绩效考核在企业管理实践中的应用研究

绩效考核在企业管理实践中的应用研究（精选8篇）

绩效考核在企业管理实践中的应用研究 第1篇

绩效考核在企业管理实践中的应用研究

姓名：

单位：

摘 要: 随着我国经济飞速发展，竞争日益激烈，企业要生存下去，必须提高自身生产效率，而员工的工作效率就是公司的生产效率。作为企业管理的重要手段，合理的运用绩效考核的方法，不仅可以对员工产生激励效果，还可以更好的加强员工的自身管理，激发员工的工作潜能，达到员工和企业双赢的目的。因此，将绩效考核的管理方法科学合理的运用于企业管理实践中，是各企业谋求长远发展的需要。

一、绩效考核在企业管理中的意义

随着全球经济的发展, 我国正逐步融入国际经济一体化进程当中。在市场竞争日益激烈和内部生产率增长日趋减缓的大环境下，时代的变革加快了整个社会的节奏和步伐，企业面临的挑战和压力也与日俱增。一个企业要立于不败之地就必须提高公司的生产效率。而员工的工作绩效恰恰能反映其在工作岗位上是否能以高效率完成预定目标。企业绩效考核已经成为企业充分利用资源培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业的可持续发展起着很大的作用。公正合理的绩效考核，不仅能选拔出真正的人才，而且更有助于对员工进行正面引导，为其指明正确的努力方向。企业通过灵活的薪酬体制，根据工作绩效的大小奖罚分明，有利于对员工产生激励效果。绩效考核中的面谈机制，可以使员工和上级领导更好的沟通，有助于员工了解公司对自己的工作期望，更好地加强员工的自我管理，发掘自己工作中的潜力。而企业也可以从员工的自身提高中获取更高的生产效率，从而达到员工与企业实现双赢的效果。

二、企业在管理中推行绩效考核的前提条件

绩效考核的实施必须要达到相应具备的客观条件，才能达到有效考核的目的，从而实现企业发展目标。如果客观条件达不到要求，势必会影响绩效考核的深入推进，使绩效考核这种先进的管理方法流于形式。不但起不到激励的作用，甚至沦为处罚员工的工具，使员工产生抵制情绪，更加不利于员工生产效率的提高。企业内部的激励体制以及企业文化能否对绩效考核系统进行有效的支持，能否培育以绩效为导向的价值观及体制关系，也对绩效考核的顺利实施有较大影响。因此，在实施绩效考核前，至少要达到以下几点条件：

1、实施绩效考核前应确定企业各层面的领导人是否具备相应的沟通能力和领导能力。企业各层面的领导人是实施绩效考核的主体，掌握着绩效考核的考核主导方向，是员工努力达到考核标准的指引。只有具有一定的能力水平，才能为员工完成绩效任务提供必要的指导和支持。

2、实施绩效考核所制定的工作目标完成情况与完成后应获得的奖励分配相对等。绩效考核取得不同成绩的员工，应给予相应等同的待遇。业绩较差的员工，可能是被淘汰的对象。业绩一般的员工，或可通过培训挖掘其潜力。业绩优异的员工，公司除给予更多的奖励外，还应提供升职加薪的机会，以防止人才流失。

3、应明确部门权责，明确员工个人工作职责。将权责落实到相关工作的每一个人，以避免各部门之间、员工之间相互推卸责任。

4、任何管理模式在本企业管理实施过程中都会存在一些实际的困难。如绩效考核在替代原有的管理机制时，都会受到各方面的抵制和反对。一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度。为了保证企业绩效管理制度的有效性和可行性，必须要做到以下几点：

（1）获得企业高层领导的全面认可和支持，使之愿意将绩效考核推广到企业中，并为之投入足够的人力、物力、财力。没有企业高层领导的支持，企业绩效管理系统将寸步难行。

（2）赢得广大员工的理解和认同。企业员工是绩效考核的基本对

象。员工只有对绩效管理的重要性和必要性有所认识，在思想观念上达成一定的共识，才能提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。建立新的绩效管理系统后，员工就需要有更多的投入和关注于工作目标，才能取得较好的业绩。

（3）寻求中层管理人员的全心投入。企业各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评者，同时也是考评者。中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果。中层管理人员不但要对绩效管理制度运行贯彻实施充满信心，还要使他们掌握绩效考评的技术和技巧，全心全意地投入到企业的绩效管理活动中去。

三、目前企业实施绩效考核过程中存在的问题

1、绩效考核的目的是在于提高员工的能力与素质，进而改进和提 高公司绩效水平。而目前在一些二、三线城市或不发达地区的企业，绩效考核只是用来罚款和扣钱的工具，导致员工无法心服口服的执行，绩效考核也只会流于形式。

2、绩效考核实施后，要贯彻实施绩效计划，观察员工所作所为，不断进行评估和反馈，保证员工活动不偏离既定的绩效目标。而实践中，绩效考核在一些企业中仅仅以管理制度的形式被使用，考核的实质过程却受到忽视。从而仅仅只得到一个“考核达标”或“考核不达标”的结果。实际上，考核是手段，达到既定目标才是根本目的。因此，在绩效考核的过程中，对员工的活动实施一定的引导，同时给予必要的支持，更有助于目标的实现。

3、在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而 考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。

4、成功的绩效管理主要由目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展四部分组成，在实际绩效管理的活动过程中紧密相连。绩效考核不单是考核员工工作目标完成是否达标，还应注重目标完成后的奖励，并为员工创造更高的工作期望。

5、绩效考核大部分是由企业的中层管理者在实施，目标任务分解到个人后，管理者要不断的追踪实施情况。而实际情况中，许多中层管理者出于顾及员工的“面子”，不好意思当面提出并指正。导致“秋后算账”的情况发生。

6、绩效考核有准备、实施、考评、总结、应用开发五个阶段。许多企业仅仅停留在前四个阶段，而忽视了关键的应用开发。在实施了前四个阶段后，绩效考核已经有一个阶段性的评估结果。应用开发的实施可根据员工工作成绩水平，对各个不同业绩水平的员工进行有针对性的开发，既能挖掘有潜力的员工，为高水平的员工提供相应的激励，又能提高公司整体生产效率。

四、企业实施绩效考核管理的合理化建议

1、消除对绩效考核的错误及模糊认识

绩效考核不能为考核而考核，考核仅仅是一种手段，绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，当员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质时，考核的目的就达到了。企业若只想将绩效考核作为控制员工的手段，只会适得其反。

2、设计出准确可行的考核指标

绩效考核的内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合职位说明书中所描述岗位特点和要求。要设计一套准确可行的考核指标，首先要对企业的文化和管理理念有清晰地认识，其次进行有效的工作分析，确定企业每个部门、每个员工的绩效考核指标。人力资源管理者可以通过调查问卷、访谈等方式，与员工们进行沟通，为每位员工制定工作职位说明书，让员工对自己工作内容和职责有个正确的认识。

3、建立合理的考核周期

不同的职位，不同的考核目标，考核的周期也应不同。企业规模

越大，考核周期可以适当地放长；如果职位的工作绩效是比较容易考核的，考核的周期相对要短一些，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响较大，绩效考核周期相对要短一些。考核指标的性质比较稳定，绩效考核的周期可以适当放长，对于性质比较不稳定的考核指标，考核周期就相对缩短；对复杂程度高的指标体系考核周期可以相对较长，反之就应较短，以实现及时性。考核周期的时间应当保证员工经过努力能够在规定时间内实现这些标准。

4、建立良好的绩效反馈体系

绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，当员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质时，考核的目的就达到了。而绩效反馈在这个过程中，起到了极为重要的作用。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

5、注重绩效考核反馈

绩效反馈的主要目的是为了改进和提高成绩。通过反馈，使被考评者意识到自己在过去的工作中取得的进步和需改进和提高的方面。恰当和有效的沟通技巧运用于绩效反馈中能加深双方的沟通和了解，为提供建立管理者和员工之间就工作表现达成共识的机会。运用绩效面谈的方法

6、重视绩效考核的应用与开发

根据绩效考核结果的评估分析，可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，同时用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴，还可以帮助员工制定职业生涯规划。我们可以将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中。绩效考核的应用和正确的开发还可以提供员工优劣势的信息，据此帮助员工识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩，如何加强员工的学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议等。

结语：在现代企业管理过程中，为提高企业的整体办事效率，充

分调动企业员工工作积极性，最大限度地为企业创造出效益，越来越多的企业管理者开始意识到绩效考核这一管理方法的先进性和在管理中发挥的作用,越来越多的企业采用工作绩效考核的方法来对企业员工进行管理。企业导入绩效管理可以公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工，同时绩效管理也能促进组织和个人绩效提升、促进管理流程和业务流程的优化。缺乏执行的文化、缺乏执行的人、缺乏执行的能力等，都会导致体系执行不下去、执行变样、执行效果不好。具体到企业内部的不同业务、不同层级、不同管理条线，所采用的考核内容、考核要点、考核程序等也要有所不同。因此，设计绩效管理体系时，应充分结合本公司实际情况，以保证公司战略目标的实现。

参考文献

[1] 武欣编著.绩效管理实务手册.北京机械工业出版社,2002

[2] 谌新民，武志鸿编著.绩效考评方法.广东经济出版社,2002

[3] 杜映梅编著.绩效管理.北京对外贸易大学出版社,2003

[4] 罗瑾琏.企业绩效的人力资源整合.上海同济大学出版社,2000

[5] 吴建新.虚拟团队绩效管理研究[D].南京理工大学.2006

绩效考核在企业管理实践中的应用研究 第2篇

山东金宝电子股份有限公司 王立新

山东金宝电子股份有限公司（以下简称“金宝股份”）属大型电子材料生产企业，主要生产电子铜箔、覆铜板和印刷线路板产品。公司现有员2400人，年可实现销售收入30亿元。公司为中国电子材料行业协会常务理事单位，中国电子材料行业协会电子铜箔材料分会理事长单位，覆铜板行业协会（CCLA）和中国印制电路板行业副理事长单位。近年来，公司始终坚持制度化建设的管理理念，在绩效考核体系建设中经过不断地探索与实践，绩效体系框架基本形成，体系建设工作得到不断完善并收到了良好的经济和社会效益。

