电力企业中班组管理

电力企业中班组管理（精选10篇）

电力企业中班组管理 第1篇

一、全面培养班组长综合素质

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者,是生产经营现场的直接管理者。班组长所处的地位和担负的责任,客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明,班组工作好坏,主要取决于班组长素质的高低。

班组长必须拥护企业改革等各项管理制度,具有“服务为民”的思想,有高度的事业心和责任感,善于学习新知识、新技能,不断提高自己的业务能力,管理能力。

1)在全面了解班组长能力水平、潜能的基础上,有针对性地制定学习培训计划。组织班组长开展业务技能学习,定期进行比赛。提高班组长业务技能,为实现安全生产提供基础保障,确保全年各项指标顺利完成,更好地体现安全促生产的思路。以多种方式交流班组管理经验,讨论班组建设方向,既交流经验心得,又相互启发和激励。

2)在思想观念上鼓励争当班组长,提供人才竞争,不拘一格选拔班组长。这有利于一批事业心强、富有管理意识、热心班组工作、素质较高的人才脱颖而出。另外对班组长责、权、利明确规定并制定优惠政策包括晋级奖励住房等等方面,在具体管理工作中通过体制改革。

二、完善班组激励机制

根据企业的经营目标和发展规划,引入竞争优化机制,实行生产计划与经营成本考核相结合,理顺企业、班组、个人的三者利益关系。

1)是对班组长的激励。企业对班组长应合理授权,积极支持;在企业或基层单位建立中层干部后备队伍时,应优先考虑班组长;每年应给班组长一定的培训时间,以增强班组长的才干和适应技术发展的需求;还可以给予连续担任多年的班组长适当的疗养等措施,激励班组长的工作积极性,有效带动全班共同搞好班组建设工作。

2)对班组员工的激励。应对管理得好的班组提高相应的奖金系数,授予相应的荣誉;制订班组工作的激励办法。把班组的所有工作列入激励范畴,努力形成“多劳多得,干好干坏不一样”的格局;克服那种只扣不奖的考核办法,及时表扬先进,鞭策落后,真正形成争先创优的良好氛围,促进班组管理的健康发展。

三、班组强化管理

班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用。员工焕发出的工作热情源于某种欲望的预期满足,只要某种欲望存在并且有可能满足,则员工会努力实现这种可能性,一旦得不到满足或者没有实现的可能性,员工的积极性就会消失。所以激励因素的作用发挥是强化班组管理行之有效的方法。如评选先进班组、先进班组长等活动,就是一种很好的激励手段,满足了员工自身的某种欲望,使员工的积极性得到充分调动,焕发出对工作的热情。

班组管理的强化要从长远目标出发,逐步完善班组管理的组织倡导、工作运行、指导推进、激励制约、物质保障等机制,为班组建设提供不竭的动力。使班组之间产生竞争的局面。这样可以鼓励和调动员工的积极性。

四、以人为本加强班组管理

如何给班组以创造和发展的空间,形成班组之间共同的价值观和共同愿望,使大家能在各自岗位上充分发挥自己的聪明才智,又互相配合和协调,形成一种企业的团队精神。最根本的是要求企业重视以人为本的管理,做好各方面的协调工作。

1)要重视加强班组的思想理论建设。在平时的班组管理工作中,应把班组学习作为思想建设的基本手段,鼓励人人参与施教,培养员工的拼搏精神;有针对性地进行多重引导,从而使职工从内心拥护企业的方针及决策,竭尽全力发挥自己所能。通过理论联系实际,不断提高业务技能。

2)以独特的班组文化来感染、激励、鼓舞职工。以学习形式多样化、生动化来吸引职工,由职工的兴趣爱好和特长引发求知欲望。强调学习针对性和有效性,构筑班组新格局,提倡一专多能。超前跨岗学知识寻求体现自我价值的机会。拓宽多种渠道:如班组读书课堂、学习研讨、合理化建议、岗位知识互帮互学等。

五、结束语

班组管是企业内部一项重要基础建设的综合性工作。无论企业采用何种组织结构,多少管理层次都离不开班组。班组有活力,企业才有后劲,只有把班组这个“细胞”激活,企业管理才能上台阶,企业的发展才有坚实的基础,所以班组管理在企业的地位和作用是不可低估的。

摘要：班组是企业的细胞，班组是企业各项工作的基础和落脚点，是企业改革、创新、发展的重要保证。只有每一个班组都充满生机和活力，企业才会有好的经济效益，才会有旺盛的生命力，迅速发展。因此，加强班组建设是企业管理的一项重要内容，势在必行。

