广告公司生产流程

广告公司生产流程（精选6篇）

广告公司生产流程 第1篇

生产体系运行流程规范

1.目的 指导公司各部工作方向与工作联系，规范管理运营。

2.范围 公司各部门皆适合。

3.职责 根据流程指引，各部承担流程内工作职责。

4.程序

4.1开发流程：

4.1.1业务获得客户信息后即传达至总经理审核批准，属于新产品开发方面下发技术工程进行新产品开发。

4.1.2 经市场调查后确定自主开发新产品时召开可行性分析研讨会，确定可以进行开发设计的交技术工作部门进行开发。

4.1.3 新产品设计开发完成后进行各类检测认证，认证合格后交业务寄客户确认。

4.1.4 工程技术部门对产品工艺技术资料进行汇集，确保试产所需资料完整。

4.1.5 本流程沟通方向为：

4.1.6.1销售转发客户信息与市场调信息时，销售处于主动沟通位置。

4.1.6.2设计开发过程中，技术工程处于主动沟通位置。

4.1.6.3产品开发来的打样过程中，提供物料、生产及其它帮助时，相关提供物料、生产及其它帮助的部门处于主动沟通位置。

4.2 试产流程：

4.2.1新产品完成后，由技术工程部下达试单给生产部门，生产部门制定试产计划下发各部门。

4.2.2 接试产计划的各部应定制相应计划，以完成试产单。

4.2.3本流程环节除技术工程外，生产部为流程开始点，其它各部按生产计划准备物料和提供技术质量协助，生产车间按计划领料进行生产。

4.2.4生产结束召开试产评审会议，研究产品是否达到预期设计要求及量产的相关事项。

4.2.5本流程沟通方向为：

4.2.5.1生产计划形成前由技术工程处于主动沟通位置。

4.2.5.2生产计划形成后下发过程生产部门处于主动沟通位置。

4.2.5.3进行生产时由生产与物料供应、技术质量及其它提供协助部门处于主动沟通位置。

4.2.4.4相关部门不能按行产计划进行供料或提供协助时，则相关部门处于主动沟通位置。

4.2.4.5生产车间不能按生产计划进行生产时，则生产车间处于主动沟通位置。

4.2.6提供生产的部门不能按计划进行时，应提前一个工作日与供料及提供协助生产的其它相关部门沟通。

4.2.7提供生产协助的相关部门不能按生产计划进行提供协助时，应在生产计划确定的日期前

二个工作日与生产进行沟通。

4.3接单与计划流程：

4.3.1销售接订单报总经理审核后转换为内部订单发放各部门，各部根据订单内容制定本部计划草案。

4.3.2生产部接订单后制定生产计划，并把计划转发各部门。

4.3.3工程技术、采购、仓库、品质根据生产计划要求制定本部服务或供应计划，对生产计划有异议应于接到生产计划一个工作日内向生产部提出，以便及时调整计划。

4.3.4本流程沟方向为：

4.3.4.1订单下发流程销售处于主动沟通位置。

4.3.4.2生产计划下发生产部牌主动沟通位置。

4.3.4.3对订单或计划存争议时，提出部为处于主动沟通位置。

4.4 正常生产流程：

4.4.1销售接单交总经审批后召开订单评审会议，完成后转化为内部订单下发各部门。

4.43.2技术工程接单后即下发产品相关资料以保证各部取得生产、供应或控制计划制作协助。

4.4.3生产接单后即根据交期、产品及目前生产状况编制生产计划，完成交总经理审核批准后即下发相关部门。

4.4.4各部门接订单和生产计划后应制作本部协助或供应计划，并按计划进行准备，对订单和生产计划有异议时应在二个工作日内提出异议，并确认回复的可行性。

4.4.5本流程沟通方向为：

4.4.5.1销售与部门转发已确定的订单时，销售部门处于主动沟通位置

4.4.5.2技术工程相关资料下发时，技术工程部门处于主动沟通位置。