绩效考核作为人力资源管理中的一个核心部分，在现代企业管理中已经成为一项必不可少的管理工具。我们公司在2004年之前的企业管理中实行的是经济责任制的考核模式，经济责任制虽然在一段时间内发挥了积极作用，但是随着企业的不断发展，经济责任制在很多方面已不能适应企业的发展要求，制约了企业的发展。另外，单纯的经济责任制考核缺乏晋升机制，适应不了市场经济发展的需要，无法有效调动员工的工作积极性。为了打破传统的考核制度，增强员工的自我提高意识，激发和调动员工的积极性，加快企业的发展步伐，提高企业的经济效益，我们从生产一线到行政处室，从操作人员到管理人员，从生产现场到销售运输等各个工种和作业环节均建立起了全面的绩效考核管理模式。

绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其它职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；绩效考核在企业管理中发挥着承上启下的作用，体现在一方面它是组织人力资

源管理等职能开展的基础，另一方面它是企业提升管理水平、促进绩效改进的途径之一。我们在实践中发现，绩效考核在企业管理中起着关键性的作用。

从企业的角度看：一是有利于改进员工的工作绩效。因此，绩效考核结果最突出的运用就表现在为绩效改进服务中，绩效改进是绩效管理中一个重要环节。以往公司实行的经济责任制是通过对员工工作业绩进行考核，并把结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现在的绩效考核制度的目的不限如此，员工能力的不断提高以及待续的绩效改进才是根本目的。所以，我们在绩效考核中始终坚持公平、公正、公开的原则，无论是工段的日考核，还是分厂的月考核，都能够做到及时公示，员工一旦发现问题可直接与考核者沟通，第一时间了解自己工作中的不足，有利于员工认识自己的工作成效，发现自己工作中的短板、认识解决当前存在的问题，使得员工真正认识到自己的缺点和优势，扬长避短，积极主动的改进工作。二是衡量员工优缺点的重要形式。绩效考核结果可以帮助管理层在执行管理过程中，依据不同员工的具体情况采用不同程度的强化行为、激励与指导。让员工的绩效朝着与管理者理想的方向发展。从而达到符合期望的行为发生或者增加出现的频率，减少、消除不期望行为。三是作为薪资或绩效奖金调整的依据。绩效工资是直接与员工个人业绩相挂钩的，这是绩效考核结果的一种普遍用途。它是为了增强薪酬的激励效果，在员工的薪酬体系中部分与绩效挂钩，工资的晋升也往往由绩效成绩来决定。这样以来，就在最大程度上激发了员工的工作积极性。无论是在日常的生产操作、现场管理、劳动纪律和安全工作方面，员工都会自觉、自发的做好自己份内的工作，以增加自己的工作业绩。四是作为评先树优的依据。我们把绩效考核结果作为评先树优的重要依据，员工在某方面工作业绩突出，就可以晋升、聘任为相应档次的主管、技师等等，为其提供更广阔的施展才华的舞台。我们

在每年的评先树优活动中，始终坚持将绩效考核作为各项考核、评定的第一道门槛，只有绩效考核分符合要求才能参与各项荣誉的评定，切实将绩效考核运用到企业管理的每一个环节，使之成为企业管理的基石。五是作为人才发掘培育的依据。员工绩效不佳的原因往往在于知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”。公司通过各生产厂每月上报的绩效考核表对员工的表现进行分析，并及时发现员工在工作中的短板，以此制定出相关的培训计划，组织员工参加培训或者接受再教育。六是作为涉及人力资源方面的法律诉讼的书面依据。绩效考核结果提供了有关个人绩效的书面记录。这些记录能够有效的帮助企业解决劳动关系纠纷问题，确保劳资双方的合法权益。

从员工发展的角度看：绩效考核体系的建立，有助于消除潜在的问题，并为员工制定新的目标以达到更高的绩效，有助于为员工制定发展和成长计划，有助于改善员工的工作方式，为提高员工工作水平建立了一个合理的平台，使管理者在绩效考核中的角色转变为教练，承担督导与教育的责任。为员工制定合理的绩效改进计划、实施适合个人发展的职业生涯规划、为员工晋升和培训工作提供依据。

我们公司在实行绩效考核中，要求“突出重点，兼顾全面”，生产岗位重点以质量、产量、消耗等为主要考核项目；行政管理及服务部门重点以工作量、工作效率、服务态度等为主要项目。考核的重点内容权重为80-90%，并兼顾到现场管理、消防安全、厂规厂纪、文明行为、卫生及参加各种集体活动等。公司的绩效考核实行逐级考核，上级考核下级，即公司考核分厂、处室负责人，分厂领导考核到工段长，工段长考核到每个员工，并将考核结果与平时奖金分配、工资晋升、模范员工的评选、职称评定等项目密切挂钩。在考核的周期方面，分厂、处室负责人实行考核，每年由人力资源处组织有关部门实行考

评；行政部分管理人员和分厂的工段长实行月度考核，各分厂的员工和部分服务人员实行日考核。绩效考核在基层实施方面，首先在各生产厂依据岗位特点为各工段的不同工种制定出绩效基础分，每天将劳动纪律、工艺指标、现场管理等内容进行考核，并将考核结果及每位员工所得分数进行公布，月底各工段再将每位员工的绩效分进行统计作为发放绩效奖金的依据，奖优罚劣，实现多劳多得，切实保证员工的基本利益。

绩效考核完成以后及时与员工进行考核结果的沟通、交流和反馈，是做好绩效管理的关键。绩效反馈是管理人员与员工在考核期内的具体表现进行双向沟通，使得员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足的过程。在进行绩效反馈的过程中，企业自始至终把握一个重点，反馈不是为了通知员工本次绩效考核的结果，而是为了使双方达成共识，让员工认识到在上一考核期内自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作、提升能力为重要出发点。

绩效考核在护理管理中的应用研究 第3篇

1 绩效考核准则

绩效考核具备一定的准则, 其中最主要的是公平、客观。即护理管理工作者在设置考核标准时要与相关的工作人员进行充分的沟通, 全面了解工作人员的具体情况, 倾听其心声, 避免片面了解后就做出决定, 最终影响到后期的管理工作。如针对护士值夜班的问题, 管理人员就要直接向值班的人员了解情况, 不仅向护士长了解。同时, 考核分值及权重的设定应该灵活机变, 以便能适用于不同层次的员工, 从而保证考核的公正性。其次是绩效考核的有效性, 即考核的标准可根据具体的情况在实际运用的过程中适当做调整, 并允许定期或不定期做适当修订, 从而保证考核更全面有效。通常进行绩效考核修订时, 改动不宜频繁, 幅度不宜过大。绩效考核的另一准则是合理性, 即在进行绩效考核标准设定的过程中, 管理人员须考虑到将所制订的标准充分与员工岗位、工作质量、工作效率、技术水平、医德医风等充分结合, 使考核标准的内容能够全面覆盖到各个方面, 避免单一方面的考核导致考核不全面和不公平的情况, 最终确保绩效考核的合理性。

2 绩效考核法

2.1 图尺度评估法

通常也称为图解式评估法, 指的是护理管理人员根据要考评的项耳提前完成考核标准的制订。一般情况下, 采用不同分数尺度来表示尺度的方法称连续尺度法;非连续尺度法则按照等级间断分数来表示尺度的[2]。图尺度评估法的组成内容主要包括评估事实依据、评估尺度及护士绩效的评估要素三个方面的内容。其中, 护士的绩效评估要素又包括护理识技能、工作态度、可信度、护理技能、护理工作量及勤勉性等方面的评价指标。

2.2 全视角考核法

全视角考核法又称为360度反馈法, 指充分扩大和收集与考核相关的信息资料, 使考核的内容实现全面覆盖, 保证从多个视角进行比较全面、综合的考评并将考评结果进行反馈的方法[3]。全视角考核的内容应包含以下几个方面:服务态度、言行仪表、工作能力、敬业精神及合作能力等;其参与考核人员范围也要相应扩大, 如所有的护士、医师、护士长及患者和科室主任等;进行患者满意度调查时, 其设定的内容应包括服务态度、护患沟通、护理技能及人文关怀状况等, 最终比较真实全面的对护士及护理质量做出评价。

2.3 医院与科室考核相结合法

除上述方法, 在进行绩效考核时管理人员还应注意将医院的考核与科室的考核相结合。医院在进行绩效考核时应根据不同科室的特点, 设计相应的考核量表, 并且考核的内容应根据不同的科室特点有不同的侧重。如临床科室考核的内容侧重于患者满意度的调查考评;供应室则侧重临床科室的态度及效率考评。

3 绩效考核在护理管理中的应用作用

3.1 绩效考核的监督作用

绩效考核方法的应用, 在护理管理中形成了良好的监督作用。绩效考核的核心理念是“以人为本”, 不仅提高了护理人员的积极性和创造性, 使其工作的潜能被充分地挖掘出来, 提高了工作效率。同时还营造出了一种尊重知识和技能的工作氛围, 有利于护士专业素质的培养。另外, 绩效考核的应用使护士的个人利益与绩效相捆绑, 护士的个人收入和各自科室的整体利益紧密相关, 间接加强了护士之间互相监督的力度, 提高了自我约束力。

3.2 绩效考核的规范化作用

绩效考核的运用, 能促进护理管理工作的规范化操作, 对护理管理中存在的质量管理问题具有评估和改进作用。通过实施绩效考核方法来全方位检查医院的护理质量, 医院护士的工作态度、工作质量及安全意识等都有了明显的提高。同时, 管理部门定期或不定期地进行复查, 能较深入地挖掘出护理管理中存在的潜在问题, 并进行及时有效的整改, 最终促进护理管理工作的规范化操作, 提升了整体的护理管理质量。

3.3 绩效考核的提升作用

绩效考核的应用, 通常能保证将所有医护人员的科室都被纳入到考核的范围当中, 使护理管理更加全面和细致, 管理的质量也大大提高。与此同时, 绩效考核方法纳入的考核对象, 来自医院不同的科室, 能体现多数护士的意愿, 具有较大的代表性及很强的说服力。另外, 绩效考核应用的过程中, 不仅能发现不同科室病区护理管理中存在的问题和漏洞, 还能吸收和采纳到不同科室病区中最为有效的护理管理经验, 为自身护理管理方法的改进和修订具有重要意义。

3.4 绩效考核的激励作用

护理管理中绩效考核的运用, 将护理的质量和管理共同纳入考核的内容中, 并且遵循按劳取酬、优质优酬的原则, 极大地改变了传统的择优奖励方式, 也最大程度上克服了平均注意带来的弊端。同时绩效考核模式将员工的利益与护士业绩相互捆绑, 极大地提高了员工的积极性和创造性, 从而提高了护理质量。

总而言之, 医院护理管理中科学合理应用绩效考核, 不仅能将护士的积极性和创造性充分调动起来, 增强其责任心, 同时还能保障各项护理技术的规范化操作及护理工作的程序化运作, 极大地提高了医院的护理质量和患者满意度, 对护理事业的发展具有重要的推动作用。

摘要：医院护理管理中的核心内容之一就是绩效考核。在医院护理管理过程中, 科学全面的绩效考核的运用, 不仅能够将护士的积极性和创造性充分调动起来, 增强其责任心, 同时还能保障各项护理技术的规范化操作以及护理工作的程序化运作, 极大地提高了医院的护理质量和患者满意度。本文主要对绩效考核在护理管理中的应用进行研究分析。

关键词：绩效考核,护理,管理,应用

参考文献

[1]刘保萍, 陈海英, 雷华, 等.绩效考核在护理管理中的应用[J].护理实践与研究, 2010, 7 (21) :111-112.

