科技创新人才激励研究

科技创新人才激励研究（精选6篇）

科技创新人才激励研究 第1篇

对企业人才创新激励方法的研究

[摘要]建立人才的激励机制是现代企业制度建设的一项重要内容。分析了人才的激励因素和人才的工作动机，以及组织创新氛围对人才创新行为的影响，指出企业进行技术创新的基础是有效地激发人才动机，营造创新性组织氛围。

[关键词] 人才激励制度工作动机组织创新氛围激励

激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润,相当于公司1年利润的18%。激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励,可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境,从而产生对外界人才强烈的吸引力,使组织得到自己所需的优秀人才。激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存和发展的基础,而其培育,则离不开正反两方面的强化,通过交替运用奖惩手段,促进追求优异工作等价值观的形成,塑造良好的单位文化氛围。

一、人才创新行为影响因素

动机因素的组成成分均会对创造力产生不同方向以及程度的影响。内在动机高的人才会表现出强的创造力。Gryskiewicz（1989）的研究显示，奖赏及赞赏创意、清晰界定整体计划目标、强调工作回馈等外在动机，与人才创造性具有正向关连。Amabile（1994）的动机协同模型指出内在动机可能会与外在动机展现协同性的动机结合，外在动机不一定会有害于个体的内在动机，当个体在从事某项工作时，若在工作初期即具有高内在动机水准，则最容易产生协同性的动机结合，并且认为协同性的动机结合将会导致人才富有最高水平的创造性。

组织创新氛围是影响人才创造力的环境因素。组织成员之间的团对合作精神、公司，以及上司对创新的鼓励、公司提供充足的资源、拥有畅通的信息沟通渠道、不排斥冲突的组织文化，以及自主的工作环境都是激发人才创造力的有利环境。组织创新氛围能够通过影响人才的工作动机从而影响其创造力。外在动机高的人才，比较看重外界的认同，以及报酬等因素，因此组织对创新给予的认可，以及奖励会

使他们把创新作为获得认同和报酬的手段，从而激发他们的工作热情。内在动机高的人才，比较重视自我价值的实现，他们对工作的热情是出于对工作本身的喜爱。因此，组织创新氛围对他们的影响并不像外在动机高的人才那样大。

二、人才行为的激励因素

1.物质激励。物质资料是人类生存和发展的基础，获取一定的物质资料是人们的一种基本需求。激励的意义在于：企业如何向劳动者支付报酬;支付多少报酬。一般而言，现代公司人才的报酬结构是多元化的，既包括固定收入，如基薪，也包括不固定或风险收入，如奖金、股票等;既含有现期收入，也含有远期收入。工资或薪水是预先确定的，并在一定时期内保持不变。奖金的金额通常由董事会根据人才的短期业绩，如一年的利润来确定，并一次性支付。

2.精神激励。人类除了物质需要之外，还有精神需要。所以，对人才进行精神激励同样是重要的。声誉是精神激励的一种重要因素，追求良好声誉，是人才的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。人才努力经营，不仅仅是为了得到更多的报酬，还期望得到高度评价和尊重，期望有所作为和成就，期望通过企业发展证实自己的经营才能和价值，达到自我实现的目的。因而，管理学认为，除了物质激励以外，精神激励或荣誉激励是十分必要的。

三、实现人才创新激励的途径

1.做好激励的需求分析

需求是激励工作的出发点和目标,如果没有需求,我们也就没有激励的可能。从理论上说,人的行为都是由需求产生动机,是受到某种激发和诱导而产生的,是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时,就会调动自身潜能,积极创造条件来实现这种需求。因此,这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时,就必须考虑员工的需求,才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析,发现其主导需求。根据单位的需求,设置激励的目标;根据员工的需求,选择合适的激励的方法投其所需,把组织目标和个人目标相结合,使单位和员工都获得需求的满足,实现有效激励。

转2.建立综合系统激励机制

(1)建立相互协调的人力资源管理机制,才会使激励的效果达到最佳。例如,激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提,完善合适的薪酬制度作保障;进行科学的工作岗位设计,建立灵活的人员内部流通机制,提升激励的有效性;加强沟通,充分授权,通过员工参与管理增强激励效果;根据组织的发展目标和员工的实际情况,帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。

(2)选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如,如果单位是扁平的组织结构,晋升的激励方法就不再适合;强调以团队为主要作业形式的单位,单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合,充分发挥激励的协同优势,增强激励的效果。

四、.把握好人才创新激励的原则

(1)综合考虑单位的发展环境。在设置激励时,管理者既要有战略眼光,又要从小处着手,也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。

(2)设置激励措施要有柔性。要充分考虑到各个岗位,各个层次员工的不同需要,从而制定出详细的激励计划和方法,并顾及到应付各种不确定情况,使单位可以根据出现的临时情况灵活机动地设置激励措施。

(3)建立与激励相应的约束机制。不仅给予奖赏是一种激励,约束及惩罚也是一种激励。只有建立激励与约束的机制,才能从规章制度上保证二者的统一。

五、营造创新型组织氛围，激励人才创新

管理者应该积极地营造一种环境，这种环境应该包括以上能够激励人才的所有因素，使人才在这种环境下能够具有高水平的满意感和动力。首先要合理的设计工作，使工作具有一定的趣味性和挑战性。在类似的岗位之间进行适当的工作轮换，对于研发人员可以采取弹性

