跨国公司文化管理分析

跨国公司文化管理分析（精选6篇）

跨国公司文化管理分析 第1篇

跨国公司文化管理分析

何军

西安石油大学国贸0301班 学号：20030902011

5摘要：本文是研究跨国公司中的企业文化管理。首先本文介绍了企业文化自跨国公司管理的作用。然后又着重介绍了差异文化对跨国公司的影响。文化差异是许多跨国公司在海外投资失败的主要作用，因此强调了跨国公司中企业文化管理的重要性。在介绍了在我国一些跨国公司的本土化经营战略。跨国公司文化管理是至关重要的，只有正确地文化管理跨国公司企业才能在海外投资走向成功。

关键词：文化、企业文化、文化差异、经营本土化

文化是一种相当宽泛的概念，“从广义上讲，是指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；从狭义上讲，是指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织结构”（据辞海解释）。企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。

跨国公司企业文化的定义，著名学者施沃茨和戴维斯认为，企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式，而“期望的模式”应该包括心智模式和行为模式。企业文化 在西方称为“公司文化”，在我国也称之为企业精神。它是企业管理者所倡导并全力推行，同时被全体职工认可的价值观念和行为准则。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值 观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它内在地产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之 不竭的精神源泉。西方的企业管理从经验管理、制度管理逐步向文 化管理转变，企业管理的发展经历了一个不断认识人性、解放人性、弘扬人性的光辉的过程，同时也是一个不断协调企业利益相关者的利益关系的过程。在这一过程中，现代企业管理超越 了以物为中心，转向以人为中心，从以资为本转向以人为本，从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理，从而，企业的制度管理开始转向一个新的阶段，即文化管理的阶段。

一、企业文化对于跨国公司管理的作用。

因此跨国公司的经营管理人员具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的认识和了解。而具体到人力资源管理上，则是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、行为方式和思考方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上的博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异，从而造成一种文化碰撞，而这种文化上的不协调，致使劳动关系的和谐度的侵害面更加广泛，因为对一种文化的忽视和不理解，就是对一个群体的忽视和不理解，而这会公司带来巨大的损失。这一点在跨国公

司中表现的尤其明显。以广州标致公司为例，其在中国的“短命”便是因为公司的管理方未能很好地解决跨文化管理的问题。举其中的一个对复印机管理的小例

子，便能“管中窥豹”。法方的管理人员的习惯是，随到随用，无需专人看管，没有必要增加办公室人员，坚决反对中方人员提出的专人看管的办法，沿用国外

普遍采用的无人看管，机器放在办公室通道，用者随时自行打开复印机使用。结

果由于一些中方人员擅自操作或大量复印私人东西，造成设备的损坏和纸张的大

量浪费，最后不得不改用专人看管。由此可见，文化意识的缺乏导致管理上的举步维艰，俯视皆是。

企业文化强调价值观和核心思想，能够统一员工的思想，具有强大的凝聚功

能和激励效果。优秀的企业文化，赋予企业的独具特色的经营思想、经营作风、组织结构与决策方式，成为凝聚企业内部各种力量的“粘合剂”，为企业的生存、竞争和发展，带来勃勃生机与活力。企业的凝聚力，是由两个基本点相互联系与

相互依存的方面决定的。其一是企业对其内部成员的吸引力；其二是企业内部成员之间的人际吸引力。美国管理学家西蒙和马奇认为，个人对企业目标的认同程

度，是影响企业凝聚力的关键因素。而一种强势的企业文化则可以强化个人对企

业目标的认同度，从而，具有凝聚功能。

企业文化能够对员工形成一种激励，这种激励是基于组织与员工之间的相互

信任和理解。劳动关系主体双方以诚相待，开诚布公，就能够最大限度减少误会的发生，统一全体员工努力的方向。

二、不同文化的差异对人力资源管理的影响。

任何一个民族传统文化形成是一个长期的过程，它是民族发展的历史沉淀，是民族的固有文化，不会轻易的改变。然而，现代化的大生产催生了全球合作，在市场的要求下，跨国公司必须通过对外投资来进行资源整合。这样就使得了不

同文化之间的产生了交流、形成了冲突。企业文化是企业核心价值观的总和，它

代表着企业领导层人格和价值选择，所以说跨国公司的企业文化是要打上母公司

文化烙印。但企业文化是公司所有员工共同遵守的行为准则，必须要得到所在国

员工的认可与接受。如果不能很好进行本地化的处理，将会制约着企业的发展。

具体来说，在有文化差异的跨国公司内部，如果本地化程度较高，就能够充

分尊重本地员工的意见，遇到工作中的难题，就可以通过有效的沟通来共同寻找

解决问题的办法，在各方的全力协作之下，使问题得到圆满的解决。通过这种方

式，本地员工的工作能力就能够得到发挥，工作成果就能够得到认可，尊重和自

我实现的需求就能够得到满足，在这样的工作环境下，工作将会成为一种享受。

如果本地化程度很低，遇到问题，总是由外方领导直接指挥，本地员工只能是简

单的服从命令。这样虽然可以不要承担更多的责任，但这样将没有了个性化的发

挥，没有了主观能动性，也就没有了工作成就感，尊重和自我实现的需求将无法

得到满足。这时即使有很高的工资也不一定能够留住人才的心。

面对着企业内部存在的文化差异，HR没有必要也不可能去刻意消除，通过有效的管理方法，是能够将这种差异带来的影响将到最低：1.明确企业存在的核心目的。2.完善企业的管理制度。企业文化管理是企业管理的最高境界。企业文化包