[2]李改珍.绩效考核在护理管理中的应用[J].护理研究, 2010, 24 (20) :1855-1856.

绩效考核在企业管理实践中的应用研究 第4篇

关键词：量化管理护理绩效考核应用研究

【中图分类号】R-1【文献标识码】B【文章编号】1008-1879（2012）12-0455-02

随着我国医疗卫生事业的改革与劳动人事制度的发展，对护理人员的绩效工资进行量化管理逐步成为增强护理人员专业意识与竞争意识，提升护理人员专业素质的有效手段。因此，在新时期加强量化管理在护理绩效考核中应用的研究，将有助于改善当前医疗机构护理绩效考核的现状，提升护理人员的专业素质与工作积极性。

1关于量化管理的研究

所谓量化管理，就是指以数字为基础，用数学的方式方法来研究与考察事物的运动性能与状态，对其中关键的决策点与操作流程进行系统化研究，为实行标准化操作的管理模式提供专业化的数据信息。利用量化管理相关的知识对绩效考核中的各项内容进行系统化分析与研究，对护理人员的各项工作进行量化评比。

2针对绩效考核的研究

所谓绩效考核，就是指企业或者组织为了实现生产经营的目的，运用特定的指标与标准并采取科学合理的方法，对需要承担整个生产经营结果与过程的管理人员所完成的指标任务进行价值判断的过程。绩效考核就是指收集、分析、传递关于个人在工作岗位中的工作结果与行为表现等多个方面的信息并进行考核的过程。将绩效考核的相关理念纳入到医疗结构护理管理工作中，将有助于改善当前医疗机构护理工作的现状，有效提升护理人员的专业素质与护理服务质量。

3针对量化管理在护理绩效考核的应用的研究

3.1应用之一——采取措施制定护理绩效量化考核的分值标准与考核内容。

要制定护理绩效量化考核的分值标准与考核内容，需要做到以下两点：

一是要采取措施制定护理绩效量化考核的内容，比如说学分管理、技术质量、服务质量、学历职称晋升、论文发表、专业考核、劳动纪律、继续教育、评优评先、科研管理、护士岗位、护士年限、质量管理等要素。

二是采取措施科学设置护理绩效量化考核的分值标准，绩效量化考核的总分为120分，其中专业岗位的考核标准与综合考核标准是100分，而嘉奖项目的考核标准是20分。综合考核标准55分中，劳动纪律为10分，护理质量为20分，继续教育为13分，三基考核是12分。专业岗位的考核标准45分中，技术职务完成状况20分，岗位职责完成状况25分。这种考核的机制是每年考核一次，由护理专业管理人员评价与护理人员自我评价两种方式组成，最后由医疗机构的护理部门根据综合与专业考核标准的表现，一对一的进行个人量化统计。

3.2应用之二——采取措施制定护理绩效量化考核的准则。要制定护理绩效量化考核的细则，需要做到以下五点：首先是针对基础护理的考核细则，基础护理的内容细分可以分为28项内容，护理人员有一项没有掌握，就要扣除绩效分1分；其次是针对健康教育的护理，其内容包括患者手术前的教育、患者入院前的健康教育以及患者出院时的健康教育，可以细分为28个小项，护理人员有一项没有真正掌握，需要扣除绩效分0.5分；第三是实际操作环节，护理操作技能不合格的护理人员要扣除绩效分2分，而在护理理论知识方面，理论考核没有超过80分的护理人员要扣除绩效分1分；第四是在护理工作效率方面，护理效率低的护理人员要扣除绩效分2分，不按时完成工作任务的护理人员要扣除绩效分2分，缺乏创新精神与进取精神的护理人员要扣除绩效分2分；第五是在团队合作方面，对于缺乏团队合作精神、工作不协调的护理人员要扣除绩效分2分。

3.3应用之三——量化管理在护理绩效考核中应用的意义。

量化管理在护理绩效考核中有效应用的意义包括以下四个方面：

首先是将量化管理应用到护理绩效考核中，有助于将护理人员引导到学习型护理团队的发展道路上来，同时在绩效考核的过程中应用奖励项目的考核标准，有助于激励护理人员不断发挥自身的创造性与主动性，采取措施改善当前医疗机构护理的现状以提升护理人员的专业素质与护理技能。

其次是将量化管理应用到护理绩效考核中，有助于将各级护理人员的职业成长方向进行量化处理，让护理人员清楚地知道自身的不足与优势，明确下一步努力发展的方向。同时将护理绩效量化考核的结果纳入到年终奖励系统中，不仅增加了绩效考核的公正与透明度，而且也无形中增加了绩效考核的说服力，有效激發护理工作人员的工作积极性。

第三是将量化管理应用到护理绩效考核中，绩效考核的结果被量化处理，将每一个护理人员不同工作层面的工作质量进行绩效量化处理，让他们清楚明白自身与优秀护理人员的差距以及今后需要改进努力的方向。这种方式不仅有效增强了护理人员的服务意识与护理意识，而且有助于提升护理人员的综合素质。

第四是将量化管理应用到护理绩效考核中，使得很多不愿意花时间与患者沟通的护理人员深入病房了解患者的真实想法，帮助患者解决生理与心理方面的问题。这种模式不仅有效缓解了医患关系，而且使得患者对护理人员的满意度逐步增加，为患者身体恢复创造了一个良好的外部环境。

4结语

在医疗机构护理绩效考核工作进行的过程中，将量化管理的概念渗入其中，将绩效考核的目标进一步明确，已达到充分激发护理人员工作积极性与主动性，从而实现提升全体护理人员专业素质与护理服务质量的目标。因此，在新时期加强量化管理在护理绩效考核中应用的研究，是当前摆在人们面前的一项重大而又艰巨的任务。

参考文献

[1]王俊华，李莉，李春妮.绩效考核量化管理在优质护理服务中的应用[J].中国美容医学，2011（4）

[2]尤卫红，刘璇，刘厚明，唐亚萍.量化管理在护理人员绩效考核中的应用[J].中华现代护理杂志，2010（35）

[3]王咏梅，彭碧娥.临床护理人员绩效量化考核的做法与体会[J].临床医学杂志，2008（9）

[4]何彩娣，黄丽君.精细化量化考核管理在护理管理中的应用[J].解放军护理杂志，2009（12）

绩效考核在企业管理实践中的应用研究 第5篇

一、考核分上限问题。考核上限分是100可以突破100分?如果考核与绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资，不利于调动员工积极性。如果突破100分，那么上限多少比较合适?

二、部门对员工直接考核总平均分问题。部门内部总平均分高于100分，意味着绩效工资总额可能要突破。如果远低于100分，意味着本部门员工的绩效工资会大幅度打折扣。

三、考核分段分值范围问题。考核分每段之间差距多大?10分一档还是还是20分一档?员工接受绩效工资差距的能力有多大?

四、各分段人数比例问题，

正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不同的部门两头统一按10%?还是可以根据部门工作特点在10%—15%甚至更多范围之间变化?

五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩?如果挂钩，怎么挂钩?

六、解决方案。针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设计。经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是：

1、部门对员工的直接考核分上限为120分，下限为0分。

2、部门员工月度总平均分不超过100分，不低于95分。

3、考核分值范围为110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。

4、各分段的人数比例上限为15%，20%，30%，20%，15%.

5、员工绩效与部门绩效挂钩。挂钩办法是与部门负责人的绩效分挂钩。员工个人绩效分=部门对员工直接考核得分X部门负责人考核得分/100.

绩效考核在企业管理实践中的应用研究 第6篇

绩效考核在人力资源管理中的实际应用具体措施制订科学的动态绩效考核体系。不断发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展，一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：(1)业绩期望与考核标准，考核期前就必须清楚地对下属说明其业绩期望和如何考核。(2)公开交流和信息反馈评价体系应对员工想知道自己业绩的渴望提供持续反馈。通过考核可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，所以业绩考核结果的持续反馈十分必要。2 绩效目标的制定与分解要合理。谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方而，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。激励和奖励员工，并在不断变化的市场和组织环境中分配资源。首先，激励和奖励员工，这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。其次，为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。培训和发展员工，并给予员工有关工作情况的反馈。首先，通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。其次，我们考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

三、结束语

总之，随着市场经济的不断发展，企业面临着前所未有的机遇和挑战，竞争越来越激烈，企业只有以员工的业绩为导向才能够求的企业的生存和发展。因此，绩效考核在现代人力资源管理中具有重要地位和作用。

绩效考核在企业管理实践中的应用研究 第7篇

随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行，平衡计分卡就是这么一种有效的战略管理系统。

一、平衡计分卡的主要内容

在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系-平衡计分卡在这种形势下应运而生。

所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S.卡普兰（Robert.S.Kaplan）和大卫·P.诺顿（David.P.Norton）创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。

1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡-业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。

二、平衡计分卡的特点

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：

（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

三、平衡计分卡的实施步骤

平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：

（一）制定企业远景目标与发展战略

平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。

企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。

（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标

平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。

1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标

企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。

2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标

从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。

尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。

3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标

从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。

每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。

创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。

运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品产流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。

售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。

平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异。传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度-但是它们主要还是集中于现有流程的改进。相反，平衡记分可以建立全新的流程使企业能够满足客户与股东的需求。例如，通过平衡计分卡的一部分，企业可以实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。平衡计分卡的差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来说，是一个强大的未来利润驱动器。平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。

4、为重要的学习与成长变量设置衡量指标

企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为；决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。第二方面信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。