4.4.5.3生产计划形成下发时，生产部处于主动沟通位置。

4.4.5.4进行生产时由物料供应和技术、质量协助时，生产部门处于主动沟通位置。

4.4.5.5相关部门不能按行产计划进行供料或提供协助时，相关供料或提供协助的部处于主动沟通位置。

4.4.5.6生产车间不能按生产计划进行生产时，生产车间处于主动沟通位置。

4.5异常生产流程：

4.5.1销售接到客户订单更改时应及时通知各部门做相关计划调整或更改。

4.5.2工程技术、质量部门发现计划生产的产品存问题会影响到产品生产或交货需要暂停生产或停止生产等事宜，应立即通知生产部门暂停生产或更改生产计划。

4.5.3采购、仓库发现在执行计划无法完成或供应商供应异常时应立即通知生产部门更改生产计划。

4.5.4生产部门接获销售、技术、质量、采购部门更改通知或发现在生产产品或在执行计划存在问题时应立即通知相关部门。

4.5.5生产重新制定生产计计划报总经理审核批准后应即下发各部门做相关计划调或更改。

4.5.6各部所发现要求调整、暂停或停止生产计划进行的信息除必须立即进行的应提前二个工作日通知。

4.5.7本流程沟通方向为：

4.5.7.1销售转发客户更改订单信息时，销售处于主动沟通位置。

4.5.7.2技术工程更改工艺技术、质量事故、采购停供应异常而发出调整、暂停、停止信息时，发起的部门处于主动沟通位置。

4.5.7.3生产部门停止、调整、暂停执行生产计划时，生产部门处于主动沟通位置。

4.5.7.4进行生产时按正常生产流程沟通方式进行。

4.5.8生产车间不能按更改或调整的生产计划进行生产时应提前一个工作日与供料及提供协助生产的其它相关部门沟通。

4.5.9相关部门不能按更改或调整的产计划进行供料或提供协助时应在生产计划确定的日期前一个工作日先与生产进行沟通；

4.5.10发生调整或更改后生产计划在进行过程中，产生异常的最初部门对流程进行的沟通保持不间断进行，以及时的通提供相关信息保证产品的实现。

4.6出货流程：

4.6.1销售按交期进行订仓及下发出货通知到相关部门。

4.6.2相关部门按期进行出货。

4.6.3质量管理部门发现待出成品存在异常时应立即报告总经理召开评审会议，确定待出货的处理方案。

4.6.4本流程沟通方向为：

4.6.4.1销售按照出货要求与相关部门沟通时，销售处于主动沟通位置。

4.6.4.2品质部门发现异常时先与相关部门沟通时，品质部门处于主动沟通位置。

4.6.4.3相关部门发现待出货存在问题时，发现部门处于主动沟通位置。

4.6.5相关沟通信息无特殊性况下应提前二个工作日以上与相关部门沟通。

4.7改善流程

4.7.1销售接客户投诉或抱怨后转总经理批示后交负责部门处理。

4.7.2负责部门根据总经理批示及客户投诉或抱怨问题情况与相关部召开改善会议，制定纠正处理及预防措施，并形成报告交销售转发客户。

4.7.3销售部门把客户回复信息转发报告制定部，由制定部对报告形成标准化文件，以指导以

后管理工作。

4.7.4本流程沟通方向为：

4.7.4.1销售接客户投诉或抱怨后转发过程，销售处于主动沟通位置。

4.7.4.2负责部门接发总经理批示客户投诉或抱怨后，负责部门处于主动沟通位置。

4.7.4.3销售转发客户回复过程，销售处于主动沟通位置。

4.7.4.4负责部门对报告形成标准化文件过程，负责部门处于主动沟通位置。

4.8沟通过程的问题：

4.8.1处于主动沟通位置的部门应确保及时有效进行沟通。

4.8.2处于被动沟通部门在计划即将到期未接到相关信息也应与处于主动沟通位置部门联络，以保证计划顺利进行。

