[3]陈明祥.弹塑性力学[M].北京:科学出版社, 2007.

[4]朱其忠.概论市场营销新观念:社会价值营销[J].商业研究, 2004 (18) .

[5]王永贵.客户关系管理[M].北京:清华大学出版社, 2007.

[6]Zablah Alex R, Danny N Beuenger, Wesley Johnston.Customer Relationship Management:An Explication of Its Domain and Avenuesfor Further Inquiry[M].Berlin:Freie University at Berlin, 2003.

基于客户关系管理的客户价值研究 第8篇

本文运用模糊数学有关理论对客户价值进行量化分析,提出一套能够定量计算客户价值的方法,并以此对客户进行分类。

一、客户关系管理概述

1.CRM的概念和内涵。李洪心等人给出如下客户关系管理的定义:客户关系管理,是企业以提高核心竞争力,达到竞争制胜、快速成长的目的,树立以客户为中心的发展战略,并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程。

2.CRM实施的关键问题。据测算,争取一位新客户所花费的成本是保住一位老客户的5倍。并且客户资源是有限的,由于激烈的竞争会加大企业赢得新客户的难度和成本。因此,保留现有客户,通过与现有客户建立并保持一种长期、良好的合作关系,可以为企业持久有序的发展带来强大动力。

但是,并不是所有的客户对企业都是有价值的。根据“80/20法则”可知,企业80%的利润是由20%的客户创造出来的。如果企业对所有的客户都一视同仁,不仅不能够对企业资源进行优化配置,反而会浪费企业的资源,造成企业成本的增加,投入产出比下降,从而阻碍企业的发展。因此,保留哪些客户已经是摆在企业面前的重要问题。

客户关系管理实施的关键问题,就是如何合理配置整合企业资源以获得最大的客户资源,从而实现企业利润最大化。要科学合理地配置整合企业资源,就需要对企业的客户进行分类,对不同的客户群采取不同的客户关系管理。而要对客户进行科学的分类,就必须要对客户价值进行研究。

二、客户价值研究概述

目前,客户价值的研究主要呈现两个方向。一个方向是客户为价值的感受主体,即客户所感受到的企业带给客户的价值,这是传统意义上的客户价值,研究较为成熟,最有代表性的就是菲利普科特勒提出的顾客让渡价值,称之为“企业客户”型客户价值。另一方向,就是企业为价值的感受主体,考察企业所感受到的客户带给企业的价值,即从企业角度出发,根据客户消费行为习惯和消费特征等变量测量出的客户能够为企业创造出的价值,其大小等于企业过去、现在、未来从客户身上获得的收益与吸引、发展、保持客户所需的成本之间的差值。本文所研究的客户价值就是指客户对企业的价值,它是企业进行客户分类的重要标准。这是近年来新兴的研究方向,称之为“客户企业”型客户价值。

“企业客户”型客户价值和“客户企业”型客户价值作为客户关系管理的两大价值支柱,相互影响,相辅相成。“企业客户”型客户价值的增加可以提高客户满意及忠诚度,增加企业的利润,从而促进“客户)企业”型客户价值的增长;而“客户企业”型客户价值的增长可以使企业以更大的热情投入到“企业客户”型客户价值贡献中去,使“企业客户”型客户价值得到提高。可见,两种客户价值相互促进,共同推动了客户关系管理的实施。

三、客户价值评价指标设计

通过上面的分析,企业应充分重视对客户价值的评价,量化客户价值,划分企业客户类别,并针对不同类别客户实施不同的客户关系管理。

企业在评价客户价值时,不仅要根据交易量、交易频率等因素计算客户当前价值,更重要的是对该客户未来潜在价值进行预测判断。客户潜在价值,是独立于企业之外的,对任何一个企业而言都是无差异的。企业就是要运用CRM,将客户的这部分潜在价值转化为现实价值。客户当前价值决定了企业当前的盈利水平,客户潜在价值关系到企业的长远利润。因此,客户价值评价体系应该从客户当前价值和潜在价值两个方面进行设计。

1.客户当前价值。

(1)客户盈利能力。客户盈利能力指一个客户能给企业带来的净收益。企业的目的就是为了盈利,企业只有在与客户的交易中获取一定的利润,才能维持企业的生存与发展。因此,客户盈利能力,即客户能给企业带来多大的利润,始终是企业衡量客户价值的首要的基本的因素。

(2)客户关系稳定性。客户关系就是指企业与客户之间的销售关系、买卖关系。企业只有与客户进行融洽的情感沟通,建立良好的客户关系,才能使市场的交换关系得以建立、持久和稳定。稳定的客户关系意味着客户长期购买企业的产品,这样就可以保持企业生产的稳定性,保证企业正常的生产运作,并为企业带来稳定的收益。此外,稳定的客户关系可以为企业节省营销成本。所以,客户关系稳定性也是衡量客户价值的一个方面。

(3)客户信誉。客户信誉作为买卖双方交易完成的基本保障,也是计算客户当前价值的主要指标之一。它通过考察客户的客户交易历史、银行信用等级等指标来衡量客户信誉。

(4)客户吸引力。客户对企业的吸引力也是企业衡量客户当前价值的一个指标,它主要通过客户收入、客户社会关系等子指标进行测算。那些对企业具有很大吸引力的客户会为企业带来丰厚的利润,这样的客户其客户价值也较其他客户的大。