依据上面步骤，把把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立的一个业绩衡量指标体系，如图：

图：业绩衡量指标体系

我们可以依据图，来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）。

浅析战略管理会计在企业中的应用

[摘要]战略管理会计是对现代管理会计的一次重大变革,它使管理会计迈向更高的层次。本文探讨了战略管理会计在企业中的具体应用及如何进一步完善战略管理会计的对策。

[关键词]战略管理会计,应用,对策

为了适应激烈的全球性市场竞争,现代企业管理已全面进入以战略管理为中心的时代,即企业必须对生产经营性活动实行总体性管理,其核心问题是使企业自身条件与环境相适应,求得企业生存与发展,以达到企业预期的目标。因此,战略管理会计应运而生。战略管理会计的诞生弥补了传统管理会计的缺陷,对传统管理会计提出了挑战。为此,我们应该探讨如何把战略管理会计更好地应用到企业中去。

一、企业适应市场竞争实施战略管理的要求

在我国,战略管理会计尚属新生事物,但基于以下几个原因,它必将在企业管理中得到很快的发展。

1.我国实行社会主义市场经济之后,企业真正开始成为自主经营、自负盈亏的市场主体。随着现代企业制度的推行,企业拥有极大的自主权,即具备了独立的目的意志,可以在法律允许的范围内,自主决定其投资、生产、经营、管理等各方面的问题。这就为战略管理会计的实行提供了可能。也就是说,企业有权适时地制定自己的经营战略,并贯彻执行。这是战略管理会计实行的必要前提。同时,技术的进步,尤其是信息技术、电子计算机的普及应用,使得信息的收集、整理、传递成本大大降低,从而为战略管理会计的应用提供了强有力的技术支持。

2.社会主义市场经济也是一种竞争经济。在这种激烈的竞争环境下,企业要想能够生存和发展,就必须站在战略的高度上,进行科学管理,做到知已知彼,首先把握正确的方向,制定适当的经营战略,然后才能通过有效的控制取得卓越的竞争优势。而这种优势若能加以保持,企业就能在市场上占有一席之地,获得长足的发展。如果一个企业的方向有误或战略不当,随后的管理不仅无济于事,而且还可能会越走越远。因此可以说,市场经济也使战略管理会计的实行成为必要。

3.由于我国的市场经济体制尚不成熟,目前正处于产业重组、调整的关键时期。在这种新形势下,如何顺应历史的潮流,选择正确的发展方向,制定适当的经营战略,成为企业管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理方法在这方面往往是无能为力的。因此,战略管理会计的实行就成为一种迫切的需要。

综上所述,战略管理会计是市场经济的产物。随着我国市场经济体制改革的深入,它必将具有更加广阔的应用前景。

二、战略管理会计在企业中的具体应用

1.建立有中国特色的管理会计体系是推广管理会计的根本途径

现阶段,中国式管理会计的理论研究很薄弱,对管理会计的理论研究仍局限于国外情况的翻译介绍。而中国的国情西方国家是有很大差别的,这使得被全盘吸收的西方管理会计很难在中国企业普遍应用。所以要推广管理会计。首先应该建立有中国特色的管理会计体系,具体应解决以下几方面的问题。

(1)中国管理会计的定位问题。西方国家管理会计已经发展到一个较高的水平,这与其经济发展水平、企业管理水平是相一致的。我国的管理会计应定为在建立社会主义市场经济,促进现代企业制度的发展,密切结合中国企业实际情况,便于广大会计人员、管理人员操作运用这一水平上。不追求高深莫测的理论与数字模式,不生搬硬套那些众多无法操作的名词、概念与方法。

(2)中国管理会计规范化问题。对任何一门学科来讲,人们对该学科知识的掌握,主要来自教科书,但教科书的内容体系能否尽可能地规范化,则直接关系到该学科的推广和普及应用的程度。而管理会计教科书在内容排列的逻辑顺序、基本理论结构、名词、概念以及方法等许多方面的欠规范化却不利于初学者学习和掌握管理会计,也不利于管理会计的推广应用。同时由于当今世界正处于计算机技术飞速发展和应用的时代,为了确保会计信息的收集、传递、加工、处理、储存、输出等也愈来愈依靠计算机来完成,而编制管理会计通用软件又在一定程度上依赖于管理会计的规范化。

(3)中国管理会计应特别强调行为科学的研究与应用。中国管理会计挺特别强调行为科学的研究与应用,这样才能符合我国的管理逻辑,符合我们的社会行为和社会心理;也只有这样,、才能产生较好的社会效果,建立有中国特色的管理会计。研究我国各类组织中人的行为、欲望、动机,并加以合理引导与组织,形成一个和谐的内部管理环境,减少管理中的内耗。应用符合中国人心理特点的管理会计方法,应当成为我国建立有中国特色的管理会计体系的突破口。

(4)认识中国管理会计发展的规律性。中国式管理会计体系应将管理会计在实践中应用的成功经验加以科学、系统的归纳和总结,特别要加强典型案例研究,使我国管理会计研究走理论与实践相结合之路,并从中找出管理会计发展的客观规律,以利于管理会计的进一步发展。

2.积极推进现代企业制度,创造良好的管理会计应用环境

企业的体制和会计的作用有密切的关系,什么样的企业体制就需要什么样的会计。建立现代企业制度的企业必然要求管理会计的运用,以提高企业经济效益。而长期以来由于我国政府职能的错位,导致企业政企不分,责权不明,造成国有企业经济效益低下,同时也阻碍了管理会计的应用。政府一方面直接控制了企业的人、财、物,干预企业的生产经营活动,使得企业没有独立性和自由性,无法及时根据社会和市场的需求来进行生产和经营活动;另一方面,又忽视甚至排斥企业自身的经济责任和经济利益,使得企业在生产经营中既无压力又无动力而丧失积极性和主动性。这就使得管理会计的许多方法显得毫无意义。同时,职能错位的政府,直接取代市场配置社会资源的职能,用行政手段干预企业投资,或直接取代企业直接投资。并且,政府和政府附属物的企业又不对投资效果承担责任,加之在干部管理上,考核其政绩往往看速度和产值等总量指标,不注重考核投入产出的效益指标,而且企业干部按所在企业规模大小确定相应的行政级别等。这就必然会出现有些政府和企业领导在投资决策时好大喜功,不顾客观条件和市场情况,争项目,挣投资,造成投资决策失误。在这种情况下,管理会计对投资项目进行的投资分析哪怕再正确也无法发挥作用。

3.继续加强管理会计教育,提高会计人员的素质

改革开放二十多年来我国会计教育成绩斐然,从而为管理会计在实践中的应用打下了良好的基础,但是现有会计人员中非会计专业转行的以及没有经过正规学校教育的人员仍有相当多,在实行职称考试之前被评为会计师和高级会计师中大多没有接受系统的管理会计教育,而且八十年代中期之前的会计专业毕业生所学的管理会计内容也比较简单,并且管理会计本身也在不断发展更新,因此我们今后应该继续加强管理会计教育,提高会计人员的素质,继续严格坚持会计职称考试制度,切实抓好会计人员的后续职业教育,有必要在条件成熟时推行管理会计证书制度,可以相信,这种制度将会有助于管理会计应用范围的扩大和应用水平的提高。

4.培养企业主要领导人的管理会计意识

与会计人员相比,企业主要领导人的管理会计知识和素质培养可能更重要。据调查表明,单位领导不重视被列为影响管理会计应用的首要原因。提高管理会计的应用水平,企业领导已经成为最为关键的因素。如果企业领导没有一定的管理会计意识,他们将不会考虑会计人员在预测、决策、规划和控制中的作用,即使会计人员水平再高恐怕也难以发挥作用。要增强企业主要领导人的管理会计意识可采取以下几种措施:(1)今后各级政府有关部门及其它有关方面组织企业领导人培训时应该适当加强管理会计的内容,经济师等职称考试中应该适当增加管理会计方面的内容,企业领导人本身也应不断完善自己对会计工作和会计人员的认识。事实证明,如果企业领导具有了一定的管理会计知识,他们就会自然地考虑到会计人员在预测、计划等方面的作用。(2)建立一定的社会约束机制,甚至于以一种行政手段促进企业领导层重视管理会计应用。例如在领导层的重大决策中,特别是设计项目投资决策等重大问题上,建立管理会计的一票否决制。

5.培植相应的企业文化,使之有利于管理会计的推广及应用

管理会计的应用需要企业文化,包括先进的管理思想、员工公认的价值观、严格的管理制度,以及能最大限度发挥每个人作用的用人机制。构建我国企业文化应从以下几个方面着手:(1)培养职工的群体价值观,塑造企业精神。企业精神是企业文化的核心,成功的企业都有反映自身个性的企业精神。一个企业的企业精神一旦形成,就会在实践中不断得到锻炼,形成企业群体价值观,成为激励职工不断进取的动力。(2)给职工自我发展的空间,激发职工的主人翁精神。企业要关心职工的生活,让职工在企业中感受到家庭般的温暖,让职工树立起“厂兴我荣,厂衰我耻”的观念,积极参与企业管理。建立公平的用人机制,增强企业的和谐度、创新力和凝聚力。(3)以人为本,提高人员素质,融合东西方管理经验。提高职工素质,对职工的文化价值观念,市场经济观念,审美观和思维方式进行培养和重塑。管理方法上不仅要有“刚性管理”还要有“柔性引导”,将东西方文化融合在一起,有机的结合起来,使之成为企业发展的动力。

平衡计分卡失效因素

导读：在中国，有越来越多的企业正在推行平衡计分卡，而在其使用的过程中，半数以上企业都存在问题。平衡记分卡的创始人罗伯特。卡普兰认为，这些不成功的案例，主要是由企业对平衡计分卡不当操作造成的。平衡计分卡本身没问题。下述七种会导致这一战略工具失效的因素，应该引起人们的警惕。

在实施平衡计分卡方面，有不少企业取得了成功。但是，没有成效的案例依然存在。对于一种管理工具来说，哪怕只有一个失败案例，也值得究根问底查出原因。从一定意义上讲，追溯平衡计分卡的失效问题，要比大力宣扬它的辉煌成就更有价值。对此，平衡记分卡的创始人罗伯特。卡普兰强调：平衡计分卡“知易行难”。为此，他总结出导致平衡计分卡失效的7种因素。

高层管理不认可平衡计分卡的战略工具作用平衡计分卡的最大特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来，而战略的制定来自于高层领导的决策。如果领导层不认可平衡计分卡的战略意义，那么，就有可能把它仅仅当做传统的绩效测评工具。固然，平衡计分卡有许多具体指标，但高层如果仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用，则失败在所难免。

