跨国零售企业范文

跨国零售企业范文（精选8篇）

跨国零售企业 第1篇

而与此同时连续三年来, 中国零售百强企业总销售额仅占社会消费品零售总额11%左右, 与美国前10名零售企业18%的市场集中度相比, 中国零售行业的集中度相当低。而低集中度下的高度竞争带来的15%行业平均毛利率, 与美国的30%相比, 存在较大差距。面对如此低的集中度和利润水平, 如果跨国零售业以新建方式进入, 则集中度将进一步低下, 随之利润水平的更低下。而并购既利于跨国零售企业在华迅速布置网点, 实现连锁经营, 又可以迅速扩大自身规模, 提高市场集中度, 从而提高整个市场的利润水平。

一、跨国公司并购中国零售企业的现状

近年来零售业外资并购活跃, 并购企业实力强, 涉及金额大;并购业态全面, 涉及到了包括卖场、超市、家电, 甚至眼镜业等专业零售领域。在现有的中外合资公司内, 外方通过收购合作公司的股权, 加快了独资经营的步伐。

总的说来, 跨国企业在中国零售业并购包括两大基本内容:

1. 并购外资企业在华业务

2004年7月, 英国TESCO公司与台湾顶新集团全额控股的乐购连锁店签署合资协议, 以1.4亿英镑的价格取得顶超控股的50%股份。因此, TESCO在中国市场由一无所有摇身一变成为了拥有25家连锁超市零售大鳄, 同时也一改外资零售商自建或合建单店进入中国的方式, 打响了外资并购中国零售企业的第一枪。

2005年7月, 控制着百安居的英国翠丰集团宣布收购全球第四大建材零售商“欧倍德”的中国业务, 拉开新一轮密集的外资抢滩零售市场大战。

2007年2月, 沃尔玛收购好又多门店101家, 其187家的门店总数超越了其最大的竞争对手家乐福。

2. 并购内资企业

2005年6月, 荷兰HAL Investments (Asia) B.V公司以2.14亿元人民币收购上海老字号红星眼镜78%的股权;7月, Luxottica Group以1.69亿元人民币收购北京雪亮眼镜。

2006年1月, 法国家乐福与中国台湾乐购接盘刘永好旗下乐客多位于上海、南京等城市黄金地段的7家门店。

2006年5月, 全球最大家电连锁巨头百思买以1.8亿美元控股中国第四大家电连锁商五星电器, 五星与百思买的合作诞生了中国第一家外资控股的家电连锁零售企业。作为年销售额超过300亿美元的全球最大家电连锁企业, 百思买十分看好中国市场。

2006年12月, 美国家得宝以7亿人民币收购国内三大建材超市品牌之一的“家世界”。

2007年, 华润万家收购了北方的家世界超市和原属于上海百联集团的广州联华超市, 从而一举使得华润万家的在华零售份额进一步扩大。

二、跨国公司并购中国零售企业的效应分析

1. 正面效应

(1) 促进中国零售业的竞争格局形成。跨国零售企业的在中国零售业的并购, 提高了中国零售企业的竞争意识:中国大型连锁企业在外资进入之前, 其扩张策略非常谨慎, 如上海的联华, 1995年之前小心翼翼进行同城扩张, 在家乐福、麦德龙等跨国公司进入上海之后, 其扩张速度迅速提高, 门店数以每年200家~300家的速度增加, 销售规模年增长率都在两位数以上。同时, 超市、便利店、大卖场以及仓储式商场等新型零售业态的进入, 打破了中国零售业百货店业态一枝独秀的单一格局, 形成各种零售业态共同发展的多元化格局。

(2) 推动了零售相关产业的发展。中国零售业发展起步较晚, 规模较小, 资金不充足。外资以战略投资者的身份进入, 为中国大型零售企业的发展以及规模的扩大提供资金。通过跨国零售企业对它们的并购, 整合了中国零售市场上这些规模小且发展不规范的小企业或者已经丧失了经营能力的倒闭企业, 从而有助于改革中国零售行业小而杂的局面。

另外跨国零售企业在中国扩张, 也繁荣了中国零售市场, 带动中国上游零售制造业的繁荣。以沃尔玛为例, 已经在国内建立了深圳、东莞、上海、福建和大连五个采购中心, 2004年~2006年其在中国的采购额基本维持在180亿美元~200亿美元左右, 如此庞大的采购, 将中国制造产品纳入了世界零售市场的体系, 促进了中国上游制造业的发展。

(3) 培养了中国零售业所需的高素质人才。中国零售业虽有很大的发展, 但仍然缺乏高素质的现代零售业经营人才, 而跨国零售企业实施的“本土化战略”, 非常注重对本土管理人才的培养。通过接收国际化系统科学的培训, 参与到跨国零售企业的国际化运作, 从中不断地获取知识、提高自身能力, 最终培养出一批优秀的零售业管理人才, 为中国零售业的发展积极储备人才。

2. 负面效应

(1) 市场结构效应

(1) 容易形成垄断。跨国零售企业进入中国市场, 提高了市场集中度, 扩大了产品服务差异化, 从而进一步提高了中国零售市场的进入和退出壁垒。同时, 跨国零售企业还利用其资本优势, 通过大型连锁超市这种辐射范围广的业态, 不断进行扩张并购, 吸引顾客, 从而改变了零售业的格局, 逐步形成垄断, 阻碍中国本土零售企业的发展。

(2) 滥用垄断势力。一旦跨国零售企业在中国零售市场的垄断势力形成, 将大大遏制中国上游零售供应商和制造商的发展, 使其丧失生产和分销自主权。另外, 寡头零售商可能会滥用市场势力, 压低采购价格, 侵蚀零售制造商的自主生产权利。同时, 跨国零售企业将会利用垄断势力提高制造商品的“进场费”, 提高成本, 吞噬上游零售制造商本应该获得的利润, 阻碍中国零售制造业的长期自主发展。

(2) “抽逃订单”的危险

全球大的跨国零售企业已经相继将其全球采购中心搬到了中国, 同时其在中国市场的并购扩张仍在继续, 一旦它们在中国的垄断势力形成后, 中国部分零售供应商和制造商的发展将取决于跨国零售企业是否向其采购。目前中国拥有丰富的资源以及廉价的劳动力, 全球大跨国零售企业在中国本土市场下订单仍有利可图。但随着中国经济的发展和人民生活水平的提高, 中国低廉的劳动力成本优势将逐步减弱, “抽逃订单”危险将会大大威胁到中国零售制造业的发展。如果将其采购目标转移到中国周边劳动力成本更低的国家, 中国将有很多零售制造商由于没有销货渠道而倒闭, 失业人口增加, 给社会稳定将造成比较大的威胁。

三、面对负面并购效应, 中国零售企业的应对措施

1. 组建大型零售企业集团

与国外大型零售企业相比, 中国大中型零售企业在规模上处于劣势, 因此要把中国零售业的规模做大做好, 形成一些规模大、实力强、形象好、潜力大的零售企业集团, 使之成为与国外大型零售企业竞争的中坚力量。形成大型零售企业集团的基本途径主要有三种:一是靠企业自身积累增强其经济实力, 逐步扩大经营范围, 以形成大型零售企业。二是通过兼并形成大型零售企业。三是突破部门、地区界限, 组建大型零售企业。

2. 加强企业内部建设与自身管理水平

目前中国零售企业的技术含量不高, 伴随着信息技术的迅速发展和电子计算机、互联网络的逐渐普及和进一步完善, 电子商务已经成为目前零售业一种极为重要的营销工具, 也将成为未来零售业主要技术支撑。就企业内部的管理而言, 在零售业的每一个环节上的管理都要精细管理, 最大限度地实现利润。作为大量占有资金的行业, 零售业在高速的发展中, 尤其要注意在财务资源、经营效率、增长规模这三方面实现均衡, 使其达到最优发展。

3. 加强对人才的培养和吸引

一流的人才是造就一流企业的决定性因素, 企业之间的竞争最终表现为人才的竞争。所以我们要加强培育和管理人才, 对员工进行上岗前培训和在职培训, 使其具备足够的知识和技能为顾客服务, 建立有效的激励机制, 增强员工的责任感和积极性。特别要注意优秀人才的培养和保护。

4. 积极开拓中西部和农村地区市场

随着“西部大开发”和“中部崛起”战略的实施, 中西部地区的经济也得到快速的发展。广大中西部地区和农村市场拥有丰富的资源、优惠的政策, 蕴含着巨大的市场潜力和商业机会。向中西部地区发展, 积极开拓农村市场已成为跨国零售企业在中国扩张重要战略, 中国本土零售企业更不应该落后。

摘要：文章通过分析跨国公司并购中国零售企业的环境入手, 通过分析跨国公司在中国零售业并购内容以及产生的正面和负面效应, 并针对其带来的负面效应, 给本土零售企业提出可持续发展的建议, 以促进中国零售业的发展。

关键词：跨国公司并购,中国零售企业,效应分析

参考文献

[1]许京婕:外资并购的发展及影响分析.中国集体经济 (下半月) , 2007, (02)

[2]宋大力:如何应对外资并购对我国经济发展的影响.中国科技信息, 2007, (09)

[3]谭智斌郑伟:外资并购对我国宏观经济相关问题的影响及对策研究.国际贸易问题, 2006, (06)

中国大型零售企业跨国营销组合研究 第2篇

中国大型零售企业跨国营销组合研究

黄雪玲

学科

门类

筐理堂

专业名称

企些筐理申请学位级别亟±论文提交日期

三土生五星论文答辩日期三±生五旦学位授予单位亡丕王些太堂摘要

摘要近年来零售企业国际化趋势不断加强中国零售企业在国际零售巨头不断进入中国的压力下逐渐发展壮大在这种背景和条件下中国零售企业开始展开跨国营销活动。然而从总体上来看中国零售企业的资金实力、企业规模、专业技能等仍不如国际知名零售企业尤其在跨国营销的技能和企业品牌上经验不足知名度不高影响了我国零售企业的效益以及国际竞争力。虽然零售国际化的问题已引起人们的关注但主要考察的是发达国家零售商的海外扩张过程包括国际化的动因、海外市场选择以及海外市场进入模式的选择等很少涉及零售国际化的营销策略直接研究中国零售企业跨国营销策略的成果更是少见。针对这种情况本研究的基本目的是以中国大型零售企业跨国营销活动为研究对象探讨中国零售企业的跨国营销策略组合。在提出研究问题后本研究采用文献和实际调查研究方法重新界定了零售企业跨国营销组合的策略要素包括商品品类、商品价格、零售促销和零售服务四大要素。其中商品品类包含品种组合、新品引进、自有品牌等策略价格包括零售定价和零售调价策略促销包括店内促销和市场促销两种方式而服务则必须从售前、售中到售后提供全程服务。在对全球国家分为发达国家、新兴工业化国家和地区、发展中国家三类的基础上分析了中国零售企业跨国营销面临的外部环境和内部资源以及国际消费者的行为特征总结了零售企业跨国营销组合策略的理论和国际零售巨头跨国营销组合标准化和本土化策略的实践经验以实现中国零售企业的跨国营销目标为指导提出了中国零售企业跨国营销标准化和本土化策略的选择内容和方式最后通过营销策略的有效实施塑造中国零售企业的国际化品牌形象。关键词零售企业跨国营销组合�9�9要素国际品牌广东『业大学管理学硕士学位论文’’—Ⅱ’—。独创性声明独创性声明秉承学校严谨的学风与优良的科学道德本人声明所呈交的论文是我个人在导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知除了文中特别加以标注和致谢的地方外论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果不包含本人或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本学位论文成果是本人在广东工业大学读书期间在导师的指导下取得的论文成果归广东工业大学所有。申请学位论文与资料若有不实之处本人承担一切相关责任特此声明。论文作者签字指导教师签字年月口日芗两诊獬鸥