2.客户潜在价值。

(1)客户忠诚度。客户忠诚度是用来测算客户满意程度的指标,它可以用来衡量客户的潜在价值。客户对企业越忠诚,客户的潜在价值就越大。测算客户忠诚的子指标包括客户重复购买的次数、客户对本企业产品品牌的关心程度、客户对商品的认同度等。

(2)客户成长性。客户成长性是指客户未来发展的能力和前景,成长性越大,客户的潜在价值越大。测算客户成长性的子指标主要有客户生命周期、边际贡献、战略同盟性等。

四、客户价值综合评价的模型建立及分析

1.模糊综合评价的一般步骤。

(1)确定评价因素集和评判集。根据实际需要确定评价的因素集和评判集(即决断集)。

因素集:U=(u1,u2,,un)

决断集:V=(v1,v2,,vm)

(2)建立n个评价因素的权重分配向量A。评价因素集中的每个因素在“评价目标”中有不同的地位,即各评价因素在综合评价中占有不同的比重,这个比重称为权重,确定权重的方法有很多,可以采用专家咨询法、层次分析法等。

(3)通过各单因素模糊评价获得单因素评价矩阵。每一个评价对象都应建立一个综合评价矩阵R。利用公式rij=Xij/∑j=1Xij,其中(i=1,2,3,4,5,n;j=1,2,,m),将综合评价矩阵归一化可得单因素评价矩阵R=(rij)nm,rij表示第j个客户的第i个因素的值在m个客户的同一因素值的总和中所占比例。

(4)进行合成运算可得到综合评价结果。

B=AR

2.模糊综合评价模型应用。

(1)确立因素集及评判集。假设有10个客户,分别对其编号为W1、W2、W3、W4、W5、W6、W7、W8、W9、W10。建立因素集为U={U1,U2,U3,U4,U5,U6},其中:

U1表示客户盈利能力;

U2表示客户关系稳定性;

U3表示客户信誉;

U4表示客户吸引力;

U5表示客户忠诚度;

U6表示客户成长性。

给这10名客户的各个评价指标进行打分,分值从1分至5分。假设对这10名客户的各项指标打分的数据如表1所示。

(2)建立6个评价因素的权重分配向量A。借鉴赵立辉在(基于价值分析的客户分类及管理研究》一文中的客户价值评价指标权重分配表,现把所考虑的评价因素分配权重如下:

A=(0.251,0.144,0.134,0.141,0.231,0.099)

(3)建立单因素评价矩阵。计算单因素评判矩阵如表2所示。

(4)进行合成运算得到综合评价结果。对于权重A=(0.251,0.144,0.134,0.141,0.231,0.099),进行综合评价B=AR,即

根据综合评价,这10名客户其价值的排名为:W7,W9,W5,W4,W6,W1,W2,W3,W10,W8。

客户价值分析 第9篇

关键词：生物疫苗企业,客户关系管理,客户价值,客户细分

客户是企业最重要的资产, 客户价值是企业最核心的价值[1]。客户关系管理的核心是客户价值管理。不同客户对企业的价值是不同的, 通过满足不同客户, 尤其是满足价值客户的个性化需求, 企业可与每个客户建立起长期稳定的关系, 客户同企业之间的每一次交易都使得这种关系更加稳固, 从而使企业在同客户的长期交往中获得更多的利润。

客户价值是企业在所处的管理情景下, 感知到的来自客户的净现金流及其未来净现金流的总体能力。从企业角度出发的客户价值研究是把客户看作是企业的一项资源, 这种资源能够给企业带来利益或贡献。客户价值是客户分类管理的基本依据, 通过客户价值分析, 能使企业真正理解客户价值的内涵, 从而做好客户分类管理工作, 使企业和客户真正实现“双赢”。 本文以客户当前价值和客户潜在价值为基础, 研究了生物疫苗企业基于客户价值的客户细分模型和方法。

1 客户价值评价体系

在整个客户生命周期上管理客户价值是客户关系管理的重要思想。客户的当前价值决定了企业当前的盈利水平, 是企业感知客户价值的一个重要方面。客户的长期潜在价值关系到企业的长远利润和持续发展, 直接影响到企业在剩余客户生命周期上对于该客户价值的主观感受和评判, 是影响企业是否继续投资于该客户关系的一个重要因素[2]。参考国内外企业客户价值评价标准的研究成果, 我认为生物疫苗企业客户价值评价应该考虑客户当前价值和客户潜在价值两方面因素。

生物疫苗企业客户价值 (V) 评价体系主要从客户当前价值 (CV) 和客户潜在价值 (PV) 两个方面评价客户对企业的价值贡献。客户当前价值主要采用直接价值计算法, 直接价值就是客户购买疫苗企业产品产生的利润, 因此, 客户的当前价值可设置利润贡献指标和客户质量指标来评价。潜在价值可以直接分析客户的资源规模和客户对市场的控制能力, 还可间接分析表示客户关系的满意度、忠诚度、信用度等一些特征描述变量来预测客户今后一段时间内潜在价值的变化。通过全面分析国内外专家研究成果和对比, 生物疫苗企业客户的潜在价值可通过客户价值增量指标、重要程度指标、忠诚度指标和信用度指标来综合评价。生物疫苗企业客户价值评价指标体系如图1所示。