参与的人太少高层认识到了平衡计分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于领导很忙，高管团队事务过多，所以，平衡计分卡的设计和推进往往落在首席财务官（CFO）和首席计划官（CPO）头上。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的计分卡，组织中的一切运作依然照旧，因为团队领导风格和整体运行方式没有改变。所以，推动平衡计分卡的实施需要团队的努力，这就需要从一开始就有相当数量的高管参与和交流。

计分卡停留在公司高层，没有向下推进哪怕是整个高管层都在努力，如果没有员工的参与，计分卡也难以奏效。平衡计分卡最终要让所有员工参与，因为它要使所有员工都理解企业战略并做出相应贡献。一旦下面认为这不过是上面的事，就会失去员工的创造力和革新性支持，战略就不能变成员工日常工作的一部分。

制定过程耗费时间太长平衡计分卡的设计者追求完美，力求每个指标每个数据都要达到最优，某个指标缺乏相应信息时，非把这些信息弄齐全了才罢休。然而信息齐全了，机会也就丧失了。真正推行平衡计分卡，要及时实施，先干起来，在干中学，最初的指标遗漏和指标不可用都是常事，需要在实施中反馈调整。

将平衡计分卡视为一个工程而不是管理活动有些公司图省事，尽管领导下了推行平衡计分卡的决心，却往往聘用咨询人员来推行平衡计分卡。这样做的结果，很容易采用工程化的方式，导致代价昂贵的失败。一年半载以后，咨询人员会给出一堆报告和一个看起来很美的方案，经理们的办公桌面会增加一个管理信息系统，然而，几乎无人使用这一系统，公司的管理得不到应有的改进。

经理们必须清楚，推行平衡计分卡是自己的事，必须从内部开始，应当着眼于管理。

把平衡计分卡诠释为业绩计分卡推行平衡计分卡的过程，也就是用言论和行动诠释平衡计分卡的过程。它是预测未来的战略管理工具，不是衡量过去的报酬管理工具。管理离不开报酬和奖惩。然而，报酬和奖惩针对的是已经做出的行为，一旦把平衡计分卡变成计酬依据，那就会“张果老倒骑驴—向后看”。平衡计分卡必须关注未来发展，只看过去就丧失了战略价值。许多企业在实施平衡计分卡时，只是看中了它在绩效考量上增添了非财务指标，其结果是战略不见了，变成了KPI计分卡（Key Performance Indicator）。平衡计分卡固然能增加绩效，但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有发展意义。

平衡计分卡首次实施的突破口选择至关重要对于从来没有实施过平衡计分卡的公司来说，首次推行应当从业务单元（事业部）开始，再逐步推进到总公司层次。平衡计分卡的战略性，决定了必须自上而下推行，但这绝不等同于把首先制定平衡计分卡的单位放在公司最高层。按照卡普兰的经验，当业务单元没有平衡计分卡的实施积淀和改进经验时，一下子要在总公司最高层实施平衡计分卡，很难取得成功。

公司层和业务层战略下的ERP系统

【摘 要】文章基于行业组织模型和资源基础模型的整合,分析现代企业如何从公司层战略和业务层战略出发构建能为企业获取竞争优势和超额利润的ERP系统。从理论上分析了该ERP系统对于企业获取竞争优势和超额利润的优势和作用。

【关键词】ERP;行业组织模型;资源基础模型;公司层战略;业务层战略

随着经济全球化和科学技术的飞速进步,超级竞争的格局正在逐步形成,“精心设计并且行之有效的战略”已经成为让一家企业在未来竞争中受到尊重的最重要的因素。超级竞争的格局给我国企业的发展带来了前所未有的机遇和挑战。一方面,我国的企业可以借鉴别国企业发展的经验和教训,充分发挥后发优势,实现赶超;另一方面,国外大型跨国企业纷纷涌入中国市场,而我国企业基础弱、底子薄,在与它们的正面对抗中处于劣势。如何大力提高管理水平并制定、实施和发展有效的战略成了我国企业在抓住机遇、迎接挑战的过程中不可回避的重大问题。充分运用信息技术的发展成果,构建能够及时、准确、高效地实现信息动态共享的ERP系统,对于企业提高管理水平并成功实施和发展战略进而获取竞争优势和超额利润具有重大的意义。

一、行业组织模型和资源基础模型的整合对ERP系统的要求

行业组织模型揭示了外部环境对企业战略行为的决定性影响。与管理者作出的组织内部决定相比,企业所在的行业对企业的影响更大。对行业环境进行分析的五力模型指出,一个行业的利润率是五种力量(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在进入者)相互作用的结果。

资源基础模型假设任何一个企业都是资源与能力的独特组合,资源和能力是企业战略的基础,也是利润的重要来源。这一模型指出,在21世纪的竞争格局下,一个企业是不断变化的能力的整合体,企业通过动态管理来获取竞争优势和超额利润。

企业是市场行为和资源能力的组合体。用行业组织模型,可以理解企业的市场行为;通过资源基础模型,则可以理解企业如何开发并有效利用自身资源、能力和核心竞争力。研究表明,从长期看,行业环境和企业内部资源能力都影响企业的业绩。因此,企业需要整合这两个模型,同时动态分析外部环境和内部资源与能力,来制定、实施和发展最有效的公司层战略和业务层战略。这就对企业要构建的ERP系统提出了要求。

一是要根据企业的公司层战略和业务层战略来设计系统平台和系统模块,既要满足统一的公司层战略的要求,又要满足不同的业务层战略的要求,即构建公司层战略和业务层战略下的ERP系统。二是要能动态地收集和处理关于供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在进入者的有效信息,为企业战略提供支持。三是要运用价值链分析的方法,理解并整合企业运营中创造价值的环节,实现财务、业务一体化核算,把价值链中各个环节的数据最大程度地集成化,做到有效动态共享,为企业实施和发展战略提供支持。

二、公司层战略和业务层战略下的ERP系统

满足同时动态分析企业外部环境和内部资源与能力来支持最有效的公司层战略和业务层战略要求的ERP系统可以由四个部分组成:公司层战略系统平台、业务层战略系统平台、总账和报表系统及输入输出接口。这四个部分通过动态数据库实现数据的动态共享。

(一)业务层战略系统平台

业务层战略系统平台可以分解为由生产管理系统、存货系统、采购系统和销售系统组成的物控管理子平台;由财务结算系统、存货系统、采购系统、供应商管理系统、销售系统和客户管理系统组成的电子商务子平台;由财务结算系统、人力资源管理系统、固定资产管理系统和无形资产管理系统组成的长期资产管理子平台。业务层战略系统平台要更多地考虑如何满足企业不同的业务层战略的要求。企业可以在上述设计框架的基础上,根据不同业务流程对平台内各个系统的共享程度对平台进行改造,也可以根据不同业务流程构建多个业务层战略系统平台,使业务层战略系统平台更具灵活性和可扩性,更加适合企业不同的业务层战略的要求。这是把业务层战略系统平台与公司层战略系统平台分开的意义之所在。

(二)总账和报表系统

总账和报表系统之所以能作为公司层战略和业务层战略下ERP系统的一个独立组成部分,主要是因为总账和报表系统在依赖于业务层战略系统平台和公司层战略系统平台产生的记账凭证进行自动记账和报表编制的同时又利用生成的报表服务于企业的公司层战略和业务层战略,在整个系统中占有举足轻重的地位。

(三)输入输出接口

输入接口在公司层战略和业务层战略下的ERP系统中主要满足企业对外部环境进行分析的需要。输入接口能将企业收集到的有关外部环境(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在进入者)的信息进行筛选、分类和整理并存入数据库,为企业战略提供支持。输出接口主要是满足企业管理层对数据库中信息查询和打印的需要。

(四)公司层战略系统平台

公司层战略系统平台包括总部费用管理系统、决策支持系统和全面预算管理系统三个部分。总部费用管理系统主要是对总部费用进行核算和管理。决策支持系统的主要作用是通过整合业务层战略系统平台、总账和报表系统及输入接口提供的数据,形成能够支持企业战略决策的数据、图表等文件。全面预算管理系统的主要作用是通过整合业务层战略系统平台、总账和报表系统及输入接口提供的数据,进行预算目标的确定与下达、预算编制与审批、预算执行与控制和预算分析与考评工作。

三、公司层战略和业务层战略下的ERP系统的实现机理

构建公司层战略和业务层战略下的ERP系统的目的是实现企业内外部信息的有效动态共享,为企业实施和发展战略提供支持,进而获取竞争优势和超额利润。要实现企业内外部信息的有效动态共享,必须进行财务、业务动态信息平台和流程化统一编码方案和数据标准化生成模版的设计。

(一)流程化的统一编码方案

在财务业务动态信息平台自动生成单据或者记账凭证以及总账和报表系统根据记账凭证自动记账和编制报表的过程中,上下游单据、记账凭证之间、科目与科目之间、记账凭证和科目之间的数据关联需要通过流程化的统一编码方案来解决。流程化的统一编码方案包括单据号、记账凭证号的流程化统一编码和科目的流程化统一编码。

记账凭证和科目之间的自动关联可以根据企业的经济业务需要,按照现行会计准则和国家法律法规的要求,通过在记账凭证号中的事件性质编码、事件的实现方式编码、事件涉及的资源编码与科目编码中的一级科目编码、二级科目编码之间建立关联关系来实现。科目的辅助核算信息也可以根据记账凭证号的编码信息来获取。

(二)数据标准化生成模版

在总账和报表系统中生成的数据和通过输入接口进入系统的数据在格式和数据定义上存在不兼容的问题,这就对决策支持系统充分运用企业内外部信息来形成能够支持企业战略决策的数据、图表等信息文件造成了极大的困难,需要在公司层战略和业务层战略下的ERP系统中设计一套数据标准化生成模版,使从企业外部获取的数据和企业内部产生的数据具有相同的格式和数据定义,形成对比式的信息文件。

四、公司层战略和业务层战略下的ERP系统的应用要求

公司层战略和业务层战略下的ERP系统相对于传统管理模式是一种巨大的进步。要进步就要有付出。以传统管理模式下的思想观念、能力素质、方式方法和资源状况来实施ERP系统是必败无疑的。企业要想实施好ERP系统,并通过实施ERP系统来提高管理水平,成功实施发展战略进而获取竞争优势和超额利润,必须做到以下几点。

