快速成长型企业

快速成长型企业（精选11篇）

快速成长型企业 第1篇

关键词：产学研,科技创新,快速成长

宁波阿里山胶粘制品科技有限公司 (以下简称阿里山公司) 是一家中外合资企业, 于1995年10月成立。公司前期经营范围为胶粘带的制造、加工, 现已调整为胶粘带及水溶性胶粘剂的研发、制造、加工、技术咨询。公司走过两个阶段的发展历程, 公司成立至2004年, 10年间, 公司生产胶粘带为主, 年均销售额为280万元左右, 年创利润10万元左右。2005年初, 公司与当今高分子材料的“国家队”国家重点实验室四川大学高分子研究所合作, 试生产水溶性胶粘剂, 以替代市场上的溶剂性胶粘剂, 走上了“产、学、研”结合之路, 提升了市场竞争力, 公司得到了较快发展。公司的主产品逐步实现升级换代, 并得到宁波市、余姚市两级科技主管部门的支持, 列入宁波市科技攻关项目。公司2007年获余姚市科技进步推动奖, 余姚市科技合作示范奖, 2008年被认定为“国家高新技术”企业。同时, 公司也实现了新的发展, 企业工程技术中心建设已全面展开, 并通过余姚市级验收, 将建设成为四川大学国家技术转移中心余姚分中心的生产基地, 研究生实习基地以及博士后工作站。通过一系列巩固、深化“产、学、研”合作措施的落实, 公司走上了快速发展之路。

一、“产、学、研”结合之路, 是中小型企业推进创新型企业建设, 提升市场竞争力, 促进企业快速发展的一条既实在又实惠的必由之路

近年来, 国家花巨资投入高校的建设, 集聚了大量的优秀人才和先进的科研成果, 代表着许多领域国家或国际领先水平, 据资料显示, 中国科技成果转化率只有15%左右, 远低于发达国家约50%的水平。而我国中小型企业靠自身的努力, 又很难较快地推进企业创新发展, 很难在一般性竞争领域中脱颖而出, 迅速成长壮大。

为此, 阿里山公司在生产普通胶粘带的过程中, 结识了四川大学高分子研究所的叶先科老师。为了推进创新型企业建设, 提升市场竞争力, 促进企业发展, 公司决定走“产、学、研”结合之路。当时以叶先科老师为主研制的环保节能的丙烯酸冷贴胶粘剂已通过中试阶段, 同时看好浙江市场的需求量和浙江地区的原材料便捷的供货渠道。双方的合作是将叶先科老师的科研成果和阿里山公司的生产厂房、设备、资金结合起来, 共同构建一个“产、学、研”结合的平台, 把科研成果迅速推向市场。由于阿里山公司生产的胶粘剂以水代替甲苯, 采用自行合成的纯高分子作粘接材料, 耐侯性优良, 复合牢度好, 复合产品光洁度高, 可以完全克服油性胶的种种缺点, 使用成本也有一定程度的降低, 对环境保护十分有利, 很快受到市场的欢迎。

由于该产品节能减排, 且性价比较优越, 较快地受到市场欢迎。近两年, 阿里山公司已建立了国内一级经销商20余家, 终端用户6000余家, 2005年年产量为0.6万吨, 2006年达到1万余吨, 2007、2008年均为1.2万吨以上, 约占全国包装类水性胶粘剂市场的15%以上, 企业取得了较好的经济效益, 步入快速发展时期。

二、“产、学、研”结合之路的一些具体做法

1.建立两地合一的企业工程技术中心, 培养一支科研团队, 结合市场的需求, 以市场为导向, 不断调整完善产品, 使产品满足市场的需求。

叶先科老师的科研团队, 设在四川大学和阿里山公司两处, 由叶老师统筹进行指导。采取“顶岗实习”模式, 对川大距离毕业还有一年或半年的大学生, 企业与学校共同制订人才培养方案, 学生到企业顶岗实习, 与老师、企业管理人员、工程技术人员和带班师傅共同解决一些技术方面的问题。近几年来根据区域气候的不同, 先后研制开发适合了长三角区域防潮、湿度大的科研配方, 供应江、浙、沪的市场;研制开发了抗寒、耐干燥的科研配方, 供应东北、华北的环渤海区域市场;研制开发了适应高、低端市场的不同需求, 供应珠三角区域的市场;形成了产品的系列化, 基本满足了不同市场的不同需求。这些产品的系列化都是与科研的投入紧密结合在一起分不开的, 如果没有“产、学、研”的紧密结合, 没有很好的市场反馈机制, 没有拧成一体的利益机制, 要迅速形成产品的系列化, 被市场广泛接受是不可能的。

2.用“产、学、研”结合的优势, 培养一支优质的售后服务的销售队伍。要占领市场必须要有好的服务, 因此必须把市场的开拓定位于服务上, 即配合经销商做好售后服务, 让每一个销售员都掌握产品的用途和使用技能, 能现场服务, 能现场指导;不但动嘴, 而且能动手;能认真解答客户的疑难症状, 能辅导用户用好产品。这就要发挥“产、学、研”的优势, 不仅由公司的技术人员辅导销售人员, 还将销售人员送去四川大学进修培训, 提高销售人员的技能, 很快培养出了一支优秀的售后服务的销售队伍, 适应了公司的快速发展。

3.用“产、学、研”结合的优势, 培养一支“规范懂行、操作严谨”的生产工人队伍。在科研团队的要求和帮助下, 公司分解各个生产环节工种的岗位职责, 经常请四川大学的老师和技术人员给员工上课培训, 规范操作要领, 规范各种数据的控制, 规范达标要求, 形成了一系列具体的规范操作标准。

4.用“产、学、研”结合的优势, 在绩效考核上发挥人的主观能动性。在企业管理过程中, 不仅要发挥技术优势, 也要发挥人的主观能动性。按照“产、学、研”结合的要求, 加大绩效考核力度, 将考核融入其中, 加大科研投入和奖励。公司的绩效考核, 在生产环节, 实行吨位生产提成制, 按岗位系数分配, 向技术工种倾斜, 鼓励钻研技术和技术创新;在销售环节, 实行吨位销售提成制, 为客户服务后, 快速反馈市场信息, 销售量业绩好, 给予鼓励和奖励;在技术环节, 实行产销利结合的提成奖励, 每年约占公司销售额的8%给予技术开发费支出和奖励, 为企业科研保障充足的财力。

三、“产、学、研”结合之路, 不断提升企业的市场竞争力和创新能力, 不断提高企业管理能力

1.依靠“产、学、研”优势, 做创新型、环境友好型的化工生产企业。阿里山公司虽然生产的产品是环保节能减排产品, 但在自身生产过程中, 也高度认真解决平时不被注意的遗漏角落, 建立应急机制, 应对处置各种突发事态。随着社会对环保要求的提高, 原来不被重视的环节, 经常被提到议事日程。企业依靠“产、学、研”结合的技术优势, 加大科研攻关, 相继解决了“槽罐车液体原料卸货残气泄露”和生产环节中“反应釜残气集中收取处理排放”及“地面清洗用水沉淀处理排放”等难题, 受到了生产人员、周边工厂和环保部门的好评。

2.发挥“产、学、研”结合优势, 实现产品的升级换代。凭借“产、学、研”结合的科技优势, 推动企业产品的升级换代。阿里山公司在水溶性胶粘剂生产销售势头良好的状况下, 从2006年起又投入资金, 对产品实行升级换代的科学技术攻关。该项目被列入宁波市工业攻关项目, 从水溶性胶粘剂湿式复合法转变为干式复合法, 在不改变原有工业设备的状况下, 扩大水溶性胶粘剂的新领域。近几年来, 阿里山公司先后研发了17种新产品, 申报了3项目国家发明专利, 7项实用新型专利, 被国家胶粘剂工业协会推荐承担起草行业标准第一召集人单位。

3.深化“产、学、研”合作领域, 为企业长期发展奠定良好的基础。有了“产、学、研”合作平台, 企业可以向纵深发展, 步入“行业主导”模式, 为企业长期发展奠定良好的基础。自2005年阿里山公司和四川大学合作, 走上了“产、学、研”结合发展之路后, 2006年阿里山公司联合其他公司又与四川大学合作, 实现技术成果转让, 生产高分子合金材料。2007年又推动余姚市科技部门与四川大学合作, 组建国家技术转移中心余姚分中心。阿里山公司作为四川大学国家技术转移中心余姚分中心的生产基地, 研究生的实习基地。最近公司将创造条件, 争取设立博士后工作站。

四、总结

经过企业和院校之间的“产、学、研”合作, 企业的自主创新, 技术水平, 服务水平, 品牌建设和企业管理水平得到大大提高, 企业的社会责任与经济效益也得到体现, 为企业的快速发展起到助推作用。同时院校一批研究成果得以转化, 获得了再研究资金, 院校学生得到锻炼, 院校科研水平不断得到提高, 实现了“产、学、研”合作的双赢。

参考文献

[1].熊荣生.建立与巩固产学研合作教育的长效机制.教育与职业, 2007 (14)

中小企业快速成长之五大思考 第2篇

在这个庞大计划的指引下，L老板每日激情高涨，信心百倍，大力招募人员，确定公司品牌，制定销售目标，展开了轰轰烈烈的全国扩张步伐。

半年时间过去了，再次见到L老板，愁眉苦脸，员工流失大，4大高层几乎全部离开，一线员工拿着高薪水却常常不作为，招商进展缓慢，已开设专卖店每日投诉的焦头烂额，内部作业体系混乱，职责不清晰导致问题的无对接无追溯。

该公司还未在市场上有所作为即已被自身拖垮，昔日这位信心勃勃的老总也难续当年神勇，最终选择了放弃。

尽管失败了，但是从中国千千万万个号称要打造“行业第一品牌的”民营企业家们的口号声中，我们不难看出：这是个浮躁的年代。

更多引发了对浮躁的厂家、浮躁的品牌和浮躁的企业家们的更多思考，尤其对于今天卖方市场，中小品牌在各方面资源均处于劣势，要突破也并非难事，每个品牌，每个企业都可以找到自己的蓝海。

思考一：中小企业最难突破是人才，企业家思路决定品牌思路

在中国特色背景下，企业家的思路往往能够主导品牌和企业的发展，在没有体系支持的前提下，企业家本身的素质能力主导品牌文化和发展方向。国人有句管理俗语：人格魅力有多大，企业就能成就多大，