第一章绪论第一章绪论本章将阐述本研究的背景以及意义介绍本文的研究目的与主要内容然后对研究方法和论文的研究思路进行简要描述。研究背景零售企业跨国营销是适应国际化趋势的必然选择。在世界经济全球化、一体化向纵深发展的今天任何企业的生存和发展都不可避免地要参与国际竞争。世界著名的跨国公司如沃尔玛、家乐福等跨国零售集团都经历了从小到大、由国内市场向国际市场发展的过程。中国零售企业在成长中亦会经历竞争实力增强经营活动范围扩大逐渐演变成跨国企业的过程企业营销活动的国际化程度随之也将不断提高。但是相

对跨国营销行为发展的如火如荼的制造业零售业跨国营销的步伐较为缓慢。年代初零星的单个企业开始在境外开店年天客隆到俄罗斯开了中国海外超市第一店没开多久就关店了。至今还没有企业如同外资零售企业进入中国那样以对外直接投资的方式到国外去开店像沃尔玛、家乐福在中国开店那样到国外去开连锁店。近年来零售企业步伐开始加快逐步“走出去”进行跨国营销的尝试如天客隆澳门开店、国美电器香港开店和联华超市欧洲和日本开展国际贸易。天客隆有进出俄罗斯市场的经历现在仍在澳门市场上经营联华虽然只是做贸易但是由于是零售企业的贸易因此可以看作是对外开店的前奏国美开拓的香港市场与天客隆开拓的澳门市场一样具有走向海外市场的意义。可以看出目前中国零售企业的“走出去”尚未正式启动零售企业进入“走出去”的第一个阶段“探索期”。在全球经济一体化和消费需求多样化的推动下零售企业面临全方位的国际化竞争。紧随着年我国零售市场全面向外资开放中国零售企业面临国际化营销的问题更是时不我待。外资零售企业纷纷抢滩给国内零售企业带来巨大挑战的同时历练了一批大型零售企业使其逐步具备国际营销的竞争能力。另外随着经济社会的发展消费者收入水平的提高与消费需求的扩大零售市场日趋成熟和完善一些企业营销能力不断增强。然而经济社会的发展也使零售企业所面临的竞争日趋激烈零售企业除了面临着直接来自于同行业的相广东业大学管理学硕十学位论文互角逐的压力还面临着来自于不同目标市场国跨文化差异的消费者需求多样化的压力零售营销环境的这种变化使得中国零售商越来越认识到消费者接触的价值所在以及控制营销变数即价格、展示和促销等营销组合的重要性。面对这种情况各零售企业在营销战略的指引下不断加强营销的运作手法不仅仅是营造促销的热闹氛围而且是从商品、服务、价格等所有环节入手集中经验创造出制胜的营销组合通过现代市场营销的观念和技术来发挥企业的资源提升企业的运营效益和竞争能力。研究意义理论意义尽管国外零售企业大规模的跨国营销活动已开展多年国际化营销理论发展得相当成熟然而长期以来研究对象主要侧重于生产企业营销理论在零售业方面的应用研究还不完善。目前可以看到这方面的文献研究主要来自于罗伯特�9�9卢斯针教授和布伦达�9�9斯特恩奎斯教授前者对零售商业企业的经营管理问题进行研究主要涉及零售业的性质及管理方面后者主要研究国际零售管理方面其著作为《国际零售》和《日本零售商的跨国投资》而且并未针对跨国营销范围的研究年和出版一书以零售和零售营销为首要原则建立了零售营销体系为零售业提供了一种综合的零售营销理论及实战框架但对于跨国营销组合等方面的理论仍然没有涉及。学术界对于零售国际化的研究基本上都是立足于道森与亚历山大对零售国际化的定义主要考察发达国家零售商的海外扩张过程包括国际化的动因、海外市场选择以及海外市场进入模式的选择等很少涉及零售国际化的营销策略【【】。而事实上这些内容也应纳入零售国际化研究的理论体系之中而且这类研究对于跨国营销经验尚浅的发展中国家市场及新兴市场更有现实意义。我国学者对于零售企业的研究主要偏重于业态、规模、物流配送、内部流程等方面强调本土零售企业如何在国内市场展开竞争零售企业外向型经营管理方面的研究则明显不足至于对零售企业如何制定与实施跨国营销策略等战术层面的研究尚不存在。这和中国零售企业的实践过程有关中国零售企业的跨国营销活动只是最近几年的事情而零售业营销理论的研究也多是对事后行为的研究第一章绪论面的研究尚不存在。这和中国零售企业的实践过程有关中国零售企业的跨国营销活动只是最近几年的事情而零售业营销理论的研究也多是对事后行为的研究州。针对以上情况近年来研究中国零售企业跨国营销的学者和文献日

渐增多。如汪旭晖对零售国际化的动因、模式和行为进行了系统研究郑后建的零售企业跨国经营战略研究。万后芬与汤定娜的零售业国际化营销进行了研究并著《零售业国际化营销》一书【】。国内学者仍主要是从零售国际化经营的战略层面上来讲的对中国零售企业跨国经营过程中的营销策略并未形成系统框架。可以看出零售业跨国营销理论和经验的研究己引起零售商和学者的关注。但研究跨国营销策略及其组合的成果尚极少见尤其是中国零售企业的跨国营销组合的研究基本没有。因此研究中国零售企业跨国营销策略组合对完善中国零售企业营销理论体系具有一定的意义。实际意义在中国经济“走出去”战略中零售企业的跨国经营是其中一个非常重要的方面。但是由于我国具有一定规模的大型零售企业走出国门进行海外经营的时问较晚。跨国营销的经验不足国外消费者对我国零售企业的认知度不高未建立起企业的品牌形象同国际上知名企业竞争的优势不强影响了我国零售企业的效益以及在国际上的竞争地位。然而在正确的营销战略基础上选择并实施有效的营销组合策略是树立我国零售品牌的一环关键工作。因此中国零售企业急需从国际上知名的跨国零售企业那里借鉴学习其跨国营销的成功经验、认识零售企业跨国营销运行规律并与中国零售企业跨国营销实际面临的环境相结合进行合理规划和调整。本研究通过对我国大型零售跨国营销环境及国际零售巨头跨国营销经验等方面进行分析为我国大型零售企业跨国营销组合的选择和实施提供相应的建议和方法这有助于扭转我国零售企业当前经验不足、竞争力不强的落后局面推动我国零售企业在国际市场上的快速发展增强竞争优势塑造中国零售企业的国际品牌形象。研究目标和内容针对中国零售企业“走出去”的趋势本研究期望对零售企业跨国营销的理论广东业大学管理学硕七学位论文研究和我国零售企业在国际市场上的营销实践两个方面做出自己的研究贡献。具体来说本研究将以中国大型零售企业为对象以塑造中国零售企业国际品牌形象为营销目标研究中国大型零售企业在进行跨国经营时的营销组合确定中国零售企业在跨国营销时如何进行商品品类组合、促销、服务和定价等问题具体内容包括以下五个方面第一对有关零售企业跨国营销的研究文献进行回顾和整理并对这些研究存在的局限性进行评述和总结。第二以国内外有关跨国营销的研究文献为基础考察零售企业实际营销活动中的实践经验重新界定零售业营销组合的概念及组合要素。第三对中国零售企业跨国营销的环境和国外消费者的消费特征进行分析以此为基础研究总结国际大型零售企业的跨国营销经验和中国零售企业的内部资源及营销技能。第四通过以上理论和实践的分析在中国零售企业跨国营销目标的指引下对中国大型零售企业跨国营销策略组合进行选择。第五有效实施中国大型零售企业跨国营销策略组合的营销规划实现营销目标塑造中国零售企业的国际品牌形象。研究方法和思路本研究以定性分析为主与文献研究和企业调查相结合对已有研究成果进行分析界定零售业营销组合要素通过观测和二手数据分析总结国外零售企业跨国营销的成功经验根据我国零售企业具备的营销条件和技能选择实施中国零售企业跨国营销组合策略塑造中国零售企业的国际品牌形象。根据本研究提出的问题和将要研究韵主要内容本研究的思路如图所示。首先是提出研究问题在确定研究问题后研究者对相关文献与理论进行了回顾与整理同时对零售企业营销实践的经验进行分析总结重新界定了本研究的营销组合要素其次针对中国零售企业跨国营销活动的目标市场范围分析跨国营销的营销环境在此基础上研究者提出了中国零售企业跨国营销组合选择的方法最后选择的营销组合有效实施以实现塑造中国零售企业国际品牌形象。第一章绪论图研究思路—本章小结本章主要介绍了研究背景与意义、研究目的与内容最后对研究

跨国零售商缘何“水土不服” 第3篇

成本与敏感度

《沪港经济》记者：请问，您对于笆比娃娃旗舰店关门一事怎么看?

齐晓斋：我认为，成本问题是主要原因。上海芭比娃娃旗舰店位于淮海中路，那是一个寸土寸金的地方，整个旗舰店有3500平米，只做芭比娃娃以及它的衍生品。显然，仅仅靠这些收入财务是无法平衡的。芭比娃娃的市场需求主要有三个方面：一是作为儿童玩具。芭比娃娃单价相对较高，普通人消费不起，况且孩子在玩的过程中容易损坏，因此多数家庭只把它放在玻璃橱里观赏，而没能成为真正的玩具；二是收藏。上海的家庭住房并不是特别宽裕，没有多少家庭会用10个平米去收藏芭比娃娃；三是作为礼品，需求量是有限的。基于以上三个特点，芭比娃娃要做到收支平衡是很困难的。

《沪港经济》记者：前一段时间百思买的关门，是否也存在成本较大的问题?

齐晓斋：成本较大只是一个方面。百思买进人中国已经是2005年，假如当时抓紧发展壮大的话，还是有机会站稳脚跟，但可惜其在大陆只陆续开了九家分店，发展速度过慢，错失了好的机会。而且百思买的经营成本太高，其是买断经营，营业员也由百货店管理，这点与国美、苏宁很不同，而国美、苏宁的成本只有百思买的十分之一。

《沪港经济》记者：百思买之败，市场与消费者是否也存在着问题?