(一)战略先行,实施跟上

公司层战略和业务层战略下的ERP系统的实施是建立在企业战略基础上的,它的设计必须同时符合企业公司层战略的总体要求和业务层战略的具体要求,要得到企业从上到下的一致认同。在设计和实施ERP系统之前,企业必须根据外部环境和内部资源制定有效的公司层战略,并在公司层战略的指导下分解和整合企业的业务流程来制定业务层战略,并把战略思想落实到业务的各个基础环节上。在此基础上设计和实施ERP系统才能有效地把整个企业联系成一个信息共享、协同运作的有机整体,从而反过来支持企业战略的实施和发展。

(二)提高企业员工的总体能力和素质

公司层战略和业务层战略下的ERP系统的实施,要求把企业的战略思想落实到业务的各个基础环节,做到全员战略。这就对企业员工的总体能力和素质提出了新的、更高的要求。这里的企业员工是指企业的所有成员,包括从最高领导到最基层的员工。ERP系统的实施要求企业的中高层管理人员熟练掌握计算机技术,要有能正确并充分应用ERP系统来进行管理的能力;同时,由于ERP系统中财务和业务的高度一体化,ERP系统的实施要求企业基层的业务人员具备一定的计算机操作能力和财务基础知识。

(三)财会人员积极转变职能

在公司层战略和业务层战略下的ERP系统中,高度的自动化使财会人员从繁琐的劳动中解脱出来,可以有更多的时间和精力从事更高级的管理工作。财务会计人员必须适应在ERP系统下工作的要求,积极实现自身职能的转变

(四)业务流程标准化,工作语言规范化。

公司层战略和业务层战略下的ERP系统要求实现最大程度的自动化,以提高系统工作效率。自动化实现的基础是统一的标准化的数据关联。这一基础必须通过业务流程的标准化和工作语言的规范化来实现,业务流程标准化和工作语言规范化的程度越高,上下游的数据关联程度越高,系统自动化的程度越高。

五、公司层战略和业务层战略下的ERP系统的优势和作用

公司层战略和业务层战略下的ERP系统在设计上既满足了企业对于内外部信息有效动态共享以支持企业战略的需求,又满足了企业既要发展统一的公司层战略又要发展具体的业务层战略的需求。外部信息的有效动态共享和对于公司层战略和业务层战略的双重考虑是公司层战略和业务层战略下的ERP系统相对于普通ERP系统的核心优势。公司层战略和业务层战略下的ERP系统既有普通ERP系统共有的功能,又有其独有的功能,能对企业获取竞争优势和超额利润起到更加积极的作用。

一是公司层战略和业务层战略下的ERP系统中生成的企业内部信息通过系统自动生成和自动传输并且经过多个环节的审核,有利于提高管理信息特别是会计信息的相关性、及时性和可靠性,进而增强了企业内部信息共享对企业战略的支持作用。二是公司层战略和业务层战略下的ERP系统中高度自动化的实现,能使财会人员从繁杂的劳动中解脱出来,从而有更多的时间和精力从事更高级的管理工作,进一步支持了企业战略。三是公司层战略和业务层战略下的ERP系统能有效实现对外部信息的共享和利用,对企业深刻认识外部环境进而实施和发展有效的企业战略起到了积极的促进作用。四是公司层战略和业务层战略下的ERP系统中的公司层战略系统平台从企业整体出发支持企业公司层战略的发展,业务层战略系统平台从具体业务出发支持业务层战略的发展,两个平台之间通过动态数据库相互联系很好地把企业的公司层战略和业务层战略结合起来,做到企业战略的上下互动,实现全员战略。

六、结语

基于对行业组织模型和资源基础模型的整合,借助现代信息技术构建公司层战略和业务层战略下的ERP系统,是把现代企业战略管理理论融入企业管理信息系统的一个设想,在实施过程中还有许多具体的细节性的问题和困难需要解决,但是,其巨大优势是令人向往的。在中国,企业管理信息化还有漫长的路要走,我国企业能否及时吸收和借鉴国外先进的管理理念,开展管理信息化建设,把先进的管理理念与管理信息化建设结合起来,并有效地应用于企业的日常管理之中,将在一定程度上影响我国企业能否获取竞争优势和超额利润,能否实现赶超,能否在竞争日益激烈的国际市场上占有一席之地。

现代企业战略成本管理

战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一;成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,也是企业经营战略的内容及目标。经营战略中,这二体系就构成了战略成本管理。随着企业经营环境的急剧变化,战略管理已经被提高到日益重要的地位。战略成本管理完善了现代成本管理的体系,为成本管理提供了新的思路与方法,相比传统成本管理具有很强的优越性。

一、战略成本管理的内涵和特点

1、战略成本管理的涵义。战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同,经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。

战略成本管理的提出是基于战略管理的需要,当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段,传统的成本管理也应该向战略成本管理转变,将成本管理置于战略管理的广阔空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩,通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。可以说,战略成本管理的核心是成本优势。

2、战略成本管理的特点。(1)长期性。战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势,并随着企业长期发展战略的改变而改变。(2)外延性。战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。(3)全局性。战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。(4)动态性。战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。由于不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。

二、实施战略成本管理的作用和方法

1、实施战略成本管理的作用。一是有助于突破传统成本管理理念。传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额,忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念,通过提高资源的利用率,在成本最小化的前提下,获得尽可能多的使用价值,使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用;而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体,服务于企业整体战略发展,为经营者服务。二是有助于企业保持长期竞争优势。战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策,它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中,从源头上控制成本的发生,最终实现低成本、高效率的运营,始终保持企业的竞争优势。三是有助于企业适应外部环境的变化。战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究,重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息,从而使企业可以能动地适应环境的变化,采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。

2、战略成本管理的分析方法。

第一,价值链分析。价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等分析,了解企业内部和竞争对手的价值链。洞察全局,来评判企业现行战略成本的竞争状况,以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动,以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。

第二,战略定位分析。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等,然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时,其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略,已成为竞争战略的经典理论:成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。

第三,成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素,结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

三、现代企业实施战略成本管理的途径

近年来,战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。目前,我国运用战略成本管理的企业还比较少,还需要在以下方面进一步完善。

1、正确认识战略成本管理观念。从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性,这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径,对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念,让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念,真正意识到战略成本管理的必要性和优越性,积极参与实施,从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。

2、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,以获得信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效,如由于信息技术的使用,可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。

3、完善战略成本管理的信息技术支持系统。战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息数量较大,而且需要随时随地进行分析处理,这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术,建立超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中,企业必须拓展信息来源渠道,运用先进的信息技术,通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。

四、战略成本管理目标的定位

为了克服传统成本管理的诸多缺陷,应建立一个多层次的战略成本管理目标。因而对战略成本管理目标从以下几方面加以定位。

1、降低成本。既要考虑有形成本动因,也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,这种途径考虑的是有形成本动因;二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。这种途径考虑的是无形成本动因。

2、增加企业的利润。众所周知,通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下,通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。成本的变动往往与诸方面的因素相关联,成本管理不能只着眼于成本本身,而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系,支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理,使企业能够最大限度地获得利润。

3、取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化,并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。为了企业的市场竞争地位和长远发展,有时成本的提高可能成为有利的动因。但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险,将来获利的概率,环境变动的影响等,即要考虑成本效益问题。

4、实现社会目标。现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任,一方面,企业必须对本组织造成的社会影响负责;另一方面,企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业注意良好的社会形象,既为自己的产品或服务争得信誉,又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度,如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。

以上所述,战略成本管理的各项目标层次是逐级提高的,目标层次越高,所考虑的时间段就越长,所获收益的风险性越大,高级层次成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础。提高成本的利用效益(包括经济效益和社会效益),使长期成本效益最大化是中高级层次成本管理考虑问题的基本出发点和归宿。

基于供应链环境下的企业经营创新思维

［摘要］现代企业的竞争已是企业所在供应链的竞争，本文提出了在供应链环境下企业进行经营创新的几个思考方向，旨在改善供应链的经营管理，提高供应链的整体竞争力。

［关键词］供应链；企业经营；创新

一、序言

约瑟夫。A.熊彼特（J.A.Schumpeter，1912）提出，创新是现代经济增长的核心力量，认为创新是把一种从来没有的、关于生产要素的“新组合”引入生产体系。创新是企业竞争力的源泉，只有不断进行创新的企业能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，不断发展。

随着经济全球化的飞速发展，企业之间的竞争已由原先单个企业之间的竞争发展为其所在的供应链的竞争。马士华等人在《供应链管理》一书中所给出的供应链定义是“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”即在供应链管理环境下，供应链中一般应存在一个核心企业，该核心企业是其所处供应链的管理者，在供应链中居于主导地位，核心企业具备使整个供应链具有竞争优势的核心能力，并且将其资源主要集中在核心业务上，而将非核心业务“外包”给供应链中的其他节点企业。同时，作为供应链中的节点企业同样需要拥有一定的资源优势，以弥补核心企业在竞争中的不足之处，这样才能使得整个供应链的稳定性更强，效率更高，从而在与其它供应链的竞争中获胜。

在供应链管理环境下，企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。这对单个企业来说，是一件可以增强其风险抵御能力的好事。而且节点企业之间可以实现“功能转移”，即将供应链中的基本活动（功能）转移到最适合这项工作的企业上，从而实现整个供应链的资源最优配置和协调有效运作，使供应链的产出和效率最大化。因此，通过进行经营创新，发现经营的新方法、新思路，并藉以获得供应链组织核心竞争力所需的策略优势及利润空间，提高整个供应链的竞争力，已成为现代企业发展研究的一个新的课题。

二、供应链环境下企业经营创新的必要性

（一）企业经营创新符合供应链管理发展的需要。

供应链管理是一种“横向一体化”的管理模式，与此相对应的是“纵向一体化”模式。在供应链管理产生之前，主导企业管理理论与实践的一直是“纵向一体化”模式，这种模式是在以产品生产职能为中心的环境下形成的。但是随着竞争环境的改变，这种“纵向一体化”的模式难以适应快速变化的市场竞争，核心企业花费太多的时间和精力在自己不具备优势资源的业务上，导致整个企业效率下降，反应迟缓。而供应链管理则是对这种传统模式进行扬弃而产生的一种先进的管理思想。它的精髓在于企业要将注意力集中于自己具有核心竞争力的业务上，而将非核心业务外包给其它具有相对竞争优势或独特资源的企业去完成，从而使各合作企业的优势资源整合于一体，形成一种扩展式的企业。