里面强调企业家要会“做人”，也要会“做事”。

但凡企业的成长是靠团队，是靠人的力量。企业成长初期由于资源有限，往往很难吸引优秀人才。所以很多新公司进驻市场后招聘时加上大公司背景佳，

中小型企业往往是人尽其才，一人当作多人用，这是企业发展阶段所决定的。这个时期企业家必须与员工保持步调一致，关注人性需求，更多关注一线员工的生活状态，必将得到员工认同，并愿与企业一同发展。

思考二：盈利模式是企业“成功之母”。市场上唯有成功的模式能够带领企业走向成功。

企业在推广招商时常常强调自身的盈利模式，从而吸引更多追随者。这种盈利模式就是企业的“成功之母”。盈利模式一定是具有普遍价值的成功，是一种可以被复制、模仿的成功。

模式的价值在于：当一种成功的做法得到推广并分享时，企业就拥有了无数经验；当一种教训得到广泛吸取时，企业就只犯一种错误。

正因为如此，我们在优秀企业看到的情况是：流程多、规范多、标准手册多。不论企业是否把这些流程、规范、标准手册叫做模式，这都是成功做法的制度化推广，甚至是强制推广，都应该被视作模式。

模式的三大特点：简单可执行，可复制性，效益。简单才可执行，才可以更好被更多企业更多人去推广，从而带来模式的结果――-效益。

创业企业快速成长策略 第3篇

企业在创业初期，大部分企业资金不多，融资能力差，技术力和经营管理能力有限，这时企业就不适合搞多元化和跨行业的纵向发展，容易发生发展中断。最佳方案是选择在行业内开拓，争取行业的领先地位，当走到这一目标时，就可以选择多元化发展，这样才不至于使企业处于停滞的境地。若将企业巨人的崛起过程拍摄下来，选择其中最精彩的瞬间，并以严肃的态度去揣摩巨人的举手投足，发现万变不离其宗，即创业企业要快速成长，必须注重从以下策略抓起：

一、创名牌成为企业制胜的关键

激烈的竞争推动了整个社会经济发展，但同时也给企业提出了更高的要求。在这样的环境中，企业成长除了在质量、管理、成本、技术等多方面狠下功夫外，关键要创造出自己的名牌。企业的竞争直接表现为产品的竞争，即产品在质量、价格、服务、包装、格式、名声上的竞争，名牌正是在兼顾这几方面的基础上创造出来的。在一般的消费者眼中，名牌具有较高的质量，名牌是同类产品中的佼佼者。名牌将是企业竞争的坚强后盾，它不仅会给企业注入生机活力，同时也给企业带来巨大的经济效益。

二、创新是企业的生存之本

中小型企业能否在科学技术日新月异的今天立住脚跟，很关键的一点是要有较强的创新能力。因为企业要在竞争中取得相对或绝对优势只能依靠创新。美国著名的营销学家菲利浦·科特勒先生指出，在现在竞争的条件下，不断创新是企业避开死亡命运的惟一途径。从全球范围来看，中小型企业尤其是创业型科技企业，迅速发展成规模较大的企业，往往是一部技术创新的历史。比如说很多成功型企业，在新产品开发创新方面很讲究策略，主要从优质、成本、时效、寿命周期四个方面入手，起到立竿见影的效果。不断进取、创新精神也是企业取之不尽的财富。

三、技术性专业制胜

企业发展的过程是一个由技术发明、开发、设计、研制、创新、产品化、商品化的过程。企业要发展，首先要对技术进行选择，而这种选择又务必整合企业战略。我们称之为企业技术性战略。企业应对自身的技术水平、现状和发展潜力做出全面而准确的估计，同时针对市场技术水平的变化随时跟踪掌握，并且培养优秀科技人才，不断开发出适时的产品，以技术为基础，以创新为手段，这是企业蓬勃发展、长盛不衰的成功之道。

四、降低生产成本

任何企业经营成本，降低成本是增强企业竞争力的主要手段之一，因为它很明显增加企业的造血功能。而降低成本主要从采购、库存方面加强管理，提高效率，另外还要在流程再造、重新设计产品、降低劳务成本等方面动足脑筋。

五、质量是企业成长的关键

整个世界企业的发展史就是一部质量竞争史，企业必须有高度自觉的质量观念，增强争创名牌产品的危机感和紧迫感。但质量管理存在于企业管理的诸多环节之中，它无时不存在于企业的所有生产经营、管理活动之中。因此，应从如下几个方面入手：1.建立健全企业的管理制度，尤其是有针对性地建立健全质量检验制度，产品生产制度。2.严格控制生产过程中的关键程序，把握住容易出问题的工序，不断进行技术革新。3.加强企业质量意识，强化质量管理工作的力度。4.狠抓售后服务。

六、开发、利用人力资源

创业初期，大部分业主亲历亲为，或亲朋好友助阵；但上轨后应授权相应的人才框架支持。在呈现快速成长、丰厚收获期时，会产生“将在外，有所不受”之现象，并膨胀一定的私心；这时，就得采取成熟期制度化管理的模式，当然，前后应以培育团队精神，同时以人为本贯穿人力开发资源整条线，并知人善用，因人而异，充分挖掘职工潜能。

快速成长型企业 第4篇

2.职业道德, 应提倡一种团结协作的精神。现代化的生产, 使人与人之间的个人行为变得密不可分, 许多的事情, 许多的工作, 需要集体的力量, 众人的帮助。一味地单干独闯, 是人力物力的浪费。这种团结协作的精神, 要求我们不计个人恩怨, 一切

神去带动广大群众, 要通过抓好模范典型作用, 使职业道德教育人格化、具体化, 使先进模范人物的闪光点辐射全企业。促使道德教育的成果由点到面、由浅入深, 使每个职工爱岗敬业作奉献;同时开展“暂身边和事”的系列活动, 让大家讲, 大家议, 以达到职工自我教育、自我激励的作用。

4.要坚持职业道德教育与社会公德、家庭美德教育相结合, 全面提高职工的思想道德素质, 职业道德、社会公德和家庭美德, 是公民道德的三个重要组成部分。三者之间相互联系、相互促进, 形成一个有机整体。只有三个都抓好了, 才能全面提高职工的思想道德素质。

5.诚实守信的具体要求:忠诚所属企业;维护企业信誉;保守企业机密。遵章守制, 秉公办事。企业的规章制度, 是在总结以往经验教训基础上而制定的, 我们没有理由不去执行。另外, 在生产管理过程中, 除了要遵章守制, 还要秉公办事, 认真执行各种政策、法规, 克己奉公、不谋私利、办事公道、不能凭感情或义气用事, 更不能出于私心、从个人利益角度考虑问题、处理事情, 这样必然会滋生腐败现象。办事公道是正确处理各种关系的准则, 具体要求如下:坚持真理;公私分明;公平公正;光明磊落。

6.企业加强职业道德建设, 要勇于承担社会责任, 寻求祟高的价值取向和道德归宿。首先, 企业要树立正确的发展观, 走可持续发展之路, 不能剥夺子孙后代生存发展的机会和权利。其次, 企业要为国分忧, 勇于承担社会重任和历史使命, 坚持集体利益服从国家利益。再者, 企业应该积极参与各种公益活动, 慈善活动。将仁慈爱心献给最需要关爱的人, 博施济众, 兼善天下。

加强企业文化建设, 是实现企业又好又快发展的需要, 近些年来我国的企业文化建设成就斐然, 广大企业在培育企业精神、提炼经营理念、推动制度创新、塑造企业形象、提高员工素质等方面取得了丰硕的成果。但是, 有的企业对企业文化建设的重要性认识不足, 企业文化建设的目标和指导思想还不够明确, 片面追求表层与形式而忽视企业精神内涵的提炼和相关制度的完善, 企业文化建设与企业发展战略和经营管理存在脱节现象, 缺乏常抓不懈的机制等。伴随着社会主义市场经济的飞速发展, 社会结构、企业功能、市场要求, 以及人们的思想意识都在发生着深刻的变化。加强企业职业道德建设是社会主义市场经济发展的必然要求。良好的职业道德氛围是企业实现其目标的巨大动力。只有遵从与企业规则和职业道德规范的要求, 依照发展规律行事, 企业才会成为促进社会发展的力量, 才能得到整个社会的认可, 企业自身才能够发展和强大。

石鹏义山东经贸职业学院

改革开放以来, 特别是近几年来, 得益于国家政策和经济的快速发展, 众多企业得以从小到大, 快速发展, 人员在几年时间内由几人、十几人迅速膨胀到几百人、上千人, 经济规模也由几万、几十万发展到几百万、乃至数亿元。伴随着企业规模的快速膨胀, 企业管理的各个方面都要与之相适应。但由于企业负责人自身素质以及社会环境等多种因素, 许多企业的管理落后于企业的发展, 而人力资源管理又是突出的问题之一。本文试就快速发展企业的人力资源管理问题加以探讨。

一、快速成长企业人力资源管理存在的一般问题

处于快速成长期的企业, 人力资源管理工作对企业的快速成长起到了支撑作用, 但相当多的企业存在以下问题:

1. 人力资源管理机构设置与人员不足

尽管多数企业都设有人力资源管理部门, 但人数非常有限, 有的甚至是在办公室有一人兼任。可想而知其人力资源管理效能。

2. 人力资源部门的管理能力有限

由于目前市场上人力资源管理专业人员的身价较高, 处于快速成长期的企业往往工资水平偏低, 不能得到专业人力资源管理人员, 只能依靠非专业人员从事企业的人力资源管理工作, 导致企业人力资源管理水平较低。

3. 人力资源部门无法将精力专注于核心业务

由于企业的快速扩张, 导致企业用人迅速增长, 人力资源管理部门的主要精力基本上放在招聘、面试等繁杂事务的处理, 无暇顾及人力资源的其他核心职能。

4. 对优秀高素质人才缺乏吸引力

处于快速成长期的企业, 一方面由于企业的高速发展, 亟需与企业发展相适应的高素质人才, 来充实管理岗位, 一方面由于企业处于高速发展中, 企业有限的资源主要用于支撑企业的规模扩张。因此, 能为优秀员工提供的福利水平、工作条件、环境以及培训等相对较低。总的来说, 缺乏对高素质人才的吸引力。导致一方面高素质人才招聘难, 一方面本企业有能力的员工可能被高福利等所诱惑, 不安心自己的工作, 增加员工特别是优秀员工的“跳槽”。