括表层的行为文化、浅层的制度文化和深层的精神文化，建设完整的企业文化就

必须涵盖所有层面。3.保持企业中的三种平衡：a.企业对员工的要求与对员工

承诺的平衡.b.员工对公司的付出与得到回报的平衡。c.员工的工作能力与对公

司期望的平衡。

文化差异是许多跨国公司进入他国后失败的主要原因之一。美国作者芬伦斯

•米勒曾强调：“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞

争地位，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。”，还说：“凡

能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取相应措施的人，才

能在竞争中取胜。”以广州标致为例，合资双方由于后期在汽车的造型设计方面

存在着很大的差异，目标不一，未能达到国家规定的年产15万辆的标准，最终

解体。如果双方对彼此的文化不够了解，合作后期就会产生越来越多的冲突和矛

盾，以致没有办法协调而导致合作失败，这样的教训是惨痛的。

三、跨国公司在我国经营本土化与企业文化的关系

〈一〉跨国公司本土化运用必要性

在全球经济疲软的今天，中国经济一枝独秀，被许多跨国公司视为最后一根

救命稻草。不幸的是，这个 “淘金场”已经变成世界上竞争最激烈的竞技场，而且还在进一步加剧。因此获得竞争优势是当前跨国公司在中国的最重要的任

务，而实施本土化经营战略无疑是最直接最有效的选择了。当然并不是每个跨国

公司都能很好的实施本土化经营策略，原因多种多样，有外部的，也有内部的。

引外资的争夺战中，跨国公司一度是中国政府的宠儿，享受着超国民待遇。如今，在IT和通讯领域，中国政府加大了对本土企业的扶持力度，从发放CDMA手机

牌照，到微软屡次在政府办公软件采购中遇挫，跨国公司没有占到更多的便宜。

曾有文章说，微软在中国市场80% 的收入来自打击盗版而不是正常销售渠道。

“这是一个很好的转变，中国政府的态度已经由八、九十年代拿市场换技术转变

为将跨国公司视为市场的有机的竞争组成部分。”科尔尼公司总裁孟凡辰对《今

日东方》说。战略咨询公司BCG针对16家在华年销售额和出口额都在10亿美

金的跨国公司的调研指出，这些公司所面临的重要挑战和忧虑中，排在前两位的是：发展本地的人才和本地管理团队；把中国的运营整合到全球运营体系中。“失

败的跨国公司无非两种类型。一种是拒绝本土化。另一种是过度本土化，而这个

趋势更值得注意”。当跨国公司本土化到所有模式和做法和中国公司一模一样，实际上就丧失了跨国公司的竞争优势，和品牌形象。伊莱克斯的一些做法，甚至

是本土的公司都很难做到。过分本土化使跨国公司的整个管理优势、品牌优势、业务模式的优势，都体现不出来，它的国际资源优势也就丧失了。〈二〉跨国公司本土化对企业文化的影响

作为一家跨国公司，其员工不分国别、民族、性别、宗教信仰 „„，在价

值观与企业文化的统领下，组成一支团结而高效率的工作团队，当然是最理想的了。但问题在于众多本土化了的外资公司，并未全盘接受总部的企业文化，而形

成了一个独特的企业文化。由于外资企业的管理模式是与其本土公司的企业文化

相一致的，是与其本土公司的企业文化磨合了很多年才磨合出来的，最终形成了

一种成本最小化的管理模式。在中国大多数外企里，经过几年的磨合，企业文化

与管理模式可以搭配运转，却不是最经济的。

四、跨国公司企业文化的新特征和发展趋势。

贾春峰教授认为，新时代企业文化都有在很大程度上不同于工业经济中传统

企业文化的模式。其基本特征表现为： 〈 1 〉 速度文化。美国思科系统公司

信奉的企业信条是：“未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。” 〈 2 〉创

新文化。欧洲最大的电气公司德国西门子公司的准则是“我们以创新塑造未来”。

有关研究资料表明，成功的世界级领先企业，“更多的是由超越现实的抱负和在低投入产出中表现出的创造性来维系的，很少是由共同的文化或制度的承袭而维

系成一体的”。〈 3 〉虚拟文化。经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而不必将自己耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。康柏、耐克、可口可乐等美国公司就是虚拟经营的典范。〈 4 〉学习文化。在经济全球化、信息爆炸、科技飞速发展的时代背景下，现代企业持续运行期限或生命周期受到最严厉的挑战，只有通过培养整个企业组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。“ 比你的竞争者学得快的能力也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。〈 5 〉更加注重结盟取胜，实现双赢。据不完全统计，近几年世界上已有 3 ． 2 万家公司进行联盟。其中有 3/4 是跨国联盟。特别引人注目的是美国在线与时代华纳、伦敦证券交易所与法兰克福交易所结盟。在中国“东方通信”与诺基亚以优势资源进行协作，“科龙”与“小天鹅”在电子商务方面达成合作协议，等等！〈 6 〉生态文化。21 世纪，生态环境保护的利益要大于经济增长的利益。企业生态文化使企业自觉地、主动地设立自身的生态环境政策和目标，控制在生产和服务过程中对生态环境的影响，同时积极支持全社会保护生态环境的活动。〈 7 〉“人企合一”。美国《财富》杂志指出，企业家要打赢 21 世纪的第一战役，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观，企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。〈 8 〉个性特色。日本的丰田汽车公司，其成功的重要原因就是，经营哲学和经营方式都体现出典型的日本企业文化特征，它体现的是一种集体主义，而不是欧美企业的个人主义。〈 9 〉企业形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产。