4.8.3计划执行过程产生异常的部门必须持续向相关部门报告异常解决的详细进程，以利于相关部门调整或更改计划。

4.8.4体系运行异常问题在于沟通环节时，以本流程沟通的方向确定责任人，发生争议时以书面沟通材料为准。

5.附则

5.1本规范《体系运行流程图》的说明性文件，具有同等使用效力。

5.2本规范修改解释权在人事行政部，自发布之日起实施。

广告公司生产流程 第2篇

一、外资生产型公司注册条件

1、外国公司或个人开业证明或护照复印件，需中国驻当地大使馆认证原件2份。

2、外国公司或个人银行资信证明原件2份。

3、外国公司法定代表人身份证或护照复印件。

4、拟设外资生产型公司法定代表人简历及2寸免冠照片2张（拟设董事会的，需董事会成员名单及委派书，护照身份证复印件）。

5、拟设外资生产型公司名称字号5个以上。

6、拟设外资生产型公司经营范围。

7、房屋租赁合同原件，房屋产权证复印件，厂房平面图等。

8、外国公司介绍，外国公司在沪投资公司的申请书。

9、委托本公司委托书2份。

说明：另提供以上文件的中文翻译件。

二、外资生产型公司注册资本要求

根据我国现行外资企业法对外资生产型公司注册的说明，外资生产型公司注册最低资本为14万美元。

三、外资生产型公司注册补充材料

1、外国公司银行（为境外银行）资信证明原件2份；（此件可与前述第2条证明一并办理）。

2、拟设外资生产公司法定代表人简历1份。

3、拟设外资生产公司注册地址房屋产权证复印件（产权人签章）、房屋租赁协议原件、厂房平面图等。

四、外资生产型公司注册流程

广告公司生产流程 第3篇

关键词：管理体系,流程管理,规范化管理,精细化管理

为确保公司3万吨新项目投产后, 能以先进的管理加入到有色金属市场竞争之中, 笔者认为:公司必须开展精细化管理, 夯实管理基础, 进而推行公司的规范化管理, 在规范化管理的基础上, 完善企业管理体系, 实现公司生产流程化管理, 进而向“文化管理”迈进。

1 公司管理现状分析

1.1 公司现行的职能式管理模式落后于国内外先进企业

职能式管理模式是计划经济的产物, 改革开放以来, 大部分国有企业仍然沿用至今。现西方国家和国内先进企业经过三次管理革命后, 以走到了“流程管理”“文化管理”“战略管理”模式, 本公司现行的职能管理, 落后于国际500强企业60年, 落后于国内500强20年。

20世纪50年代日本最先提出“精细化管理”, 20世纪60年代被西方国家引用, 20世纪70年代在西方国家“精细化管理”以成为普遍性的企业文化。20世纪80年代第二次管理革命 (即:全面管理理念包括全面质量管理、全面生产管理、全面设备管理等) 的到来, 西方国家先进企业进入了“规范化管理”“流程管理”, 我国一些先进企业90年代开始导入“规范化管理”。20世纪90年代末西方先进企业开展进入第三次管理革命即“流程管理”, 本世纪国际500强企业已进入了“文化管理”“战略管理”。

笔者公司现行的职能式管理模式与国内外先进企业相差较远, 要想使公司做强、做大, 达到先进企业, 就必须导入“精细化管理”夯实管理基础, 使公司快速进入“流程管理”。

1.2 公司管理体系不健全

笔者公司在ISO9001质量管理体系的基础上2012年又将、ISO14001环境管理、OHSAH18001职业健康、安全管理纳入公司管理体系之中, 同年开展了清洁生产。笔者于2014年3月上、中旬对公司生产管理开展调研。3月1日至3月20日, 12次深入生产一线分别与各分厂领导、技术人员、炉长、班长、员工等35位相关人员进行沟通座谈, 调查公司现行管理状况。调查发现, 公司管理体系存在两个方面不足:

(1) 管理体系过于粗糙

公司建立的管理体系不论是ISO9001质量管理体系还是ISO14001环境管理体系和OHSAH18001职业健康、安全管理体系, 以及清洁生产, 都带有力求顺利过关的主观因素, 因此, 在制定体系文件时, 有意无意地将标准没有要求的, 不纳入管理体系, 标准要求做的, 尽可能放宽要求, 于是出现了体系文件如《四厂收尘工技术操作规程》中:“收尘器抽风负压控制在800毫米水柱以上”的生产过程控制标准, 而现场实测反射炉收尘器抽风负压都1400毫米水柱以上;又如:《粗炼反射炉技术操作规程》中:“三班连续作业, 每班处理一批料, 放一批合金”, “放完炉时, 炉内要保持一定的合金面”, “扒渣、放炉要小心, 以防溅伤”, 条款中没有一项定量指标, 完全是为了顺利过关, 对生产提高劳动效率等管理毫无作用。

仔细审阅体系文件有70%以上的条款都是粗放式条文。公司核心考核不是通过体系管理实现, 而是通过“经济责任制”考核实现。

(2) 管理体系不健全

本次调查, 公司引进了先进的ISO9001质量管理体系、清洁生产、ISO14001管理体系、OHSAH18001环境、职业健康管理体系, 这四项管理, 采用了国际先进流程管理和矩阵式管理模式, 其特点是: (1) 全员、全过程参与; (2) 全面开展过程控制;3、各职能部门、生产单位服从服务于程序文件要求。但对公司根本利益有推动作用的, 能提高劳动效率、调动员工劳动积极性等等的根本管理依然是通过职能管理模式来完成即通过:公司-分厂-炉窑 (班组) -员工分级管理实现, 公司管理的主体仍然是职能管理。

公司引进了先进的ISO9001质量管理体系、清洁生产、ISO14001管理体系、OHSAH18001环境、职业健康管理体系, 这四项管理, 由于目标不同, 受其目的和要求的限制, 四大管理体系在过程控制和全面管理中, 主要围绕产品质量、环保、职业健康、安全开展, 基本不涉及提高企业效益、提高生产效率、提高执行力、降低成本等企业管理实质。

1.3 公司现行的主要的生产管理方式落后, 管理不到位

2014年3月对公司管理现状的调研中, 发现公司的生产管理中虽有一套生产管理制度, 但实用于生产管理的不多, 公司的管理制度然中能对生产起指导作用, 而且比较完善的管理制度有《生产调度管理制度》、《劳动人事管理制度》、《安全生产管理制度》, 单向实用的管理制度有《精矿采购及入厂管理细则》、《产品库管理制度》、《代加工管理办法》、《银产品生产现场管理规定》、《定置管理规定》、《主要工序配料管理规定》、《生产技术资料管理条例》、《金属平衡管理办法》《合格银反氧、沸布氧取样、化验、运输、存放、使用规定细则》等, 但具体的生产组织、指挥、协调都是各分厂领导根据月生产计划和原材料的具体情况安排生产, 大班根据分厂安排组织生产。于是常常出现领导权利大于规章制度, 如遇到场地紧张就可以不按《定置管理规定》堆放物品, 劳动紧张就可以不清扫场地等等。在生产过程所偶到的问题多凭经验现场解决, 自己不能解决的问题逐级上报分厂, 通过分厂协调解决;遇到分厂不能解决的问题时, 由分厂报请公司职能部门或公司领导。具体体现为:

(1) 作业指导性文件不到位、不全面

如生产技术管理:公司的管理制度中只有《生产技术资料管理条例》;生产技术的使用, 公司所用的管理性文件为:《生产技术操作规程》和《经济责任制考核指标分解方案》即“经济责任制考核表”。缺少技术设计、技术开发 (引进) 管理、技术评审管理、技术改造管理、技术标准管理以及技术开发计划管理。物资采购管理、生产设备管理、生产质量管理、生产工艺管理、生产进度控制、安全生产管理、生产成本控制、生产物流管理、生产现场管理、班组管理等也存在同样问题。

(2) 管理不到位

本次调查中六个生产单位没有一个生产单位能对生产工艺管理进行细分描述;对工艺技术管理、工艺标准管理、工艺定额管理、工艺纪律管理、工艺装备管理、工艺异常管理, 从厂长到员工都含糊不清, 生产管理多是“见子打子”。