工作制，由他们自由选择工作的时间，以保证他们能够在最佳状态时进行创新的工作。

其次要与人才共同设立具体的难度适中的目标，并对达到目标的进程进行及时地反馈。尽量让人才理解并接受这一目标，是管理者在对目标进行管理的过程中要做的关键工作。

再次，领导对下属的态度也是激励人才积极性的关键因素，对于不同人格特征的人才来说，相同的态度，激励效果不同。当人才是比较有责任感和自主性时，领导对下属采取支持的、服务的态度，会使人才与领导的关系变得轻松，人才工作的自主性便强，其效率便高。当人才是依赖性比较强、相对不成熟的类型时，领导就要对这类人才多加督促，可以为其设立目标，并监督其实施过程，这样会使人才因感受的来自领导的压力而不得不努力工作。

最后，适当的薪酬激励是必不可少的。对于人才来说，薪酬不仅仅是一定数目的金钱，它还是衡量绩效的标尺，并且它代表了身份、地位、个人能力，以及成就等。合理有效的薪酬制度是人才的动力，而一个设计不合理的薪酬方案不但不会激励人才积极性，反而会损害其工作的动力。

[参考文献]

1、陈维政等编著．人力资源管理．北京：高度教育出版社，200

42、赵文贤．人力资源开发与管理．上海：上海人民出版社，19963、徐纪良．现代人力资源论．上海：上海人民出版社，19964、余凯成等编著．人力资源管理．大连：大连理工大学出版社，2002

科技创新人才激励研究 第2篇

为更好地建立健全科技人才的培养机制和激励机制，更好地落实大唐山东烟台电力开发有限公司创新型企业的发展要求，必需建立健全科技人才成长的培养机制和激励机制，大力营造自主创新的优良环境，提升烟台公司对人才的吸引力、凝聚力，充分调动广大员工自主创新的积极性，为烟台公司的快速、持续、健康发展提供强有力的人才保证和智力支持，特制定本办法：

一、建立和完善现有的人才培养体系 1.1创新科技人才选拔任用

在专业技术人员的使用上引入竞争机制，加大各类人才选拔使用方式和选聘力度，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。对烟台公司评选出来的科技创新人才重点培养，压担子、挑大梁，条件成熟时适时选用，使他们在工作中发挥骨干作用，有效地发挥典型示范作用，形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，为专业技术人才成长提供发展舞台，不断开创人才辈出、人尽其才的新局面。

1.2加快科技人才培养，加强高素质科技人才队伍建设

培养，是科技人才队伍建设的基础。科技人才队伍主要来源于自己的培养，只有扎扎实实抓培养，才能拥有和掌握一批各专业技术领域的拔尖人才，使我们的科技人才队伍能够面对科学技术快速发展的要求。

一是加强科技人才的继续教育。每年可有计划地选拔青年科技人员进行专门培训，举办各个层次的专业技术学习班，可进一步加强与高校合作，举办硕士研究生课程进修班，保证专业技术人员接受各类继续教育。

二是培养专业技术人才的实践能力。在实践中锻炼培养青年专业技术人才，建立专家、总工帮教指导制度，可采取“导师带教制，专家促培养”等措施，重点抓好高层次骨干人才的培养和优秀年轻人才培养，重视培养年轻人才的创新精神和实践能力，改善高层次专门人才青黄不接的现象，使年轻骨干在专家的传、帮、带下不断成长提高。

1.3加强专业技术人才交流

按照个人自愿、企业需要、组织调配、因才施用的原则，根据烟台公司发展方向，依托重点项目，针对现有各类专业技术人才成长的不同特点，不同发展方向，促进专业技术人才向生产一线锻炼，不断加强专业技术人才的合理交流，实现人才的有序流动。

1.4量化认定评价，增强科技人才的紧迫感和压迫感

科学地评价科技人才，可以说是现代人力资源管理的一项重要性基础工作，又是科技人员工作的难点之一。目前，烟台公司对科技人才的评价主要以人为因素评定为主，缺乏具体的量化标准。要积极探索各类科技人才评价方法，建立以岗位要求为基础，以能力和贡献为重点的评价体系，如对专业技术人员的考核主要以科技人员在日常工作中的工作态度、工作数量、工作质量和岗位贡献等作为主要要数；对专业技术职务的聘评主要以科技人员的基本素能、业绩成果、考核答辩、岗位绩效等作为主要要素。但对一些不易量化的评价项目，例如科技人员的职业道德、工作态度、责任心、创新意识、服务意识、协作精神，以及学习能力、发展潜力、总体素质提高等内容，如何科学量化？都是值得商榷的问题。

二、稳定、培养现有人才的激励办法 2.1建立创新人才工作保障机制

各部门主要负责人要树立强烈的人才意识，善于发现人才、培养人才、团结人才、用好人才、服务人才，充分发挥专业技术人才在推进烟台公司跨越式发展中的骨干作用，最大限度地激发人才的创造活力。要充分认识人才工作的重要性，高度重视人才工作，形成党政统一领导，人力资源部门牵头，有关部门密切配合的人才工作格局。烟台公司将把人才工作作为各部门负责人政绩考核的重要内容，考核结果作为提拔、晋级、奖励的重要依据。对在人才队伍建设中成绩突出的领导班子和个人给予表彰和奖励。

2.2建立有突出贡献的科技人才技术岗位津贴制度

本着“一流人才、一流业绩、一流报酬”的原则，提高高层次人才待遇，加快培养出高层次的专业技术人才队伍，推动烟台公司科技创新，提高企业核心竞争力，为烟台公司跨越式发展提供技术支撑。