优秀的企业文化要达到“三然”境界：本然、自然和超然。本然，就是顺乎人的本性；自然，就是顺乎环境的规律，包括历史、社会的发展规律，管理的规律等；超然，就是顺乎人的精神和心灵的追求，即超脱物质和情感追求上的追求。在企业文化建设方面，我国已有一批成功运作的企业，如海尔、联想、华为、TCL等，他们也在世界市场上取得了不俗的成绩。但企业文化管理作为当前国际企业管理的最佳方法，绝不是一朝一夕就可以掌握的，企业只有在认真学习先进的管理思想，弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势的基础上，才能在变革和建设企业文化工作中做到游刃有余，保证企业健康发展，繁荣昌盛。

参考文献：

1、《MBA-跨国经营与跨国公司》 作者:杨德新 出版社:中国统计出版社

2、《跨国公司》 作者：肖云上 出版社：商务印书馆

3、《企业文化》 作者：朱光 等 出版社：中国对外经济贸易大学出版社

4、《本土化经营:美国高科技企业的中国市场策略》 湖北大学商学院 杨礼茂 来自：知新资讯网

5、《中国企业与跨国公司》胡建华《国际经济合作》第1期

6、《优秀的企业文化打造世界顶尖企业》 金思宇 来自：世界企业文化网

7、《跨国公司管理》 作者:蒋瑛出版社:四川大学出版社

跨国公司文化管理分析 第2篇

跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方。跨国公司管理中的跨文化管理正显得日益重要。一方面，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的，只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业的优势互补。因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业跨文化管理的好坏。我们要成功地进行跨国经营活动首要解决的问题就是文化冲突的问题。

跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程。跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面 ,主要在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因有很多，例如由于语言、文字的深层内涵及其表达方式上的不同造成了沟通中的误会宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突，刚性的企业文化导致的文化冲突等等。

跨国经营中的文化冲突是一个不可避免的问题。因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。

所以企业的跨国经营是企业发展的必然之路，跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。跨文化管理要求企业在跨国经营中,重视不同国家、不同地区的风俗习惯、道德规范等,对来自不同文化背景下的人力资源进行整合管理。跨文化管理的核心是实现文化的融合，目的则是创造一种既能为东道国员工所接受,又有利于跨国公司异国发展的企业文化。

在解决文化冲突，有效实施跨文化管理战略的过程中应从以下几个方面入手：

第一，分析和识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。有关部门应深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，分析原因，提出解决方案。

第二，进行有效的跨文化培训。跨文化培训可提高管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。不同文化背景的员工通过较长时间的合作共事,对不同文化的了解不断加深,对不同文化的理解和认同程度不断提高,进入相互适应的时期。

第三，进行文化整合，消除文化冲突。首先，价值观念的整合。价值观的整合是文化整合的核心如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。其次，物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同惑和对企业深层观念文化的理解。经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化。不同文化之间相互尊重,对文化差异求大同存小异,形成企业特有的、全体成员共享的价值观念和行为模式。

公司知识管理中的文化力特征分析 第3篇

公司文化力是指一个公司实现或完成其战略目标过程中, 公司文化价值体系所发挥的作用和影响。在公司知识管理过程中, 文化力其力量源泉主要是基于该公司成员对公司文化的认同感而产生的信任度和凝聚力, 因此, 本文的文化力特指公司知识文化在知识管理过程中的作用和影响。如图1所示, 以知识为核心的知识文化通过被员工所接受, 在公司知识管理

实践中发挥作用, 就形成了公司知识管理中的文化力, 这种文化力是公司文化价值理念内在力量在公司知识管理实践中的内化, 同时, 它还外化为员工的各种行为表现, 使公司核心价值理念的内在力量显性出来。

公司知识管理中必需具备的两个条件, 一是公司文化, 即拥有或培育适应知识管理的知识文化, 我们或许可以称之为“软”条件, 它是历时的、隐现的和间接的;二是信息技术, 即拥有或开发便于知识管理中知识活动的现代信息技术, 我们可以称之为“硬”条件, 它是即时的、显现的和直接的。“软”条件和“硬”条件缺一不可, 各有特点。现代信息技术的实现反映的是公司的资金实力, 只要资金到位, 实现起来就不难, 不论是自主研发还是市场购买, 是通过短时间就可以实现的;而公司文化却不同, 它不是一蹴而就的, 而是要经过长期的培育。一个优秀的公司文化可以令公司管理具有执行力、公司精神具有凝聚力、规章制度具有约束力、团队具有创造力, 这就是公司文化力的体现。知识管理的实施受到知识工人对其知识社区的价值判断和他们应该扮演的角色的影响。只有一个拥有坚定的员工承诺的公司, 才能够很好地将优秀的知识实践成功地应用到知识管理实践。公司文化力是个具有特质的概念, 从公司整体战略发展过程考察, 它具备有以下独立性、间接性、继承性和融合性等四个方面的特性。

1、独立性。

文化力的独立性是指在公司知识管理中, 文化力独立发挥作用, 具有与其他影响因素相区别的特性。因此, 公司在实施知识管理过程中, 必须要考虑到文化力这一因素, 否则整个知识管理就存在有缺陷, 必然招致不良后果。在过去许多成功和失败的案例中, 我们可以发现, 凡是忽视文化力的知识管理, 最终都以失败而告终, 成功地知识管理都是将文化力作为一个独立的元素来设计的。