齐晓斋：上海的消费者对于家民价格的敏感度是很高的。拿星巴克和百思买举例，星巴克里的咖啡，大致在30元左右，城市白领去星巴克喝一杯咖啡，是不会思前想后在意很多的，因为他们很享受星巴克的氖围和服务。买家电就不同了，主要看的是商品的品牌而不是店家的品牌，相对百思买的原价，消费者当然愿意去更便宜的商店购买，这是人之常情。

关店并不意味着失败

《沪港经济》记者：这些洋巨头的经营理念是否存在问题?

齐晓斋：百思买的经营模式是先进的，是买断经营，这是未来国内百货店经营模式调整的方向。通常来说，自主营销的百货店才会有自创品牌，自营是创新的前提。百思买在这方面是领先的，它的问题是先做大还是先做强。百思买进入中国后，理念虽先进但规模小，规模小则没有话语权，而国美、苏宁却是供货商得罪不起的，在这一方面百思买吃亏不小。而且，百思买的模式虽然先进，但商品的类型却并不独特，如此一来，百思买就成为了一家公共体验店，消费者在百思买体验之后，都去了国美、苏宁购买家电。

《沪港经济》记者：关店是否意味着退出呢?

齐晓斋：关店并不意味着退出——百思买没有表示退出，芭比娃娃也没有表示退出。百思买是关了店，但对中国市场以及消费者的需求有了全新的了解，这对将来的经营是有帮助的。而芭比娃娃旗舰店的成功与否，不应该单从营业额上看——展示所有的产品，这样的策略可以使品牌效应最大化。

《沪港经济》记者：通过此次事件，你如何看来来国外资本进入中国商业的前景?

齐晓斋：我总体上是看好的。在一部分外企遭受挫折的同时，其他的外企在急速壮大。比如，优衣库在上海开了很多分店。据统计，2010年上海的整个商业销售额增长17.5％，外商投资店的营业额增长了20.2％，港澳台投资店营业额增长了20.5％。最近五年，平均每一年外资与港澳台营业额市场占有率都会上升一个百分点。市场在不断开放，一部分外资品牌的关店，为另一部分外资品牌的进入腾出空间，也为其他外资品牌做大做强创造条件，同时为上海商业的升级换代提供了更多的机会。

启示与借鉴

《沪港经济》记者：这些国外巨头的撤退，是否也有本土化功课没有做足的原因?

齐晓斋：中国市场与国外是不一样的。中国市场本身差异就很大，南方与北方、沿海与内地都不一样，在海外成功的模式，照搬到上海就不一定行得通。

本土化有两点：一是员工的本土化。家乐福到中国，一开始管理人员都是法国人，不但成本高，而且这些管理人员并不都懂中文，由于大多数营业员不懂法语，于是沟通就存在了问题。为了改变这一状况，家乐福开始培养本土化的中高级管理层，沟通不便的问题也就得到了解决；二是经营商品要适应本地的需求。在国外商店里，需求差别很大，连园艺、宠物物品都有许多种，分类极细，而中国目前并不能满足这一需求。当然，也有成功的案例。本土化比较成功的是肯德基，最初是西式快餐，后来推出的如京葱卷饼就是中式料理，再到后来的东方既白连锁店，那就是完全的中式快餐了。

《沪港经济》记者：肯德基的成功，能为中国企业提一个醒吗?

齐晓斋：肯德基的成功对国内企业有一个启示，就是不要盲目乐观。这是本土市场，在国际市场上竞技的话，中国企业根本没有招架之力。外企在国际市场上的地位仍旧难以撼动，本土企业要虚心学习。

跨国零售企业 第4篇

(一) 业态扩张战略

根据零售企业扩张中所采取的业态战略, 可以将其分为单一业态扩张战略和多业态扩张战略:

1、单一业态扩张战略

单一业态扩张战略是指在扩张过程中, 零售企业只发展其中一种业态。一般来说, 采取单一业态扩张战略的企业在这一业态中占有相对市场优势, 或者这种业态能够适应市场发展的要求, 在市场中占据有利位置甚至代表了市场前进的趋势。目前, 包括特易购、好又多、大润发、太平洋、大荣、乐购、百思买等跨国零售企业采取了单一业态扩张战略。他们发展的业态包括了大型超市、百货、专业店、仓储会员店和家具建材商店。

2、多业态扩张战略

多业态扩张战略是指在扩张过程中, 零售企业同时发展多种零售业态。多业态扩张战略涉及到业态组合的问题。选择什么业态, 各业态门店的数量及其分布都是应该考虑的问题。通过一定的业态组合, 零售企业可以抢占更多的市场份额, 获取更大的财务回报。

家乐福先后在2003年和2004年将旗下的超市业态和折扣店业态带入中国;欧尚在原来大型超市业态的基础上, 在2002年增加了家居建材超市业态;屈臣氏先后引进了便利店、专业店、超市、大型超市多种业态;华润万家、永旺和伊藤洋华堂旗下的各种业态也不断地在中国市场涌现。这些资料表明, 越来越多的跨国企业将采取多业态的扩张战略, 多业态发展方向明显。

(二) 空间扩张战略

郎咸平 (2006) 认为, 跨国零售企业在华的空间扩张战略总体可以分为三类:跳跃式、渗透式以及渗透跳跃结合式。

1、跳跃式。

跳跃式扩张是指在一段短时间内在多个省市省会或沿海大城市 (经济特区) 等主要城市建立旗舰店, 例如家乐福大型超市在中国以跳跃性空间扩张战略发展, 在全国范围内广泛布点, 在七大区开设门店93家, 其中华东区24家, 华北区15家, 华南区17家, 华中区7家, 东北区13家, 西北区4家, 西南区13家, 门店数最多的华东区占总门店数的25.8%。它所侧重的并非是减少门店的空间距离, 而是希望布局全国, 93家门店广泛分布在全国主要战略城市, 重点开花。

2、渗透式。

渗透式扩张是一家零售企业以某一个地区为中心, 新开的店铺在保证不影响原店的基础上尽可能靠近原店。换句话说, 即集中在某个地区开设新分店。比如日本的大荣超市, 其12家在华门店都分布在华北区, 是典型的渗透式发展。

3、渗透跳跃结合式。

这种模式的特点是跳跃式和渗透式的综合, 其指导思想是先在一个地方稳扎稳打经营一段时间以后, 直接跳出去在第二个主要市场建立一家旗舰店, 之后当需要时再在两地之间充实新的商店。欧尚在中国采用的就是渗透跳跃结合式空间扩张战略。到目前为止, 欧尚已经在中国内地开出了16家分店, 其中华东地区占了12家, 华北区3家, 西南区1家, 它在华东地区以上海为中心, 在杭州、南京等邻近城市开设门店, 渗透程度较高, 同时在其他2个地区也有4家分店, 开始跳跃性战略布点。

二、影响跨国零售企业在华扩张战略选择的因素

跨国零售企业在华子公司的扩张行为有着明显的动机, 但这些动机能否付诸于行动, 成为现实的扩张战略, 还要受到各种因素的影响。对大多数海外子公司而言, 其成长与发展受到母公司全球战略、东道国战略环境、竞争者战略和海外子公司自身四个方面因素的共同影响, 其中包括了扩张战略。 (如图1所示) 。

(一) 母公司全球战略

母子关系学派是最早的跨国公司海外子公司理论, 这些研究主要集中于20世纪70、80年代, 理论的主要贡献者有波兰德和哈勃特 (1976) 、赫兰德 (1981) 、奥特拜尔 (1981) 等人。母子关系学派的理论观点认为跨国公司的母公司与子公司之间具有明显的等级科层结构, 跨国公司作为一个有机整体, 是中心主导型的, 跨国公司的海外子公司除了秉承母公司的指示负责当地的生产和销售以外, 并不拥有其它的职能和自主权。基于这种联系的跨国公司的母子关系表明:跨国公司的海外子公司并不是跨国公司分工网络的一个独立组成部分, 即海外子公司不是一个具有主动创造性的自主管理型机构。

Bartlett&Ghoshal在1986年提出子公司角色理论。子公司角色理论从权变的角度看待跨国公司的海外子公司, 认为跨国公司在海外设立子公司, 各个子公司的职能和作用是各不相同的, 不同的子公司均会扮演其独特的角色并承担独特的战略任务, 而母公司因素是决定子公司角色的根本因素。

影响在华子公司角色变化的最重要的因素不是时间, 而是母公司对子公司的角色约束 (赵景华, 2002) 。一旦母公司对子公司在全球的战略地位进行了界定, 这种界定就会具备很大的刚性。这是因为子公司战略角色的调整变化会不可避免地牵扯到其他在华子公司、海外子公司乃至于母公司全球战略的调整。

有些文献将跨国企业其他子公司对特定子公司的影响单独列出, 认为是子公司之间相互影响, 与母公司总部是不同的。这里, 笔者认为母公司以及其他海外子公司对特定子公司的影响是可以看作来自于母公司总体的影响。跨国公司为了在公司的各个领域中能够实施相互协调的战略措施, 必须树立全球观念, 确定战略方向和相关权利 (普拉哈拉德, 2001) 。

(二) 中国的战略环境

跨国企业海外子公司的发展与一般的企业不同, 它是在母国外的不同国家中进行的, 受到所在的东道国因素影响。东道国的环境变化是极为复杂和动态的, 海外子公司在其中的成长与发展必须要适应多种复杂的外部环境变化 (赵景华, 2002) 。零售业的跨国投资涉及到多方面的国际协议以及宏观和微观层面上的国际关系。如在宏观层次上, 它涉及到政府间的双边关系、经济方面的货款、市场保护程度等;在微观水平上, 涉及到和不同的合作伙伴建立关系。随着东道国对外开放经验的积累和对外政策的完善, 他们能逐渐减少投资环境的不稳定性和降低交易成本, 提高投资者商业运行的效率, 增加外国投资者的投资信心。

Ghoshal and Nohria (1989) 认为:东道国的环境是决定子公司角色的根本因素。赵景华 (2002) 认为, 东道国环境和经营领域的复杂性、动态性, 也能够影响海外子公司的成长与发展。

中国作为世界上历史最悠久、人口最多、经济发展最快的大国, 其宏观环境之复杂, 变化之快令许多跨国零售企业感到吃惊。为适应中国的战略环境, 跨国零售企业不仅在进入中国之前进行了详细的调研, 在华发展扩张过程中也时刻关注中国战略环境变化的影响。

(三) 竞争者战略

竞争作为市场营销微观环境的主要组成部分, 是任何企业在经营发展过程中都不可忽视的因素。菲利普科特勒认为:建立强大的品牌需要深刻的理解竞争, 并且认识到竞争年复一年的日益激烈。在进入东道国后, 跨国零售企业将面临其他先后进入东道国的竞争对手以及东道国本土零售企业的竞争者。竞争对手的发展扩张战略必然会影响到本企业的发展战略。