关键词：企业,班组管理,以人为本

参考文献

[1]陈勇：《以人为本加强管理》建设高素质船员队伍，航海技术；

[2]张文洋：《以人为本管理企业人力资源》，企业管理；

[3]郝剑鸣：《浅谈如何加强企业班组建设与管理》，现代商贸工业；

[4]陈俊：《夯实班组基础建设》提高班组长综合素质，当代矿工；

[5]王丽：《对以人为本管理理念的探讨》，时代经贸；

电力企业班组精益化管理初探 第2篇

贾立军

（湖南华润电力鲤鱼江有限公司）

【摘要】：自上世纪80年代以来，精益生产管理得到了越来越广泛关注和应用。精益生产管理可以使企业保持提高效率、持续改进、不断提升顾客满意度及经营业绩。我国电力企业在内外部环境和企业发展的压力下，可以采纳精益生产的方式，以便可以激发企业的创新动力，提升公司绩效及社会形象。而生产班组作为电力企业最基本的单元，开展精益化管理对企业意义很大。

【关键词】：电力企业；精益生产；班组基础建设概述

近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。但是，煤价上涨、环保标准提高、负荷需求变动等内外部环境的要求仍使这些企业备感压力。为此，笔者探讨电力企业可以选择以班组精益化管理为基础，带动公司绩效的提升。

2精益化管理的起源

随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自20世纪80年代以来，发展出影响广泛的精益生产管理方法。精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。

3电力企业班组精益化管理的实施

班组管理是企业管理的基石。随着电力体制改革的不断深化，电力企业内部的作业单元日趋增多，班组设置的数量和类别也比过去复杂。电力企业班组精益管理的核心内

容是“一个中心，两个坚持”。即以员工培训（T）为中心，坚持提高效率（P）、保证质量（Q）、降低成本（C）、5S管理（S）等管理项目（PQCS），坚持计划（P）、实施

（D）、检查（C）、处理（A）等管理循环（PDCA）。

1.员工培训

班组主要是从事生产经营活动。按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。

培训的内容主要有三点：

（1）提高员工的工作绩效。

（2）提高员工的工作技能。

（3）端正员工的工作态度。

其中，员工的工作绩效包括生产效率、质量保证能力和定置管理（5S）活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。

培训的方法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。

2.质量保证

精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。电力企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。

（1）电能质量：电压合格率、频率、谐波。

（2）服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率。

（3）供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。

电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。

“两票”、“三制”的具体内容是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设

备定期试验轮换制度。“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。

3.成本降低

为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。

4.5S管理

5S 管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。5S 活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。5S 活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。在推行 5S 活动过程中，各类班组可根据自身特点，制作《5S 考核表》，定期查核5S 活动成果。有条件的班组可通过MIS 系统的运用，实现网上查询，保证班组规章制度、设备台帐等资料的准确性、及时性和信息共享。

5.管理循环

管理循环是指按计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序不断循环对上述4个管理项目进行管理。

第一阶段拟定计划，就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案。第二阶段实施，就是贯彻执行计划、实实在在地去干。第三阶段检查，就是每项工作完工之后要检查效果，哪些做对了，哪些做错了，原因是什么？第四阶段处理，就是肯定成功的经验，使之标准化，总结失败的教训，以利再战；没有解决的问题，找出原因，为修订或重订计划提供资料。

6.评量

班组实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定，由相关管理人员采用问卷调查的形式，让班组成员实事求是地回答，从而进行定量定性分析，找出管理中存在的问题，查明问题产生的原因，提出行之有效的改善方案，从而实现精益管理。

4电力企业班组精益化管理应用效果

电力企业通过班组精益化管理的实践，可以起到明显的效果：

1.企业素质提升

精益化管理支持企业不断提升内在素质，为企业带来无形价值，如：培养精益人才以及大量的多技能操作人员，为企业进一步发展打下人才基础。通过精益化管理的实施，使生产计划集成、检修等流程标准化不断提升，检修运行操作步数不断减少，降低发生事故的几率。

2.企业形象提升

通过精益生产的实施，优化抢修流程，缩短对客户停电报修的响应时间，减少客户对停电的投诉和抱怨，有效地提升电力公司的客户服务形象。

5结语

电力企业通过班组精益化管理，主营收入增长、成本不断下降，企业获得可观的有形价值。同时，精益化管理锻炼员工队伍，提高供电可靠性，提升客户满意度，创造巨大的无形价值。精益化管理在电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，电力企业一定会迈上新的台阶。