而且, 很少有公司只拥有简单的单一的文化, 每个人都时刻受到各种事件对其行为和价值观的影响, 价值观源于每项工作的经验, 常常形成对未来工作的理解和改变。故事、奇闻轶事以及共同记忆都利于文化的建设, 而与一个人进行频繁互动的人群对其的影响力尤为强大。人人都希望拥有归属感并且得到别人的认同。如果员工能以一种增强认同感的方式进行工作, 那么正常情况下员工们都会努力这样做的。具有浓厚文化底蕴的公司拥有适度统一但又适合各种工作团体的价值观。那些文化氛围淡薄的公司可能会经历一系列的子文化, 这些子文化独立于整个公司公开声明的整体文化, 这使得建立集体规章制度和工作流程更加困难, 事实上, 这样公司内从一个部门调到另外一个部门工作的员工, 确实有时感觉到他/她正在一个完全不同的世界里工作。

2、间接性。

文化力的间接性是指在知识管理中, 文化力是通过作用于公司员工的思想, 思想的转变激发行为的改变, 再由他们的行为产生直接后果。间接性的特征经常是造成公司管理者忽视文化力的主要原因, 因为文化不像技术和人才那样, 如果公司使用先进的技术和高水平人才, 短期内公司现状立即得以改观, 可视性很强;但文化力却不是, 它首先是改变员工的精神面貌, 并通过员工行为的改变来改变公司经营现状, 具有很强的隐蔽性。

间接性的特征决定了公司在实施知识管理中应将文化放在优先位置, 即文化先行。先从转变员工的思想观念入手, 形成一个适于知识管理的文化环境, 这样知识管理的推动就会容易得多。

然而, 现实中许多公司的错误做法是更加密切地关注知识技术系统而非文化体系。健全的技术系统确实对实现公司目标有所帮助, 但是它们不能产生主要的系统的变化, 除非是公司能在更大程度上的认同知识管理原理和理念。因此, 知识管理取决于那些共享和使用知识完成工作任务的人们, 这是知识管理取得成功的一个重要因素。而且, 公司社区的倡导和支持力度需要清晰地显示出来, 尤其是当引进新的系统和战略时候。自上而下的方法也需要当地社区强有力的领导力量的支持。

知识管理的核心就是员工的认同, 即最大的公司资产存在于每位员工的头脑之中。公司需要通过言行表明他们珍惜员工所知道的东西, 知识流应当得到鼓励, 因为知识流可以在社区开展专业技术和知识的协作和分享[3]。尽管公司可能公开地试图鼓励知识共享, 但是如果文化不能强化知识价值观念, 那么员工们的行为会选择从自身利益出发。社会资本和知识资本的重要性必须在知识为中心的环境中才能得到认可。

3、继承性。

继承性是指文化力不是一个泾渭分明的影响因子, 而是一个历史的延续, 换句话说, 就是文化力现在的状况都能在过去的历史中找到其发生发展的根源。因此对公司文化成长历程的梳理、对公司文化个性形成独特经历的梳理是知识管理文化环境建设中必不可少的环节。文化历史梳理的结果能清晰地向员工阐述“我们的文化从哪里来”、“我们的文化为什么是这样”, 是对现有文化体系的强有力的支撑。

继承性的特征决定公司选择知识管理和进行文化环境设计时, 要充分考虑本公司的创建历史和发展历程, 并以此作为引进和发展新战略的基础。

4、融合性。

融合性是指公司知识管理中的文化力是一种综合影响力, 它融合了员工个体的素质、团队的精神和知识管理实践等多种力量。公司知识管理中, 文化力的起点是员工个体努力, 过程是员工互动和团队协作, 终端是知识管理实践。因此考察文化力必须要将其放在一个动态的过程中, 否则就失去意义。

融合性的特征要求公司在规划知识管理文化环境时, 要充分考虑到公司文化与员工素质、团队精神和知识管理实践的兼容性。理想状态是他们之间相互完全匹配兼容, 形成一股强大的综合影响力, 这时, 文化力的效果最佳。

摘要：公司知识管理自上世纪八十年代开始逐步成为企业管理界的一个热门话题, 目前这方面的研究也可谓百花齐放, 然而, 对知识管理中文化力的研究还比较少。本文对公司知识管理中文化力问题进行了研究, 并从公司整体战略发展过程考察, 具体分析了它所具备的独立性、间接性、继承性和融合性等四个方面的特性。

关键词：知识管理,文化力,特征

参考文献

[1]、樊浩.伦理精神的价值生态[M].北京:中国社会科学出版社, 2001.

[2]、高占祥.文化力[M], 北京:北京大学出版社, 2006.

跨国公司文化管理分析 第4篇

20世纪西方学术界研究经济一文化问题的三部代表作品：《新教伦理与资本主义精神》、《资本主义文化矛盾》和《国家竞争力——创造财富的价值体系》，无一不是以伦理道德为切入点，分析文化对经济发展的深刻影响。这些研究的突出贡献是发现了经济发展中“文化的力量”，就是我们提出的“文化力”，文化力既可以理解为某种文化内蕴着的力量，也可以理解为文化对社会经济的作用力。事实上，文化力是两者的有机统一体，因为文化之所以对社会经济具有特殊的作用力，根本的原因是自身具有这样的力量。文化力又可以分别从广义和狭义来考察，广义的“文化力”理解为知识力(包括科技力)、精神价值、文化设施和传统文化四个方面，而狭义的定义，“文化力”的核心应该是某种特定的文化价值体系具有的内在力量。本文所研究的公司文化力就是在狭义的层面上进行定义的。