2.3推行科研成果奖励制度

为激发广大员工开展科研开发、科技创新工作的积极性，对申报的科研攻关、技术推广、自主创新项目等科研成果转化到生产经营实际中进行应用、推广和再创新的，按照《公司创新成果奖励办法》进行奖励，有力激发员工自主创新的潜力，提高烟台公司的核心竞争力和整体技术水平。

2.4完善专业技术人才奖励制度

多渠道、多方式利用开辟专题栏目，抓好表彰先进、宣传典型工作，定期开展“科技人才”、“技术能手”的选拔评比工作，加大奖励力度，对评选出的各类优秀人才，除了给予荣誉奖励外，另给予现金奖励或补贴，在烟台公司形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好氛围。

2.5关爱人才，激发动力

企业科技创新人才薪酬激励研究 第3篇

1. 科技创新人才的概述

科技创新人才是指那些与时俱进, 有责任心和特殊才能的人, 能够运用个人所学带来科技创新产品的人。

科技创新人才的范畴不仅是指那些在企业的具体科技创新活动中直接参与的人员, 还包括为科技创新工作进行前期维护以及后期服务的所有人员这一广义范围。

2. 科技创新人才的基本素质特征

(1) 宽厚的知识基础。科技创新的基础源于对知识的掌握和运用, 而能做到这一点的就是科技创新人才。科技创新人才多表现为学历较其他行业高、知识应用面广的特点。知识的基础宽广的一个高标准就是了解知识前沿或进入知识前沿。

(2) 突出的创新精神。第一, 科技创新人才要有敏锐的洞察力和前瞻性, 勇于开拓未知领域。要做到时刻准备创新来适应变化, 敢于天下先, 敢于冒险。第二, 由于科技创新需要在不断地研究中钻研探索, 而这个过程是一个长期坚持和漫长等待的过程, 在这种特定的工作环境下逐渐磨砺出科技创新人才的坚忍不拔的精神。

(3) 科技创新人才能够快速解决实际问题。科技创新人才在日常的工作中就善于分析问题、解决问题, 具有将构思和创意付诸行动的卓越能力。这种解决实际问题的能力应是科技创新人才素质的一个重要特点。

(4) 高度的责任心。具备高度责任心的科技创新人才应是现代企业倍加重视的资源, 他们将带领企业突破重围, 占领高地。当企业面临困境时, 科技创人才的坚韧性将使他们迎难而上, 最终破解难题。

3. 科技创新人才在现代企业中的重要性

(1) 科技创新人才能够促进企业的长足发展经济全球化浪潮的席卷, 使企业间的竞争越来越激烈和残酷。在这样一个竞争背景下“要想站住脚, 就要有特色”成为企业间普遍的观念。企业要想在竞争中占据有利位置就要依靠科技创新人员的创新能力, 不断创新企业的产品, 在市场经济的竞争中独辟新径。

(2) 企业的科技创新能力经济效益依赖于科技创新人才。企业的创新离不开企业中人这一因素, 而在企业众多员工中科技创新人才就显得非常重要, 因此科技创新人才在企业科技创新这个步骤上负有远大的使命。他们的辛勤付出会换来企业利润和财富的增加。

4. 借鉴国外企业科技创新人才薪酬激励机制的经验

在西门子公司, 实行薪酬奖励制度均以提高员工的工作效率为基本目标, 从而使企业更具有竞争力。要想保持竞争优势, 企业运用的所有奖励手段都以满足科技创新人才的需要和公司的经营目标为中心。奖励制度设计不仅将员工的近期工资、奖金包括在内, 而且将员工未来的职位提升、额外奖金等收入在内。同时, 在具体的评定上, 西门子公司将评定的信息公开, 使之透明化, 从而防止员工对企业产生不公平的情绪。另外, 西门子公司的福利制度设计也很齐全, 包括为企业员工提供的专业医疗保健、日常生活服务、休息娱乐的场所和提供住房这四大类福利项目来满足员工的其他需求, 这种温馨周到的制度设计让科技创新人才心情愉悦, 把主要精力放在为企业努力工作上。

5. 薪酬以及薪酬激励

(1) 薪酬的概念。薪酬就是员工通过付出自己的劳动而获得的各种形式的实际收入和奖励。随着经济的发展和人们对薪酬观念的改变, 薪酬的概念早就不再是单纯意义上的工资、奖金等货币薪酬的范围。

(2) 激励的概念。所谓激励就是在一个组织中, 为了激发员工的工作热情, 鼓励员工为了实现企业的经营目标, 采用提高员工工资、增加额外收入、改进工作环境等行之有效的方式, 与企业的员工经常交流, 内部和外部两个方向激励的方式调动员工积极性, 最终实现企业和个人的目标的系统性的工作。

二、科技创新人才薪酬激励现状

1. 付酬方式的传统化

企业的经营管理者总是强调员工多劳多得, 付出的劳动和收货的报酬是成正比的;几乎所有的企业都以物质报酬为主, 而且对员工的奖励方式也很单一, 例如奖金, 红利, 津贴等等。这种传统的付酬方式是阻碍企业留住科技创新人才的弊端之一。

2. 管理者自身素质不全面

(1) 管理者没有意识到薪酬激励机制的重要性。科技创新人才有其自身的特点, 而且其特殊的发展状况使大多数企业没有充分认识到科技创新人才薪酬激励机制的重要性, 这样必然会制约科技创新人才的发展, 同样企业也没有能力长久的留住此类人才, 这是企业的一大损失。