竞争者对零售业的跨国投资影响表现在两个方面:其一, 由于零售业有着聚集经济的特性, 竞争者集中生产的地方, 会产生新的零售机会。通过观察竞争对手的投资行为, 会减少自己投资收益的不确定性。其二, 一般情况下, 随着竞争对手的进入, 市场竞争变得更加激烈, 这对后进入者会形成一个进入障碍, 对于零售业来说更是如此, 竞争者的抢先进入会引起后进入者进入成本的增加 (Cotterill and Halter, 1992) 。

中国作为世界上经济发展最快的国家, 其巨大的市场潜力吸引了几乎所有跨国零售巨头。商务部数据显示, 从1992年商业领域对外开放以来, 截至2004年12月, 商务部累计批准设立的外商投资商业企业总共才314家, 开设了3997个店铺, 营业面积约920万平方米。而在2005年这一年时间里, 商务部新批准入华的外商零售企业就达到1027家, 其中独资的达到625家, 合同利用外资金额18.16亿元, 开设店铺1660个, 营业面积468.34万平方米。[1]安永2006年的报告称:国内仅有20%的零售市场处于整合状态, 零售业百强只占10%的市场份额, 零售企业间的并购、整合将在未来5年持续升温。[2]可以预见, 在这新的历史阶段, 跨国零售企业进入中国市场以及在中国市场扩张的速度将会进一步加快, 经营规模将会进一步扩大, 随之而来的将是更加激烈的市场竞争。

(四) 子公司自身选择

20世纪80年代, 继母子关系理论和子公司角色理论出现以后, 子公司发展学派的观点就开始出现。Prahalad&Doz (1981) 很早就认识到:跨国公司对于那些已经发展 (或者已经具备) 价值资源的海外子公司应该较多地采用非正式的控制机制予以有效的控制。White&Poynter (1984) 研究的结果也发现:跨国公司的子公司通过当地能力的全面发展, 子公司的管理者能够对跨国公司子公司的战略演变施加影响。20世纪90年代, Jarillo&Martinez (1990) 以及Gupta&Govindarajan (1994) 将研究深入下去, 用发展的观点去研究跨国公司的海外子公司的定位随着时间的流逝而不断变换的过程。子公司发展学派认为, 海外子公司的发展是一个动态的过程, 并不是完全按照母公司的战略意图进行发展。此时, 跨国公司子公司已不仅仅是简单执行母公司战略的机构, 而是在某些重要方面具有自主权的独立机构。

战略具有弹性, 战略弹性不主张经过长时期实施较大变动, 而是主张持续的调整和精确的微调。这意味着权力结构不应太死板, 应有充分的权力分散来随机应变。对于跨国零售企业而言, 其在华子公司具有相应的管理权力, 在不同的发展阶段, 对自身的发展及扩张战略也应该具有不同程度的选择权。

在战略进入期, 大多数的在华子公司以中国的市场容量和潜力作为第一位目标, 力图通过长期的成长与发展提高自己在中国的市场占有率。母公司全球网络的战略资源供给使很多子公司在这一阶段凭借母公司优势迅速确立了强势地位, 在此阶段母公司占有绝对的话语权。在战略进取阶段, 在华子公司虽然仍把主要目标放在开拓中国市场, 但这一阶段母公司的战略资源供给在逐步降低, 子公司本身创造的利润大多进行在华再投资, 子公司通过产品、市场和技术创新等战略继续扩大公司在华的市场份额, 确立和巩固公司在行业中的领先地位。此时, 子公司渐渐拥有较多的权力。进入战略成熟阶段后, 在华子公司投资动机的重心已经转移到寻求令人满意的利润。这时子公司已经不是原来简单的战略资源纳入者, 而是开始向母公司全球战略体系输出物流甚至资金流, 成为母公司的全球或区域战略业务单位, 子公司成为独立核算的类法人组织, 拥有大部分的管理权力。

参考文献

[1]郎咸平.模式——零售连锁业战略思维和发展模式[M].东方出版社, 2006:343-347.

[2]费明胜, 李社球, 万后芬.跨国零售企业在华扩张的业态选择——基于21家跨国零售企业的实证分析[J].商业经济与管理, 2008, (4) :27-32.

[3]赵景华.跨国公司在华子公司成长发展战略的实证研究[J].管理世界, 2002, (10) :93-101.

[4]哈拉德, 伊夫.多兹著;王文斌译.跨国公司使命[M].华夏出版社, 2001.

跨国零售企业 第5篇

一、零售企业跨国营销路径选择的影响因素分析

进入目标国市场首先要解决国际化路径的选择问题, 路径选择不仅因业态相异而不同, 同时也受到目标国社会文化、企业自身文化、资源及管理模式等因素影响。

1.零售业态

大多数零售企业都同时采用多种业态形式以向不同顾客群体提供不同的商品组合, 如家乐福通过大型综合超市提供多样化的产品组合给一站式购齐的家庭等用户, 通过超级市场提供食品、日用品等给少批量、多频率的购买顾客, 另外还有专卖店、折扣店、便利店等业态形式。

但是, 每种零售业态都有自己的生存条件, 都有其特定的消费对象, 并受经济文化、市场繁荣程度以及国民消费水平等多种因素的制约。因此, 中国零售企业跨国营销过程中, 在进行路径选择时, 必须考虑到进入的市场是否具备选择的业态所要求的条件[5]。

2.社会文化因素

跨国营销必然存在文化上的差异, 而零售企业跨国营销的特点也决定其营销路径的选择与目标国社会文化息息相关。一方面, 如果企业经营的产品具有较强的文化优势, 而这种文化也获得众多目标国消费者的认同, 那企业可以采用全球化战略, 借独特文化渗入市场。如麦当劳、肯德基的美国文化为许多发展中国家所喜欢, 因此他们采用了美国文化渗透和统一经营模式为主的全球化跨国营销路径。另一方面, 如果企业并不具备强势文化优势, 则要善于从各目标国文化找出突破口, 迎合消费者需要;同时还需要根据当地的社会文化习惯和员工需求, 安排企业的经营、组织及管理模式, 即采用区域化战略。

3.企业资源

零售企业的跨国营销路径选择必须体现出企业自身资源优势。如果企业拥有强势且难以被模仿和替代的优势, 如企业文化、技术、学习能力或经营模式等, 则可以采用全球化战略以使得优势更加淋漓尽致被发挥出来。例如耳熟能详的肯德基、麦当劳的快餐文化;沃尔玛的物流配送管理系统等。正因为他们拥有独特的企业资源优势, 才使得这类企业在跨国营销路径选择时可以通过应用全球化战略, 保持企业竞争优势在各目标国都能得以体现。

4.经营管理模式

零售企业跨国营销活动是嵌入企业经营战略、企业文化、组织管理模式中的, 路径的选择必定受到管理经营模式的影响。具有国际化导向的企业文化、开放创新的经营理念以及分权组织管理模式, 将更利于零售企业实行区域化发展战略。这种国际化管理经营模式强调了根据目标国市场客户的不同而创造价值的管理思维, 将有利于企业创新战略执行、客户知识积累、产品发展及适应等。如家乐福最初的战略是在少数国家提高市场份额, 以期成为发展中国家的市场主导者而非寻求全球市场地位, 因此家乐福采用的是区域化扩张战略[1]。而企业采用集权的标准化管理模式、垂直一体化的组织模式, 则更适宜采用全球化管理模式。

二、零售企业跨国营销路径的比较

近年来, 零售行业的国际化程度快速提高, 跨国零售企业的国际化比率保持了与经济全球化的同步增长。在向国际市场进军过程中, 零售企业运用全球化扩张和区域化发展路径逐步实现企业的跨国营销战略, 全球化扩张是在世界范围内应用相同的模式, 区域化发展是使模式适应当地条件。这两种国际化路径在经营模式、市场营销、组织、管理等方面各有优劣, 如表1所示。

经营模式上, 全球化扩张路径多用于专业连锁企业, 如我们熟悉的麦当劳、肯德基, 此战略条件下的零售企业可以从标准化的经营活动诸如产品、销售、商店管理、广告和人员培训的规模经济中获益, 并可迅速实现扩张, 而区域化发展则主要集中于超级市场、百货商店等各种商店业态。

营销策略上, 全球化扩张路径的零售商通过统一的花色品种、价格、商店设计、服务、广告等, 实现全球市场营销组合的标准化, 如IKEA、马狮公司等, 就是采用全球化扩张战略而成功的典范, 而区域化发展则是因地制宜地制定营销组合策略, 如家乐福。各地区的家乐福都各有其特点, 1975年, 家乐福就在巴西的圣保罗开设了超市, 除了超市的商品90%以上都是当地采购的外, 家乐福还花钱雇了歌手和乐队, 专门在停车场为顾客演唱。在家乐福进入中国市场时, 自行车还是中国人的主要交通工具, 所以刚进驻的北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的。日本是个多地震的国家, 那里的家乐福的天花板不仅低, 还用较轻的建筑材料制成[6]。

在组织、管理上, 采取全球化扩张路径的零售商一般采取权力高度集中的做法, 所有涉及公司的决策 (包括商品范围、商品销售、服务水平和联系方式等) 都由决策层做出, 不鼓励所属商店的创新精神, 各地的商店只需严格遵从总部制定的规章和程序, 而不对整个公司的经营技巧产生任何影响, 而采取区域化扩张路径的零售商则一般进行分权化管理, 由母公司做出主要的战略决策, 各分公司管理层拥有较大的自主权, 可以决定商店经营的组合策略。

三、不同业态下中国零售企业跨国营销的路径选择

中国大型零售企业中, 不仅有经营百货公司、超级市场、便利店、专业连锁店、专卖店等单一零售业态的企业, 还有对多种业态进行混合经营的企业集团。零售企业不同的业态, 其资源优势、经营模式也不同, 所选择的国际化路径选择也会有明显的差异。

1.适合选择全球化扩张路径的业态

连锁店和仓储式会员店等业态, 多适合选择全球化扩张的路径。首先, 此类业态的零售企业的商品经营选择有限, 营销网络包括了一系列有关联的商店, 目标消费群体的大部分是有目的购买的消费者, 差异性影响较小。其次, 此类零售业态对成本控制要求较高, 可以通过在不同国家采取相同的定位、品牌、商店布局、设计风格等, 以纵向一体化来强化企业的品牌联想, 提升品牌知名度和市场覆盖率, 最终形成企业竞争优势。最后, 此类业态企业的战略目标是迅速占领市场, 可以通过统一采购、生产模式、标准化经营等经营活动中获取规模经济效益, 降低成本, 并实现迅速扩张。

2.适合选择区域化发展路径的业态

百货商店在中国属于发展较成熟的零售业态, 经营管理的经验丰富, 人才储备较多;许多大型百货集团是上市公司, 融资便利且能得到国家政策支持。典型的国有大型百货集团包括王府井百货、上海第一百货、华联商厦、广州友谊等。这类零售企业拥有开展跨国营销的资金、人才、经验等企业资源优势, 为其实行区域化发展路径奠定基础。另外, 百货业态的目标客户以追求时尚和品位的流动客户为主, 消费者消费的价格敏感较小, 品牌影响力较强;品类齐全、强调服务易于形成自己的定位和特色;因此, 中国百货企业在跨国营销过程中适宜采用区域化的发展战略, 企业实行分权式管理, 各区域管理层可以根据当地市场及文化情况, 自主决定商店经营的商品组合、定位、品牌、服务及营销组合策略。

除百货业态外, 大型超市和便利店等业态的目标消费者多为当地居民, 消费者的文化行为差异对企业整体营销影响较大, 也较为适宜采用区域化发展路径。如便利店生存与发展的三个基本条件是: (1) 消费者生活时间带的改变, 夜生活时间延长; (2) 单身家族或单身消费者大量存在; (3) 家务劳动的外部依赖程度高 (夏春玉, 2005) [7], 采用区域化发展路径可以快速融入当地环境。

摘要：随着零售国际化趋势的不断加深, 中国零售企业根据不同的业态在跨国营销活动中选择合适的路径是战略制定中的重要决策。本文在分析零售企业跨国营销路径选择的重要影响因素和通过在对全球化扩张路径与区域化发展路径比较的基础上, 提出这两种路径适合的不同零售业态。

关键词：零售企业,业态,路径选择

参考文献

[1]Alexander, N, Retailer and international markets:mo-tives for expansion[J], International Marketing Re-view, 1997 (4) :75-85.