公司文化力是指一个公司实现或完成其战略目标过程中，公司文化价值体系所发挥的作用和影响。在公司知识管理过程中，文化力其力量源泉主要是基于该公司成员对公司文化的认同感而产生的信任度和凝聚力，因此，在本文中的文化力特指公司文化在知识管理过程中的作用和影响。如图1所示，以知识为核心的知识文化通过被员工所接受，在公司知识管理实践中发挥作用，就形成了公司知识管理中的文化力，这种文化力是公司文化价值理念内在力量在公司知识管理实践中的内化，同时，它还外化为员工的各种行为表现，使公司核心价值理念的内在力量显性出来。

公司知识管理中的文化力的影响因素在公司的许多层面上运作，包含很多内容，按照因素的不同特质和作用，本文把这些因素归结为四个类别：公司的凝聚力、公司的组织力、员工的行为驱动力和员工的活力。每个类别又含有不同的因素，图2详细地阐述了这些公司知识管理中的文化力的影响因素。

一、公司的凝聚力

公司的凝聚力是公司文化力的一个重要组成部分，它强调公司成员之间的团结协作精神和整齐划一倾向。知识社区依靠社区各成员之间的协作和意愿来促进和增强知识文化氛围。有许多文化因素可能会影响公司凝聚力，进而影响公司文化力，主要包括：公司员工的工作合作、团队精神和意识、团结拼搏精神、公平意识、知识价值认可度和渴望团队成功的态度等。

公司部门和成员之间有合作意识，能够为完成公司业务目标而协作共事，把完成公司业务任务放在首位。现代公司完成一项任务，往往不会只是一个人甚至不只是一个部门，工作团队一般都会涉及到若干部门和他们的员工，他们之间为完成工作目标而进行的合作、工作协同和支持就显得格外的重要，相互之间能够明确或可以期望从对方那里得到的帮助和支持，大家都能明晰相关工作的指导方针和各项指标并遵照执行。公司应当鼓励集体主义观念，从而加强跨越部门和团体界限的协作和共享。同样，强烈的团队意识需要鼓励知识共享，尤其是建立成员彼此之间信任。现代企业面临着比以往任何时候都激烈的竞争和挑战，公司成员在面临各种挑战和竞争压力情况下，表现出来的拼搏进取精神和团队意识，将直接强化整个团队合作一致打败明确制定的竞争对手的决心。

公司的凝聚力受到利益因素的直接影响，当公司成员面临着具备竞争性优势的机遇时所表现的行为，可以让成员深切感受到公司成员之间是否具有谦让意识、公平意识和大局意识，其他成员是否值得自己为之努力和奉献。公司知识文化必须不断的肯定知识员工所产生的价值，员工互相保护珍惜对方的劳动成果，知识员工需要机会参加各种会议、和其他人合作、孕育想法、交流并跨越公司进行工作。持续不断地认可员工的有价值的知识是认识公司人力资本的另一重要方法，对一个项目贡献者的公开表彰和为创新成功举行庆祝活动就是加强这种观念一个简单的例子。这也肯定了每位知识员工的重要作用，加强了公司学习文化的信念。在凝聚力强的公司内，团队每个成员围绕着团队目标努力奋斗，表现出强烈的求胜欲望和成功渴求。

二、公司的组织力

公司的组织力是考察公司文化力的一个运行指标，它体现公司知识管理过程中的公司结构是否合理、人力资源配置是否科学、奋斗目标是否明确、解决问题的能力是否彰显、任务执行力是否坚决和履行职责的意识是否坚强等，这些因素公司通过资源分配和公开支持进行实现。

公司结构支持包括技术系统、人类资源流程和其他工作相关基本结构，它既可能促进公司文化也可能成为公司文化的障碍。比如强化知识链的结构安排可能限制协作能力，因为将会出现瓶颈。公司通过结构安排和技术支持鼓励知识中心和网络将培养出更强的协作文化。深层结构影响因素和每位员工受到的管理方式有关系，人力资源管理体制是主要的文化影响因素__他们帮助员工社会化、行为管理、奖励和表彰。员工活动层面的控制和协调也影响着公司文化。

公司的组织力一个很重要的方面就是充分重视人们处理他们经验的方法。研究表明，员工在感到行为和结果与一定的原则相矛盾时，他们将会尊重现实而忽视一定的原则。设想员工犯了一个损失严重的错误，错误是被忽视、惩罚还是用来分享学习和领悟呢?这个简单的举动会向公司成员传递一个强烈的信息，就是公司是鼓励学习还是控制冒险。

公司在实施知识管理中，应当让每位员工都清楚地知道公司的战略目标，并且根据任务要求，为每位成员进行任务和责任分解，使其明确自身工作任务和工作职责，各级管理层也应给与他们切实的支持和帮助，以确保已经启动的各项知识管理项目能够顺利完成。各项任务指标都能够实现。

三、行为的驱动力

行为的驱动力对公司文化力有着非常大影响，反映了公司的一种现实文化理念，主要包括公司倡导的榜样行为和现象、领导示范作用的效应、各种激励政策和措施、鼓励创新和变革、员工参与管理和公司内部的相互信任氛围等。