客户价值评价指标体系中各项指标说明如下:

1.1 利润贡献指标

利润贡献指标是指客户在一定时期内 (可定为一年、两年或三年, 甚至更长时期) 累计为企业带来的净利润收入, 是评价客户当前价值的主要指标。净利润的多少可以表示客户对企业的利润贡献有多少。计算公式可表示为: 净利润收入=销售收入-直接成本-服务费用。

1.2 客户质量指标

客户质量指标是指在一定时期内 (与利润贡献指标一致) 客户采购生物疫苗企业的产品数量和金额占当次采购总数量和总金额的平均百分比, 所占比例越高表示客户质量越高, 客户质量越高, 表明客户对企业当前利润贡献达到了相对较高的程度。

1.3 客户价值增量指标

客户价值增量指标是指客户在未来会给企业带来多少新的利润贡献。如果增量价值高则说明该客户给企业未来创造高利润的可能性就高, 所以, 客户增量价值是判断客户潜在价值最重要的指标。

1.4 重要程度指标

重要程度指标是指客户在本地区或本行业中的重要程度或者影响力度。重要程度越高, 影响范围越大、影响力就越强, 对生物疫苗企业当前价值和未来价值都会产生较大的影响。

1.5 忠诚度指标

客户忠诚度可以通过情感忠诚和行为忠诚两个方面来综合评价, 其中情感忠诚主要是指客户对产品价格的敏感性, 行为忠诚主要看客户最近一时间段内购买疫苗企业产品的数量和金额在所有供应商 (包含竞争对手) 中所占的比例及稳定性等方面来综合衡量。忠诚的客户采购本企业的产品的种类、数量和金额始终能保持相对较高的比例, 承认本企业是行业龙头企业的地位, 客户忠诚度越高, 未来企业感知到的客户价值就越高。

1.6 信用度指标

信用即承诺的可期性, 利用信用评估可以预测客户未来的利润贡献风险大小, 是影响客户未来价值的重要因素, 生物疫苗企业依据上市公司规范管理要求建立了客户信用度评估系统, 主要从社会信用、个人信用、财务信用等方面进行评估, 根据评估结果确定客户信用度等级和授信范围。

2 客户价值计算

依据客户生命周期价值管理思想, 结合生物疫苗企业特点, 生物疫苗企业客户价值计算模型可描述为:

CV=∑KiCi (i=1, , n) (1)

式中:Ci当前价值的第i个指标值;

Ki指标的权重。

PV=∑KjPj (j=1, , n) (2)

式中:Pj潜在价值的第j个指标值;

KjPj指标的权重。

undefined

式中:V客户总价值, 各分指标的权值总和为1, 即:undefined。

生物疫苗企业客户价值计算的总体思路是:首先, 对不同价值评价指标预先设定取值区间, 并为不同区间设定相应的分值范围或取值公式 (采用十分制或百分制) ;再通过直接映射或函数计算的方式确定客户在该指标下的取值;然后, 通过对各指标进行加权求和, 分别计算出客户的当前价值和潜在价值, 最终得到客户总价值 (V) 。

本指标体系的各指标项的权重可以根据实际情况进行调整, 各指标的取值区间的确定应基于对客户数据的分析, 而对各取值区间的分数范围的确定应该遵循“低取值空间的分值范围较小, 高取值空间的分值范围较大”的原则, 以体现“低价值客户低分值, 高价值客户高分值”的公平性[1]。

3 客户细分模型与服务策略

客户细分是客户关系管理的基础, 也是客户关系管理的关键环节, 有了良好而准确的客户细分, 客户关系管理就有了成功的基石。生物疫苗企业客户细分的两个具体维度是客户当前价值和潜在价值, 每个维度分值由低到高 (0-n, 0-m) 排列, 依据客户的当前价值和潜在价值将客户分布于二维矩阵, 再选取客户当前价值和客户潜在价值的高低两区的分界线[3], 由此可将生物疫苗企业整个客户群分为A类客户、B类客户、C类客户和D类客户四种类型, 如图2所示。由于某些B类客户的当前价值比某些A类客户的当前价值还高, 所以, 本文没有沿用价值客户、次价值客户等客户分类名称。

1) A类客户是当前价值和长期价值都很高的“双高”价值客户, 是企业的“铂金客户”, 这类客户具有忠诚度和信任度高、利润贡献高、增量价值高、对市场控制能力强的特点, 无论从短期还是长期看, 这类客户都是生物疫苗企业最需要关怀和维持的关键客户。

2) B类客户是当前价值高而潜在价值不一定很高的次高价值客户, 是企业的“黄金客户”, 这类客户的特点是当前利润高、增量价值不高、忠诚度较高、信用度良好, 由于当前价值高而增量价值不高, 说明客户为企业创造利润的能力已经达到最大, 这类客户也是企业重要的利润源泉, 是生物疫苗企业的重要客户。

3) C类客户是当前价值较低但长期价值高的潜价值客户, 是企业的“钢铁客户”, 这类客户对企业的当前利润贡献较少, 潜在价值较高, 这类客户未来有可能发展成为企业的高价值客户, 是企业未来利润新的增长点, 由于他们可能与企业交往时间不长, 所以, 企业应该致力于不断改善和提升客户关系水平。