5. 激励机制不完善, 手段单一

快速成长企业特别是在发展初期, 往往把激励仅仅理解为物质方面的激励, 忽视了其他诸如工作本身的激励作用。一些管理者甚至认为企业是我的, 我想怎样就怎样, 激励措施往往带有很大的随意性, 使员工无所适从。这不仅容易挫伤员工的积极性, 严重的造成人才流失。

二、如何做好快速成长企业的人力资源管理工作

人力资源管理工作是企业管理中非常重要的一部分, 而好的人力资源管理必然是与企业内外部环境、企业战略、企业文化的很好结合。笔者认为, 要做好快速发展企业的人力资源管理工作, 有效解决上述问题, 可以从以下几个方面入手:

1. 实行企业人力资源管理工作外包

人力资源外包是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能交由第三方服务商进行管理, 从而使企业的人力资源部门能专注于自己的核心职能。

企业实施人力资源外包能够获得如下优势: (1) 实施人力资源外包使得企业能够集中有限资源专注于核心业务。在激烈竞争环境下, 处于快速发展中的企业没有多余的精力从事非核心业务。通过把一部分不直接创造价值的人力资源管理工作外包出去, 能够专心于能直接为企业带来利润的业务。 (2) 企业的人力资源管理部门可以从繁琐的日常事务中解脱出来, 将精力集中于核心职能之中。通过将一部分业务职能 (如缴纳员工劳保、处理员工离职等) 外包出去, 将有限的资源投于到企业人力资源规划的制定、薪酬激励体系的完善等核心业务上。 (3) 外包有利于降低人力资源管理的成本, 节约时间, 提高工作效率。由于处于快速发展期的企业人力资源管理部门人力、能力的限制, 以及员工的高流动性, 人力资源部门需要花费大量的时间、资金等进行人员物色、招聘等活动。通过将这些繁杂的事务性工作外包给专业公司, 能够节约大量时间, 提高工作效率, 同时精简人员, 节约成本。 (4) 可以提高企业人力资源管理部门的工作水平, 帮助企业建立起完善的人力资源管理制度。通过实施人力资源外包, 企业内部人力资源工作人员通过与外包公司专业人士合作, 来提升自身的能力水平;同时借助外包专家的帮助来建立起完善的企业人力资源管理制度。

2. 加强企业文化建设

企业文化是企业在发展过程中形成的一种员工共同的行为方式和价值观, 它是企业做事的方式。许多人认为企业文化是大公司的事, 处于快速发展中的企业还没有发展到那种层次。其实, 正因为企业处于快速发展中, 才更需要自己的企业文化来凝聚士气, 树立企业形象, 从而吸引人才、留住人才。快速发展中的企业可以从以下几个方面着手加强企业文化建设:第一, 构筑共同愿景。企业的愿景不只专属于企业负责人所有。企业每位成员都应参与构思制定愿景与沟通共识, 虽然这其中企业主要领导的作用是主导的。领导者要将他对企业未来的发展思路与员工进行沟通, 达成共识, 形成共同目标, 使员工清楚企业未来发展规划, 形成员工对企业的责任感。第二, 确立核心价值观。核心价值观是企业经营和发展的根本理念, 有一定的号召力, 有利于企业凝聚力的形成。因此, 企业要将自身最重要的理念提炼出来并不断加以宣传。第三, 将核心价值观无时无刻地体现在行动中。企业领导者应以自身的所作所为传达企业所追求的理念, 寻求员工的认同, 使之成为全体员工共同的价值观, 使企业成为一个具有很强向心力的整体, 增强员工的归属感。

3. 全面提高企业家素质

管理界有一条“总裁定律”, 意思是企业最高领导人的水平决定了企业发展的上限。一个企业兴衰成败, 很大程度上取决于企业家素质。一般讲, 企业特别是民营企业发展初期, 管理层一般是主要领导者的亲朋好友, 随着企业的发展, 应逐渐淡出管理层, 减弱家族企业色彩, 吸收高学历、有现代管理经验的人员进入高层管理团队, 建立现代企业组织形式。高学历的管理团队比较容易形成善于学习的企业文化, 有利于学习型组织的形成。

企业主要负责人的指导思想往往主导着企业的人力资源管理工作, 决定着企业战略的成败。以苏宁为例:2001年, 基于苏宁在全国实施稳健扩张战略, 这期间苏宁的人力资源工作主要服从这一战略。苏宁开始了在人力资源上的一个意义深远的战略举措“1200工程”, 即每年吸收1200名应届大学毕业生。对此, 当时苏宁的高层有过争议。他们在开会时对董事长的这个决定迷惑不解, 认为应届大学毕业生没有实际工作经验, 而且培养成本较高。据苏宁内部统计, 一名大学生的培养成本从进入企业到成为一名副部长大约在5到6万元之间。对此, 张近东就短短一句话“社会上没有我们想要的人”。现在看来, 这个决策是相当有战略眼光的。虽然应届大学毕业生没有经验、培养成本高, 但他们学习能力强, 富于干劲, 比社会上招聘的人更有忠诚度, 也更容易认同并融于企业。有了好的理论背景, 再加以锻炼, 很容易成为企业所需之人。现在苏宁主管以上员工中大学生就有四五千人, 管理人员中很多都是“1200工程”接受的大学生。

企业人力资源管理既是专业性很强的工作, 又是一向实践性很强的工作。快速发展中的企业, 必须根据企业发展阶段、内外部环境、发展战略等不断总结、完善, 才能发挥其作用, 为企业的快速发展提供人才支撑。

参考文献

[1]李宏卫:我国企业人力资源管理存在的问题及对策.太原科技, 2005年第1期

如何解决快速成长企业招聘难的问题 第5篇

1、职位不清晰，上至老板下至部门主管，只知道缺人，工作进度已经受到严重影响，最亟待解决的问题是人力资源部应该迅速招聘能将工作推动的人，但是什么样的人能将工作推动， 在这一点上用人部门并没有明确的认知，只是一味的要求招聘。

2、面试流程过长，企业老板担心用人部门把关不严，因此在面试中权利相对集中，导致有时候候选人等终试足足等了大半个月，对于真正的人才也许这半个月已经找到合适的岗位，对于该企业来说，准人才的流失导致工作重复化。

3、招聘渠道重复，紊乱。企业人力资源总监因面对来自各部门的压力，显得比较慌乱，一味的盯着如何达成用人需求这样的目标去工作， 而没有认真去分析目标背后的原因，只知道无人才来源，那就广开渠道，似乎这些渠道中总有一根救命稻草，

4、组织架构混乱，职位名称怪异解决办法：

1)人力资源工作的基石在于职位分析，笔者在前期曾专门讨论职位分析的重要性。HRD应组织各部门召开会议，仔细分析各部门各岗位存在的必要性以及岗位职责，通过职位分析理清各部门岗位的任职要求，这样在招聘信息发布时才具备针对性。

2)简化面试流程，当然为了防止用人部门把关不严，人力资源部应严格设置几条标准，通过标准的设立，规范用人部门的面试。一般来讲面试分为3个环节：人力资源部+部门主管(初试) 部门分管领导(复试) 人力资源总监(终试)。对于专员级的员工来讲，面试流程走到部门分管领导一步就可以了。这样才能在人力资源供给市场上与其他企业竞争，迅速抢到优秀的人才。

3)优化招聘渠道 笔者从事招聘 多年，根据个人经验觉得招聘渠道应该实现互补，而不是病急乱投医，猎头+网站+现场+报纸应相互补充，实现从高管到专员的全方位覆盖。

4)岗位名称尽量大众化，通过该职位名称就能大致了解岗位内容。

快速成长型企业 第6篇

硅谷每年向全球发布“硅谷指数”来反映硅谷的创新能力和活力，通常用“瞪羚企业”的数量表示其创新能力指标。瞪羚是非洲草原上一种以善于跳跃和奔跑著称的羚羊，业界通常将高成长中小企业形象地称为“瞪羚企业”。一个地区的“瞪羚企业”越多，表明该地区的创新能力越强。硅谷把“瞪羚企业”界定为最近4年来收入增长率都在20%以上的公开上市公司，收入基数不低于100万美元。[1]戴维·伯奇主要从两个维度对“瞪羚企业”内涵进行界定：一是企业基准数和增长速度；二是企业成长持续的时间。至于企业所属的行业、成立时间等属性则被认为是非必要条件。[2]

2003年7月，“瞪羚计划”在中关村实施，象征着“瞪羚企业”正式被引入中关村。从园区企业的成长性、短期流动资金贷款需求状况和偿债能力三个方面，中关村把企业申请“瞪羚计划”上一年实现的技工贸总收入和利润的同比增长率作为界定标准。“瞪羚企业”的总收入规模定在2 000万元～5亿元之间。具体的经济指标界定为：

A.总收入在2 000万元～5 000万元之间，收入增长率达到20%或利润增长率达到10%；

B.总收入在5 000万元～1亿元之间，收入增长率达到10%或利润增长率达到10%；

C.总收入在1亿元～5亿元之间，收入增长率达到5%或利润增长率达到10%。

除符合上述标准外，必须是本区内高新技术企业，接受中关村企业信用促进会指定的信用中介机构的信用评级，信用等级要达到ZC3以上（含ZC3）并接受信用管理。这样的企业被中关村认定为“瞪羚企业”。[3]

2005年，中关村共有2100多家“瞪羚企业”，占中关村1.7万家高新技术企业总数的12%左右，平均增长率接近60%，总收入达1 205.41亿元，占园区总收入的25.01%。据统计，2006年中关村新增的94家亿元企业全部是“瞪羚企业”。[4]在德勤关于“2006年中国高科技高成长50强企业”的报告中，有22家企业来自中关村。例如，空中网集团三年平均增长率为895.98%，信威通信为487.39%，弘成科技为183.81%等，这些高成长企业都是中关村“瞪羚企业”群中的佼佼者。

创新能力强、发展模式新且高速发展的“瞪羚企业”，有些掌握核心技术，在自主技术创新方面具有强大实力，比如中科红旗、北大先行等；有些创造出全新的商业模式，比如空中网、万全科技药业等；有些则紧盯住产业价值链的一个环节，走“小巨人”的发展道路，比如“九城数码”等。[5]“瞪羚企业”是带动园区经济增长的中坚力量，加快了中关村技术创新和商业模式创新的步伐，不断推动高新技术的市场化、产业化。快速成长的“瞪羚企业”，虽然技术风险减少, 但市场风险依然存在，生命依然脆弱，能否长期成为“瞪羚企业”仍有很大的不确定性。