尽管文化可能反映过去的工作模式和社会历史，但它也必须适应影响它的一些新因素。影响公司文化的主要因素有几个，包括团队工作的性质、工作风气和员工的士气、全社区的文化潮流、个人在公司流程中的参与度、公司监督的类型和质量以及工作单位之间的互动情况。领导班子也是尤为重要的影响因素。强有力的领导团体能够通过公开宣讲、流程再设计、战略引导或持续的激励来阐述、塑造以及鼓励各种不同价值观的共存。

公司知识文化需要培养具有创新性和创造性地思想者。公司需要鼓励员工去做超常规的思维，并鼓励他们以不同的角度审视问题。例如。3M公司鼓励他的员工花些时间思考与他们业务有关的潜在的创新和各种可能性，Ettlie认为创新包括两个阶段：(1)是想出好主意，(2)散布或者推广那个想法。创新也包括冒险成分，冒险和创新的可接受性方面的信息可能增强或者削弱一个人进行创新的欲望。有效公司知识文化鼓励创新，从最初的新想法到试验和别人分享感

悟整个过程。此外，公司在鼓励分享与探索知识，开发潜力的时候，需要有超越现实需要的眼光和魄力。在整个过程中，公司应有政策和，或程序来明确员工和上层管理人员相互对对方的期望。从机制上进行完善。

公司决策的透明度通过让员工的了解他们可能应用和运作的新的重大方案促进公司知识文化的形成。根本文化的形成包括开放且负责任的决策过程、协作问题的解决与规划以及广泛的共享和使用信息。开放孕育协作，因为开放增强了互相间的信任度和共享的意愿，和开放一致的是鼓励解决问题和探讨的必要性。事实上，一些公司鼓励查找问题并且通过小组的深思熟虑和团结协作来解决问题，这也肯定了每位员工知识贡献的重要意义和价值。

四、员工的活力

员工的活力表现为与同事之间进行互动，每个人都受到与之互动的人群的深刻影响。公司知识管理中员工的活力因素主要评估指标包括团队行为、部门和员工的互动机制、知识共享活动、信息交流渠道、公司民主决策过程和承担行为后果等等。

公司实施知识管理要求其所有员工在共享信息，知识方面尽可能地开放，所有公司部门之间实现信息，知识共享很开放且方便，促进知识团队或社区的知识活跃性，推动知识的高效快速运转。

依靠服务知识以及专业知识的共享的公司需要关注被员工们交流和采用的基本价值理念。这些公司知识文化的价值理念可以概括为以下几个方面特征：

公司内各个层次的定期交流

知识共享被领导层积极鼓励

员工保持活动、问题和发明的信息畅通

同事主动共享和学习

视共同工作为核心活动

学习与工作社区和实践相结合

鼓励待人开放、诚实和关心

创新思想和方案通过联合努力来实现

人们共同工作

欢迎探索新思想

知识社区的特点是开放交流型文化，该种文化鼓励共享、协作和信任。信任是一个人在对别人的话语、行为或者判断的基础上采取行动的意愿程度，它反映了对作为个人会采取适当行为能力的高度信心。在一个工作环境中，人们会从智力、职业可信度、个人人格和品德以及社会贡献和情商等不同方面考虑是否值得信任，理想状态下是人们之间相互完全信任。然而是否值得信任受到以往相互交往的经验强烈影响，也受到具体个人在社会区域中的名声、行为和角色的影响。信任鼓励好的公司互动和协作，而且也增强个人和团体的工作动力和责任心，反之缺乏信任会大大的减少工作成效和公司的凝聚力。合作交流依赖于信任并受到以下四种因素的严重影响：公司风气、员工对工作环境的态度、对直接上司的反应和工作团队提供的支持。

参考文献：

跨国公司文化管理分析 第5篇

一、跨文化管理的内涵所谓跨文化管理，就是要求跨国公司的经理们摒弃单一文化管理模式；把管理的重心放在对企业所具有的多元文化环境的把握和文化差异的认识上，克服多元文化和文化差异带来的困难，实现不同文化的协同作用，充分发挥多元文化和文化差异多具有的潜能和优势；建立新型企业文化，在激烈的竞争中获得成功。[1]

二、不同国家民族的文化管理特点比较

（一）中国的“仁义”“中庸”文化 中国古代有许多成功的管理经验，也形成了丰富的、独具特色的管理思想。比如以“仁”为核心的儒家管理思想，以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益，企业利益服从国家利益。个人的成就由企业和国家共同分享。这便是中国的企业文化的价值取向，崇尚“中庸之道”。

（二）德国的专家文化 在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导，工作人员接受严格专业培训，努力提高工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。在这样的专家环境中工作人员与技术权威高度一致，行动听指挥，严格的技术培训与专业化。

（三）日本的“团队”精神及精益生产文化

日本企业典型的文化特征是发扬团队精神，精益生产，高效率。日本企业文化讲究“和”，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作，还有就是终身雇佣制，终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程

（四）美国的个人价值及合同至上文化

美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节；尊重个人权利，以人为中心的价值追求，强调为成功和个人价值的最大化努力。在雇员与企业的关系上，企业

注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面，合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。

三、跨国公司进行跨文化管理的重要性 在经济一体化的过程中，必然伴随着文化的冲突与融合。跨国公司在进行文化管理时，必须要考虑到文化差异对其的影响，从而制定相应的战略，更加有效地进行跨文化管理。企业在进行经营管理的同时只有处理好企业本土文化与东道国文化之间的差异。避免和利用文化差异，有效地进行跨文化管理。才能促进企业的发展。有效地进行跨文化管理并不取决于文化差异的大与小，而是取决于双方沟通、理解、信任及相互尊重的程度。这主要取决于如下三个方面：