(3) 设备管理落后, 但管理理念有新的突破

公司的设备管理, 沿用的是传统的维护、保养、大、中、小修的落后的管理模式, 但从2012年开始, 公司的设备管理有了明显改变, 三厂、四厂、五厂、六厂近年来开始将设备管理延伸到当班员工, 三厂利用停产期, 对本厂设备、生产设施进行改进提高设备效率, 如三厂改进搅拌叶片, 提高劳动效率, 每槽减少劳动时间3-4小时;改造铸锭机提高劳动效率50%等等。全面开展TPM全员设备管理, 本公司现有的条件特别是资金的支持, 恐怕还不具备。开展TPM全员设备管理要具备三个基本条件, 一是全员全过程参与, 二是必须具备必要的实验基地, 三要大量开展现有设备各种性能的在线监测。才能达到完全掌控设备的要求。但TPM全员设备管理理念无疑是当今最先进的设备管理理念。现各生产单位都有意无意地引入了TPM全员设备管理中的全员参与和CM理念, 这无疑是一件好的开头。

2 三步走, 完善企业管理体系, 实现公司生产流程化管理

要实现公司生产流程化管理, 必须先实现公司的规范化管理, 而实现公司规范化管理, 就必须完成公司的生产精细化管理。因为规范化管理是流程管理包括流程优化、流程再造的基础;而精细化管理是规范化管理的实质与核心。只有实现公司精细化管理, 使公司的各项管理工作做到“精、准、细、严”, 各项工作都做到管理到位, 在此基础上建立起来的“规范化管理”才能保证其管理的有效性和实用性。因此, 笔者认为:要使公司管理达到先进企业的高度, 早日实现“流程化管理”和“企业文化管理”, 就必须分三步走, 最终实现公司管理革命即实现“流程化管理”。

第一步:将现行的生产管理按14类进行一级细分, 一级细分后再进行二级、三级细分, 使生产管理的工作精细、到位, 达到生产管理“精、准、细、严”的基本要求。生产管理细分的方法如下:

(1) 生产管理一级细分可分为:

(1) 生产计划管理; (2) 物资采购管理; (3) 生产技术管理; (4) 生产设备管理; (5) 生产质量管理; (6) 生产工艺管理; (7) 生产进度控制; (8) 安全生产管理; (9) 生产成本控制; (10) 生产物流管理;(11) 生产现场管理; (12) 13班组管理; (13) 工厂规范化管理; (14) 职业健康管理; (15) 生产员工管理; (16) 其他管理

(2) 二级生产管理细分, 如:生产工艺管理:

(1) 工艺文件管理; (2) 工艺装备管理; (3) 工艺技术管理; (4) 工艺纪律管理; (5) 工艺异常管理

(3) 三级生产管理细分, 如:工艺异常管理:

(1) 计划异常管理; (2) 原料、材料异常管理; (3) 设备 (设施) 异常管理; (4) 质量异常管理; (5) 意外事故 (异常) 管理

第二步:通过一年的“精细化管理”试行, 公司对所开展的精细化管理进行全面跟踪、纠正、总结、评审、改进, 并在些基础上制定出公司的“规范化管理”即制定公司精细化管理管理标准, 并作为公司管理的标准在公司内全面推行。

第三步:公司的“规范化管理”试行半年后, 经过再次全面跟踪、纠正、总结、评审、改进, 纳入公司管理体系, 编写程序文件 (或管理流程文件) 、流程管理说明书、流程管理执行标准等文件, 开展公司生产流程化管理。

(1) 全员、全过程参与; (这是流程管理的必要条件) 。

(2) 全面开展过程控制; (流程管理的核心)

(3) PDCA管理理念;即策划 (标准) 、执行、检查、改进 (优化) ;

创造精益生产流程 第4篇

关键词：精益生产；标准作业；生产流程

一、引言

随着中国经济的发展越来越迅速，人民的生活水平也随着不断提高，公众对产品的需求也越来越趋向于个性化和多样化，对产品质量的要求也越来越高。企业要想在新的市场经济环境下得以生存，获得长久的发展并获得可观的利润，就必须采用新的，更加科学的管理方法，不断减少生产线上的浪费，来缩短产品的生产周期，努力降低成本，进而提高企业的利润。精益生产管理体系是当今世界公认的最先进的生产管理理论，它的推广和应用对改变我国制造企业的落后局面，增强企业竞争实力具有重大意义。