供应链中的节点企业具有双重身份，他们既是相对独立的经济体，又是拥有独特资源的节点，既是价值的创造者，又是资源与服务的享用者。一方面，节点企业独立开展经营活动，追求自己的经济利益，另一方面，又与其它的节点企业存在着供给与需求的关系，作为供应链整体中的一个要素而与其它企业的成长和发展息息相关，每一个节点企业的活动都要受到整个供应链游戏规则的制约。因此，通过企业经营创新，将各节点企业的资源与服务优势及价值优势统一起来，符合供应链管理的需要。

（二）企业经营创新有利于整合供应链上各节点企业的资源，提高供应链的竞争力。

供应链的形成是因为每个节点企业，包括核心企业都有自己独特的资源，其中核心企业的核心资源是形成整个供应链竞争优势的重要源泉，而且彼此之间的资源是具有互补性的，因而符合供应链对资源配置的要求。供应链成员之间通过企业的经营创新，可以整合资源，使供应链各节点企业的优势资源整合于一体进行资源共享，从而建立起合作伙伴关系，提高整个供应链的竞争力，使由原来的单个企业的输赢关系转变为供应链各节点企业多赢的关系。

三、供应链环境下企业经营创新思维的方向

我们以一个含供应商、生产企业、零售商的三级供应链为例（其中生产企业为该供应链中的核心企业），对供应链环境下企业经营创新的方向进行分析。

（一）在供应链环境下，企业经营管理职能要从单一的企业（生产企业）内部职能管理观念向供应链各节点企业协同经营管理观念转变。

在供应链管理环境下，一方面，要集成核心企业（生产企业）内部供应链，使内部各业务环节（包括采购、生产、物流及营销等）协调运作，另一方面要与外部节点企业（供应商和零售商）形成一体化的供应链网络，使成员之间的采购、生产、销售、财务等环节整合成为一个整体功能，资源共享，以使供应链中的商流、信息流、资金流、物流顺畅运行，从而真正做到以集成化的供应链管理实现经营创新。

（二）在供应链环境下，经营的目标要从核心企业（生产企业）单纯自身的利润管理理念向供应链各节点企业“共赢”管理理念转变。

在供应链竞争环境下，核心企业（生产企业）的利润实现不是以牺牲上下游节点企业（供应商和零售商）的利益为基础的，而是要在供应链成员企业之间的合作下谋求整个供应链的价值实现，只有得到最终消费者认可的商品价值增值过程才能作为企业利润的实现。也就是说，核心企业的利润是在供应链价值实现的基础上实现的，因此，必须经营管理思想转化为合作伙伴关系管理理念。

（三）在供应链环境下，要进行信息化、自动化管理，推进供应链的现代化进程。

供应链管理的基础是对计算机通信技术的应用，从商流方面的订货、发货、收货，资金流方面的货款结算处理，信息流方面的数据收集、分析、传递，到物流方面的货物进出库、分拣、分类、装、加工等，都需要应用计算机技术与自动化技术，因此不仅要在核心企业（生产企业）内部建立内联网，进行自动化管理，也要在核心企业（生产企业）与供应商、零售商之间建立互联网，以交换信息，实现协同作业，从而为实施供应链管理提供技术保证。为此，生产企业作为整个供应链中的核心企业，需要在软硬件方面进行较大的投资，以保证各节点企业（生产企业）能够实现与其的信息传递准确、快捷。这是供应链各节点企业融入供应链系统中的必然需要，而且这种投资是能给核心企业带来巨大回报的，因为它可以大大降低供应链节点企业之间的交易成本。

（四）在供应链环境下，核心企业（生产企业）要与供应链上各节点企业（供应商和零售商）实施基于信息技术基础上为满足用户需求服务系统化的出业务流程再造。

业务流程再造包括对供应链进行观念的彻底再造，建立扁平化组织，进行供应链业务合并与扩大授权，充分发挥各节点企业在整个供应链业务流程中的作用。面向零售商和供应商整合业务流程则利用IT手段协调分散与集中的矛盾，把现代企业管理程序化，创造出新的工作方式。核心企业基于信息化的业务流程再造将企业资源计划系统将企业与市场紧密相联，保证信息流、物流、资金流高速畅通地流动，为企业与零售商和供应商保持零距离，使企业实现零库存、零流动资金，从而提高供应链运作的效率和在激烈竞争的环境下创造出新的市场、创造出顾客满意的产品，使整个供应链的生产和经营进入良性循环，从而提高整个供应链的核心竞争力。

（五）在供应链环境下，核心企业的技术创新战略规划要从单纯的企业内部创新向供应商参与创新的方向转变。

随着市场竞争的日益激烈，传统的产品开发方式不断受到挑战，企业为提高产品开发的竞争力，在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，并将产品设计纳入供应链管理体系。其中比较典型的是采用通用件和标准件，利用供应商的技术设计、制造有关的模具及设备等。如今，许多企业不仅满足于此，他们在产品开发的定义阶段、甚至概念阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来，让他们共同参产品的设计，充分利用他们的专业知识和技术。供应商参与创新最初在日本兴起并取得巨大成功，如丰田公司最初采用供应商参与创新模式，后来引起西方国家的关注及重视，美国企业在20世纪80年代末期和90年代中期，如克莱斯勒引入这种方式，取得了很好的新产品开发成效，缩短产品开发周期和降低开发、制造成本。

（六）在供应链环境下，核心企业要从以生产导向到以营销导向、从关注企业到关注顾客的营销理念进行创新。

整个供应链要在核心企业以顾客为中心的营销理念指导下提出了基于顾客的营销策划：以需求为基础，主动地发现潜在市场，通过创造需求来制造流行；以客户关系为核心，坚持质量、服务、营销三要素有机结合的理念，为顾客提供经济的、社会的、技术的支持，建立和发展与公众的良好关系；以满意为目标，要能够向顾客提供超过服务本身价值和超过顾客的期望值的“超值服务”从而树立良好的企业形象，营造顾客高度满意的条件。

四、结束语

创新是企业永远不变的话题。没有了创新企业就没有发展的活力。但创新又是一件不容易的事情，面临着巨大的风险和不确定，使企业常常处于一种两难境地：一方面，不创新可能被争对手淘汰；另一方面，创新也可能因为种种不可预见因素而失败，最终导致企业的消亡。

本文主要探讨了在供应链环境下，作为企业创新中的经营创新的几种思考的方向，希望能通过其改进供应链的经营状况，提高供应链的竞争能力。

供应链管理与JIT物料配送模式研究

供应链管理的目标是使整个供应链，从原材料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优的商品供应体系，降低整个供应链上的物流成本，大大提高经济效益，同时提高对顾客的服务质量。而目标之间呈现出互斥性：客户服务水平的提高，总时间周期的缩短，交货品质的改善必须要以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。对于企业，如何在相关的供应链管理模式下采取先进的物料配送手段使得供应链总体效益提高，过程中又需面临哪些问题，都是值得研究的。

供应链管理是把供应链上各个企业作为一个不可分割的整体进行管理，使供应链上各个企业分担的采购、生产、分销、和销售职能成为一个协调发展的有机体。就是要对整条供应链中的物流和信息流进行管理。Evens认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将制造商、供应商、分销商、零售商，直到最终用户形成一个整体的模式”。

一、传统物料配送模式与JIT配送模式的比较

配送是供应链管理的一个重要环节，是在集货、配货的基础上，按货物种类、品种搭配、数量、时间等要求所进行的运送，是“配”和“送”的有机结合的。配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在较小范围中物流全部活动的体现。配送按照客户订货要求，在现代生产力和劳动手段支持下，依靠科技的进步，并以最合理方式送交客户，从而实现“配”和“送”有机结合的一种方式。

传统的管理模式下，一个生产制造型企业往往接受了企业的长期预测分析或销售订单后，生产车间根据需求会先从企业内部仓库领料，而库存中的需要外协的物料往往都是提前几个计划时期就向供应商发出采购请求，这样就造成了库存积压的问题。

现在信息技术和物流手段的提高，使JIT配送成为可能。及时性（Just in Time）是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代采用的一种生产方式，1973年以后，引起其他国家生产企业重视，逐渐在全球推行开来。JIT配送强调准时，即在客户规定的时间，将合适的产品按准确的数量送到客户指定的地点，其特点主要包括以下几个特点：

（1）采用较少的供应商，甚至单源供应。JIT配送认为，最理想的供应商数目，是对每一种原材料只有一个供应商。

（2）采取小批量，高送货频率的配送策略。JIT配送旨在消除原材料和外购件库存，为了保证什么时候需要什么时候购进，需要多少购进多少的要求，配送的批量必然是小批量的，这对供应商提出了更高要求。

（3）对交货准时性更加严格。JIT配送的一个重要特点是要求交货准时，以满足准时生产的条件，提前交货和延迟交货都违背JIT配送的目标，因此对供应商的生产和运输要求更高。

（4）对信息交流需求加强。JIT配送要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。只有供需双方进行可靠而快速的双向交流，才能保证所需原材料和外购件的准时按量供应。

可见实行JIT物料配送改善了企业的库存管理，降低了库存成本，并减少了不必要的浪费。图2描述了企业JIT物料配送模式，当企业的生产流水线上在收到看板上的需求时就不用在到自己的库存中去领料，而是供应商在特定的时间送达刚好达到需求数量的特定质量的某些物料。JIT物料配送配合相关先进库存管理方式使用，可以使得企业降低库存成本，甚至实现零库存，但由于其单源供货等特性及“牛鞭效应”，也给企业带来了一定的风险，并且对于供应商的要求更高了。

二、JIT物料配送模式实施

某生产制造企业其所需零部件大多为一些高尖端精密电子原件，供应商发货地点比较分散，未实施JIT配送模式前，当生产部门接到需求时根据物料生产计划提前几天发出指令通知中心仓库给内部仓库送货以满足未来几天内生产上的需要。当仓库人员发现库存中的存货不能满足以下工作周期时，就会提前几周通知供应商送货，供应商根据自己的送货频率定期把货物送到仓库，以满足下一工作周期的货物需求。

准备工作完成后，进入JIT物料配送实施阶段，同时相应的采用了VMI库存模式，企业将运行计划分为三个阶段——即模式建立阶段、初步实施阶段以及改善并完全实施阶段。

第一阶段，建立阶段，这个时间大约需要6个月左右。首先企业与供应商双方的高层管理人员确定各方投入资源，初步制定合作所需条件，并通过评估指标对初步提出的条件进行校验，通过差异的分析评价制定的条件是否合理，如果不合理需要返回上一层面重新进行决策；如果通过校验，就到达下一层面——制定所需条件与双方协，最后确立整个运作方式及系统建置。