4) D类客户是当前价值和潜在价值均较低的低价值客户, 是企业的“铅质客户”, 一般情况下这类客户增量价值小、对市场的控制能力较弱, 购买力不强, 对企业的利润影响不是很大, 但是, 由于D类客户数量多, 因此, 企业对这类小客户不需要付出太大的代价, 但也不能完全放弃。

生物疫苗企业对不同价值类型的客户应该制定不同的保持和发展策略, 采取差异化管理方法[4], 把A类客户的服务置于战略发展的高度, 力争与其建立长期稳定的战略合作关系;加强与B类客户的深度沟通, 建立友好的合作关系, 获得客户的信任和忠诚, 保持客户的价值不降低, 有可能的话可促成B类客户发展为A类客户;对C类客户要采取积极关注, 重点关怀, 以信任为基础, 进行长期培育发展策略, 在提高客户满意度、忠诚度和信任度的基础上, 逐步提升客户的市场份额, 抓住机遇, 终有一天会成为企业的A类或B类价值客户;对D类客户可视具体情况分别进行研究, 以维持策略、发展策略和淘汰策略为基础制定具体的执行措施。

在客户资源非常有限的条件下, 价值客户不仅是本企业的宝贵资源, 也是其竞争对手不断争取的对象。因此, 客观准确地评价现有客户和潜在客户的价值, 细分出真正的价值客户, 并进行差异化的投入和服务, 进一步优化企业的客户资源, 引导客户关系的良性发展, 将会使生物疫苗企业客户关系进入科学管理、稳步提升的新阶段, 为企业实现长期稳定的可持续发展提供保障。

参考文献

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[3]杨兰, 卢润德.基于客户价值的客户分类方法研究[J].现代管理科学, 2007 (11) :95-96.

客户调研的巨大价值 第10篇

如何与客户更接近，了解他们的核心需求，并且洞察他们周围的环境发生了怎样的变化呢?你能提出发人深省的问题来了解他们、且这种了解比以前更深入，效果比你的竞争对手更显著吗?

20多年以前，我开始组织一系列的客户调研，这些调研对于留住老客户同时开发新客户起到了很大的作用。其中有一些是音频访谈。访谈中，消费者们谈到他们为什么要购买这个产品，在购买过程中会想到谁，以及使用这种服务有什么收获。如果顾客对产品满意的话，这个访谈显然可以作为该产品的活广告，消除潜在客户中普遍存在的对产品的疑虑，自然而然地，该顾客也就成了我最好的推销员。在访谈过程中，我发现一个有趣的现象：我开始认识到客户为什么要购买这个产品，并且学会了在销售环节结束以后我还应该做些什么，来确保客户对产品的忠实信赖。

这些年，我组织了各种各样的客户调研，形式包括录音电话访问、面对面的小组集中讨论以及公司邀请顾客参加的调研会议。在调研会议中，顾客可以畅所欲言他们对商业关系的种种看法。这些访谈都有录音或者笔录，这样以来，我就可以琢磨顾客说过的每个词语，找出促成他们购买行为的关键因素是什么，学会应该怎么做才能在激烈的市场竞争中留住顾客。因此，不管你跟你客户做一对一的访谈，还是邀请你的客户与销售人员或客服人员谈话，你都可以使用下面这些问题来提问。这些问题是我曾经用来收集信息的，它们对于建立和保持良好的商业关系来说相当有用。

1．在一种成功的买卖关系中，您最看重哪些方面?

2．为了更好地服务您，还有什么事情是我们能够做到的，但是目前还没有做的?

3．您会继续使用我们的产品吗?如果不会的话，是什么原因呢?

4．当您评价我们的产品和服务时，您使用的三个最重要的标准是什么?

5．您的主要客户是谁?您又怎样令您的客户满意?

6．面对推销员时，您最想避开什么?

7．如果换成是您来经营我们公司，您会作哪些改变呢?

8．我们怎么做，才能使您的生活变得更加便捷呢?

9．您见过的商家或某个公司的销售代表中，哪一家给您留下的印象最与众不同?

10．如果您面对一屋子新雇用来的销售人员，您会建议他们不要做什么?您又会怎样引导他们走向成功?

不要忘了让你的客户对他们的回答进行补充和阐述，最好能举例说明。这些补充的问答揭示了大量重要信息，这些信息不仅能够帮助你学会怎样与客户保持良好关系，而且能够有效扩大你的销售业绩。

如果你经常组织客户调研、调查问卷和集中小组讨论，这些数据都可以作为销售工具。每次你跟你的潜在客户会谈时，你可以提及你们公司是怎样使用这些访谈来维护你们和现有客户的关系。你也可以做一份简短的报告，阐述你们怎样使用客户调研这种宝贵的资源来提供更好的服务。

客户价值分析 第11篇

关键词：组织客户,客户价值,价值评价体系,客户关系管理

0 引言

客户根据其是否具有组织特性而分为个人客户和组织客户, 企业与组织客户的关系好坏, 关系到企业的发展问题, 组织客户是一种长期的价值客户。企业与组织客户的关系, 远远超过了交易本身, 如何把握好这部分客户, 使我们当前企业应该重点考虑的问题。而且组织客户具有市场领袖作用, 好的组织客户可以引起中小客户从众心理并能影响企业的品牌形象。根据艾瑞咨询统计和跟踪研究, 2010年我国B2B电子商务成交额达3.8万亿, 随着B2B市场规模的增大 (交易额、交易频次、参与者) 要求对组织市场进行更加深入的研究。