二、“瞪羚企业”成长与环境的关系

环境是指对企业生存与发展产生影响的各种因素的总称。它既为企业运行提供必要条件，又对企业活动起制约作用，环境的变化对企业来讲，一方面是威胁，另一方面却提供了机会。[6]善于预知环境、把握机会的企业往往会比其他企业有更强的成长性。劳伦斯·G.温齐默（2003）通过对快速成长企业的长期研究后所指出，成长型公司前瞻性地预见环境的变化，它们驱动市场；普通公司对环境变化是反应性的，它们被市场驱动。[7]

“瞪羚企业”的成长必然要与环境进行物质信息交换。这个环境包括硬环境和软环境。硬环境主要包括科研设备条件、信息环境、当地经济发展水平及可持续发展的生态环境等。软环境主要包括投融资环境、创新创业文化氛围、经济体制、政策法规及服务等。无论是硬环境，还是软环境，都对“瞪羚企业”成长有极为重要的影响。

1. 人才资源供给是“瞪羚企业”快速成长的基本条件。

“瞪羚企业”需要不断有新的产品构想、新的经营理念、新的管理模式产生，因此人力资源是其最活跃、最具有创造力的生产要素。“瞪羚企业”的经营者（许多也是创业者）自身素质在很大程度上决定着企业的竞争力状况，素质高的经营者能够带动企业高速成长。由于“瞪羚企业”是跳跃式发展，不同层次的人才需求量相对较大，人才匮乏是“瞪羚企业”在发展过程中面临的最主要、最急迫的问题之一，高效率补给人才缺口是“瞪羚企业”走向成功的关键。

2. 良好的投融资服务环境是“瞪羚企业”快速成长的基本动力。

“瞪羚企业”在融资服务需求方面具有自身的特性，通常以股权融资为主，其长期债务比例和现金红利支付率都非常低。企业不仅仅要考虑低成本的问题，而且要考虑如何与企业的经营现金流入风险匹配、保持财务灵活性和良好的资信等级、降低财务危机的可能性，这就需要更大规模的融资，需要和社会资源结合的更多机会。[8]

3. 创业孵化网络环境是“瞪羚企业”快速成长的促进因素。

“瞪羚企业”发展壮大后，虽然不能跨入大企业的范畴，但对资金、管理、人力资源等需求迅速提升，针对种子期和初创期的孵化器也已不能满足他们的需要。“瞪羚企业”对于物理空间，特别对标准厂房等是一种跳跃式的需求，对品质的要求也越来越高。另外对于配套服务设施诸如基本生活服务设施、生产服务设施、一般商务型酒店、一定的绿地面积等也有更高的要求。因此需要有更加完善的创业孵化网络环境来帮助“瞪羚企业”开发自身的知识和能力，获取网络效用，有效识别机会并整合内外部资源，最终实现快速成长。

4. 创新创业文化氛围对“瞪羚企业”快速成长具有特殊的意义。

在同一环境中不同企业具有趋同适应性。虽然物质性投入要素不同，生产的产品不同，但在长期与环境相互作用中，不断地学习和模仿，其管理模式、企业文化等方面会趋于相似或类同。所以良好的创新创业环境能促使“瞪羚企业”勇于创新、破解难题，形成一种“就业干事的有机会、会干事的有舞台、干成事的有地位”的意识，不断地吸引人才，留住人才。创新创业环境成为他们自主创新的强大精神动力。

5. 政策支持环境对“瞪羚企业”的影响。

相对于环境这个庞杂的系统，“瞪羚企业”自身的力量是微不足道的，政府在“瞪羚企业”增强对环境的适应能力上起着积极作用：积极为“瞪羚企业”技术创新提供各种贷款担保的同时，以政府为载体，强化“瞪羚企业”与金融机构的密切配合，规范“瞪羚企业”诚信评价体系；健全科技中介服务体系，培养高素质的创业投资类中介机构，协助其准确判断和把握市场信息；完善知识产权保护制度，建立与科技、经济紧密结合的知识产权保护战略；为其提供法制保障、营造公平竞争氛围，为企业快速成长创造必要条件。

通过上述分析，从人才资源供给、良好的投融资服务环境、创业孵化网络环境、创新创业文化氛围、政策支持环境五个主要环境结构纬度构建“瞪羚企业”的成长模式（如图1所示）。“瞪羚企业”通过整合各种资源，在知识的流动和传播下不断地进行技术创新和知识创新，结合现金流的出现，发掘企业成长新的经济增长点，形成企业的核心竞争力，推动企业快速成长。

三、当前中关村“瞪羚企业”面临的环境影响因素分析

1. 人才资源和“知本”优势。

中关村科研院所林立，高等院校人才济济、科研成果丰硕。具有北大、清华等各类大专院校50余所，在校大学生约30万人，以中国科学院为代表的各类科研机构113家，科技人员总量达38万人，两院院士人数占全国院士人数的36%，园区内的国家“863”、“973”项目占全国总数的30%以上，每年有上千项科研成果问世，被誉为中国的“硅谷”。[9]且北京是全国和世界的交通中心和信息中心，“瞪羚企业”可以以较低的成本获得较准确的信息。强大的资源优势为“瞪羚企业”的快速发展提供了便利条件。

2. 创新创业文化优势。

在中关村，创新创业行为是一种能力和勇气的表现。“鼓励创业、容忍失败、志在领先”是中关村创业文化的重要内涵。几年来，中关村落实科学发展观，一批科技企业家瞄准世界前沿，探索出了“依靠科技创造财富”的中关村创新之路。创新创业文化具有很大的示范效应，像联想、方正都是从科技型中小企业而做强做大的。20年前的“联想”就是一只“瞪羚”———一家仅有11名员工和20万元的小企业，通过几代人不懈的追求，而今“联想”已经成为全球第三大PC厂商。由这些成功创业者领航带路，可以给予后来创业者感染和启示，成为他们自主创新的强大精神动力。

3. 融资优势。

一直以来，中关村的中小高新技术企业始终处于发展资金极度缺乏的困境中，由2006年出版的《中关村发展蓝皮书———突破融资瓶颈》显示：根据对1 012家中关村科技企业的调查，有49.5%的企业认为资金是其发展的首要制约因素。中关村民营企业普遍存在资金缺口，其中58%的企业存在资金困难，平均资金缺口为1 800万元左右。[10]多数中小型高新技术企业，由于成长历史短，没有信用记录和担保资源，造成金融机构不敢轻易放贷，融资困难，很易陷入“无米之炊”的境地。

“瞪羚企业”在这方面有独特的优势，除科技型中小企业技术创新基金、风险投资等可作部分资金来源，中关村为支持“瞪羚企业”的融资问题，开通了一条“高成长企业担保贷款绿色通道”，即“瞪羚计划”。“瞪羚计划”的设计原理[3]是将信用评价、信用激励和约束机制同担保贷款业务进行有机结合，通过政府引导和推动，凝聚金融资源，构建高效、低成本的担保贷款通道。这些融资优势进一步提高了“瞪羚企业”的发展速度和竞争能力，使其跳得更高、跑得更快。目前中关村累计有2 140家“瞪羚企业”，累计获得49.8亿担保资金，初步解决了中关村部分企业发展的融资问题。[11]

4. 创业孵化网络不断完善。

按照国际一流标准设计的软件园、生命科学园、永丰基地、环保示范园等专业园区正在加紧建设中；园区内有企业孵化器、大学科技园等各类孵化机构30多家，中关村西区、土地信息产业基地初具规模，中关村东区科学城、北大科技园等项目进展顺利。

为了弥补“瞪羚企业”生命周期发展链，永丰科技企业加速器的出现填补了链条中缺失的一环，为“瞪羚企业”提供了“新家”———现代企业加速器：通过与孵化器对接等方式建立快速成长企业进入通道；通过规模化融资平台为企业跨越式发展提供资金支持，通过专业技术支撑平台降低企业技术创新成本，通过专业服务与交流平台提升企业管理水平，促进企业合作创新。[12]因此，加速器的出现是“瞪羚企业”快速成长阶段走自主创新道路的重要支撑，促使“瞪羚企业”更快的成长。

5. 政策支持优势。

“瞪羚企业”已是中关村产业发展的重点支持对象，所在的商务环境明显改善，政府将继续加大力度实施以企业信用为基础的担保贷款绿色通道。另外中关村为吸引科技人才、鼓励科技创业和科技投入出台许多政策，如《中共海淀区委关于推进技术创新的意见》、《海淀区人民政府关于支持中小型高新技术企业的“绿色行动”（2003—2005年）纲要》、《关于支持高新技术产业加强人才，建设引进急需人才的暂行办法》等。《中关村科技园区条例》规定：高新技术企业建立新型的产权制度，实现智力劳动参与企业收益分配；鼓励民间资本设立高新技术投资基金和风险投资公司；深入开展“为纳税人服务”活动，不断转变政府职能；理顺产、学、研关系和科技成果转化渠道，中关村正在形成“政、产、学、研”合作和政府有效管理结合，推进园区自主创新发展的模式。[13]

四、促进“瞪羚企业”快速发展的对策

1. 引导“瞪羚企业”追求内涵式发展。

按照现有企业成长理论，企业的成长主要看其是否有效合理的利用现有资源。鼓励“瞪羚企业”不仅要注重增量的优化发展，更要注重自身存量资产潜力的挖掘和利用，在存量提升的基础上不断地提高资本、人才等资源的使用效益；引导其建立危机管理理念，防止和抑制快速增长后的浮躁，一味地追求研发进度，而使产品质量无法保证；引导其牢固树立科学发展观，自觉转变经济增长方式，追求内涵式发展，在此基础上，整体规划，做强做大。

2. 营造良好的生长环境。

积极为“瞪羚企业”技术创新提供各种贷款担保的同时，还要注意不断完善风险投资机制，培养风险投资专业人才，发展风险投资事业，为“瞪羚企业”提供多种融资渠道；完善知识产权法律体系，明确指示产权政策导向；建立和完善人才市场，为“瞪羚企业”提供专业的人力资源平台；建立市场网络服务，协助其准确判断和把握市场信息并做出迅速反应；构建企业技术开发体系，建立起以市场为导向科技体制；通过增加“瞪羚企业”进行前沿的、高质量的科学、技术研究机会，促进更多的“瞪羚企业”创生与发展。