(2) 缺乏系统的管理理念。对于科技创新人才的管理, 绝大多数的公司是采用一种不公开的管理理念。在大多数的企业里面一般为了留住科技创新人才而采用多种方式, 只是一味的采用一些方式, 管理者没有从根本上认识到科技创新人才对公司的重要性, 对科技创新人员的管理缺乏系统性, 没有统一的标准和规定。

3. 缺乏完善的薪酬结构

一般企业中的管理者会重视科技创新人员薪酬管理中的公平性与公正性, 但是他们仍对薪酬设计的执行效果关注的多, 而没有重视薪酬结构的完整性。薪酬激励的方式主要是以奖金为主的物质激励这种形式, 没有注意到体系中的“内在薪酬”, 即奖金以外的其他形式。薪酬激励方法也很陈旧, 主要是根据员工业绩来量化。

4. 物质激励占主导

现在, 绝大多数企业往往倾向于利益导向和物质激励来挽留科技创新人才, 基本上没有将精力投入到其他有效的激励方式上, 过多的关注员工的工资等物质激励, 忽略了员工的精神需要。

三、科技创新人才薪酬激励不足的原因分析

1. 薪酬水平相对较低

随着市场经济的发展, 我国企业加快进入国际化市场, 越来越多的国内企业认识到科技创新人才对企业发展的重要作用, 但是, 很多企业的高新技术人才的薪酬水平还是远远低于科技创新人才付出的实际劳动价值。

2. 计薪方式尚不透明

由于我国企业发展的特点, 作为新兴的企业形式, 对于高科技企业科技创新人才的计薪方式没有明确的标准。加之我国企业发展所形成的的惯性思维方式的影响, 企业普遍对薪酬、绩效的衡量, 采取保密的方式。对科技创新人才薪酬的评定没有指标要求, 多是领导说多少就是多少, 此计薪方式很不透明。

3. 薪酬战略意识淡薄

就我国企业的薪酬模式而言, 绝大多数的发展战略并不科学合理。我国为科技创新人才而定的薪酬模式大都不是依据企业实际的发展状况, 而且偏离了企业经营的整体性, 没有办法体现出企业的发展战略。

4. 薪酬结构不尽合理

尽管我国企业市场化程度在不断提高, 但在我国的高科技行业中, 企业内部的薪酬差距大的情况仍然存在, 中层与高层间的薪酬结构不合理。

5. 缺乏长期激励

有关数据表明当前我国30岁 (含30岁) 以下的科技创新人才中, 平均每2年就要跳槽一次, 有的知识型员工甚至是一个月内就要连续跳槽两次。造成这种现象的一个关键原因就是企业缺乏长期激励。

四、解决科技创新人才薪酬激励问题应采取的举措

1. 制定以企业战略为导向的薪酬战略, 推行全面薪酬战略

“全面薪酬战略”在国际上的运用还是很广的, 员工的薪酬主要包括可量化价值和不可量化价值。企业中要用“全面薪酬战略”, 要求企业制定公正透明的薪酬奖励标准, 用全面周到的薪酬理念去满足科技创新人员, 企业内部的激励采用全面性的激励形式, 根据制定的统一标准, 对有突出贡献的员工进行加薪等奖励。这里的所讲的全面不是一个固定的标准, 可以根据企业中薪酬激励的具体的状况灵活制定。

2. 实行企业福利的多元化

对于企业目前存在福利方式普遍一种的情况, 应该将福利的方式丰富一些。首先, 在制定福利措施时应全方面的考虑员工的需要, 创新福利方式;其次, 除了给员工提供员工年老退休所需的养老资金、医保和离岗失业保险外, 还要根据科技创新人员在企业中的具体工作情况, 设计符合不同层次员工需要的福利方式, 充分发挥福利的效用。

3. 提高薪酬支付的多样性

(1) 物质激励与精神激励要结合。企业在对科技创新人才薪酬激励的运用上也要讲究“天时、地利、人和”, 在物质激励和精神激励上也要考虑多种可变因素, 并且善于运用薪酬激励方法。企业在运用激励方法时, 应根据科技创新人才自身特点和工作需要, 全方位考虑科技创新人员的需要并配备相应的激励措施, 突显激励效果, 从而提高企业的竞争优势。

(2) 短期激励要与长期激励结合。企业应该将目光转移到长期薪酬激励方式上。例如采用个人股票激励、年薪制无形奖励的方式, 制定员工相应的不同发展阶段的奖励标准, 短期与长期的激励方式并存, 将工人的收入与企业最终利益结合在一起, 让员工产生“公司获利, 自己增收”的观念, 为了自己的收入努力工作。具体的方法有:根据员工的出色表现发放股票来奖励员工;在企业经营期的期末, 根据科技创新人才付出的实际劳动一次性发放年薪, 从而达到刺激科技创新人才的效果。

4. 完善薪酬结构

一方面, 根据企业发展实际以及企业内部科技创新人才的特点, 结合物质激励和精神激励的内容, 通过调研、制定、公开征求意见、完成并实施等一系列规范的步骤, 让每一个员工都能参与到薪酬结构的制定中来, 使员工认识到薪酬结构的建立是在公平公开的基础上, 从而消除创新工作者的疑虑, 让其开心工作。

另一方面, 在已经建立的薪酬结构的基础上, 根据不同的科技创新人才所处的不同岗位需要, 建立起与科技创新人员的具体薪酬直接联系的绩效考核标准。当然若能考虑物质激励和精神激励这两个要素, 建立完善合理的薪酬结构将指日可待。