[2]Burt, S., Retail Internationalization Evolution of Theory and Practice[J], in McGoldrick, P.J.and Davies, G. (eds.) , International Retailing:Trends and Strategies, Pitman Publishing, London, 1995, 51-73.

[3]Eithel M.Si mpson, Dayle I.Thorpe, Aspecialty store's perspective on retail internationalization:a case study[J], Journal of Retailing and Consumer Services, 1999 (6) :45-53.

[4]Hanne M.Leknes and Chris Carr, Globalisation, Inter-national Configurations and Strategic Implications:The Case of Retailing[J], Long Range Planning2004 (37) :29-49.

[5]汪旭晖.零售国际化:动因、模式与行为研究[M].东北财经大学出版社, 2006.

[6]Helen Deresky, International Management, Managing across Borders and Cultures[M].2nd edition, Addison-Wesley Educational Publishers.Inc., 1996.

跨国零售企业 第6篇

一、跨国零售企业在华发展的特点

1. 业态扩张以大型超市为主

跨国零售企业进入中国市场时, 一般避开了在国内外市场都已步入成熟期的百货店的业态模式而主要集中在大型综合超市、仓储式商场、大型家居建材专业店、便利店等在全球最具成长性的新型业态模式上进行投资, 其中大型综合超市占据了主导地位。目前, 中国的大型综合超市中, 外资比重已经超过了六成。

2. 独资化趋势明显

2005年后, 我国政府取消了对外资零售企业的股权限制, 外资零售企业进入中国市场的方式越来越与国际趋同, 独资、并购将成为未来外资零售企业进入中国市场的主导方式。以内资合作进入中国市场的麦德龙等企业收回股权, 实行对其更为灵活自主的独资经营。

3. 区域扩张转向中西部和中小城市

跨国零售企业在中国市场总体集中在东部沿海地区和大型城市, 但是, 资料表明, 中西部地区和中小城市的发展速度快于东部和大城市。这表明东部地区和大型城市对于跨国零售企业的吸引力在趋于稳定, 中西部地区 (尤其是西部地区) 及中小型城市正日益受到外资零售企业的重视。

二、内外资零售企业的竞争优势分析

1. 对消费文化的把握

在营销渠道中, 零售企业和消费者接触得最频繁、最直接, 我国零售企业经营多年, 有着深厚的本土文化基础, 切实了解我国消费者的消费文化取向和变化趋势。比如在中国人勤俭传统基础上形成的储蓄偏好特征, 就具有典型的中国特色。中国幅员辽阔, 不同的地方有不同的习俗, 形成不同的消费习惯, 因而形成不同的消费特色。例如江浙饮食偏甜, 四川湖南嗜辣, 同样是方便面, 联华超市在江浙铺货以笋干老鸭、鲜虾鱼板等清淡口味为主, 而在成都、长沙等城市以泡椒牛肉、酸辣牛肉为主。跨国零售企业在适应这些消费文化和习惯需要一定的过程。

2. 人力资源本土化

中国零售连锁企业的高层管理者比外资管理层更了解中国市场, 了解中国消费者, 对市场信息的处理更有经验。而目前的跨国大型零售企业虽然在积极推进本土化, 但仍在投入大量精力做中国市场研究和调查。中国人力成本低且上下级沟通顺畅。而像沃尔玛、家乐福等跨国零售企业的人力成本居高不下, 他们的高级员工基本上是总部派来的外国人, 而中国人基本上是中低层管理人员, 由于上下级的文化背景, 思维方式和工作方式所产生的差别, 且在收入上也差距甚远, 势必造成上下级缺乏理解, 导致沟通障碍。

3. 企业规模效应

我国的连锁多是以总店直接投资建立直营店的形式来扩大连锁规模, 然而建立分店需要庞大的资金, 缺少资金使得国内零售企业规模普遍偏小。目前, 我国连锁企业拥有的分店数量平均在1 0家以下的占一半以上, 少的2家~3家, 远远达不到国际公认的平均拥有1 4家才能盈利的最低标准。另外, 大部分国际零售巨头采用中央采购政策, 以提高与供应商的谈判能力, 降低采购成本, 使通道成本利润最大化, 同时可以有效防范商业贿赂的发生, 规范采购行为。规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高, 从而影响企业竞争力。

4. 管理水平与竞争力

规范化与标准化是连锁经营的核心, 但是我国的大多数零售企业还没有形成一个完善的、规范化运作的经营管理体制。管理阶层只注重市场促销、价格战、忽视对市场、营销战略的研究和管理, 导致企业缺乏远景规划, 发展战略不明, 管理混乱, 效率低下。另外, 配送中心不健全, 难以享受统一、大量送货所带来的价格折扣。我国零售企业连锁经营理念陈旧, 缺少自己的经营特色, 业态功能不完善, 一些连锁超市、连锁便利店盲目扩张, 滥设店铺网点, 其结果是规模不经济。零售业人才的缺乏也是我国零售业竞争力不强的原因之一。加入W T O后, 许多世界著名的零售集团以低成本进入中国, 这对于中国的零售连锁业作强作大提出了更高的要求。

三、我国零售企业应采取的应对策略

1. 采取差异化竞争策略

取得竞争优势是成功的营销战略的核心, 迈克尔?波特将其提出的竞争战略进行组合搭配产生出4种一般战略:成本领先、差异化、成本专注和差异专注。与国内大部分零售企业相比, 跨国零售集团在成本战略上有三点优势:一是具有区域性甚至全球性的集团规模采购优势;二是具有强大的资金支持其为争夺市场份额为主的长期亏损经营战略;三是其先进的管理技术和高效的运作系统为其节约了成本。目前, 我国一些本土零售企业在发展过程中过于追求规模, 导致管理成本过高, 未能形成规模效应。我国零售企业在与外资零售企业抗衡, 宜采取差异化竞争战略, 具体包括空间业态差异化战略、定位差异化战略及地域差异化战略:

(1) 业态差异化策略

跨国零售商的大型综合超市在中国市场已经占据了主导地位, 但是其他业态的优势还不明显。因此, 对于我国零售企业而言, 在百货店、超级市场、精品专业店、专卖店、便利店等业态模式上的发展空间还很大。以百货业为例, 一项调查显示, 2 00 6年上海大卖场的销售额比去年同期下降8.9%, 而百货的销售额与去年同期相比增长13.1%。在广州, 广百、天河城百货、广州友谊和广州王府井百货, 几乎占据了百货市场9 0%的份额。因此, 在百货业态上只要找准符合自己特色的主题和定位, 是能获得竞争优势的。除了单一业态经营, 我国零售企业还可合理进行业态组合, 规避风险, 渗透市场, 共享供应链, 获得更多的市场份额。我国零售商不应仅仅停留在对跨国零售企业的模仿层面, 而应深入研究适应中国本土消费者需求的业态创新, 开发出适应当地消费者需要的、符合中国国情的新型业态模式这才能真正在与外资零售商的竞争中, 通过业态的差异化而获得竞争优势。

(2) 定位差异化策略

目前, 我国一些零售企业在与外资零售企业竞争中出现了定位雷同化倾向。随着家乐福、沃尔玛的进入, 我国零售业刮起了“大型化”的风潮, 出现了盲目发展大型超市, 导致大城市中竞争过于激烈、市场趋于饱和的现象。我国零售企业面临重新定位和转型以顺应不同市场需求的问题。上海联华在发展大型超市的同时, 对占比例较大的传统超市进行改造取得了较好的效益。例如, 上海联华对1000平方米、1500平方米、3000平方米的标准超市分别向生鲜超市、食品加强型超市、社区店转型。我国零售企业应做好市场细分, 明确目标顾客群, 根据消费者的需求偏好, 实行定位差异化战略。从微观来讲, 这种差异化可反映在产品、价格、便利、服务等方面。

(3) 地域差异化策略

虽然跨国零售企业在版图战略上趋于向中西部和中小型城市, 中国市场地域广阔, 跨国零售企业的触角不可能伸遍中国各个市场角落, 本土化的问题也将使跨国零售企业面临一段时期的适应期, 这些都为本土零售企业提供了发展的空间。中国本土零售业生在本土, 长在本土, 对本土的市场环境, 国内商业法规熟悉, 了解中国的人情世故, 拥有本土化的公共关系手段, 在产品上更符合当地消费需求, 在服务上更贴近当地消费习惯。因此, 选择市场缝隙, 在外资不能快速进入的城市快速扩张, 是未来本土零售企业市场地域差异化战略的核心所在。

2. 实施快速扩张策略

跨国零售企业通过多样化的进入方式快速在中国市场扩张, 使得我国零售企业的规模劣势表现得愈发明显, 严重制约了我国零售企业的竞争能力, 在这样的背景下, 追求快速扩张已成为本土零售企业的一项重大战略。实施快速扩张途径有两种:

(1) 通过兼并重组来实现快速扩张

兼并重组、强强联合是实现优势互补、做大做强的途径, 随着跨国零售企业在国内的并购趋势日愈明显, 我国零售企业只有走在前面才能不至于被动。目前国内已有不少兼并重组的案例, 如国美兼并永乐, 王府井全额收购长安商场, 物美兼并美廉美和新华百货等。上海华联、北京西单、北京超市发三强共组北京西单华联超市;上海一百、华联、友谊和上海市经委直属的物资总公司归并整合成国内零售业“航母”百联集团。我国零售企业并购跨国零售企业的案例也时有发生, 如北京物美集团整体收购天津大荣在天津市的12家超市, 北京华联集团以400万元将新加坡嘉德置地的西友新加坡购入旗下。