二、重视员工的岗前培训

（一）岗前培训的作用。员工是精益生产实施中最重要的一块基石[1]。良好的岗前培训是一个企业创造精益流程的最起始的也是最关键的一步，员工职业道德素质、操作技能、基层管理能力不仅关系到产品的质量和技术含量，更对企业的创新和战略发展起着决定性的作用[2]。一位员工进入一家企业要做的第一件事就是要进行岗前培训，良好的岗前培训可以使员工快速的熟悉企业文化，学习企业车间的生产流程以及各工序的操作内容，是员工上岗前最重要的保障。

常见的员工培训方法如下：

1、 跟随优秀员工学习法。这是传统的制造型企业典型的培训员工的方法，企业将新聘用进来的员工交给一些有经验的老员工来带领，熟悉并学习生产线上所需要的技能。这种方法有种两方面缺陷：首先，有经验的优秀员工对企业来说确实是一个好员工，但是对新员工来说却未必会是一个好的师傅，换话句话说就是会干的师傅不一定会教；除此之外，经过这种培训方法上岗的员工缺乏一个系统的培训，新员工很难能够发现每道工序的关键步骤。

2、在模拟室专门进行流水线作业的学习。这种方法可以使员工得到系统的学习，较全面的掌握在生产线上所需要的技能，但是，这种方法搭建专门的模拟室所需要的投入过大，还需要聘请专门的培训人才，总体成本较高，应用范围及其的狭小。

根据上述的分析可以看出，由于员工缺乏良好的培训，导致员工的素质不高，操作技能不强，产品质量不高，产品缺乏竞争力，最终的结果就是企业利润不高。

（二）精益生产的理念。想让一个企业的精益流程长久的执行下去，精益理念的存在是必须的。作为产品价值的直接来源——产线上的员工，精益理念在他们思想中存在与否才是决定企业的精益流程能否坚持实施下去的关键。为此，企业必须采取一定的措施来强化精益理念在员工思想中所占的比例。例如，可以给每一提供出有效改善意见的员工给予一定的奖励，用奖励的方式来不断强化员工的不断改进的精益意识。

三、创造初步稳定的流程

一般来说，要创造精益的流程，第一步必须是使流程达到一定的稳定性，初步的稳定性的标准是以相同的时间、人员设备、高水平的可信赖度（实际水平因流程与情况而定，合理水平是80%以上的可信赖度）生产出数量相同的产品。在创造初步的稳定阶段可以使用的策略主要可以是：

第一，消除大的浪费；第二，把非创造价值的活动合并起来，使其明显可见，以作为下功夫的对象；第三，提高设备的可利用率；第四，消除或降低变动性。

可使用的主要精益工具：一是站在圈里：一定要在工作现场进行长时间的观察以识别主要的浪费情形。二是标准作业：将作业标准化是最容易找出浪费一种方法。三是5S：5S不仅仅是保持现场的整齐与干净，更大的作用是要形成有纪律的工作习惯。

除上述之外的工具外，还有许多其他的精益工具，可根据实际情况而选择使用的方法，最终的目的是要先创造一个稳定的流程，为接下来的改进提供一个良好的条件。

四、创造链接流程

若产品能够无间断的流经生产线上的每个作业步骤，那么，在工位与工位之间的等待时间必然会减至最少，这样就可以使企业得到最高产能，除此之外，无间断流程还能缩短企业资金的回转周期，进而促成企业产品质量的提高。

要想创造无间断的流程，必须满足以下几个要素：

第一，确保生产线具有一定的稳定能力；第二，为了确保生产线具有一定的稳定的能力，就必须使人员、原材料和设备器材能够稳定的获取；第三，生产线上设备的可靠性，要尽量减少由于设备的故障导致的停工；第四，作业的循环时间必须均衡化，就是要是生产的间隔时间一定。