3. 强化创新意识，形成鼓励创新的良好社会环境。

企业需要全社会培育和倡导创新文化，强化人们的创新意识，形成鼓励创新的良好社会环境，通过有重点有选择地引进世界先进技术和强化自主开发，获得世界先进的创新产品，推进企业技术创新体系的形成。[14]通过对国外“瞪羚企业”的深入认识和了解，与实际相结合，实现企业的制度创新，建立规范的现代企业制度。与此同时，“瞪羚企业”还应充分利用在中关村的市场优势、融资与人才优势，在能力允许范围内注重与产业化创新能力较强的国内外工厂或生产企业合作。

摘要：企业是一个开放系统, 环境的变化必然影响其生存和发展。“瞪羚企业”的成长也必然与环境相关, 从人才资源供给、良好的投融资服务环境、创业孵化网络环境、创新创业文化氛围、政策支持环境五个主要环境结构纬度构建了“瞪羚企业”的成长模式。当前中关村“瞪羚企业”面临的环境具有人才资源、创新创业文化融资、创业孵化网络、政策支持等优势, 企业应追求内涵才发展, 强化创新意识, 以求更快发展。

快速成长型企业 第7篇

所谓成长型企业是指在较长的时期内(如3年以上),具有持续挖掘未利用资源能力,呈现整体扩张态势,未来发展预期良好的企业。

快速成长型企业与非快速成长型企业的最大区别就是,快速成长型企业的生产经营产品以较快的速度增长,库存管理要求动态变化;而非快速成长型企业是一种相对稳态的生产,库存管理相对较为简单。非快速成长型企业的库存控制可以适用于传统的库存管理模型;而快速成长型企业的库存控制则必须在传统模型基础上,进行修改,然后增加能力增长的部分。具体说来,二种库存控制的区别在于以下几点:

①营销确定性不同。

快速成长型企业销售量变化较大,起伏大、波动大,但总的趋势是销售量逐步增大。而非快速成长型企业库存控制较为简单,只须按定量的模型计算出成本最低的进货量和进货周期即可。

②采购节奏不同。

非快速成长型企业采购周期相对固定,设计出合理的模型来后,可以一成不变或稍有变化地进行采购和库存管理。但成长型企业的采购节奏则有较大的变化,如前所述。总的来说,成长型企业的采购节奏频率越来越快,采购周期越来越短。但快速成长型企业到了成长后期,采购频率会逐步慢下来。

③生产的稳定性不同。

快速成长型企业生产能力不断扩张,而非成长型企业生产稳定性较强。

④供应商与经销商库存管理的重点不同。

快速成长型企业,在快速成长期,产品总是供不应求,因而重点是对生产的管理,库存管理的重点也是对供应商供应链的管理;到了快速增长后期,生产能力已经达到一定能力,这个时候,市场是公司管理的重点,公司应该最大限度地管理好经销商的供应链建设。

2 在快速成长型企业中引入CPFR的必要性

由于传统的供应链及库存管理模式没有强调供应链管理的整体和协同性,供应链中各个环节及单位、企业各自为政,导致数据及信息传递的不及时和不准确;另外快速成长型企业往往因为短期内爆发式的市场需求,会造成巨大的积压库存。这些影响到企业的正常运转,甚至会令企业走向倒闭。这时候,一种可以协同供应链各个部门、单位,共享数据及信息的供应链系统就尤为需要。

2.1 CPFR的涵义

CPFR(Collaborative lanning,Forecasting and Replenishment)即协同计划、预测与补货是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式,它应用一系列技术模型和处理手段,协同过程跨越了企业和整个供应链,提供了覆盖整个供应链的合作过程。它通过共同管理业务过程和共享商业信息来改善供需双方的伙伴关系,提高预测的准确度,改进计划和补货的过程和质量,最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。它既是一个概念,也是一个软件系统,即整个概念和模式是通过一套软件系统的运行来实现的。

2.2 CPFR的层级架构

任何一个组织都有一定的组织结构,CPFR这种跨企业跨部门的供应链合作管理也需要各个相关企业组织共同参与。总体而言,CPFR包含3个不同角色、不同功能的分层管理机构。

第一层是战略决策层。其主要是由CPFR项目中所有关联企业包括采购商、制造商、供应商、零售商及物流服务商的领导层组成。由他们负责关联企业间的关系管理,包括CPFR项目的确认推广,合作构架的建立、合作联盟目标的形成。

第二层为运作层,其主要职责是CPFR的具体实施和运作,包括制定联合业务计划,建立单一的数据库和所有关联企业之间的EDI链接。确认共享信息保密原则和相应的约束机制和签订协议。

第三层为内部管理层,其主要职责是负责企业内部的运作和管理,在零售环节中,主要包括商品或分类管理、库存管理、商店运作和后勤等;在供应环节中,主要包括顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等;在生产环节,负责产品按时交付和订单的完成及对原材料供应商的管理;在物流环节中,负责订单的运输管理及货物信息的更新,所有的关联企业可及时地查询跟踪订单的状态。

2.3 CPFR具体的实施步骤

CPFR的运行原理与步骤如上图所示,共有10个运行步骤,分为3个阶段:

协调规划阶段、预测阶段和补货阶段。其中,第1个计划阶段包括第1~2步,第2个预测阶段包括3~8步,第3个补货阶段是第9~10步。这10个步骤具体的内容如下:

①建立业务联盟伙伴协议框架协议。

供应链上的合作伙伴,包括供应商、生产商、分销商,零售商和物流服务商等共同建立一个通用业务框架协议,包括合作的指南、目标、任务与职责、业务规则、绩效评测、保密协议和资源授权等内容。它是一个所有业务活动的总纲领和总的指引。

②共同制定业务计划。

根据共同的发展战略,由合作各方共同基于共享的业务信息制定联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略,然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的订单管理细节(如订单最小批量MOQ、交货期、订单间隔和提前期等)。

③生成销售预测。

合作方根据因果关系,利用零售商POS或其它有关预测数据与事件信息进行预测,由预测来驱动各自单独的和共同的业务,完成一个支持共同业务计划的销售预测创建。

④识别和判断分布在销售预测约束之外的异常事件。

每个事件是否为例外都需要依据在步骤①中得到一致认同的准则来进行判断。

⑤合作处理销售预测中的例外事件。

找出例外事件后,双方通过查询共享数据、采用各种交流方式协商、共同解决销售预测中的例外情况,并将产生的变化反馈给步骤③的销售预测的创建。

⑥生成订单预测。

通过合并POS数据、因果关系信息与其它预测数据和库存策略,产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的定单预测,提出分时段的实际需求数量,并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单,长期部分用于计划。

⑦识别定单预测中的例外事件。

根据在步骤①中已建立例外准则来识别和判断例外事件,如果是例外事件,到下一步去处理这些事件,否则转去步骤⑨生成订单。

⑧合作处理订单预测中的例外事件。

找出例外事件后,双方通过查询共享数据、采用各种交流方式调查研究订单预测例外情况,经过协商、共同解决订单预测中的例外情况。并将产生的变化反馈给订单预测步骤⑥。

⑨生成订单。

将定单预测转变为已承诺的定单,定单生成可由生产厂或分销商根据自己的资源、能力和系统来完成。

⑩物流运输。

将生产完成的订单按时保质送进仓库或者批发商、零售店,从而完成整个补货的全部流程。

3 CPFR在快速成长型企业中的应用

3.1 某C快速成长型公司现有的供应链流程

C快速成长型企业(简称C公司)在美国成立,从事鞋类产品的开发、设计、生产及销售。三年的时间内创造了自己独有的品牌,并且几乎一夜之间,C品牌鞋被全球所接受并追捧,产品销往80多个国家。市场需求爆发式的增长令到C公司的生产采购急速扩大。从而因为预测、计划及生产的脱节,造成了大量的积压库存,影响了C公司的货物运转和资金周转,一度公司层面临倒闭。

由上图可见,C公司的供应链信息传递模式是单一的层级式,从而因为牛鞭效应的逐级放大功能,令到库存的数量严重臃肿。为解决这一问题,CPFR的应用呼之欲出。

3.2 C公司建立CPFR系统模式所需要的条件

在CPFR系统下,需求信息在所有的参与者间流动共享,而不是单向的流动,如下图。

建立CPFR系统的第一条件是要在各个参与企业/单位中达成共识和共同的目标。通过协议和合同的方式来规范各个成员单位/企业,以达到遵守承诺,同心协力完成目标。

建立CPFR的第二个重要条件是要选择一套完善成熟、适合相关企业/单位使用的数据交换分析系统。C公司目前使用的E1系统,只是小范围的在C公司内部的一部分业务部门使用,并未能推广至整个集团,更加无法和供应商及物流商的系统连接交换数据。E1也未能很好的和C公司的各个全球分销中心的曼哈顿系统相连接。E1系统无法即时获取订单生产情况及库存数据。

建立CPFR的第三个重要条件是要设置一个强有力跨部门跨企业的领导控制中心。定期的召开会议以跟进各项任务。这个中心应包含业务部门,如信息技术、计划,生产跟进,采购,物流等,也应包括后勤这个部门,如人力资源、行政、财务等等。跨功能的控制中心可以有利于问题的解决及各项相关事务的展开。

3.3 C公司使用CPFR和传统供应链管理的对比

以一张10万双鞋的订单为例,如果以C公司目前的模式进行处理,则如下:

①实际需求数量: 100,000双

②区域预测部门加5%的额外保留: 105,000双

③区预计划部门加5%的额外保留: 110,250双

④全球生产计划部门加5%的额外保留: 115,763双

⑤工厂生产加5%的额外保留: 121,551双

最后,生产出来的数量会有121,551双,较实际的需求多出来21,551双,也就是实际生产最终多出来21.6%。如果没有质量问题,这些多余的鞋子只能进入仓库作为库存。这也就是造成目前C公司公司在深圳超过2,700,000双库存鞋的根本原因。

21,551双鞋=2个40尺集装箱+1个20尺集装箱,将会额外产生的费用如下:

运输费(从工厂到仓库)=3,400元

仓储费(仓租)=40,320元(每年)

仓库操作费=3,360元

共计:47,080元

另一方面,因为需求和订单是单向的层级流动,处理时间也会相应的变长。目前需要60天的交货期,其中有15~20天是因为订单从需求方到供给方的流动所占用的时间。

在CPFR的系统下,处理100,000双鞋的订单会带来如下优势:

①不会因为各部门之间的保留而生产数量大过订单数量。相比较而言,省了因生产多余的21,551双鞋而产生的额外费用共计47,080元。

②交货期也因为数据在系统中的公开透明的共享而节省15~20天的等候订单确认的周期。将生产周期缩短至40~45天。

③在EPFR系统中,C公司的E1系统向供应商开放,并且和仓库的曼哈顿仓库管理系统连接进行数据实时交换,再者和物流供应商的终端对接,所有的订单信息、生产信息、出货物流信息的追踪查询变得非常方便和准确。

由此可见,针对快速成长型企业如C公司这样的公司,用EPFR模式代替传统的供应链模式,可以很好的解决因为牛鞭效应和不确定性库存带来的库存量过大、数据不准确等等问题。

4 结论

从上面可以看出,CPFR对于快速成长型企业供应链管理具有很明显的优势。但是,在运用CPFR的时候,也有注意事项,以下原则供大家参考。

①以“多赢”的态度看待各个合作伙伴和供应链关联企业间的相互作用。实施CPFR的目的是使得供应链中的每个企业都能够从中受益,将库存减到最小,使利润最大化。

②为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任。在实施的初期,投入一定的资金并不能即刻见效,这就要求整个CPFR供应链的关联企业必须要持续的支持此项目的开展与运营;当发生问题的时候,关联企业应共同承担分析问题从而改进。

③有力的跨企业的管理团队的建设是保证CPFR项目开展的必要条件。各企业之间缺乏统一的协调与管理,会导致各自为政而无法共同完成拟定的目标。

摘要：CPFR(Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment)即协同计划、预测与补货是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式。它应用一系列技术模型和处理手段,提供了覆盖整个供应链的合作过程。快速成长型企业往往因为短期爆炸式快速的发展,供应链的各个环节衔接不够透明,从此导致了大量的库存,严重影到企业的正常发展。CPFR的协同管理,很好的解决了这一问题。

关键词：CPFR,快速成长型企业,库存

参考文献

[1]陈兵,SCM的协同新模式:协同计划、预测与补货CPFR[EB/OL].(2009-12-30).[2010-12-10].http://www.newmaker.com/art_35782.html

[2]宋慧勇,汤少梁,基于CPFR的供应链整合研究[EB/OL],2009-07-16.[2010-11-30].http://www.studa.net/guanliqita/090716/15584255.html.

快速成长型企业 第8篇

(一) 基本情况

2010年的春夏之交, 时任国务院总理的温家宝主持召开了国务院常务会议, 决定加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合。在美国某公司任技术经理的黎可新抓住商机, 辞职创业。他以固话视频为切入点, 在固定电话上增加一块显示屏, 增加一个互联网的接入点, 同时融入移动增值服务。艰苦奋斗两个多月, 他与朋友终于注册完成了自己的公司—北京A技术有限公司 (以下简称为A公司) , 收获了自己的第一份产品—A多媒体信息终端。接下来A公司产品迅速获得了市场的认可。自从成功完成第一张订单项目开始, A公司的市场份额不断扩大, 乐观的形势让团队成员信心倍增。

(二) 问题聚焦

随着公司的发展, 很多问题渐渐显露:

1、旧流程跟不上节奏, 很多部门开始忽略流程, 导致各部门随意性过强, 产品质量下降, 影响品牌形象;

2、新员工能力参差不齐, 内部培训力度不够, 新老员工青黄不接;

3、频繁加班, 影响员工身心健康, 导致员工怨声载道, 对公司归属感下降。

以上问题为公司埋下了隐患, 导致公司出现大规模的离职潮。公司目前正处于发展的关键阶段, 能否合理的解决这些问题直接关系到公司的生死存亡。到底是公司哪里出了问题?如何变革才能够使A公司摆脱目前的困境?快速企业如何才能更好的发展呢?一系列问题亟待解决。

(三) 企业现状分析

A公司是一家典型的处于快速成长期的企业, 这类企业所面临的问题具有一定共性。结合企业内外部环境, 笔者用SWOT分析模型来对A公司进行分析。

SWOT分析法是用来确定企业自身的优势 (strength) 、劣势 (weakness) 、机会 (opportunity) 和威胁 (threat) 的分析方法, 分为两部分—SW是内部因素, OT是外部因素。通过SWOT战略匹配矩阵加以分析, 可以得出最适合企业当前情况的决策和规划。

企业内部分析:

S-资源优势和竞争能力 (strength)

人力资源优势:作为一家初创公司, A公司有非常杰出的团队。每一位成员都是各自领域的精英人才, 并且把公司的发展作为自己的工作目标。

产品优势:自产品投放市场以来, 客户对产品的认可度非常高, 订单源源不断。并且产品周期短, 以快取胜。

W-资源弱势和竞争缺陷 (weakness)

大多数企业都会经历一个企业生命周期。对于企业生命周期有很多种分类, 本文采用四阶段论, 即导入期, 成长期, 成熟期和衰退期。

A公司顺利度过了导入期, 进入了成长期, 但公司的各项制度及管理者的观念依然停留在导入期。

(1) 管理和制度弱势。导入期粗放型管理已经不再适应公司发展, 管理制度和企业文化的发展跟不上公司规模的扩大速度。A公司在这一阶段中产品和服务无法满足客户的需要, 应变能力不够;上下级、各部门间缺乏沟通, 信息流通不畅, 各部门间合作困难。

(2) 人才培训弱势。在公司快速发展时期, 对应的人才培养制度还没有完善, 员工青黄不接影响工作效率。A公司在这一阶段中开发团队不堪重负, 经常熬夜;新招聘来工程师培训力度不够, 难以迅速接手项目, 项目经常延期。

企业外部分析:

O-面临的潜在机会分析 (opportunity)

市场前景:A公司具有非常好的市场前景——基于移动互联网的信息发布。同时由于2010年的国务院常务会议上三网融合的政策出台, 使得这个行业获得了国家政策的大力支持。

品牌形象:中国联通将长春市花园小区的家用电话升级项目作为全国各省分公司的标杆, 公司创始人黎可新在中国联通的四季度全国工作会议上做了宣讲。为了跟上市场, 中国电信和中国移动也主动联系A公司洽谈相关业务, 使A公司发展的机会更多

T-危机公司利益的外部威胁分析 (threat)

互联网行业的竞争非常激烈, A公司为了达成短期目标而过度追求速度增加利润, 导致产品和服务质量下降。无法良好应对客户投诉, 导致在客户中形象下降, 品牌信誉度降低。

随着移动智能手机的普及, 越来越多的家庭已经不再安装固话, A公司能不能跟上时代的潮流进行产品创新, 决定着公司未来发展高度。 (见表1)

二、变革思路及方案

(一) 变革思路

仔细分析A公司这些困境的根源, 是“人”和管理制度的问题。A公司应该迅速在以下三方面作出变革, 以走出目前的困境。

1、改进组织结构和管理制度。

初创期公司组织结构不同于成长期。随着公司进入成长期, 创始人无暇顾及全部业务, 需要分权或者引进职业经理人, 进行组织结构变革。因此要高效规范化管理, 基本制度要更细化, 以更好应对公司发展带来的挑战。

2、实现管理层的顺利过渡。

很多公司管理人员不能胜任现有职位, 需要进行调整。可以实行对内部管理层人员的培训和猎头、外部招聘等措施。

3、实行人才培养战略。

随着公司发展, 需要增加新机构和新岗位, 需要引进更多专业的技术管理等人员, 如何进行人才培养、人才招聘, 是现在的重点。

(二) 变革实施具体方案

短期策略:

当务之急是先降低大规模离职带来的损失。先召开高层大会, 讨论留人措施。再召开全体员工大会, 讨论现存问题。首先肯定大家这段时间的付出和成绩, 鼓励员工提意见和建议, 充分沟通, 让员工的工作目标与企业目标达成一致。

长期策略:

1、人力资源

(1) 进行战略性人才储备。

战略性人才储备需包括三个过程:职业生涯管理、分层培训、防止跳槽。

首先是职业生涯管理。人们都想在职业生涯中有所建树, 根据马斯洛需求原理, 对人才, A公司不仅要满足生存需求, 还要满足自我实现需求。要将公司和人才的发展目标协调一致, 建立双赢的关系。

其次是人才培训。人才培训是企业人才储备最重要的方式。很多企业都不注重人才的培养, 使得人才队伍不稳定。A公司应对员工进行分层培训, 如图1所示, 分层次培训使各层次员工得到定制化培训, 更有效的提高他们的能力。

第三, 防止人才跳槽, 留住核心人才。A公司要建立公司的企业文化, 让员工有归属感;放宽对核心人才的管理标准。

(2) 人才任用和选拔方面。A公司要对关键人才信任并且放权, 给他们更大、更自由的空间发挥自己的能力, 让他们实现自我价值, 增强对公司的认可度和归属感。

建立公平公正的人才竞争平台, 如“动态赛马“的竞争机制, 让有才能的人能够脱颖而出。

(3) 建立有效的激励机制。研究发现, 员工的主要激励因素是个人成长、薪酬、工作自主、工作成就、公司的前途等。薪酬是主要激励因素, 但不是最重要的激励因素 (见表2) 。

除薪酬激励外, 还可以实行股份期权激励、员工优先购股权制度、职工持股计划、股份有限合伙制和知识共享激励等[7], 并建立退出机制, 把关键人才的利益与企业的长期发展捆绑在一起。

2、在公司治理方面:

逐步分离公司经营权和所有权。引进职业经理人, 改善董事会结构和职能, 发挥董事会对经理人的监督作用。

建立按职能划分的组织结构, 进行规范化管理运营。根据公司战略和企业生命周期、公司环境设计组织结构。推荐有机式组织结构, 根据客户要求对研发工作灵活调整。

改善开发流程, 瀑布式开发流程在项目后期难以调整, 在项目随时变动的情况下不适合使用, 推荐灵活多变、能控制风险的螺旋模型。

3、在企业文化方面:

用人文关怀提高凝聚力, 同时转变沟通机制[10], 对于不同的意见求同存异, 对提出尖锐意见的个人加以保护。利用多种渠道在不同氛围进行沟通, 如开会、沙龙、QQ、微信、邮件等, 选出一种最适合A公司的沟通形式加以推广。

4、在战略决策方面

深刻把控市场前景, 公司决策层要高瞻远瞩, 牢牢抓住有利于公司发展的机会, 加深与中国联通的合作, 落实与中国移动和中国电信合作, 拓宽市场。

对于竞争对手, 可以采取合作共赢策略, 也可以兼并重组, 增大体量, 实现规模经济, 降低成本, 增加市场竞争力。

三、总结与展望

联想集团总裁柳传志曾经说过:人才是利润最高的商品, 能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。从柳传志的话中我们感受到, 对企业, 特别是对一家处于快速发展的企业来说, 如何找到人才, 如何利用人才以及如何留住人才应该是我们所关注的重中之重。

企业的发展壮大从来不是一帆风顺的, 每一时期应关注的重点也不是一成不变的。企业的发展随时需要根据市场环境变化进行调整。期待A公司能够尽早变革, 利用好难得的市场机遇, 更有力地应对可以预见和难以预见的风险挑战, 将公司迅速发展壮大, 创造快企业的奇迹。

参考文献

[1]王炳成.企业生命周期研究述评[J].技术经济与管理研究, 2011, 4:52-55.