(2) 通过连锁经营来实现快速扩张

在经济发达国家, 采取连锁经营形式的商业零售业和流通业企业所占据的市场份额, 约占总商业零售业和流通业市场份额的三分之一。在我国, 连锁经营企业在短时间内得到了快速的发展。连锁经营特别是特许经营, 扩张快速并且成功率高。美国商务部曾对一年后、五年后和十年后仍然继续经营的企业进行过调查, 调查结果表明一年后继续经营的特许加盟店和独立企业之间的比例分别是97%和62%, 五年后继续经营的数字是92%和23%, 十年后则为90%和18%。然而, 采取特许经营的企业要具有成熟的内部管理能力。

3. 国际化经营策略

(1) 进入地区:重点瞄准新兴零售市场

如今, 我国零售企业开始面临在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化策略发展阶段。一般认为, 目前全球引人注目的新兴零售市场包括俄罗斯、印度、中国、越南、泰国等。新兴国家的社会经济发展具有两大特点, 第一, 经济增长速度很快。新兴市场的消费品销售额的增长速度是发达国家的三倍, 据预测, 在未来1 0年~1 5年, 新兴市场国家经济增长仍将十分强劲。第二, 人口众多, 市场潜力大。科尔尼公司2006年全球零售发展指数 (G R D I) 研究发现, 亚洲已超越东欧成为全球零售扩张的主要地区, 拥有前2 0大市场中的4 0%, 而东欧只占3 5%。中国、印度、俄罗斯、巴西四个国家的人口就占全球人口总数的近5 0%。中国零售企业可把目标锁定在印度、俄罗斯、越南、巴西等零售市场规模逐步扩大、市场竞争不太激烈的国家。

(2) 进入规模:采取区域渗透式策略

区域渗透式策略是指零售企业集中在某个地区开设新分店, 待这一区域的店铺达到一定数量后, 再逐步扩展建店的地区。渗透式扩张可使新增分店与现有分店的距离减少, 供应链管理相对较为简单。区域渗透式策略具体的好处是:第一, 降低物流成本;第二, 缩短配送时间, 保证商品的新鲜度;第三, 减少竞争对手开店的机会;第四, 提高地区的知名度、提高宣传效果。区域渗透式策略能提高单店在开店区域内的知名度, 增加顾客的亲切感。中国零售企业在国内市场上稳健经营, 以获取稳定现金流为主要目标, 提高零售企业本身的抗风险能力, 在国际市场上则以成长型分店为主, 通过在俄罗斯、印度、越南、巴西等转轨经济国家, 大规模开设分店, 迅速抢占市场, 获得较高的市场成长率。

(3) 进入方式:本土化与国际化融合

本土化和国际化是相辅相成的。由于国家之间长期存在文化、政治和经济的差异, 一个公司应该针对本地市场和环境条件调整营销策略。遵循本土化购物和店铺选择行为的店铺业态将能获得更好的投资回报。现代管理学理论普遍认为, 海外企业最核心的战略就是实现本土化, 它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程, 更好地与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的抵触情绪。这是在经济全球化环境下, 零售企业在全球范围内有效配置有限资源、保持竞争优势的需要。一般情况下, 我国零售企业国际化进程中, 都有“水土不服”期, 因此, 在进入国外市场前要做好充分的市场调研, 法国家乐福、泰国易初莲花、日本伊藤洋华堂进入中国市场, 准备工作都在两年以上, 花费在5 0 0万美元左右。中国零售企业国际化不可能一步到位, 需要扎扎实实地建立海外市场, 认识市场、占领市场, 实现本土化。

总之, 在经济全球化的环境下, 我国的零售连锁业机遇与挑战并存, 充分了解我国零售连锁业的现状, 明确我国零售连锁企业的优劣势, 选择正确的适合我国零售连锁业发展的策略, 才能提升我国零售连锁业的竞争力。

参考文献

[1]林小丽 简丽娜:百货业态进入黄金起点[N].广州日报, 2006-12-25 (A15)

[2]李维华 陆颖蕊 侯吉建:特许经营概论[M].机械工业出版社, 2003:45

跨国零售企业 第7篇

中国在1983年颁布《中华人民共和国中外合资企业法实施条例》、《关于鼓励外商投资的规定》、《关于侨资、外资金融机构在中国设立常驻机构的管理办法》, 在政策上鼓励外商投资。但80年代初的限制性投资政策对投资方式、投资地域等有较严格的限制, 外商投资大都属于试探性投资, 合资为当时跨国公司进入中国市场的唯一方式。80年代中后期, 我国加快对外开放, 如颁布《中华人民共和国经济特区、中外合资银行管理条例》 (1985年) 、《中华人民共和国外资企业法》 (1986年) 、《中华人民共和国中外合作经营企业法》 (1988年) , 中国吸收外资持续增长。1991年后, 对外开放进入了一个崭新的阶段, 投资项目越来越多, 引资方式不断创新。1993年外商直接投资 (FDI) 金额突然放大, 其中协议金额为1109亿美元, 实际利用外资为257.6亿美元, 分别比上年增长90.7%和1.3倍, 成为跨国公司开始大规模投资的标志年。

二、多样化发展阶段 (19941998)

1、巩固现有渠道, 调整、构建新的营销渠道。

因传统渠道竞争激烈, 许多渠道成员如中小型批发商和零售商进入困境, 渠道之间和同一渠道内部价格竞争加剧, 渠道各利润环节利润率普遍下降。跨国公司在巩固原有渠道的基础上, 及时调整与构建新的营销渠道, 纷纷将连锁超市、大卖场发展为营销渠道的重要组成部分, 促进其产品在中国市场的销售, 提高了产品形象与知名度。

2、积极采用新的营销渠道手段。

1994年我国接入Internet, 1995年IBM将“电子商务”这一重要概念带入中国市场, 对我国商业发展产生积极影响。1997年10月31日我国网民有63万, 到1998年6月30日, 网民人数增至117.5万, 增长了86.51%。在信息化环境中, 企业从资本依赖型向信息依赖型转变, 营销渠道终端权力增大, 消费者与制造商信息权得到扩大, 网络中间商因掌控制造商与消费者之间的信息, 在渠道中也能获得更多的权力。就制造商而言, 尤其是在完全绕开中间商的电子商务直销模式下, 几乎完全获得渠道控制权。跨国公司及时顺应中国信息技术的发展以及渠道权力的变化, 积极采用新的营销渠道手段, 提高企业竞争力。1998年8月戴尔将直购模式引入了中国。网上直销使戴尔公司进行定单化生产, 降低了库存成本和销售成本, 从而获得明显的竞争优势。

3、尝试开拓三、四级低端市场。

中国市场区域差异大, 存在不均衡性与分散性, 广大的乡镇、农村市场具有特殊的战略意义, 以宝洁公司为代表的跨国公司率先试探性地开发三、四级市场。1996年4月, 宝洁公司 (P&G) 的Road Show诞生, 在乡镇及村庄进行现场产品演示, 并以折扣价格销售样品, 让农村消费者试用, 初步建立其与农村消费者的良好关系。1997年6月, 宝洁公司成立农村品牌部, 正式在全国农村推广P&G Road Show。至1999年6月, P&G Road Show已经遍及中国大陆22个省、市、自治区的农村腹地, 覆盖了数万个乡镇, 使宝洁公司在中国农村市场的品牌知名度与销售量飞速提升。

4、强调营销渠道的服务功能。

从生产商的角度而言, 营销渠道的出现在一定程度上是为了弥合生产厂商与最终用户之间的缺口, 即渠道承担更多的是厂商接触顾客的载体与媒介, 但到了20世纪90年代后期, 大部分产品供大于求, 竞争加剧, 顾客在交易市场中的地位逐渐上升, 渠道逐渐演变为顾客了解市场, 满足需求的“桥梁”。跨国公司为适应日益激烈的跨国公司之间以及跨国公司与本土企业之间的全方位竞争, 进一步强调营销渠道的服务功能。通过采用信息与物流技术, 向消费者提供更快捷可靠的运输、降低库存、强化顾客关系管理、展开优良的售后服务等提高生产商产品在消费者心目中的评价, 从而促进销售。

三、渠道资源整合阶段 (19992002)

1999年我国农村居民家庭恩格尔系数为52.6%, 城镇居民家庭恩格尔系数为42.1%;2000年农村居民家庭与城镇居民家庭的恩格尔系数均有突破, 分别为49.1%和39.42%, 即农村与城镇居民生活水平分别进入了小康阶段和富裕阶段。消费市场迎来了新时代, 消费产品结构快速升级, 居民消费结构发生转变, 教育、通信、旅游、信息等服务的消费不断升温。中国市场的营销渠道发生重要变化, 连锁经营继续高速扩张, 业态分布上主要以大型超市、专卖店连锁与综合型连锁为主。

在此阶段, 中国相继颁布了《关于外商投资举办投资性公司的补充规定》、《关于外商投资举办投资性公司的补充规定 (二) 》, 鼓励跨国公司在中国为其所投资企业提供运输、仓储等综合服务, 在境内收购不涉及出口配额、出口许可证管理的商品出口, 带动更多的中国产品进入跨国公司的国家销售网络, 并允许投资性公司进口试销。随着2001年12月11日中国正式加入WTO, 跨国公司加快对中国的直接投资和中国市场的全面进入, 从制造业扩展到服务业、金融业;从合资转为独资;从点状升级为“群居”。2002年中国吸收外商直接投资 (FDI) 有较大幅度增长, 实际使用外资金额为527.43亿美元, 首次跃居全球第一位。全年外商投资新设立企业34171家, 合同外资金额827.68亿美元, 分别比2001年增长30.72%和19.62%, 外资企业 (外商独资) 所占比重明显提高。不少跨国公司提高了战略目标, 通过从单个项目向集团化系统投资发展, 加大投资前期所建立起来的生产点、销售网络, 提升公司形象和品牌知名度, 并根据不同的市场条件, 采用不同的分销渠道策略:一种是以零售商的需求为核心, 避开中国原有的本土渠道, 选择独立的分销商, 建立自己的分销渠道, 但自建渠道的建设和维持费用很大, 大多数公司谨慎采用。另一种是利用中国本土的渠道网络, 加快拓展速度, 以期扩大市场覆盖率。此外, 还通过战略联盟方式创新性地开拓市场。跨国公司在华的营销渠道创新主要表现在以下4点:

1、实施整体渠道管理原则, 把各级渠道成员视作合作伙伴加以管理, 厂商之间结成利益共同体, 共同致力于提高市场营销网络的运行效率。

如可口可乐2001年在华南地区开始实施“101”计划, 与配送商结成同一个系统, 共享客户资料, 帮助配送伙伴管理生意。这种新的分销商管理模式是针对可口可乐指定的客户群、业务区域及所选定的批发商共同建立起来的一个合适本地市场状况的客户服务系统。101项目第一个“1”指可口可乐的产品可以使消费者“一瓶在手, 欢乐无穷”, “0”指可口可乐帮助合作伙伴 (批发商) 从被动地服务零售客户, 转化为积极主动地开拓零售客户, 协助他们做好零售客户的深度分销工作, 最后的“1”代表可口可乐同合作伙伴之间“整体结盟, 互利互助”的双赢局面。这一配送系统实施后, 可口可乐公司直接服务客户从5万个增加到15万个, 市场覆盖面得到拓展, 同时成本降低了16.5%。