5. 采用以市场水平为基础的动态薪酬水平战略

第一, 根据现行的市场标准制定考核规范, 对岗位绩效进行考核, 通过可量化的考核数据为依据, 对企业科技创新人才进行加薪和岗位提升。第二, 采用岗位内部动态系数考核法。通过记录分析每一阶段科技创新人才的动态绩效, 根据动态绩效的变化相应的改变员工的工资, 避免干好干坏获得同样奖励的尴尬局面, 同时更易于区分每一位科技创新人员的贡献, 对员工来讲更加公平。

6. 提高高层管理者的专业管理素质

为了提高企业管理者的专业管理素质, 可以考虑往以下几点发展:第一, 管理者要改变对科技创新人才管理的传统观念, 清楚并重视科技创新人员的创新工作对于企业发展的重要意义, 可通过阅读文献、考查的方式了解科技创新人才市场的现行状况, 转变自身对科技创新人才狭隘的管理理念;第二, 管理者可根据自身的不足进行改进, 通过去高校深造学习先进的薪酬管理理论、去优秀企业实地参观学习借鉴、大量阅读国内外的与薪酬管理内容相关的书籍期刊, 拓宽他们的视野, 增长他们的知识。根据本企业的科技创新人员的特点, 结合所学到的薪酬管理理念, 提高自身管理素质, 跟上企业发展脚步;第三, 经常和科技创新人员交流, 及时了解科技创新员工的想法, 问他们需要什么, 看企业能否满足员工的需要, 并且要把自己的想法告诉员工, 还要听听员工的建议, 根据员工的建议再改进企业的管理工作。

五、总结

作为现代企业不可或缺的科技创新人才, 长久以来都是高新技术企业关注的焦点, 当然其他行业的企业也时刻关注着他们, 企业要明白要想有好的发展, 就要依靠人才。企业也要清楚, 只有人才呆在企业才能为企业服务, 企业也才能继续进步。所以, 企业要将目光投向科技创新人才的薪酬激励上。一旦企业的薪酬激励工作做到位, 科技创新人才获得公司的益处, 开心工作, 那么企业将会有意想不到的收获。

参考文献

[1]张琪.辽宁省科技创新人才培养对策研究[D].大连:大连海事大学, 2009.

[2]肖本长.企业员工激励的对策分析[J].今日科苑, 2008 (6) :15-19.

[3]王晓光.我国企业薪酬现状及其对劳动关系的影响[J].经济管理, 2007 (2) :6-13.

完善科技人才激励机制的对策研究 第4篇

关键词：激励机制 科技人才 对策

科技人才作为知识和科技的载体，构成了将先进的科学技术转化为实际生产力和竞争优势的中介桥梁，现已成为帮助企业提升竞争力和社会实现跨越式发展的关键性人力资源，当今面临着前所未有的以科技人才争夺为核心的国内外竞争。为了最充分地挖掘科技人才的内在潜力，最大限度地提高科技知识的生产效率，必须在充分尊重科技人才劳动的特殊性和价值的高端性的基础上，建立与完善相应的激励机制。

一、构建科技人才激励机制的原则探讨

1.纵向公平与横向公正相结合原则。美国亚当斯的公平理论认为，一个人不仅关心自己所得报酬的绝对量是否合理，还会实施纵向比较和横向比较来评价自己所得报酬的相对量是否平衡，并以此决定自己的工作努力程度。在评工资的工作中，既要以科技人才的历史数据为基础实现自身薪金的纵向性发展，又要以市场薪酬水平为参照系数进行社会横向对比，即运用市场机制对科技劳动成果的质与量的进行合理认定，让科技人才的价值通过劳动力市场得以实现，从而保证科技人才不会因横向对比而产生不平衡感。

2.劳动收益与产权收益相配套原则。一方面，科技人才的劳动是拥有较高技术含量的创新型智力劳动，与生产人员的“随同”性劳动相比较具有更大的高风险性、不确定性和高利润性，这就决定着科技人才必须获得高额的劳动收益。另一方面，科技人才在承担了难以回避的技术风险、市场风险的投资后形成了人力资本，依靠科技人才的技术创新劳动来增加资本利润是企业实现跨越式发展的必然之路，科技劳动应该作为生产过程中的流通要素参与分配，作为科学知识产权载体的科技人才必须拥有对科技知识的控制权、转让权和收益权，科技人才如失去人力资本产权的保障必然会导致人力资本投资的低收益甚至是科技知识的外溢。必须把科技人才作为人力资本的所有者而让其分享产权收益，必须创造完善的收益实现渠道来将科技人才的劳动收益与产权收益紧密结合起来，建立一种能够长期保护人力资本投资者利益的收入分配制度，使科技人才成为人力资本投资收益分配和风险承担的真正主体。

3.内在激励和外在激励相衔接原则。外在激励是依靠组织所掌握的资源满足员工物质性需要和情感性需要所诱发的外在动机，被激励者的注意力只局限在那些诱激他的外在性物质和精神奖励上面，工作此时只是一种获取这些外在性奖酬的工具性手段，它虽然构成了激发科技人才行为动机的维护性因素，但却能出现不可逆转性和边际递减效应。内在性激励是以工作本身为激励源，依靠工作活动自身或工作任务完成时所提供的成就感而获得满足。因为科技人才拥有较高的素质，个人发展需要和成就需要开始取代物质需要而成为他们的主导需要，他们的积极性主要来自于工作本身相关的因素，内在激励方式就成为激励科技人才最为鲜明的特征。因此，合理调整内在激励与外在激励因此成为完善科技人才激励机制的关键性因素之一。