[2]陈斌.浅谈民营企业人才任用机制的建设[J].经营管理者, 2009, (2) :121.

[3]方阳春姚.高新企业薪酬制度研究[J].科研管理, 2007, 28 (5) :115-120.

[4]李长虹.论高技术企业的产权制度与制度创新[J].经济体制改革, 2002, (2) :72-74.

[5]芮明杰郭.智力资本激励的制度安排[J].经济体制改革, 2002, (9) :64-69.

快速成长型企业 第9篇

2010年至2011学年我再次担任高三英语教学任务, 在第一学期的期中考试中, 有个叫蓝云的学生, 他其他学科的成绩都很好, 就是英语80多分, 看后我心里暗暗下定决心, 对这位学生要好好辅导, 不能像去年的那两位同学一样, 于是, 就采取了一些行之有效的方法, 对他进行了辅导, 一年以来发现他的英语成绩进步特别大, 于是他的总分也上去了。在全市一模、二模的考试中他的成绩非常突出, 超过了一本线。这样采取思想、情感交流, 树立信心, 以及学法指导的方法, 让他少走弯路, 在短时间内成绩得到大幅度的提高。以下是该生成长的案例分析或者辅导偏科学生的措施。

一、保持正确的学习态度

1. 勤学苦练。

学英语没有捷径可走, 要真正掌握英语, 达到运用自如的程度, 非下苦工夫不可。下苦工夫就是要进行大量的听、说、读、写训练, 使各项技能达到纯熟的地步。语言知识的学习和运用, 不下苦工是不行的, 在听、说、读、写四个方面必须不断训练, 反复练习, 仅靠死记硬背一些孤立的单词、一些语法条条, 是很难掌握英语这一交际工具的。应该是Learning English而不是Learning about English, 就像学游泳、跳芭蕾舞一样, 对其理论掌握再好, 不通过反复训练是永远也学不会的。

2. 持之以恒。

人贵有志, 学贵有恒。学习英语既然是练功夫的过程, 就不会那么轻松, 应该坚持学习, 不怕困难。学习如逆水行舟, 不进则退, 最忌“三天打鱼, 两天晒网”。掌握知识必须日积月累, 付出长期的努力。

二、掌握正确的学习方法

1. 过语音关。

语音是学习英语的第一关。不掌握正确的发音, 就不敢大声朗读和对话, 句子不能上口, 后续的训练就难以进行。要仔细听老师的发音和录音带, 大胆实践, 反复模仿, 对比纠正, 不要怕出错。对中国学生来说要达到发音完全正确并非一日之功, 要有信心, 有耐心就一定能够成功。

2. 注意英语和汉语的区别。

英语和汉语是两种不同的语言系统。如英语语音中的短元音、辅音连缀, 以摩擦音、破擦音收尾音节等在汉语中都没有。英语有形态变化, 如名词复数变化、动词时态变化等, 而汉语基本上没有。英语语法和句子结构同汉语也存在着一些差异。中学生的汉语习惯已相当牢固, 对英语学习有一定的干扰作用。从一开始就要养成良好的习惯, 不要用汉字注音, 不要用汉语句子套用英语句型。

3. 掌握规律, 事半功倍。

虽然学习英语没有捷径可走, 但掌握英语语言的规律, 能起到事半功倍的作用。如记忆单词, 要将单词的读音和拼写之间的关系联系起来, 即掌握拼读规则, 按前缀、后缀同词根或词干的复合关系, 按照反义、同义和同音关系, 以及按单词在句子或语言环境中的关系来记单词就很容易记住, 也有兴趣。学习语法也是一样, 掌握词形的变化、句型的变化是学习语法的关键。规则很多, 各种规则也有例外, 要灵活记忆, 不能死记规则, 以偏概全。

三、重视英语句型训练, 培养良好语感

简单句的句型本来是初中就应该掌握的内容, 但是该生的英语的底子薄, 在课外我给他讲解了五种基本句型, 并要求他默写出来。叮嘱他在以后的学习当中应该背诵单词的词性, 这样才能写出漂亮的文章来。“书读百遍, 其义自见”, 就说明了通过对语言材料的反复诵读、不断训练, 逐渐形成语感。在英语教学中, 对话课的课堂操作是可以让学生在轻松自然的学习氛围中熟练掌握英语的, 因为它的主要功能是要求学生在读准语音语调的基础上从英语基本材料的感性认识出发逐步上升到英语语言材料的理性认识, 渐渐形成因英语学习而产生的固有语感, 像电影画面一样锁定在学生的头脑中, 使之在以后学英语的过程中如遇到类似的对话、句型或者相同的内容时可以立即将那种已有的语感展现在自己的思维中, 从而达到从文字到语音乃至语意的字面含义升华到对语言内容的深层意义的理解掌握。

四、指导背诵大量的文章, 增强语感

现行使用的人教版的教材中的课文, 句子很长, 结构复杂, 学生难背, 因此在接到这个班时, 就大力推荐学生背诵新概念英语第2册, 因为这套书我在大学期间已背完2、3册很有背诵价值, 不仅文章短小, 而且句子结构很美, 内容更有趣。于是我建议我班同学每周背4篇, 并宣布老师天天会抽查。蓝云同学的例外每周必检, 两个月过后他已背完了50多课了, 这时我看他的作文进步非常大, 语感特好, 在平时的单元测验中也经常能考及格。一个学期快结束了, 期末考试英语仍然不及格 (88分) 。怎么办呢?于是想出了一个好办法。

五、做大量的习题, 尤其是近几年的高考题

高中学生已具备相当的逻辑思维能力, 这就使得他们在语言学习过程中对语言认识形成系统化成为可能。让学生做大量的习题就是要求他们反复操练某一语言现象, 使学生形成初步的感性认识, 然后引导学生加以归纳, 要求他们找出规律性的东西。这样做远比教师对学生直接讲解要好得多。

2010年9月开学初, 就要求学生做大量的习题, 尤其是近几年的高考题, 蓝云同学非常自觉, 有空就做, 所以每天他都到办公室找我请教题目, 每次我都给他耐心解答并好好鼓励他, 并在班上表扬他刻苦好学的精神。一个月后他的成绩提高得非常快, 英语成绩已是班上前列了, 而且也非常稳定了。在2011年全市举行的两次模拟考试中成绩突出, 一模115分, 二模110分, 总分两次都超过了历年的重点分数线。假如该生英语成绩谁不去, 可能二本线都难达到。

蓝云同学的快速成长是我本学年度觉得最有收获的地方, 也是最感到欣慰的方面。虽然我不是班主任, 也不是学生的家长, 作为一个任课教师, 一个学生的进步在班上的成绩微不足道, 但是我在一年的教学当中获得了宝贵的经验。那就是如何辅导英语后进生, 提高学生的总分。在以后的教学中我会不断积累经验, 让越来越多偏科的同学获得学习英语的法宝, 从而使“言语技能”到“运用语言进行交际”的发展成为可能。许多知识的掌握和能力的培养不靠教师“教”出来, 而靠学生在老师的指导下“练”出来。

摘要：本文对高三年级一个英语偏科学生的成长案例做了认真细致的分析, 探讨了如何指导英语偏科生提高学习成绩, 培养英语的运用能力, 阐明了这样一个教学理念:学生的成长不是靠教师“教”出来的, 而是靠学生在老师的指导下“练”出来的。

关键词：偏科生,成长案例,辅导措施

参考文献

快速成长 引领未来 第10篇

2013年CCTV少儿频道乘势飞扬，1月1日至12月1日，平均收视份额达到5.04%，位列全国上星频道第一，比去年同期提升13%，超出年度份额目标（2.65%）2.39个百分点，其中有142天收视份额排名全国第一，创下历史最好成绩。

十年前，CCTV少儿频道开播时提出“引领成长，塑造未来”的口号。十年后，这个一直被认为窄众的“小频道”以其快速成长的蓬勃生命力，引领着电视频道的发展未来。

CCTV少儿频道总监庄殿君表示，现在上星频道市场瓜分非常严重，与观众互动性强、娱乐性强的节目竞争很激烈，这让观众的流向发生变化，越来越多的频道重视对年轻观众的争夺。CCTV少儿频道高度重视周边竞争环境的分析以及受众特点的研究，在此基础上有效实施差异化的节目生产和频道编排策略。

少儿频道的受众年龄0-18岁，其中核心受众是4-14岁，频道节目的安排、生产、创作均围绕核心受众来进行。“所谓编排必须考虑这个时段什么人看，他看什么，能看多久。”无论在平日，还是周末，或假期，少儿频道都会根据上午、中午、下午、傍晚、晚上观众的收看特点，对版面进行准确编排，力求让每一档节目都最大程度发挥效力。

擦亮老品牌 拓展新品牌

CCTV少儿频道原隶属于央视青少节目中心，2006年11月22日青少节目中心正式实施频道制改革，随后少儿频道在专业化道路的探索上更加明晰。

“专业化对一个频道非常重要，专业化涉及频道定位、栏目构成、栏目之间的关联、节目选取、发展方向、经营理念等等，是一个多维的运营体系。我们尽量避免看数字、轻品牌、轻影响，这是少儿频道未来发展必须思考的问题。维护老品牌、擦亮老品牌、拓展新品牌、创立新品牌，是我们未来着力要做的事情。”庄殿君说。

目前CCTV少儿频道自办栏目20个左右，其中不少是延续多年的品牌栏目，比如《七巧板》《智慧树》《大风车》《新闻袋袋裤》《芝麻开门》等等。在“创新求变”理念指引下，这些品牌栏目从外在形式到内容选取都进行了升级，纷纷加入了互动、时尚、亲子等新元素，使得它们在国内儿童电视栏目中，仍能保持较高的水准和领先位置。