2、对不同渠道模式内在价值链进行提炼, 实施复合渠道策略。

由于中国市场的区域差异大, 消费者细分程度的提高与零售业态的丰富, 跨国公司从消费需求的角度而不是单纯从渠道利益角度来构建渠道体系。在了解不同区域的消费需求的差异和零售业态结构基础上, 跨国公司对不同渠道模式内在价值链进行提炼, 根据不同区域市场的发展, 进行一些渠道区隔, 形成复合的通路结构, 选择性地使分销渠道扁平化, 最大限度地接触目标市场, 适应市场细分的需要。通过直营、分销、甚至直销多种流通模式并存, 以不同的产品组合来满足目标消费者的需要。如2002年, 随着家电大卖场和专业手机连锁店逐渐壮大, 促使摩托罗拉公司在维持原有的代理分销模式的同时, 对运营商以及零售终端采取直供模式。营销渠道的多方整合, 有利于摩托罗拉公司对整个渠道运行的掌控及整体销售量的提高。

3、营销渠道重心下移, 强化终端, 加快进军城镇、农村市场。

2002年, 跨国零售巨头全方位、多业态突进中国, 大卖场或大型综合超市汇集了大量可供选购的低价商品。本土零售业也采取多业态扩张, 纷纷到二、三线战略性城市圈地布点, 专业连锁零售商不断壮大, 在渠道中的支配地位不断增强。跨国公司将直接控制零售终端做为提高市场辐射力和控制力的关键所在, 纷纷采取加大直供、在一线城市的形象店建设、专柜建设、促销员派驻以及其它措施对零售终端的资源进行抢夺。例如手机的零售市场向大型手机零售连锁企业集中, 国美、苏宁、迪信通等零售卖场以及主要零售商开始占据一线市场的主导地位。在此背景下, 诺基亚在华南地区进行了大规模的直供, 仅在广东就直供了龙粤、国讯、骏和、恒波、东莞大地等广东省一流的手机零售商。

4、采用战略联盟拓展渠道网络。

20世纪90年代中期后, 随着经济全球化进程的加快和跨国公司大量进入中国市场, 国际战略联盟层出不穷。通过战略联盟, 中国公司可获得先进的市场管理、公司治理模式、生产技术、资金等资源, 跨国公司可直接进入中国市场, 实现跨国经营的一步到位。双方通过优势叠加或互补, 建立各种价值链上的优势环节, 有利于超越竞争对手迅速地占领市场。例如, 2002年1月, 海尔集团与日本三洋电机株式会社合资成立新公司“三洋海尔株式会社”, 建立以市场为中心的新型竞合关系。2002年10月, 青啤与美国AB公司建立股权式联盟, 2002年11月海信和日立正式签约成立了海信日立商用空调系统有限公司, 构建资本、技术、市场的多层次融合的新模式。

四、成熟提升阶段 (2003年至今)

商务部于2003年6月颁布了《关于外商投资举办投资性公司的规定》, 进一步放宽了投资性公司的进口限制和服务范围。2004年2月新修订的《关于外商投资举办投资性公司的规定》, 允许符合一定条件的投资性公司被认定为跨国公司的地区总部, 被赋予地区总部更为宽泛的经营范围。2004年底重新修订了《关于外商投资举办投资性公司的规定》, 外商收购兼并方式的投资不断增多。从2004年12月11日开始, 我国政府取消了外商投资中国商业的所有限制。中国的市场制度和投资环境趋向更好, 跨国公司在积累了在中国市场投资经营和竞争经验的基础上, 投资信心增强, 开始整合其在华的资源, 倾向于采取独资的形式, 实行统一管理, 再次变革营销渠道, 形成规模效益, 提高运营效率, 以实现其全球化战略。

1、在巩固一级市场的同时, 市场开发重心转向二、三级乃至四级市场, 加强渠道下移。2002年以来, 一、二级市场竞争激烈、增长速度放缓、终端成本高扬, 加上2005年国家对农村市场需求的拉动性政策 (补贴及免农业税) , 加快了城镇与农村经济增长。2003年我国城镇居民人均可支配收入为8472元, 农村居民人均纯收入为2622元, 社会消费品零售总额为45842亿元;2007年分别为13786元、4140元、89210亿元, 比2003年分别增长了62.7%、57.9%、94.6%。面对着由9亿多人口、2亿多个家庭组成的消费潜力巨大的农村市场, 跨国企业重新审视和规划中国市场, 在巩固一级市场的同时, 向二、三级市场乃至四级发起进攻, 加强渠道下移。例如英特尔、戴尔等IT巨头, 在与政府联合进行农村IT普及教育的基础上, 争相推广较为廉价的适合中国农民需求的电脑。目前相对于增长缓慢的全球零售市场, 中国的零售市场生机勃勃。已进入中国的近300家外资知名零售商, 已开设经营点1400多个, 甚至开始进入20万人口的小城市。2008年, 吉之岛、沃尔玛、家乐福、乐购、乐天超市等国际连锁零售企业均宣布未来三年加紧扩大在中国的开店规模, 扩张的新门店绝大多数布局在二、三线城市。

2、发展多形式复合分销渠道, 建立物流分销平台, 提升渠道成员深度专业化能力。跨国公司面对区域差异较大的中国市场, 倾向于发展省级、地级直供, 保留部分全国代理的多形式复合分销渠道, 通过建立物流分销平台 (简称FD, fullfillmen distributor) , 提升渠道成员深度专业化, 降低物流成本, 更好地适应了顾客的需要, 促进制造业和中间商的高效率合作。如摩托罗拉的资金物流平台模式与旗舰店 (2005年) 与诺基亚 (Nokia) 多样的立体式分销体系 (2006年) 的建立。

五、结论与启示

1、跨国公司营销渠道演变的内在动因源于战略角色与战略目标的转变, 外在动因为在转型期的中国市场环境下的动态适应。在跨国公司进入中国市场的初始阶段, 大多数公司将中国市场视为制造基地, 进而向开拓市场及寻求利润的战略转变, 其战略角色与战略目标的转变成为跨国公司营销渠道演变的内在动因。面对中国社会变迁下多层次的消费市场, 为获得在中国市场的领先与支配地位, 对转型中的中国市场环境动态适应成为跨国公司营销渠道演变的外在推动力。中国市场动态的二元结构与明显的区域消费差异为跨国公司渠道演变最基本的动力因素。

2、跨国公司营销渠道演变是适应中国市场中渠道权力变迁与转移之必然。中国从上世纪80年代至今, 已经历了百货商场、超级市场、连锁店及以大卖场为代表的超级终端崛起的四次零售业革命。以大卖场和连锁超市为主要代表的超级终端, 大举横向蚕食传统终端, 且逆向整合传统经销商。进入2005年以来, 零售业并购四起, 零售市场的集中度在整合中提升。例如永乐并购大中, 国美并购永乐, 五星并购雅泰后又被百买思并购等, 2007年2月沃尔玛以10亿美元收购好又多35%的股份, 被誉为“中国零售第一并购大案”。在零售业态丰富化, 渠道成员关系由交易型向关系型转变的渠道权力变迁与转移的过程中, 营销渠道再造与变革成为跨国公司提高市场辐射力和控制力的关键。

3、跨国公司营销渠道的演变趋势呈现营销渠道下移、渠道模式复合化、渠道服务功能强化、通路结构扁平化、通路关系互动化、通路终端个性化等特点。中国网络购物市场发展迅猛, 2007年中国网络购物市场总成交额达到594亿元, 增长了90.4%。2.1亿网民中有5500万人通过网络购物, 每人平均消费1080元, 占2007年中国人均可支配收入的7.64%, 标志着网络购物正式成为社会主流消费方式之一。截至2008年底, 我国网民数达到2.98亿, 较2007年增长41.9%, 互联网普及率达到22.6%, 略高于全球平均水平。这是继2008年6月中国网民规模超过美国, 一举成为全球第一之后, 中国的互联网普及再次实现飞跃, 赶上并超过了全球平均水平。目前的网络购物用户人数已经达到7400万人, 年增长率达到60%。标志着以电子商务为代表的实用性网络应用已经在网民生活中占据一定的地位。跨国公司营销渠道的扁平化是对中国信息化进程加快、消费者消费方式的转变与中国市场渠道权力变迁与转移的适应, 凸显了电子商务时代的一个显著特征。但跨国公司营销渠道的扁平化并非是简单地减少, 而是对原有的供应链进行优化, 剔除供应链中没有增值的环节, 使供应链向价值链转变。它借助信息技术, 把传统分销模式向电子分销模式转变, 利用电子商务加快渠道的运作效率, 强化渠道服务功能, 以求以最短的供应链、最快的反应和最低的成本进行运作。营销渠道的扁平化进一步又促进了通路关系的互动化与个性化。

摘要：本文对跨国公司在华营销渠道的动态演变 (1978—2008) 进行了分析, 主要发现跨国公司在华营销渠道演变趋势主要体现为营销渠道下移、渠道模式复合化、渠道服务功能强化、通路结构扁平化、通路关系互动化、通路终端个性化。跨国公司营销渠道演变的内在动因源于战略角色与战略目标的转变, 外在动因为在转型期的中国市场环境下的动态适应, 其中中国市场动态的二元结构与明显的区域消费差异为其渠道演变最基本的动力因素。

关键词：跨国公司,营销渠道,演变趋势,演变动因

参考文献

[1]卢泰宏.跨国公司行销中国[M].广州:广东旅游出版社, 2002.

[2]卢泰宏、贺和平.行销中国03报告[M], 杭州:浙江人民出版社, 2003.