4.长期激励与短期激励相补充原则。如果过于偏重于短期激励，虽能提高科技人才对生存需求的满意度，但由于短期激励有较强的效用递减效应，容易演变成为含有平均主义倾向的福利膨胀机制而严重抑制科技人才的工作努力程度；如果过于偏重于长期激励，会严重降低企业的现实生产效率。为了在激励过程中充分地发挥短期和长期的时间效用，一方面要构建良性资产股份化机制和科技人才职业生涯设计机制，利用资产纽带和心理契约将科技人才效益与企业利益融合在一起来构建起长期激励机制；另一方面，在不损害企业正常再生产的前提条件下，适当提高短期物质激励的实际支付，实现短期激励的实效化。

二、完善科技人才激励机制的有效措施

1.构建人员配置机制，实现任职激励。对科技人才资源进行科学有效配置，是发挥科技人才作用的前提。第一，建立公平竞争的用人机制。按照公开、平等、竞争、择优的原则推行竞争上岗位制度，通过竞争上岗来促进各层次科技人才要素的优化配置，尤其对重大技术项目、重大科研成果负责人或技术主持人可以向海内外公开招聘。第二，建立人尽其才的用人机制。根据“看才能、重实效，求发展”的用人原则将科技人才科学地分配到合理的组织结构中和恰当的工作岗位上。设立重大科研课题首席科学家制度，既要发挥他们在领导科学决策上的参谋作用，还要发挥他们在技术进步和创新中的指导带头作用，每名专家要选择几名青年技术人员进行传帮带。第三，建立优胜劣汰的分流机制。全面推行目标责任制，把人才考核与人才使用有机结合起来，通过下岗分流保持科技人才创新队伍精干合理、结构平衡，增强科技人才的危机感和责任感，通过逆反激励来建立人力资源的活水机制。

2.进行科学工作设计，实现工作激励。工作设计是依据组织目标、组织状况、岗位条件、工作性质、人员素质等对个人的工作内容和工作关系所进行的特别处理。首先，科技人才由于学习性和创造性这一特殊工作性质渴望具有更强的自主性和自由性，因此对科技人才可以实行弹性工作时间，让其对工作时间的安排上拥有更大的灵活性和自主权，使科技人才将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内进行，并运用自我管理的方式激发科技人才的工作积极性。其次，要逐步实现技术岗位与管理岗位分离、职称资格与技术职务聘任分离，单独设立技术岗位，全面实行技术岗位的竞争上岗和末位淘汰，彻底摒弃技术岗位聘任中存在的“铁交椅”和论资排辈现象。

3.加强人才薪酬管理，实现报酬激励。企业应该在国家宏观管理下，遵循人才的价值规律，依据“对内具有公平性，对外具有竞争力。”的原则设计如下科技人才薪酬体系：基本工资，根据岗位责任的大小、人员能力要求的高低和工作环境的优劣等要素来确定岗位基本工资；项目提成，根据技术项目的技术含量、难易程度、新创效益等因素来确定技术分成率，科技人才在完成技术项目后一次性提取自己的劳动报酬；期股期权，根据学历资历，以往的创新业绩、未来的科技投入等参照因素确定科技人才在企业的期股期权的额度，这种方法运用产权分配方式将科技人才的长期收益和用人单位的发展前景捆绑在一起；科技人股，是依靠科技物化机制按照科技贡献大小来实施分配的工资模式，当科技人才的发明创造、技术创新、产品设计、发明专利等转化为企业利润时，企业与该员工实行长期性或永久性的利润分成，这体现了知识经济条件下科技知识成为生产投入要素参与分配的原则；设立津贴，对科技人才的技术水平和贡献情况进行考核并实行补贴；协议工资，企业与科技人才在协商一致基础上达成工资协议，科技人才价值可以通过谈判的手段获得企业的认可；柔性福利，企业提出一份包含了带薪假期、住房补助、进修培训、医疗保险及退休保险等福利项目清单，科技人才可在福利开支规定总额的前提下选择不同的“福利组合”结构，实际福利消费与福利规定限额的差额可折发现金，这种制度能满足大部分科技人才的差异性需求。

4.建立绩效考评机制，实现考核激励。绩效考核的结果为物质激励科技人才提供了参考性依据，绩效考核就成为保障并促进企业内部激励机制有序运转所必需的一种管理行为。首先，应该构建一种能够准确测量、权重对比、易于操作的综合性考核指标体系。对于科技研究人员要着重考核业务水平、独特见解、创造能力和工作实绩，对于技术人员要着重考评其解决技术问题的能力和完成技术任务的水平。其次，对于研究成果的评价，要从以发表论文数量为主转变为以获得发明专利为主，鼓励科技人才在市场中实现其自身的价值。要对创新性强的非共识项目以及学科交叉综合性项目给予特别关注和支持，鼓励科技人才进行“好奇心驱动”的创新型研究。还要关注那些具有间接的、长远的、隐性的价值形态的科研项目，从而切实避免科技评价中急于求成、学术浮躁的短期行为现象。再次，考核源要由单一性向多维度转移，避免只由上司评分的单一性评价的现象，建立同行评议专家库来确保学术考核评价的公正性。最后，考核过程要由随意性向规范性转移，加强对评估过程的监督，积极探索构建评审专家信誉信用体系，扩大评估活动的公开化程度和被评审人的知情范围，减少各种不正之风和非学术因素的干扰。