（一）认识文化差异的重要性 在一定程度上，每个人都是以本国文化为中心。人们在面对文化差异时，总是以自己的文化为参照物来认识和评价其他文化。肯德基早在1973年就进军香港，1973年6月，第一家在美孚新屯开业，其他分店很快就开业，到1974年，数目已达到ll家，进军香港没多久很多家都停业，直到1975年所有进入香港的肯德基餐厅全部关门停业。[3]肯德基首次进入香港市场失败的原因是：他仅仅考虑到本土文化．在香港运用与美国相同的运营方法。并没有没有认识到香港地处亚洲。消费者的文化、口味等都与美国不同．与此同时两个国家之间经济发展水平也存在很大差距。肯德基提供的产品不适应当地的风土人情。品牌宣传也不符合当地的文化风俗。肯德基正因为没有深刻认识香港文化与本土文化的差异。才会导致进军香港的失败。从肯德基进军香港失败的实例我们可以看出：正确地认识东道国文化与本土文化的差异对企业跨国经营的重要性。[2]

（二）尊重文化差异的重要性 尊重是建立在相互理解的基础上，也只有这样尊重才有可能是发自内心的；信任是建立在相互尊重的基础上，只有相互信任才能进行有效地沟通；沟通不是单一的，而是双方意愿达成的共识，最终达到双赢。1992年4月，欧洲迪斯在巴黎市郊马恩河谷镇开放。第一年的经营就亏了9亿美元，被迫关门，尼东迪斯尼欧洲乐园以失败告终。[4]迪斯尼主题公园进军欧洲失败的原因：迪斯尼没有深刻

认识到国与国之间的跨文化差异，不尊重东道国文化。他们认为欧洲人不吃早餐而压缩了餐厅面积，在只有350个座位的餐厅里招待2500个人吃早餐。并且迪斯尼公司的政策是在乐园内不提供酒精饮料，但法国人的习惯是中餐要喝一杯酒，这件事引起法国人的恼怒。

从迪斯尼主题公园在欧洲失败的事例我们可以看出：正确认识文化差异并尊重东道国文化是企业成功的关键，正因为迪斯尼没有尊重欧洲人的风俗习惯，最

终导致亏损无法继续营业。

（三）协同文化差异的重要性 企业在进行跨文化经营时至少要协同三种文化：本土文化、东道国文化、企业文化。执行这项任务的企业的国际经理人必须没有偏见，不歧视任何一种文化，具有包容心。广州标志成立于1958年，总投资额8．5亿法郎，注册资本3．25亿法郎。截止到1997年8月．广州标致累计亏损人民币l0．5亿元，实际年生产量最高是为2．1万辆。1997年10月，法方宣告撤资，广州标致解体。广州标致解体的原因是：法方管理人员不能够很好处理两国之间的文化差异，以我为主。盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展。[5]没有在适当的时机协调两种文化间的差异，从而导致了广州标志的解体。从广州标致解体的实例我们可以看出：没有正确的比较和学习中法文化的差异是导致企业解体的关键．所以合理的协同国家之间的文化差异是企业成功的关键因素之一。

四、如何有效地实施跨文化管理 跨文化管理的研究重点就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理体制，最合理地配置资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。西方国家十分重视跨文化管理的研究，并在实施中取得了很好的效果。加拿大管理学家南希·爱德勒提出跨文化管理的三个战略：(1)凌驾。组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化，按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。当一种文化处于明显的优势地位时可以采用这种战略，其优势是可以在短期内形成统一的文化并纳入正常的经营和管理轨道。(2)折中。即不同的文化采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定。这种策略可以避免文化的直接冲突。(3)融合。即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、补充、协调，从而形成一种合二为一，全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具杂交的跨文化优势。对大多数公司来说，通过融合的方法吸收异质文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，是适应跨文化，降低

文化障碍成本，提高企业经济效益的最佳选择。跨国公司可根据本公司目前所处的国际化发展阶段，与东道国当地文化的差异程度以及企业综合实力等具体情况选择具体的战略。但是无论采取哪种战略，都必须辅之以具体有效的措施。如何有效地实施跨文化管理有以下几方面：

(一)识别文化差异

只有先正确识别各种文化差异，才能从中寻求共同发展的共同点。一位跨国

公司的美国经理说得直截了当：“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念。”这就是不同文化冲突和融合的过程。比如，美国公司重视“法”，中国是以“人情”为特质管理哲理。文化差异可以分为三种：基本价值观差异、生活习惯差异、技术知识差异。人们基本价值观念的差异往往难改变；生活习惯和风俗不同造成的差异可以通过文化交流解决，但需要较长的时间；由管理风格、方法或技能的不同而产生的差异可以通过相互传授和学习来克服，较容易改变。因此，只有首先识别文化差异，才能采取针对性的管理措施。(二)强化跨文化理解 理解是培养跨文化沟通能力的前提条件。跨文化理解包括两方面的意义：一要理解他文化，首先要理解自己的文化。对自己的文化模式，包括优缺点的演变的理解，能够促使文化关联态度的形成，这种文化的自我意识，使管理者在跨文化交往中能够识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于文化移情，理解他文化。文化移情要求人们在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服心理投射的认知类同，摆脱原来自身的文化约束，从另一个参照系反观原来的文化，同时又能够对他文化采取一种较为超然的立场，而不是盲目的落到另一种文化俗套中。(三)锻造跨文化沟通能力 国际企业经营的经验证明，一个跨国公司的成功取决于该公司的“集体技能”，即公司基于跨文化理解形成了统一的价值观体系条件下产生的“核心技能”，而跨文化沟通正使促成此核心技能的中介。跨文化沟通能力，简单地讲，就是能与来自不同文化背景的人有效交往的能力。跨国公司必须又意识地建立各种正式的非正式的、有形和无形的跨文化沟通组织与渠道，着力培养有较强跨文化沟通能力的高素质国际化人才。例如，日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培养国际人才。(四)进行跨文化培训 跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容包括：对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；文化的敏感性、适应性的训练；语言学习；跨文化沟通与冲突的处理能力培训；地区环境模拟等。一项对跨文化培训的全面调查显示，培训促进了跨文化沟通技能的提高，改进了管理人员与当地员工及政府之间的关系，还明显降低了与外国合作伙伴、客户和竞争对手进行谈判时失败的比率，使管理者更快地适应新文化新环境。