跨国零售企业 第8篇

20世纪90年代以来, 在流通体制改革和对外开放的推动下, 中国零售业经过10多年的发展, 取得了惊人的成绩。我国零售业的发展呈现出发展规模不断扩大、新型零售业不断崛起及大型零售业迅速发展的态势。

随着居民购买力的持续提高, 市场供应商品的极大丰富, 以及市场经营主体规模的不断扩大, 我国零售企业百强企业销售额占全社会消费品零售总额由2001年的5.44%, 上升至2009年的11.2%, 2009年零售业百强前十名的销售额和市场份额占百强企业总销售额的比重也由2001年的33.8%上升至2009年的48.3%。在行业规模迅速提升的同时, 中国零售业的业态结构也发生了巨大变化。由单一的百货商店为主导的业态结构, 发展为百货商店、超级市场、仓储店、折扣店、专业商店、购物中心等并存的多元化业态结构。总之, 目前零售业已成为我国经济发展中变化最快、市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一。

国民经济的持续增长, 居民收入持续增加, 消费观念逐步成熟, 消费结构逐步升级, 政府需求政策的推动及市场环境的逐步完善, 都将推动零售业的发展, 因此, 我国零售业的发展前景广阔。

外资企业的快速进入, 使得内地企业面临了极大挑战。我国零售业相比外资零售业在管理、物流、营销、信息技术、规模等方面都存在着较大的差距, 国内零售业受到了巨大的冲击, 在发展的道路上又遇到了巨大的障碍。

2 我国零售业存在的问题

就我国现阶段零售业与国外零售业的对比来看, 存在着以下几点问题:

2.1 零售业规模偏小, 产业分散, 且目标市场定位不明确

目前, 就我国最大的零售企业百联集团来讲, 一年的零售额是720多亿人民币, 而沃尔玛一年的零售额是3000多亿美元。而且, 我国零售业的产业集中度仅为10%, 而欧美国家的产业集中度几乎都在60%以上。所以规模小且高度分散是当前中国零售业最显著的特征。行业集中度低说明零售商业的规模普遍较小, 由于经营规模的扩大而相对降低巨额固定成本的零售企业很少, 规模经济也就不明显。

其次, 顾客对商品需求呈现多样化、层次化的趋势, 任何一个企业都不可能满足整个市场的全部需求, 而只能根据自身条件, 将目标市场定在部分消费者身上。然而中国大多数零售商业仍然处在盲目发展的阶段, 业态不清, 定位不准, 往往以高档精、中档全、低档保的“大而全”或“小而全”的策略希望占领整个市场, 希望覆盖所有层面和层次的顾客需求, 缺乏对消费者需求独特而精准的定位, 贪全求多, 难以形成具有企业特色的竞争优势, 难以占领巨大的市场份额。然而, 发达国家零售业一个突出的特点就是努力形成与对手差异化的互补性, 把整个市场蛋糕做大, 而不是挤在一个业态、一个商圈进行恶性竞争。

2.2 信息技术落后, 物流管理不规范

由于成本或是管理等种种原因, 中国零售企业往往忽略了信息技术及物流这两方面的重要性, 计算机运用尚未普及, 电子化程度较低, 电脑语言、条形码技术、远程通讯等应用技术研究尚处于初级阶段, 这些不足使得企业会付出更多的流通成本及增加各种消耗, 成为销售业发展壮大的瓶颈。反之, 若我国零售业在信息技术方面实现了与全球各地的供货商计算机联网, 每天的销售情况可以迅速地反馈给供货商, 供货商便可根据情况及时安排生产并补充供货。这种高效率的存货管理不仅大大加快了资金的周转, 还降低了成本, 提高了利润空间。

我国零售业往往没有集中地采购中心, 许多连锁店也不注重建立配送中心, 进货成本高、资金周转困难, 名义上是连锁经营, 但其进货量只满足单店需要, 不能成批量购买, 这必然导致经济效益的下降。而且我国企业物流配送的设备设施落后, 信息化程度低。据统计, 目前连锁业的统一采购、集中配送率远未达到规定标准, 多数企业的集中配送率仅达到30%, 配送的不规范将使规模效益更加难以发挥。

2.3 营销观念落后, 经销手段单一

纵观我国零售业的营销方式, 打折促销、清仓甩卖、买一赠一的传统促销方式是运用最为普遍的, 而不是以树立品牌、服务、信誉以及企业整体形象等系统的营销战略为主导, 简单粗陋的营销方式已经不能给消费者带来直接的刺激, 甚至会引起消费者的反感。而外资零售业巧妙地运用了消费心理技巧, 采用“价格组合”的营销方式, 带给消费者物美价廉的感觉, 从而吸引和诱导顾客最大限度地实现潜在的购买欲望。这种灵活的营销方式综合了对顾客的年龄、职业、阶层、收入水平和消费心理等多方面的因素, 远远胜过内地常用的打折促销、购物赠券、赠礼品等低级促销方式。

忽略服务营销是我国零售业存在的又一大隐患。对广大消费者来说, 零售是一种服务, 将服务营销引入到零售业, 对我国零售业的发展具有重要的意义。但现阶段, 我国零售业在实施服务营销战略上还存在着经营者服务意识不强的问题, 他们往往是“重销售轻服务”, 整体营销战略的制定上也缺乏一个全方位、全过程、高质量的服务, 通常都只有商品信息服务、包装服务、售后服务、人员服务等, 而便购服务、电子商务、改善购物环境等现代服务方式尚未普及。

2.4 管理方式单一, 人力资源缺失

我国大多数零售企业多采用对同类产品统一管理的方法, 难以把握每种商品的销售变化以及引起这些变化的原因。同时, 在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面, 标准化管理不足, 缺乏现代的管理方式和手段。管理层通常较注重市场忽视企业战略的管理, 从而导致企业缺乏远景规划, 发展战略不明, 管理粗放。员工多而不“专”“精”, 缺乏高素质的人才, 员工服务意识淡薄, 劳动密集型的产业特点明显, 以顾客的需求为导向的策略只停留在思想层面, 未能付诸具体的实施。而国外零售业在软、硬件上都具有较高的服务水平和市场竞争力。

3我国零售业的未来发展方向

国际贸易趋向全球化、一体化, 中国想要在国际贸易竞争中取胜, 仅采取本土作战的防御性战略, 难以取得长久的发展。只有在本土化的基础上, 果断地进军海外市场, 积极地拓展生存空间, 才是我国零售企业发展壮大的必然选择。因此, 我国零售业未来的总体发展思路, 是在本土市场已完全巩固并做大的同时, 扩大至海外市场, 实施“走出去”战略。

3.1 我国零售业本土发展对策

3.1.1 发挥本土优势, 开发农村新市场

我国本土的零售业在国内已经营多年, 有着深厚的本土文化基础, 对本国的消费文化、居民的消费习惯比较了解, 能够较好地把握国内消费趋势, 迎合国内的消费变化, 以满足国内的整体消费需求, 而外资零售业对中国悠久的文化、习惯是无法完全体会的。而且, 相比外资企业, 拥有良好的公众形象, 熟悉政府沟通渠道, 宏观经济等都是我国零售业追赶优秀外资企业最大的资本。因此, 中国零售业就应该充分利用自己的本土优势, 扩大市场占有率。

3.1.2 注重管理理念和服务质量, 精细化运作

零售业具有零距离接触消费者的特点, 消费者除了注意所需产品本身质量外, 对服务的感性感受, 也直接决定其消费行为, 所以消费者的感受、评价直接关系到企业的销售量和市场份额, 零售业一定要将管理理念和服务质量作为企业经营的重中之重。优质的服务质量, 可以打动消费者, 利用口碑营销, 有利于企业目标的实现。

管理的核心是满足消费者的需求, 而消费者的需求又具有多元化、差异化的特点, 这就要求在进行有效管理时不仅要做到“想顾客之所想”, 还要“想顾客之未想”, 体贴、周到、及时的服务才能赢得顾客好评, 促使不自觉的消费行为的发生。

3.1.3 转变经营战略, 树立科学的营销理念

我国零售业多选用增加店铺数量的方式来提高市场占有率, 然而市场占有率并不能简单的以门店数量来衡量, “遍地开花”的经营战略, 要以自身雄厚的资金实力为基础, 如果机械的运用, 不仅难以取得预期的市场目标, 反而会增加经营成本, 降低利润。而是要寻找自己准备的市场定位, 在复杂多变的市场环境中寻找商机。同时, 还要引进国外先进的信息系统, 与高科技联网, 加快电子商务的应用。

3.2 我国零售业跨国经营思路

3.2.1 进行有效的市场选择

中国零售业跨国经营的第一步就是选择目标经营国。企业可以选择与本国文化相似的, 与本国经济发展水平接近或低于我国经济发展水平的国家和地区。最大限度的减小由于语言和文化差异而带来的人才匮乏、经营成本增加等问题。降低经营风险, 提升同业竞争力。此外, 进入东道国时, 还需充分地考虑东道国的地理、文化、习俗、宏观经济、政策法规等因素, 以正确的选择目标市场, 从事跨国经营。

3.2.2 提供特色商品和服务, 营造自有品牌

商品和服务的特殊性是吸引顾客的重要因素。有了自己的特殊性, 才能以特殊为基础, 营造自己的品牌。品牌价值是衡量企业之间竞争力最好的依据。企业经营有自有品牌, 就能够借其自身标示性提高顾客的忠诚度;通过口碑营销, 扩大品牌的知名度与影响力。而且采购自有品牌的零售商在制造、质量控制和商品配送上也有更多的主动权, 获得毛利润的机会也就更大。许多世界性的零售企业之所以发展得比较快, 其中一个重要原因就是它的品牌知名度高。

3.2.3 走本土化路线, 提升企业竞争力

本土化战略是中国零售业进军海外市场的总体战略, 本土化是中国零售业取得海外市场的必由之路。本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、有利于东道国增加就业机会、管理变革和加速与国际接轨。

(1) 供应链本土化。企业要尽快建立自己的供货渠道, 要根据当地的国情和市场状况改进自己的供应链管理, 不能单纯复制国内的供应链管理模式, 要做到供应链本土化, 了解当地供应商的特点, 在当地进行采购、组织货源可减少流通环节, 节省运输费用, 节约采购成本, 更可以使跨国公司所提供的商品符合东道国居民的消费需求。同时与供应商建立长期合作模式, 互惠互利, 提高信息的流动性, 从而提高效率, 获得更多的利润。

(2) 产品本土化。只有符合当地人消费习惯的产品, 才能取得最佳的销售业绩, 从而获得最佳利润。企业在推广自己原有产品的基础上, 还应深入了解当地人的生活习惯, 偏好和风俗, 并且注重每一个细节, 提供本土化的产品。

(3) 服务的本土化。服务本土化首先要做到人才本土化, 其次是管理本土化。服务的本土化, 主要也是为了使企业更好地适应当地的经营风格和习惯, 取得当地政府、社区和消费者的信任。人才本土化可以通过雇佣当地人员来实现, 对企业的跨国经营来讲, 无论是在管理层还是在普通人员中都应该有一定数量的当地员工。而对于原有员工要加强培训, 使他们尽快熟悉当地的文化习俗以及市场状况, 同时也可以把本国独特的元素带入差异性的市场;进口的产品上最好也要有当地语言的标识, 从而拉近与消费者的距离;管理本土化是指营业时间的划分, 产品促销的形式等应符合当地人的习惯, 使企业的文化和理念能够很快深入人心。

摘要：20世纪90年代以后, 我国零售业在迅速发展的同时, 也受到了外资零售业的巨大冲击。我国零售业要想在国际竞争中获胜, 就得攻克现存的问题, 并在发展好本国市场的基础上, 向海外市场发展, 实行“走出去”战略。本文就我国零售业发展存在的问题进行分析, 并对其本土发展、跨国经营提出对策。

关键词：零售业,现状,本土化,跨过经营

参考文献

[1]毕红毅, 李军, 孙明岳.中国零售业发展现状、存在问题及发展思路[J].山东财政学院学报, 2009, (03) .

[2]张建儒, 赵慧娟, 胡富生.我国零售业存在问题及国际借鉴商业时代[J].2007, (22) .