5.推广“职业生涯设计”，实现发展激励。科技人才是一种经过高成本教育和工作历炼而培养出来的具有创新禀赋的特殊人力资源，工作对于他已经不光是一种谋生的手段，更是成就一番事业、实现自身价值的途径，因此，只有推广科技人才“职业生涯设计”，为他们提供一个不断挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会，使他们从能够满足的工作成就感和自我实现感的职业工作中焕发出巨大的工作热情。首先，科技人才和企业根据科技人才的个人科技能力确定他未来在企业中的发展路线，运用“教练型”的领导方式来帮助他们纠正偏差，运用开发性训练科目来不断增强他们的知识技能，运用“学习型”组织的环境满足他们终身学习的需求，最终帮助科技人才实现自己的“职业生涯设计”。同时，还应该实施双轨制的职业发展规划，在单位内部打造职业通道来设置科技行政管理职务和科技专业技术职务两条职业发展道路，让每个人都能找到体现自身价值的最佳发展路径。

6.推进企业文化建设，实现环境激励。企业文化能借助群体舆论和环境氛围产生出一种外在硬性管理所无法比拟的凝聚力、感召力和驱策力，由于科技人才具有普遍追求自我实现的群体特征，从企业文化层面对科技人才实施激励是十分有效而必要的。具体措施有以下几点：营造和谐的人际关系，使科技人才在和谐的环境中充分发挥自身潜力；营造交流合作的内部环境，为科技人才提供必要的信息支撑环境，促进科技人才彼此间的交流和合作；加强物质环境建设，以环境为载体提升工作生活环境品质；营造一种“尊重人才、尊重创造”的良好氛围，使科技人才拥有实现自身价值的满足感，贡献社会的成就感和得到尊重的荣誉感；强调爱国主义教育，使每一个科技人才明确地意识到为祖国科技事业做出自己应有贡献是科技工作者最高的荣誉；弘扬企业精神，把企业的价值观内化为每个科技人才内心深层次的动机，让科技人才始终保持昂扬向上的精神状态。

7.树立人本主义思想，实行情感激励。情感激励是以人本主义为指导，在相信并依靠个人的首创精神和自律能力的基础上运用一种富有人情味的管理方式去激发员工的激励方式。有效的情感激励是使科技人才积极性最大限度调动起来并持续地保持下去的重要手段之一，它在企业物质激励难以一步到位的情况下就显得尤为重要。如果将情感激励设计成统一模式化和形式化的激勵方式，科技人才就会将其理解为保健因素而失去它应有的效能，企业应通过多种途径来扩展情感激励的范围内容：通过企业与科技人才的双向沟通来缩短双方的距离；通过解决科技人才的困难来增进彼此的情感；通过平等交流与合作使员工感受到被认可和被尊重的喜悦。

三、完善科技人才激励机制的宏观配套机制

中小型科技企业的人才薪酬激励 第5篇

中小企业在度过了生存期之后，往往都会步入一个快速成长期。在这个时期，企业通常会遇到人才缺乏的问题，需要不断地从外部吸收大量的优秀人才，因此如何吸引到对企业发展有帮助的关键人才，就成为企业能否持续、健康、快速发展的关键。在这个过程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多。因此是否拥有一个合理的薪酬结构成为企业发展的最关键的要素之一。

国大科技是一家成立四年的软件公司，员工约50人。目前软件产业普遍缺乏高层次研发与市场人员，而高层次人员的流动率又特别高。该公司由于业务的不断拓展，进入了成长期，急需招募高层次人员。为迅速取得所需的人才，该公司以较高的薪金来招募新人。考虑到原有人员的薪金水准可能会因为薪金的调高而低于新进人员，人力资源经理建议公司领导，在调高新进人员的薪金时，同时调高原有人员的薪金。但企业领导又不愿“不明不白”地将老员工的薪金提上去，并且担心如此一来，将增加公司的人力成本支出，使公司的产品的成本提升，降低企业利润。而且固定成本一旦增加，亦不利于企业财务调度与周转。企业领导考虑以提供骨干人员红利或期权的方式来弥补较低的薪金水准。考虑到由于公司正在成长阶段，人员绩效不易精确评估。而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，红利或期权的发放就难以做到公平，就容易引起员工的不满。如果不以绩效作为依据，一律给予相同的奖金，则可能形成“吃大锅饭”的弊端。其次，奖金制度难免会鼓励员工彼此间相互竞争，不利于公司中已经培养起来的合作与团队文化。此外，奖金永远无法弥补原有员工在薪金上低人一等的感受与心态。企业的领导也考虑到了这些因素，但迟迟无法采取行动，而员工们认为公司“喜新厌旧”，对老员工“不公平”。因此，士气逐渐低落，公司的业务也开始受到了影响。