要想创造无间断的流程，企业的生产方式也要做出相应的改变，具体来说就是将推动式生产方式转变为拉动式生产方式。推动式生产方式与拉动式生产方式最大的区别就是，推动式生产方式是上游的供给商只要生产出来产品，不管下游的顾客（生产线上下工位之间的关系也是供给商与顾客的关系）是否需要，直接运往下游的顾客处使用或者暂存，导致下游顾客处库存成本增加，这是造成库存浪费一个主要原因；拉动式物料配送是根据生产节拍和需求拉动物料配送的[3]，在下游的顾客库存不足以满足一定时间的生产需要时，对上游的供给商发出补货通知来拉动上游供给商得生产，这样可以有效的较少企业的库存数量。

五、建立标准化的流程与程序

首先，我们要认清标准化流程的真正意义，所谓的标准化流程是一种精益生产的工具，之所以要使用这种精益生产的工具，其原因是因为，工作只有进行标准化之后才会使流程中的浪费以及缺陷情形浮现在表面上，便于接下来的改善工作，因此，企业不应该错误的将标准化作为压榨员工的工具。

建立标准化流程的具体策略：

一是制定可以重复的工作方法，使其成为改进的基础；

二是制定明确定义的期望；

三是建立流程，以确保所有工作要素保持协调一致性：人力需求，工作方法，材料，机器设备。

在建立标准化流程过程中可使用的精益工具：

一是标准作业文件：标准作业图，工序能力，工作组合表等；二是视觉控制；三是流程检查表等。

标准化的建立的目的是为了寻找到最佳的工作方法，而不是企业用来整治绩效不佳的员工的作业标准，因此，企业在建立标准化流程的过程中，不应该错误的将标准作业当成作业标准来使用，错误的使用往往会在员工与管理层之间形成一种敌对的关系，会使双方不但不以替顾客制造最佳产品为目的，反而是彼此之间相互勾心斗角。

六、建立暂停机制来解决产线上突发状况

为了应对生产线上随时可能发生半成品次品，以及能快速的防止次品的再次发生，企业需要建立一个能够快速处理生产线突发问题的机制——暂停机制。要建立暂停机制，首先要明白一个道理：生产线上的员工是产品价值的直接来源，在生产线上的运送的各个阶段的产品的是否合格，产品质量如何只有他们才是最清楚的，即生产线上的员工才是最了解产品制造质量的人，因而要暂停生产线的话生产线上的员工才是最有决定权的，而不是不在现场的高层管理人员。同时，要想办法让员工接受生产线的暂停，不能让他们害怕因为暂停所带来的后果而在发现问题不适用暂停机制，让错误延伸到下一个工序甚至是让错误一遍又一遍循环产生导致更大的损失。不要害怕因为暂停生产线所带来的损失，暂时的暂停是为了将来更好而生产。

（作者单位：山东科技大学矿业与安全工程学院）

通讯作者：任大伟

参考文献：

[1] 周武静，徐学军，叶飞.精益生产组成要素之间的关系研究[J].管理学报，2012，8（08）.

[2] 马裕华.制造型企业员工培训存在的问题及对策[J].中外企业家，2014（24）.