目前, 虽然大多数企业知道组织客户的重要性, 但是就如何做好维护这部分顾客的工作以及组织性客户到底能给企业带来什么样的具体效益都不甚清楚, 而组织客户的意义不但在于提供给企业生存的利润, 更在于它能推动企业的进步和发展。目前多数企业缺乏有效的组织客户价值评价手段, 评价体系不够完善, 导致无法实现服务上的分级管理, 对企业的工作造成阻碍。随着组织客户数目的不断增多, 企业的管理面临更加严峻的要求, 及时制定有效的组织客户价值评价手段, 对提高资源的利用率, 实现资源的最高效利用具有极为重要的意义。做好维护组织顾客的工作, 不仅能给企业带来切实可见的经济效益, 还能为企业未来的发展注入新的力量。

组织客户与个人客户在购买行为等方面存在较大差异, 因此组织客户与个人客户在价值评价时就需要区分对待, 才能更好的对两类客户采取营销措施。目前多数客户价值评价体系都是以消费者客户为研究对象建立的, 因此针对组织客户建立一套专门的客户价值评价体系是十分必要的, 本文在前人研究的基础上对组织客户价值评价体系进行了一定的改进。

1 文献综述

国外对客户价值的评价主要沿用Frederick Reichheld[1]净现值评价体系, 他提出了忠诚客户对企业收益增长因素分析的生命周期模型。Frederick Reichheld工作组对多个行业的长期数据进行分析, 发现基础利润 (Base profit) 、购买收益增加 (Revenue growth) 、成本节约 (Cost saving) 、推荐效应 (Referrals) 以及价格溢价 (Price premiums) 是忠诚客户在长期的购买过程中为企业创造利润的主要因素, 并且随着客户关系的延续其带来的收益更大。他们的研究强调客户与企业交易期的延续, 时间序列决定了客户价值的大小。但作者仅仅注意到客户现有的给企业带来的利润, 没有涉及其未来的净现金流能力。尽管有一些缺陷, Frederick Reichheld的著作仍然为我们揭示了一个崭新的研究领域计算客户对于企业的价值。另一衡量客户价值的著名模型是RFM模型, 其中“R (Reeency) ”表示客户最近一次购买距当前的时间间隔;“F (Frequency) ”表示客户在所考察的时间段内的购买次数, 即频率;“M (Monetary) ”表示客户在考察阶段的单位购买的平均支付款项。目前, RFM模型已经形成了一套固定的、操作简单的程序化方法, 是现有CRM软件中最常采用的评价客户价值的方法。但是RFM模型是基于直销行业发展起来的数据挖掘方法, 对于直销行业以外的其它行业, 适用性并不强。

在针对组织市场客户价值的研究中, Achim Walter[2]等将客户价值定义为企业的关键决策者从客户关系中所感受到的收益 (Benefits) 与付出 (sacrifice) 之间的权衡 (tradeoff) , 这种收益和付出既包括货币因素, 又包括非货币因素。Achim Walter等首次将客户价值的货币因素和非货币因素置于同等重要的地位, 并以此区分客户价值为直接价值 (Direct Function) 、间接价值 (Indirect Function) 和社会价值 (Social Function) 。其中直接价值又细分为利润价值 (Profit Function) 、销量价值 (Volume Function) 和安全价值 (Safeguard Function) ;间接价值分为创新价值 (Innovation Development Function) 、市场价值 (Market Function) 、寻找价值 (Scout Function) 和进入价值 (Access Function) ;社会价值包括信任 (Trust) 、情感 (Feeling) 、承诺 (Commitment) 以及契约 (Bond) 等等, 并通过实证验证了上述直接价值和间接价值与企业客户价值感受成正相关。这一研究给出了客户价值的清晰界定和划分, 突出强调了客户价值的非货币价值, 这是它与以往研究最大的区别和优点。Achim Walter等的研究不足在于:将社会价值与直接价值和间接价值并列影响了整个指标体系的完备性, 且在间接价值的划分上维度缺乏统一性。

我国学者齐佳音[4] (2004) 认为客户价值可以用2个一级指标:当前价值和潜在价值, 6个二级指标:毛利润、购买量、服务成本、忠诚度、信任度和信用来评价。企业对客户信用的评价, 主要存在于货币信贷关系的客户关系之间, 企业对该客户未来价值的间接评价主要是通过对预测未来交易风险的途径来实现的。客户的忠诚/信任度可以用来评价客户潜在价值在未来的变化。它主要经历了一个从形成、加强、稳定到解体的过程, 伴随着客户关系的建立、发展、稳定到衰退而实现, 客户的忠诚度也在这个过程中得以不断积累, 潜在价值方面, 客户忠诚度往往与潜在价值成正比关系。服务成本直观显示了企业对不同客户服务投入上的不同。购买量指标间接反映了客户在分摊成本上的差异。毛利润指标主要考察客户实际支付价格的高低, 王瑞萍等[5] (2006) 针对服务行业的短期客户价值进行研究, 建立了三位变量的客户生命周期价值评价体系, 分为当前价值、潜在价值和忠诚价值, 而潜在价值通过预期保守价值和预期增加价值来衡量, 其创新点在于预期增加价值通过交叉销售和增值销售两个指标来具体衡量。然后通过神经网络、决策树等数据挖掘方法实现该指标体系中客户价值的评价。在此基础上建立客户细分框架, 针对不同的细分群体提出相应的市场对策。