由于新引进人才的薪金常常要高于原在职职工，这样在企业内部就形成了两个薪金水平不同的新老员工群体。如何重新设计企业的薪酬体系，减少老员工的不公平感，使企业正常运转，是摆在人力资源管理者面前的难题。如处理不当，就会出现上述案例的情形：士气逐渐低落，公司的业务发展减缓。结合国大科技公司薪酬设计中所遇到的困境，分析处于成长期的企业在薪酬设计时应注意的问题。薪酬的公平性包括三个方面：外部公平、个别公平与内部公平。外部公平是指公司员工的薪金水平需在外部市场中具有一定的竞争力；个别公平是指员工的个人表现应及时的反映在报酬上；而内部公平则是指公司内部应有一套衡量薪金差异的公正客观的标准。在国大科技公司薪酬设计中，这三个方面都没有很好的体现。首先是外部公平问题，因业务扩展急需招募人员。为迅速取得所需的人力，该公司必须以较高的薪金来聘用新人，已有人员的薪金水准可能会因为薪金的调高而低于新进人员。这反映了国大公司原有的薪金水平远低于市场价格，缺乏竞争力。再来看个人公平问题，由于四年来国大公司处于创业阶段，实行的是高积累、低工资、低福利策略，老员工和创业元老大部分贡献均被公司用来积累，而没有得到相应的奖励或回报，必然会对企业产生怨言。最后来看内部公平问题，国大公司缺乏相应的衡量薪金差异的标准，对于新聘人员，只是简单的提高薪金，而不是根据实际工作岗位及贡献来确定薪金。属于同样岗位，新人还没有为公司做出贡献和成绩但却比老员工的薪金水平高，这样必然引起内部公平失衡。对于成长型企业来说，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是会常常缺少足够的资金来运转。因为计划的发展、装备的更新、市场调研都需要大量现金。现期报酬太低，显然削弱了员工兴趣，但如果同时大幅度提高人工成本，必然使公司的产品的成本提升，降低企业利润，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。

对国大公司来说，面临的问题是：应当选择鼓励个人绩效，还是团队绩效？应当建设新的企业文化来适应薪酬制度，还是薪酬设计应与企业文化配套？将奖金与员工的个人行为联系在一起会导致更好的个人绩效和组织绩效。个人奖励中的绩效衡量指标一般是客观的，它的奖金额主要取决于决定其工资的那种绩效单位的数量，因此易于拉开差距。此外，个人特殊绩效奖一般发放给创造了特殊绩效的员工，有利于体现公平性，平衡那些因职位得不到晋升的优秀员工继续留在企业里努力工作；团队奖励就是针对产出是集体合作的结果，而且无法衡量出个人对产出贡献的情况而设计的。团队奖励标准一般都根据生产率改善、客户满意

度指标以及财务绩效或者产品服务质量等来确定，由于这种奖励是在群体内部平等地分配报酬，所以很容易出现搭便车问题。另一方面，团队奖励又比个人奖励更容易建立绩效衡量方法。总的来说，选择个人奖励还是团队奖励，这取决于需要完成的任务的类型、组织对团队的认可程度以及工作环境的类型。

在国大公司的薪酬结构中，太过注重物质方面，也就是现金收入方面的奖励，而相对较少关注相关的福利、企业文化等问题对人才的影响。实际上，一个人才除了要实现自身的物质利益外，也会关注个人能力的发挥程度以及是否有一个好的干事业的环境。企业本身的文化、理念与人才的理念能否对接起来，对于能否吸引人才、留住人才也是相当重要的因素。此外，一个企业的成长性如何，决定人才以后是否有进一步提升和发展的机会，对于人才来讲也非常重要。对于企业来讲，是物质方面以外一个很重要的薪酬结构组成部分。

根据上面的分析，国大公司要解开薪酬问题的死结，应从以下几个方面入手：根据公司现在所处的发展战略，提出“基本工资与市场持平，高奖金，低福利”的薪酬战略。企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业或者企业处于不同的生命周期具有不同的特点，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件成长期企业通常急于扩展业务，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。

企业为了节省现金和控制人工成本，可以采用跟随市场水平的基本工资，在其薪酬系统中更强调部门业绩，设立较高的绩效奖金，企业还可采用期权等长期激励方式，以便将企业成长与员工收益、短期激励和长期激励有机联系起来，既降低了企业风险，又具有较强的激励作用。鼓励员工参与薪酬体系的设计，大力宣传受到奖励的员工。员工参与薪酬设计可以增强团队观念，增强对企业和管理层的信任度，完善薪酬制度。因为员工参加到薪酬设计中，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队中的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而激发他们积极参与企业事物的意识，努力为企业的发展献计献策。同时员工可以针对企业报酬策略及目的和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以理解公司的处境，减少由此引发的不公平感。在对岗位做出客观评价的基础上，参照市场价格，提高老员工的薪金水平，实行基于职位和

能力并重的工资制度。虽然公司的现金流比较紧张，但也必须合理的提高老员工的薪金水平，否则的话，会造成内部的极大不公平。提薪的依据是市场的平均水平，同时，在绩效考核没有建立的前提下，应采用职位工资制，有利于留住公司创业时期的老员工和骨干技术、管理人员，同时，也有利于调动这批员工的积极性；但是，由于公司规模相对较小，部门、职位设置不能满足新进人才的需求，因此，采取能力工资制形式进行弥补，从物质上激励那些没有职务但具有优秀工作能力的人，使他们的待遇相当于或甚至高于具有同等能力且又具有职务的人员。这样，不但能调动员工积极性，而且能不断吸引外部优秀人才涌入公司。

论企业技术创新的人才激励机制 第6篇

论企业技术创新的人才激励机制

作者：郭 佑

来源：《沿海企业与科技》2005年第12期

[摘 要]21世纪是激烈竞争的世纪，企业技术创新决定了其在国际竞争中的地位，具有创新精神的人才是竞争焦点。文章首先阐述了当代企业技术创新人才的主要特征，然后从人本激励、资本激励和知本激励三个方面论述了企业技术创新的人才激励机制。

[关键词]企业；技术创新；激励机制

[中图分类号]F273．1