参考文献：

[1]肖智军 党新民：精益生产方式JIT，广东经济出版社，2004

[2]刘胜军：精益生产现代IE，海天出版社，2004

[3]吕建中 于庆东：精益管理，中国海洋大学出版社，2003

[4](美)詹姆斯.P.沃麦克，(英)丹尼尔.T.琼斯，精益思想，商务印书馆，2002

[5](美)布鲁斯.A.汉德生，乔格.L.拉科，精益企业，上海科学技术出版社，2000

[6]《精益之道》（美国）约翰.德鲁；布莱尔.麦卡勒姆；斯蒂芬.罗根霍夫

[7]《精益思想》詹姆斯P.沃麦克（美国）；丹尼尔T.琼斯（英国）

作者简介：

贾立军湖南华润电力检修有限公司安生部部长

电力企业班组减负浅谈 第3篇

关键词：电力企业；班组；减负

通过班组积极有效的实施工作，将是一项需要长期开展的工作。减轻班组工作，消除怠慢工作、化简过程，关注细节等，这些不但需要企业各级部门和人员贯彻落实，还需要班组中成员一起努力。

一、电力企业班组建设工作的重要意义

班组是企业直接组织员工进行生产工作的基本单位，是电力企业经营管理的基础。

企业组织生产经营活动最基础的单位便是班组，良好的班组建设体系能够激发员工活力，是进一步提高企业经营管理水平、建立和谐机制的着手点，同时也是顺利完成年度计划目标、构建良好企业形象的保障。企业的发展思路、管理目标归根结底要落实到班组。在班组集中表现企业的执行能力，企业通过班组达到效益，利用班组保证安全，依赖班组建设企业文化，由班组提供创新源泉，需要班组支撑科学发展。因此，班组好坏对一个企业的发展造成了直接影响，加强班组建设对于电力企业来说具有巨大意义。

二、导致电力企业班组负担过重的因素

1.不断改变的管理模式。电力企业近些年来不断改变了管理模式，企业正处于改革阶段，大量应用了新机制、新体系、新技术以及新设备，新旧接替产生的学习、适应，势必会令工作更加复杂，多走一些弯路。例如：当前双轨运行的信息系统电子材料和纸质材料，虽然全部台账都已经输入系统，但是信息系统材料还是不能全面取代纸质材料，或者上级部门并没有出台政策停止应用纸质记录，造成班组人员需要采用各种方式记录工作。又如：投入运行的办公新系统，为了促使人员应用该系统，严格考核了系统登陆率、使用模块率以及应用情况等，班组人员被迫应用该系统。更新管理要求、生产设施以及自动化系统之后，并没有同时更新报表、规定，造成采用传统工作模式工作新资源积极适应，增加了很多不必要的记录和报表，班组被动完成工作效率低下。原本属于阶段性工作变成了日常工作，造成人员敷衍了事，不但增加了工作量，还不能达到预期效果。

2.班组需要应对很多管理部门和单位。不同管理单位从自身管理需求考虑，提出各种要求。制定了很多标准，彼此之间缺少统一性与持续性，通常还在执行旧的标准，又出台了新的标准。目前尚没有废除旧标准，因为旧标准可能是行业标准，而新标准却成为班组管理标准，进行不同的检查所需的标准也不一样，为了实施各种评比检查，班组迫不得已进行多种记录。

3.结构性缺员导致不稳定的局面。各级部门对班组主要技术人员时常借调，长期造成班组缺员。同时，班组人员业务水平不同，通常应付安排的工作，很少能够做到尽职尽责。

三、电力企业班组减负措施

1.班组的直接上级管理部门需要充分考虑班组的实际要求，很好的连接班组与管理决策层，及时将班组相关信息反馈给上级部门，同时积极支持与指导班组开展工作。对于一些模棱两可的规定、已经无法与实际工作情况相适应的要求、不能发挥功能的记录报表需要积极更新与消除。

2.为班组积极构建与班组工作标准和程序相关的搜索查询文档平台，定期综合发布各种报表信息，便于有关单位进行查询，也可以实现资源共享，有利于班组其他人员及时查看。

3.认真解决班组结构性缺员问题。具体措施包括：

第一是了解每一位员工怠慢工作的具体原因，提出解决措施。有些员工是不喜欢工作种类；有些员工由于长期做相同的工作而形成了厌倦；有些员工年龄较大只想安稳退休；有些员工则是从众心理作祟。可以单独对不喜欢从事工作种类的员工进行辅导，促使其真正理解干一行，爱一行的重要性；当然，假如员工态度坚决，在条件允许的情况下也可以满足员工要求。对于只想安稳退休的员工，可以要求其充分确保工作时间，积极照顾对其安排的工作，对量与度准确规定，将统一标准在班组中公开确定，最终得到全部班组人员的肯定。