周一至周日18：30播出，面向3到6岁学龄前儿童的益智类节目《智慧树》以活泼生动的形式，科学的教育理念，让孩子在游戏中学，在游戏中乐，在游戏中健康成长，已成为全国最受欢迎的幼儿栏目。在此基础上，《智慧树》又衍生出一档专门针对1—3岁婴幼儿及其父母共同观看的节目《小小智慧树》，这也是中国目前惟一一档适合1—3岁孩子观看的栏目；《智慧树》另有一档周末版节目《金龟子城堡》，营造出一个充满幸福和快乐的世界。

一方面是对现有品牌栏目进行品质提升和外延拓展，让已有的根据地更加稳固，另一方面是积极开拓新领地，与国外最新节目类型对接，重新打下一片天。

比如即将推出的新节目《30人31脚》引进日本的节目模式，是一档强调团队合作，竞技性较强的面向小学生的节目。另一档新节目《儿童剧场》将引入一些优秀儿童剧，剧中人物会与现场观众进行互动，让孩子们从小就接触优秀的卡通形象、文学作品。这两档新栏目预计于今年年底或明年第一季度推出。

大型晚会

“六一”晚会是中央电视台的传统活动，从1986年至2013年已经走过了20多个年头，成为数亿孩子们宝贵的文化记忆和难忘的情感收藏，“六一”晚会能够不断提升、保持活力，与创作者始终坚持“求新求变”、“以儿童为本”的理念密不可分。

今年的“六一”晚会6月1日晚在CCTV综合频道首播时，收视率达2.08%，6月2日晚在CCTV少儿频道重播时，收视率达0.89%。中央电视台副总编辑朱彤说，“我们把‘六一’晚会变成了综艺晚会，内涵、外延都丰富了，节奏、质量都改变了，不仅孩子们爱看，家长们也乐意陪伴收看，今年的‘六一’晚会是央视除了春晚、元宵晚会之外，央视收视率最高的晚会。”

2013“六一”晚会主题鲜明、内容丰富、欢快热烈，以“有欢乐、有理想、有梦想”为创作宗旨，围绕“快乐的节日”讲述“中国梦、孩子梦、未来梦”，让少年儿童在歌声笑声中幸福成长。晚会在节目选取上更加精致，节目涵盖动漫、音乐、舞蹈、魔术、杂技、武术、小品等多种形式，参演团队和具体节目都具有较高艺术水准。在欢乐之余，少儿频道没有忘记对公益使命的追求，比如首次出现的小品节目《演出》体现了对留守儿童的关照；特别节目《凝聚每份爱》传递了对雅安芦山地震灾区孩子们的爱心和惦念。

“六一”是全世界儿童的节日，“六一”晚会每年都会邀请外国的文艺团体参加，今年国外艺术团体的演出阵容更加强大。来自俄罗斯、日本、印度、古巴等国的知名艺术团体与演员参与了本次演出，这些节目技巧多、难度大、互动性强，具有较强的吸引力和观赏性。

今年“六一”晚会在中央电视台一号演播厅录制，舞美创作由历届央视春晚舞美总设计陈岩率队承担，晚会的舞台基于春晚的大体框架，按照“六一”的需求进行了调整，使得舞台看上去恢弘大气但并不奢侈豪华。虚拟技术的大量应用，使得整个舞台瞬息万变、色彩斑斓、充满梦幻，整体提升了电视观众的视觉体验。晚会还以嘉年华式的互动贯穿始终，将演播室变成了一个欢乐的儿童乐园。

8月3日晚，《相约北京——2013国际青少年大联欢》主题晚会在少儿频道上演。晚会以“和平、友谊、希望、未来”为主题，包括中国、美国、德国等9个国家在内的青少年艺术团队齐聚北京，参演人数近900人。晚会主题鲜明、内容丰富、品种齐全、节奏明快、气韵贯通、气氛热烈，兼具国际化、民族性、地域性与时尚感。

庄殿君表示，本场晚会的节目整体呈现、艺术水准、技术手段均较上届有所提升，今后要把青少年大联欢活动系列化，以“优势互補、效率第一”为原则，争取更多的合作伙伴，灵活运用科技手段，加强节目自主创新，让其成为一个国际青年交流的知名品牌。

掌控动画资源 创造绿色播出环境

CCTV少儿频道每天播出18小时，其中动画片的播出时长大约10小时，占据一半以上播出比重，动画片被朱彤比作少儿频道的拳头产品。目前少儿频道有《第一动画乐园》《动画乐翻天》《动画梦工场》《动漫世界》《动画剧场》等多档针对不同年龄观众定位的动画栏目，在“选优、买优、播优”原则下，少儿频道为小观众呈现了大量优秀的动画作品。

CCTV少儿频道高度重视动画节目资源的掌控，针对当前动画行业企业多、进入的资金多，但制作标准并不一致的发展现状，央视在引进动画片时有一套自己的遴选体系，无论是哪个渠道来的动画片，无论是境内还是境外，都要进入这个评价体系当中，即便是央视动画公司出品的作品也不例外。该体系涉及动画片的人物定位、角色设计、故事内容、技术表现等等元素，“是否积极向上、有利于孩子的健康成长”被视作重要标准。

为了保持少儿频道的绿色环境，针对部分动画片中出现的不适宜内容，少儿频道在播出前会进行适度调整，或者与制作单位沟通，在源头进行修改。“鼓励国产动画需要一个好的环境，包括社会环境、政策环境、舆论环境。央视少儿频道应该在国家动漫产业发展中占据沟通上游、联系下游的承上启下的作用。”庄殿君说。

“微格”培训有助教师快速成长 第11篇

年轻教师培训成为当务之急

现在很多学校年轻教师在教师队伍中占较大比重。他们从事教学工作的时间较短, 教学经验比较欠缺, 其学科素养、教学水平与学校要求及家长期望之间也存在着较大的落差。如何让年轻教师缩短适应期, 加速成长期, 使他们尽快步入良性发展的“快车道”, 是长期以来我们学校面临的一个难题。

学校组织教师参加专题讲座, 经常存在“听得明白、难以落实”的缺陷。经过长期的实践摸索, 我们发现“微格”培训是一种行之有效的校本培训方式。这里的“微”是微型的意思, “格”是探究及变革的意思。校本培训主要需要依靠学校自身力量, 在日常教育教学过程中进行。而一线教师大多每天都有繁重的教学任务和琐碎的班级管理工作, 因此培训的内容不能太多, 时间不宜太长, 程度不能太深。“微格”培训具有贴近教师、贴近课堂的特点。用年轻教师自己的话说就是:“听则能懂, 学则能用, 用则见效。”

“微格”培训的特点

问题小问题宜小不宜大。“课堂巡视”“照顾学生差异的板书设计策略”等问题均来自于课堂教学, 它们虽然都比较细微, 但对教学品质的提升起着至关重要的作用。加之这些小问题都是困扰教师日常教学工作且百思不得其解的问题, 所以大家非常感兴趣。

切口窄宁打一口井, 不挖一条沟。学生看错题目是常见的现象, 但这个问题较为宽泛, 如果从“学生看错口算题”这一具体问题切入, 口径较小, 比较容易取得成效。比如, 我们可以研究“哪种类型的学生经常看错题目?”“学生看错题目的原因是什么?”“如何减少学生看错题目的现象?”“实施教学干预后的效果如何?”等几个具体问题, 这对教师进行个案跟踪研究起到很好的示范作用。这样的研究可使问题聚焦, 步步深入, 有助于主讲人将问题谈深谈透, 谈出新意, 避免了泛泛而谈或者浮于表面的现象。

时间短每次培训安排2至3个问题, 时间控制在30分钟左右。在紧张、繁忙的工作之余, 校本“微格”培训不需要占用教师太多的时间, 却能收获很多言之有理、行之有效、新颖独特的经验。

组织“微格”培训的方法

确定主题。我们通过课堂观察、个别访谈、问卷调查等方法, 了解教师专业发展的内在需求, 从而确定当前的培训主题。比如2012年春季学期, 我校“微格”培训的主题“如何达成课时教学目标”就是在问卷调查中生成的。之前我们对全校教师就“基于目标达成, 照顾学生差异”的校本备课特色的实验情况进行了民意调查, 发现全校80%以上的教师支持备课改革。但同时我们也注意到, 76.4%的教师反映, 按照学校规定的要求撰写教学目标存在困难, 并且其课堂具体实施也难以落到实处。还有69.5%的教师感到教学过程中照顾学生差异难以操作。我们敏锐地捕捉到这两类教师普遍存在的困难, 并把它们作为“微格”培训的主题。

分解问题。某些主题由于较为宽泛、笼统而不宜作为“微格”培训的主题, 所以还要结合教学实践中的问题, 对主题进行限定, 并进一步分解, 使之成为一个个更为细小的、连续的、相关的具体问题。比如, “如何达成课时教学目标”这一主题, 可以分解为以下几个问题:如何将“知识与技能”目标正确分层?如何达成课时核心目标?如何落实每课时的“过程与方法”目标?

物色主讲。因为主讲教师都是本校同事, 大家比较熟悉, 所以可以根据个人特长、研究方向分配问题;有时也可以让他们自由选择自己熟悉或拿手的问题。

在实践中不断改进

主题拟定上, 从松散到聚焦。起初的“微格”培训主要是解决教师工作中出现的一般问题, 如有些教师整天忙忙碌碌, 却不得要领, 于是我们组织了“如何安排一天的工作”的相关培训;一些教师不能较好地处理教材习题、配套的补充习题以及校本教辅三者的关系问题, 整天为作业所累、所困、所迷, 为此我们安排了“教学中如何统整习题资源”的培训。由于这些培训立足于解决教师常规工作问题, 所以每次培训主题是分散的, 结构是松散的。随着教师业务能力的提升, 教师培训的需求也在不断提高, 常规工作培训已经远远不能满足他们的专业发展需要。因此, 具有学术研讨意味、聚焦某个主题的培训应运而生。

内容来源上, 从讨论到调研。原来培训的主题、内容都由学科主任决定, 并不完全符合教师的内在需要, 往往“吃力不讨好”。现在首先进行广泛调研, 然后再组织培训, 使培训能更好地解决教师教学中的现实问题。

参与方式上, 从规定到选择。以前的“微格”培训无视差异, 要求教师一律参加。现在提供“菜单式微格培训主题”, 让教师自主选择, 并力争使培训最大限度地与不同层次的教师相匹配。