许多公司将经理人派到海外工作或学习，．使其亲身体验不同文化的冲击，或者让他留在国内，与来自不同文化背景的人相处。一些大型跨国公司，如宝沽，英特尔公司，摩托罗拉公司都份份建立了跨文化培训机构，将不同企业文化背景

跨国公司企业文化研究分析论文 第6篇

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企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。企业文化具有系统性，首先它是人的观念有机整体；其次它是企业形态的有机整体。构成企业文化的，有物质形态、制度形态、意识形态等不同的层次和内容，虽然它们各有特点和相对独立性，但又紧密结合成为一个整体。

改革开放后，大量跨国公司进入中国，并对中国社会经济、文化、政治等产生了重要影响。跨国公司自身企业文化具有的独特特征，也日益成为学者关注和研究的焦点。

首先，跨国公司的企业文化具有冲突性。表现为母公司和子公司之间的文化冲突；子公司和子公司之间的文化冲突；企业员工，主要是管理者和被管理者之间的文化冲突。其实，跨国公司本身就注定了以上文化冲突的存在。因其具有“跨国性”，在跨国公司内部，来自不同国家，不同背景，甚至是不同社会形态的企业或人员，存在语言差异、宗教信仰差异、价值观念的差异等，要形成一种各方都能接受的企业文化，其难度不言而喻，而冲突的存在也在所难免。

其次，跨国公司的企业文化具有开放性。优秀企业文化具有全方位开放的特征，它决不排斥先进管理思想及有效经营模式的影响冲击。企业文化的开放性，能促进企业文化的发展。跨国公司因其跨国性，企业文化的开放性也就体现得尤为突出。跨国公司经营涉及世界各国，各国的文化就会无形中融入到跨国公司的企业文化之中，其开放性就比一般企业体现得更为充分。

最后，跨国公司的企业文化具有“侵略性”。这里主要是指跨国公司大多来自英美等发达国家，跨国公司往往会利用其优势地位，将某些经济理念甚至是政治主张强加到发展中国家，甚至凌驾于东道国法律之上。如有的跨国公司，以所谓“人权”“民主”等为借口，利用其经济优势地位，干预东道国政治，在东道国挑起事端等。

曾有不少学者将跨国公司形象地比喻为“双刃剑”，对发展中国家而言，一方面，跨国公司对其经济发展有着举足轻重的作用；另一方面，跨国公司自身所具备的某些特性，如“侵略性”又使得发展中国家对其防范有加。而对跨国公司而言，如何消除东道国的敌意，消除与东道国文化的差异，更好地融入东道国经济发展，是众多跨国公司面临的共同难题。而其中非常重要的一点，就是跨国公司要将企业文化本土化纳入其企业本土化的进程，而且要加以足够重视。

跨国公司企业文化本土化，应从以下几方面加以考虑：

第一、跨国公司应建立跨文化管理机制。跨文化管理即在跨国经营中对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的东道国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的中心任务就是解决文化冲突并在管理过程中寻找出超越文化冲突的公司目标，以具体维系不同文化背景的员工共同的行为准则。应该说，跨文化管理既是企业文化的集中体现，也能在相当程度上决定跨国公司管理的有效性。

企业文化是跨国公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍部世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂环境中，跨国公司文化管理的首要任务是，明确自身企业文化的核心，即建立跨国公司共同的价值观。只有在有了核心的企业文化作为内在动力后，跨国公司才能在此基础上根据不同的环境调整自己的文化管理战略，对不同的文化环境进行协调、整合和创新。

第二、跨国公司应加强人力资源本土化。人力资源本土化是指在跨国公司中由本地人员替代外方人员的过程。文化的差异和冲突，归根结底是人的差异和冲突。将人的因素本土化，一方面可以满足东道国对保证就业，保护当地劳工的要求，另一方面当地员工熟悉本地风土人情，了解本国法律政策，可以更娴熟地融入当地经济发展中，发挥跨国公司的优势一面，避免因对当地文化不甚了解而带来的消极影响。超级秘书网

第三，跨国公司应树立对东道国的社会责任观念。长久以来，很多人把跨国公司的社会责任理解为纯粹的经济责任，其实不然。企业经营的目标是赚取利润，而且是追求利润的最大化，这本无可厚非。但从现实角度来看，跨国公司单纯地只追求利润，已不太可能达到利润最大化的目标。只有树立起社会责任观念，树立起公民意识，消除歧视性经营观念，像在母国一样诚信经营，真正把自己作为东道国的企业，融入到东道国国情中，跨国公司才有可能塑造出适应东道国“水土”要求的企业文化，否则，真有可能“水土不服”了。