此外, 王育晓[6] (2007) 专门针对电信行业的企业客户具体分析了影响其客户价值的关键因素, 其指标体系分为当前价值评价指标和未来价值评价指标, 当前价值指标包括月消费支出、单位时间资费支出、非语音业务支出比例、往外通话比例、月均享受的优惠额度、月均使用的热线次数;未来价值指标包括影响度指标、在网时长、信用度指标、增值潜力指标。然后利用主成分分析法结合SPSS分析说明四个指标:月均消费支出、往外通话比例、客户的社会地位及影响力、信用度是影响电信企业客户的关键因素。

本研究认为客户价值表现为可以用货币衡量的直接价值和不能直接用货币衡量的间接价值, 因此本文将沿用Achim Walter的研究思路即将客户价值划分为直接价值和间接价值, 进一步完善和丰富间接价值的评价体系。

2 研究方法

本文在建立组织客户价值评价的过程中, 首先通过文献归纳总结的方法, 探索组织客户价值的内涵, 并找出可以衡量组织客户价值的指标;接着组织具有3年以上组织客户管理实践经验的管理者, 就组织客户的价值和管理展开讨论, 总结管理实践中用到的组织客户价值指标。基于文献分析和经验交流, 提出组织客户价值评价指标体系初稿。然后通过专家访谈的方法, 不断修正、完善指标体系初稿, 包括指标体系层次的设计、指标的选取、指标的定义和指标数据的计量。具体的研究思路如图1所示。

3 组织客户价值评价体系

3.1 概念界定

许多研究者对客户生命周期价值的定义进行了总结, 归纳总结如表1。

本文沿用齐佳音 (2004) 对客户价值的定义, 其他关键概念如下所示:

客户价值:企业的关键决策者在所处的管理情景 (Context) 下, 感知到的来自客户的净现金流及其未来现金流的总体能力。

组织客户:客户根据其是否具有组织特性而分为个人客户 (消费者) 和组织客户。

组织客户价值:企业的关键决策者在所处的管理情景下, 感知到的来自客户的可用货币衡量的直接价值以及不能直接用货币衡量的组织客户自身以及其网络效应产生的间接价值的综合。

3.2 总体设计思路

根据组织客户价值评价标准的探讨, 客户价值评价体系应从客户的货币价值和非货币价值两个角度进行设计, 以往的研究发现客户价值的两个来源:货币价值 (客户终身价值) 和非货币价值 (由关系产生的其他价值, 不直接影响货币价值) 。以往许多公司使用一些数据库技术来对客户进行细分, 每个客户带来的报酬率或利润率为客户细分提供了一些变量, 由此来区分哪些客户是有价值的而哪些客户是没有价值的, 这样进行的客户细分是一个金字塔形的 (customer pyramid) 。然而这种方法会有一些误导, 并不一定适用于提供多种服务或产品的供应商。因为有些情况是, 客户目前购买数量并不多, 但有可能具有潜在的价值, 也许是购买大量的其他产品。因此, 本文建议不能仅用客户的当前货币价值来衡量客户价值, 也要关注客户的间接价值。

客户价值的内涵就是客户货币价值和非货币价值的综合, 那么对应的可以将客户的价值分为直接价值 (货币价值) 和间接价值 (非货币价值) 。 (图2)

3.3 直接价值设计思路

齐佳音、舒华英 (2005) 在研究个人客户价值评价指标体系设计时指出, 当前价值的评价可以从直接计算和指标评价两个角度分别考虑。但是对于个人客户来讲, 成本核算是非常困难的, 陈明亮 (2001) 对ABC进行了详细探讨, 但是在实践上仍然是难以获得的。所以个人客户的当前价值一般是通过指标评价角度进行考虑。通过净利润的公式换算, 最后锁定毛利润、购买量和服务成本三个指标。其中毛利润指标主要反映客户实际支付价格的高低, 购买量指标反映客户在分摊生产成本上的差异, 服务成本直观显示企业对客户服务的投入。但是这种处理方法对组织客户是不合适的, 组织客户有其固有的交易特征。

直接价值可以从收入和成本两个角度来阐述 (如图3所示) , 相对于个人客户, 组织客户对于企业来说是基本确定的, 多数组织市场会采用差别定价的方式, 因此每个组织客户的产品价格是确定的, 收入即可计算。除了定价外, 另一个指标即成本, 在消费市场, 每个客户的成本难以核算, 而在组织市场, 由于组织客户数目确定且为数不多, 因此每个客户的成本是相对可核算的。

3.3.1 收入收入:在评价周期内, 组织客户由于购买企业的产品和服务而需支付的现金总和。

组织客户营销基本可以是对一的精确营销, 产品和服务的定价也不是简单的根据效用理论和需求理论等, 而是在定价过程中, 可能会考虑产品和服务在组织客户自身供应链中的相对重要性等。在组织客户的定价方法中, 一般有外推定价法和内推定价法, 其中外推定价法认为价格是产品在开发、制造以及投放市场过程中发生的成本反映, 内推定价法则考虑产品和服务使客户具备怎样的能力以及产品和服务如何帮助客户解决其所面临的问题上。