注册生产型公司流程及所需材料 第5篇

1、公司后缀（例：上海**电子科技有限公司）

2、注册金额

3、公司备用名称5-10个

4、全体投资人身份证复印件

5、出资比例

6、经营范围

7、谁做企业法人

二、注册生产型公司流程： 第一步：核名

第二步：看场地、提供房产证、租赁合同、排污水许可证出具环境评保报告

第三步：提交公司章程、股东会决议、环评至工商局出具营业执照、税务登记证、组织机构代码证、企业所有用章 第四步：银开开设公司基本账户

第五步：税务所报道申请增值税（看场地）第六步：航天信息中心购买开票系统及相关设备

第七步：购置发票

三、办证清单：

1、营业执照正（副）本、税务登记证正（副）本

3、组织机构代码证正（副）本、IC卡

4、开户许可证

5、银行机构信用代码证

6、印签章一套

四、投资人到场次数：3次

五、办证期限：

1、执照办理时间：30天

2、申请增值税时间30天

3、银行开户15天

六：办证费用

1、办证费用8000元（代办公司收取）

2、基本户费用200-1500（银行收取）

3、开票系统及相关设备1694（航天信息中心收取）

4、印花税（注册资金万分之五）、租金发票～1000（企业纳税）

广告公司生产流程 第6篇

关于严格执行生产流程的管理制度根据公司发展要求，为加强公司的管理，进一步明确相关责任，提高生产效率。特制定本制度，请相关人员发扬公司一贯的“公平、公正”原则，按照本制度奖罚分明，严格执行。为公司作出贡献的，按照产生的相关效益，予以奖励；对公司造 成损失的，按照发生的相关损失，予以处罚。【按照 30%比例原则，由厂长核定，总经理批准后执行】 1.接到订单后由生产部【生产厂长负责】按产品的种类、数量，统 一格式做出生产计划及交货时间，对产品所需要的材料进行核算 同时测算材料定额，并交采购部或外协工程部以便及时采购原材 料进厂，如因生产部未及时把采购单交予采购部所造成的损失由 生产部负责，反之则由采购部负责。2.生产厂长将生产计划单按板材、线材、管材进行拆分，配好相应 图纸交到各班组长进行生产。各班组长在接到生产计划单后对产 品的规格、型号、数量以及图纸进行核对，如对产品有疑问或生 产有困难及时向厂长汇报并进行解决。经核对无误后各班组长按 批次、规格、尺寸、数量、交货时间开具产品工序流程卡，并根 据员工的能力和交货时间的缓急进行人员的合理安排。各班组长 随时跟踪生产进度及抽查产品的质量以便安排下一道工序的生 产，并在规定时间内完成各项产品的生产。3.建立生产进度看板，各班组建立一块生产看报，由组长负责，厂 长监督，把每天的生产进度进行统计、总结，以便随时对生产计 1 划进行调整。客户名称 产品名称 产品规格 数量 交货时间 生产进度 4.各班组长每天早上必须提前 15 分钟到厂长处领取当天的生产计划 单及相关图纸，并进行核对。厂长及各班组长根据计划对当天的 产品、人员、设备的安排等进行生产前的准备工作，需要其他班 组协助生产的由厂长统一领导下协调各班组长进行沟通解决。在 生产过程中发现的问题要及时进行处理或跟厂长沟通。下班后各 班组长统一集中到厂长办公室，对当天遗留的问题及生产进度进 行汇报、总结。5.质检负责在产品生产过程中、后对产品进行抽查，严格按照图纸 进行检验，在生产过程中发现的问题及时向各班组长或厂长汇报 并有权要求员工停工，特注：对生产首件产品的检验，各个细节 必需进行严格把关，若因首件产品把关不严造成后续产品的质量 问题给予严重处罚。在抽检过程中发现的问题必须以书面形式做 好登记，以便对于后同类产品常见的问题进行重点检查。统计员 对发生质量问题的操作员工进行合格率的统计。6.外协工程部负责对产品的发货、统计、安装及后续服务。外协工 程部发货前已完成的产品进行出厂验收，发现质量问题及时向领 导汇报，有遗漏的产品进行统计后以书面的形式交由生产部门安 排生产，统计好后集中到发货区准备第二天发货。7.统计员做好每天员工工时、合格率及返工率的统计工作，对每个 员工所做的产品数量进行核对，必须清点数量，核对好后做好工 2 时单的统计核算。8.以上情况导致生产质量问题及交货延期，一般情况下，部门负责 人责任的，给予每次 50 元或每天 50 元【延期】的处罚，班组长 及主管责任的，给予每次 30 元或每天 30 元【延期】的处罚，员 工责任的，给予每次 10 元或每天 10 元【延期】的处罚；情况严 重的，按损失额的 30%根据各自责任处罚；给公司造成重大损失 的，公司有权予以直接解雇相关责任人员。9.本制度自公布之日