第二阶段，初步实施阶段，大约需要六到八个月的适应期。

由于企业刚实施JIT配送模式，与供应商的合作关系尚不够紧密，企业在初期未把自己的需求量以及库存的报表等信息完全透明的给供应商，而是给供应商企业自己的预测量。此外，由于起步阶段，有许多不稳定因素的存在，企业为了避免发生供应上的偏差或者不足等现象的产生，企业在初期自己的实物库存中划分一个区域专门实施JIT物料配送，其余23左右的物料还是使用传统的订货法先入库到仓库中。

生产线实行看板模式，当生产线根据看板上的物料需求向库存中心领料时，供应商在恰当的时间内把恰当数量的货物送到仓储中心的配送区域，领料员直接将物料运送到生产线上投入加工，以此节省了入库、出库的繁琐步骤，节省了人力和资金，减轻了企业内部仓库的库存压力并且大大减少了货物出入库的损坏频率。在初期双方人员至少每周一次开会讨论具体细节，并逐步建置合作方式与系统，包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。经过不断测试，使供需作业方式与程序趋于稳定，并针对特定问题做处理。为将来实现完善的配送模式打下基础。

第三阶段，完全实施阶段。企业与供应商之间已经有了较长的合作期限，企业将自己的需求量以及库存的存货状态等信息完全透明与供应商，完全由供应商通过生产线物料的需求计划制定送货时期、匹次等。最终实施的JIT物料配送大致流程如下：

1.供应商工作人员通过自动销售信息系统自动读取设备在销售时的需求信息，并通过EDI报文技术导入企业的库存存货信息，按照生产线物料需求量进行需求预测计划，经计算后提出建议订购量。订单管理系统发出补货通知单，由制造商进行订单确认。

2.得到企业的确认之后，按照订单管理系统以及制造管理系统排定的主生产计划制定配送计划。按照配送计划将补货计划通知制造商并进行实际补货。由于由供应商与制造企业的信息透明化，供应商会配合企业生产线上的看板计划送货。

3.仓储管理中心人员进行收货，货物不入库，直接暂放在仓库配送区域，并对货物进行核对以及分拣。

4.生产线人员凭借看板计划上的信息到仓储中心的送货区域领料，仓储中心人员核对看板计划的信息与物料入库的信息，引导生产线人员领货，这样物料就可以直接投入到生产线上，节省了出入库的繁琐步骤。

三、JIT物料配送模式实施结果评估

通过对企业在使用实施前、初步实施以及完全进入JIT配送状态的库存以及物料状况调查和分析，企业的库存成本从23％降到了4％，物料由于出入库造成的破损率由12％降低到接近0％，物料由于入库堆积造成的过期报废率也从原先的6％降低到了0％，可见库存的压力以及物料的非正常性损坏在实施JIT配送之后得到了极大改善，达到了预期效果。

为更好的把握JIT物料配送项目实施效果，我们选取相关指标，建立了评判指标体系，使用层次分析法结合模糊综合评价方法进行评估。我们先应用层次分析法确定各项指标的权重，然后用模糊综合评价方法对效果进行评价，这样能较好地解决了定性指标评价难以量化的问题。

绩效考核在企业管理实践中的应用研究 第8篇

关键词：护士长管理考评,优质护理服务绩效考核,应用效果

护士长是医疗机构中负责护理工作执行及决策的核心人员, 护士长工作质量将直接对患者获得的护理工作质量产生影响[1,2]。本文将于2012年1月1日-2013年12月31日笔者所在医院普胸外科护士长管理考评工作进行相关研究, 探讨优质护理服务绩效考核在护士长管理考评工作中的应用效果, 为提高护士长管理考评工作质量提供可靠依据, 现总结如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

2012年1月1日-2013年12月31日笔者所在科室护理人员共12名, 其中见习护理人员2人, 均为女性, 年龄21~40岁, 平均 (30.0±4.5) 岁, 取得护理人员职业资格注册的临床护理人员可参与绩效再分配, 未取得护理人员职业资格的临床护理人员不参加绩效再分配, 另外全脱产学习的护理人员也不能参加到绩效再分配当中。

1.2 方法

2012年笔者所在医院普胸外科根据以往相关经验完成护士管理考评, 2013年初, 笔者所在医院普胸外科将优质护理服务绩效考核融入在护士长管理考评工作中, 制定切实完善的护士长管理考评方法, 具体如下。

要制定出专门的护理人员考核制度, 对护理人员进行考核评价的依据主要包括五个方面, 即护理考核五大模块, 在这五大模块当中, 前四个模块是主要模块, 这四大模块当中包含的考核指标总分为100分, 最后一个模块是加分项目。在第一个模块当中, 护理人员的护理态度占到18分, 主要的考核内容是护理人员的职业道德, 即责任感强度和仪容仪表等, 另外还有护理人员的工作态度, 即护理积极性和团结组员的精神等;在第二个模块当中, 护理人员的工作质量占到了40分, 主要的考核内容是护理人员的护理水平和护理过程中不良时间和事故发生数量;在第三个模块当中, 护理人员的技术难度占到了7分, 主要的考核内容是护理人员的护士职称和护理能力、带教能力和操作能力;在第四个模块当中, 护理人员的护理数量占到了35分, 主要的考核内容是护理人员的基础知识掌握程度和护理操作数量;在最后一个加分模块当中, 附加分共20分, 主要的考核内容是护理人员参加中夜值班的次数、护理人员有无获得表扬信、护理人员有无获得患者表扬、护理人员有无提高合理化的护理建议等。

制定考核评价标准:工作态度、工作质量、技术难度3个模块。考核过程中要按护理人员达到不同等级要求得分;护理人员的工作数量考评分值大小要根据护理人员基础护理和专科护理水平确定, 考核时要根据护理人员完成护理例数的多少进行分值计算。

考核评价方法:科室护士长带领全科室护理人员参与到护理活动当中, 并且成立专门的护理人员评价小组, 在小组当中, 护士长是组长。制定月初进行上月考核评价的制度, 在考核评价过程中, 先由护理人员进行自我评价, 然后护士长再进行总结评价, 要严格按照考核标准对护理人员的护理水平进行打分, 确定出护理人员的最后得分。最后要将评分结果进行公布, 护理人员看到评分之后要进行签名确认。

绩效工资再分配:护理人员绩效每分值×护理人员个人绩效总分=护理人员个人再分配绩效工资。

1.3 统计学处理

采用SPSS 17.0 (Statistical Product and Service Solution17.0) 软件对所得数据进行统计分析, 计量资料用均数±标准差 (±s) 表示, 比较采用t检验;计数资料比较采用X2检验, P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 满意度

2012、2013年笔者所在医院普胸外科采用不同方法完成护士长管理考评工作后, 2013年医生、护士、患者对护理工作满意度均显著优于2012年, 结果对比差异均有统计学意义 (P<0.05) , 见表1。

分

*与2012年对比, P<0.05

2.2 护患纠纷发生率

2012、2013年笔者所在医院普胸外科采用不同方法完成护士长管理考评工作后, 2013年笔者所在医院普胸外科住院人次较2012年明显增长, 而2013年笔者所在医院护患纠纷发生率仅为0.09%, 显著低于2012年护患纠纷发生率0.42%, 差异有统计学意义 (P<0.05) , 见表2。

*与2012年对比, P<0.05

3 讨论

护士长是各科室护理工作的决策者、执行者及参与者, 其自身工作情况将直接影响本科室护理质量, 因此提升护士长素质是医院护理管理的基础及重心, 而做好护士长管理考评工作则是提高医院护理服务水平的关键因素[3,4,5]。有研究显示, 疾病属于机体应激反应, 患者由于生理痛苦导致心理恐惧、焦虑等负面情绪, 此外家属由于过度担心患者治疗效果, 心理抑郁、紧张等负面情绪较为严重, 上述因素均可促进护患纠纷发生[6,7,8]。因此在常规护理工作中加入优质护理服务措施可显著提高护理质量, 对降低护患纠纷发生率具有积极意义。

护士长管理考评工作是考核监督护士长职责的主要措施, 在护士长管理考评工作中加入优质护理服务绩效考核内容可提高护士长对优质护理服务重视程度, 可显著改善患者、医生对护理工作满意度以及降低护患纠纷发生率[1]。本文研究可知, 2012年笔者所在医院普胸外科根据以往相关经验完成护士长管理考评工作, 而当年度医生、护士、患者满意度均较低, 而护患纠纷发生率则较高, 护理质量并不理想;2013年, 笔者所在医院在护士长管理考评工作中加入优质护理服务绩效考核内容后, 当年度医生、护士、患者满意度均较2012年显著提高, 而护患纠纷发生率则明显下降, 护理质量较为满意, 与徐小婷等[2,9,10]研究结果相符。

综上所述, 在护士长管理考评工作中, 加入优质护理服务绩效考核内容, 对于护理人员提高对护理工作的重视程度, 开展高质量的临床护理, 具有重要的作用, 不仅可显著降低护患纠纷发生率, 而且还利于维持良好的护患及医护关系。因此, 在临床护理考核实践中, 值得增加优质护理服务绩效考核的内容。

参考文献

[1]姚晚侠, 辛霞, 吴素歌, 等.综合医院护士长量化考核与竞聘的做法与效果[J].护理管理杂志, 2013, 10 (8) :600-602.

[2]徐小婷, 张洪.护士长绩效考核现状分析及改进[J].当代护士 (学术版) , 2014, 11 (3) :106-107.

[3]李秀丽.护士长管理考评中优质护理服务绩效考核的应用[J].中国卫生标准管理, 2014, 13 (23) :106-108.

[4]桂小琪.优质护理服务绩效考核与激励机制的应用体会[J].中国中医药现代远程教育, 2014, 13 (14) :146-147.

[5]张俊, 李培芬, 谢聪敏, 等.护士长管理考评在优质护理服务中的应用[J].护理管理杂志, 2012, 12 (33) :901-903.

[6]袁晓丽, 于晓婷, 张栋, 等.优质护理服务中护士长工作量化考评的应用研究[J].护理研究, 2013, 13 (1) :73-75.

[7]王登艾.绩效考核在优质护理服务示范病区护理管理中的应用[J].齐鲁护理杂志, 2013, 32 (6) :112-113.

[8]王伟媚, 钟英云.绩效考核在妇科病房优质护理服务中的应用效果分析[J].当代护士 (下旬刊) , 2013, 11 (4) :172-173.

[9]王卫.绩效考核在口腔医院优质护理服务中的应用[J].中国卫生产业, 2014, 23 (28) :51-52.