首先, 从组织客户的购买过程看, 组织客户的购买是比较慎重的, 会对多家企业进行各方面的比较, 一般情况下, 组织客户都会采用竞争性投标定价 (Competitive bidding) , 所以企业在定价过程中就会综合考虑各种因素, 对于不同的组织客户, 采取不同的定价策略和定价方法。比如如果是重要客户 (影响力大等) , 企业就会势在必得, 价格可能会比较低, 而如果竞争对手不具备竞争力, 价格则会相对较高。

其次, 组织客户不但购买量大, 而且购买种类也比较复杂, 企业在销售的时候一般都采取打包等形式, 根据具体的情况, 给与的折扣是不一样的。如果购买量大, 组织客户的议价能力较强, 价格就会压的比较低;如果组织客户购买新推出的产品和服务, 企业可能会为了迅速扩大市场占有率, 而提供非常优惠的价格。再者, 对于组织客户来说, 营销和服务是难以分开的, 产品和服务的销售一般都附有后续的服务条款等, 所以价格也会考虑后续的服务要求等。比如同样是传输电路, 比起其它企业, 银行对故障的响应时间要求是非常高的, 所以一般情况下, 针对银行业, 价格也可以相对高一些。总之, 组织客户中, 由于组织客户的购买过程, 组织客户影响力, 组织客户购买量和种类以及对后续服务的要求不同, 差别定价在组织客户中是非常普遍的。

3.3.2 成本成本:在评价周期内, 企业为获取该组织客户和提供给组织客户的产品和服务的成本费用总和。

在个人客户中, 难以采取直接计算的方法是因为个人客户的成本难以核算。而对于组织客户来讲, 成本基本上是可核算的。组织客户需要的产品和服务一般是通过定制化的方式获取的, 而且每一次交易基本都有相应的合同, 在作合同的签订时, 企业在定价的时候就会考虑成本。而且对于组织客户的管理, 一般都有专门的人员负责具体组织客户的管理, 其对于组织客户的成本也会有更深入的了解, 而不会出现像个人客户一样难以核算和获取的情况。

Plinke (1997) 在如何从组织客户中挑选出高价值大客户中指出, 销售额是重要的选择指标, 而且有80%左右的德国企业都是基于销售量来衡量组织客户的价值。Catherine Pardo和Peter Naudè (2006) 指出组织客户价值中重要一部分是交换价值, 通过产品和服务的收入与相应成本之差来进行衡量。在经验交流中, 有14位 (50%) 参与者提出用收入贡献衡量当前价值, 并且其中有10位认为需要结合成本考虑 (包括服务成本和关系维系成本等) 。

3.4 间接价值设计思路

间接价值是指不能用货币直接衡量的客户价值, 但却不能被忽视, 因为这些间接价值, 如客户推荐行为带来的价值 (获取新客户、收入增加等) 或客户创新带来的成本降低等都会影响给企业带来价值, 并影响直接价值。客户的间接价值可从客户自身和客户所在网络两个角度出发来描述。 (图4)

3.4.1 客户自身价值

客户自身价值:指由于客户自身的原因, 如成长、创新等, 都是组织客户本身而跟其他客户无关的行为所带来的间接价值。包括三类指标———信用价值、创新价值、成长价值。 (图5)

(1) 信用价值:信用价值是客户关系最重要的基础, 组织客户与企业间的合作最后的利益的兑现要以信用价值为保障。组织客户与个人客户最本质的区别就是, 组织客户不能像个人客户那样直接实现财物交易, 他们这其中涉及很多的后付款或分期付款问题, 这就要以信用价值作为保障。组织客户的信用直接决定了企业的收益是否能够兑现。那么如何实现对组织客户的信用度的考核呢?最常见的有两种方法:第一, 参考组织客户银行的信用等级, 如果是上市公司, 可以之间去银行查询, 如果是非上市公司, 也可以通过其他途径去实现;第二, 组织客户的钱欠费情况, 从中考察其信用程度, 我们还要着重考察该用户与其他合作者合作时的支付情况等。

(2) 创新价值:创新是从优秀到卓越的必经之路, 它是国家和企业发展的源动力。创新价值指组织客户对企业产品和服务不断创新的能力。创新贡献从建议和接受两个过程考虑, 接受是指当企业将创新业务需求开发成具体的产品和业务后, 组织客户的接受情况。建议是考虑组织客户能否提出推动企业不断创新发展的业务需求。创新价值可以从新业务的采用情况和提出新业务需求两个方面考虑。组织客户对企业的战略价值, 需要考虑通过两者合作带来的创新贡献。

(3) 成长价值:组织客户必须自身也是不断发展壮大, 才能长久的与企业合作下去, 我们要着重考察组织客户本身以后生存和发展的潜力, 它对企业的发展来说至关重要。在日常生活中, 我们最常见的就是营利组织和非营利组织, 他们在经营方式上是完全不一样的。对于营利组织, 是通过销售产品和业务获得收入, 然后再投资, 如此进行经营的。对于营利组织来说, 我们要从行业成长性和其自身的盈利能力来考虑, 一般会考虑如下四个指标:

1) 行业成长性。不同的行业具有不同的成长性, 我们常见的IT行业就是发展势头强劲的行业。通常我们所说的那些朝阳行业和夕阳行业, 就是表面意思上的行业发展潜力, 行业的生长性越强其发展潜力也就越大, 该指标在一定程度上可帮助企业来衡量组织客户的信用度。

2) 净利润增长率。净利润增长率高的企业一般表现出较强的成长势头。它能够很好的反映企业的经营情况, 同时可以用来衡量企业的收益情况。

3) 主营业务收入增长率。我们通过主营业务收入增长率来判断企业的经营态势, 如果收入增长率超过10%, 则说明企业处于成长期, 有较强的经营能力, 尚未面临产品更新的风险;如果主营业务收入增长率在5%~10%之间, 则说明它现在处于稳定期, 如果没有新产品的开发, 很快就将进入衰退期;如果该企业的收入增长率低于5%, 则说明它想保持市场份额已经很困难, 已经进入了衰退期, 我们要对这些组织客户进行认真筛选, 选择具有发展潜力的企业作为组织客户。

4) 总资产增长率。用总资产增长率就可以很好的反映企业的发展情况。发展性高的企业一般能保持资产的稳定增长, 因为资产增长是企业发展的一个重要方面。

3.4.2 客户网络价值

客户网络价值:指客户与其他客户 (即在其所处的客户网络中) 发生的联系, 也可称之为网络效应带来的间接价值。包括三类指标—寻找价值、进入价值、推荐价值。 (图6)

本文在组织客户间接价值中提出了网络价值的概念, 并给出网络价值评价指标, 以完善组织客户的价值评价。

(1) 寻找价值:客户通常可以比供应商更早的感知市场发展的想关信息, 因此企业通过客户获取的这些信息来改变今后的客户管理或产品生产方面的战略的可能性。

(2) 进入价值:客户与第三方 (如:官方机构、银行贸易组织等) 打交道的经验可以帮助供应商进入新的市场的可能性。

(3) 推荐价值:客户推荐价值是指客户由于向他人推荐本企业产品品牌而导致企业销售增长、收益增加时所创造的价值。也就是说, 如果没有现有客户A的推荐, 新客户B就不会成为企业的客户并购买企业的产品。与企业建立良好的客户关系的客户可以成为企业有利的宣传者, 主动向他人推荐企业产品, 促进企业交叉销售, 向他人推荐力越强的客户, 对企业的价值越大。

最终组织客户价值评价体系如图7所示。

4 管理应用

4.1 组织客户价值计量方法客户价值计量方法如表2所示。

组织客户价值指标体系, 根据客户价值的定义, 从直接价值和间接价值两个维度出发, 直接价值由于组织客户的差异化定价和成本的可核算, 可以直接通过收入指标和成本指标衡量。间接价值则从客户自身价值 (成长价值、创新价值、信用价值) 和客户网络价值 (寻找价值、进入价值、推荐价值) 三个方面进行深入探讨。

在企业实际用组织客户价值指标体系中, 还需要通过合理性测试, 即从命名规范性、完备性、导向性、独立性和重要性几个方面进行测试, 以保证指标体系的适用性。

4.2 管理建议

组织客户价值评价的重要意义就是以企业的经营效益为原则, 以客户对企业的真实价值为基础, 对客户进行分级, 促进将有限的资源投到有价值的客户。依据组织客户直接价值和间接价值的不同, 对不同的组织客户设置不同的管理级别, 级别越高的组织客户, 需要从组织体系、管理授权, 流程优先级上予以差异化管理, 组织客户根据直接价值和间接价值两个维度可以分为四类如图8所示。

4.2.1 一类客户:

直接价值高且间接价值也高很明显, 这类客户具有很高的客户价值, 是企业最重要的客户。企业应将主要资源投入到发展和保持与该类客户的关系上, 充分了解客户需求, 为客户提供一对一的优质服务。

客户管理流程优先级最高。问题受理与解决排在其他组织客户之前。为此类客户提供最好的服务, 即时与客户沟通, 可以针对这类客户成立VIP管理虚拟团队和专家支撑团队。全方位调研此类客户需求, 在此基础上对这部分组织客户进行精细化管理与精准营销。为其提供专业化, 个性化, 定制化服务, 服务提供要高效。

4.2.2 二类客户:

直接价值高但间接价值低这类客户应以高服务为主, 通过对这些组织客户的服务建设网通服务, 标准和标杆的建设;此外, 应注重对这类客户的成本管理, 提高利润贡献率, 同时寻找更多的合作机会, 以维持其高价值贡献能力, 对客户经理素质要求较高, 要求客户经理的协调能力与业务水平。

4.2.3 三类客户:

直接价值低但间接价值高这类客户是企业的重要发展和培育对象, 对其实行有效的营销策略, 他们将会在未来给企业带来较高的利润回报。企业应给予他们较多的关注, 使其对企业有更多的了解, 例如提供新的服务等, 使其间接价值切实成为企业的利润增长点, 采用适当的降价措施吸引客户。

4.2.4 四类客户:

直接价值和间接价值都低对低价值客户应做好客户流失预警和挽留工作, 建立有效的客户联系渠道以及有效的内部反应渠道。

参考文献

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