第二是在班组创造一种积极工作、团队合作的气氛。班组长的管理直接决定了班组的工作氛围 。班组长应当对全部班组成员特点、技术水平充分了解，合理发挥主观能动性，为班组成员安排适合的工作。培训全部员工，严禁对几个人的过分依赖，有效抑制小团队主义。注重建设班组团队文化，营造互相关心、同步发展的氛围。

第三是针对工作态度和质量存在差异的员工，需要体现在绩效考核中，最大程度发挥绩效考核多劳多得的导向功能，此外还需要通过各种方法，鼓励短期落后的员工更加主动的开展工作。

第四是班组应当有计划地开展工作。班组长应当定期梳理和统筹工作计划，科学分类工作，并且按照班组人员的情况合理划分工作，实现合理分派工作的目的。同时，在工作过程中要做到及时跟踪以及事后考核等。

结束语：总而言之，班组推动了企业的健康发展，并且最大程度保证了企业的安全生产和优质服务，企业文化则需要通过班组进行建设。但是目前班组存在着严重的负担，迫切需要对其实行减负。这也是加强建设电力企业班组，贯彻落实科学发展观，推动电力企业改变发展方式的需求。

参考文献：

[1]刘华伸，舒扬.在电力企业基层部门开展班组建设的探讨[J].中国电力教育，2010，（8）

[2]赵岳.谈电力企业班组建设与管理[J].电力企业科技与发展，2009，（4）

电力企业班组安全自主管理探讨 第4篇

班组是企业最基层的组织,是各项安全生产工作落脚点,提升班组安全管理水平,实现班组安全自主管理,是各级安全生产管理者一直在追求的目标。安全管理是企业的第一管理,安全生产局面稳定,企业才具有可持续发展的有利条件。安全对立面是风险,而不是事故,零风险是我们追求的永远目标。近年来,电力企业大力推进安全风险体系建设工作,先后陆续实现安全风险体系“三钻”“四钻”建设目标,安全生产管理工作取得长足的进步,尤其是“三基工程”建设的不断深入,使得班组集中精力“只做一件事”,安全生产工作朝着“规范、高效、减负”目标迈进。目前,电力企业提出2015年创建安全生产风险体系“五钻”工作目标,这既是对现实安全管理工作的肯定,更是对下阶段安全生产工作提出更高工作要求。“全员覆盖,自主管理”是企业达到“五钻”建设目标的一种安全管理文化形态表现,各级安全管理工作者必须认真思考如何实现。

1 电力企业班组安全现状短板分析

经过各级安全管理者多年的不懈努力,企业安全规章制度不断得到完善,安全管理水平日益提高,顺利通过安全生产风险体系“四钻”评审,安全生产工作基础进一步得到夯实。但是在班组一线生产工作中,大部分员工仍然处于一种被动式安全管理中,通常参与安全管理工作是以应付上级安全检查为目标,这并不是真正的自主管理,要达到“我要安全”意识仍然存在一定距离。具体表现在:

(1)班组部分员工在思想上认为安全生产风险体系建设是班组长或安全区代表等部分管理人员的工作,与自身无关。

(2)部分作业表单、生产管理制度在班组未能得到有效执行,依从性不强,存在“两张皮”的现象,既影响工作效果,又增加了无意义的工作量。

(3)部分员工未能在思想上清晰地认识到安全生产风险体系建设的本质,认为其建设是一个阶段性专项工作,体系建设工作存在“应检查而始”的现象,检查完成后部分体系建设工作又停滞下来。

(4)部分班组长未意识到班组安全自主管理的重要性,没有认识到安全文化建设对班组日常安全管理工作的指导作用,认为班组只要按照上级要求督促班员完成日常安全生产工作就行了,抓安全自主管理是多此一举。

2 班组安全自主管理发展阶段

各级管理者必须意识到将摆在桌面上、挂在墙上的安全生产制度“内化”到员工的思想行为中,形成良好工作习惯并不能一蹴而就,而需持续不懈的努力。一般来说,要实现班组安全自主管理须经历以下3个阶段:

2.1 认知阶段

这个阶段是班组员工认知和了解班组安全文化建设的过程,通过安全自主管理方案的宣贯,班组的安全文化墙看板以及班组长的言传身教,逐渐认知和了解班组所强调的安全价值观和行为习惯。班组长要注意发展知识层次高的年青员工,利用他们接受能力强、可塑性高的特点,将其培养成安全文化的传播者,进而影响文化层次稍低、接受新事物差且经验固化的老员工。在认知阶段,班组文化建设的主要工作是落实好安全自主管理机制的宣贯,丰富安全文化墙内容,加强班组安全文化的日常学习。

2.2 认同阶段

在经过一段时间安全文化宣贯,班组员工逐渐地接受和认同班组安全管理文化,主动地落实安全自主管理各项措施,在日常工作中将自身行为与班组文化理念要求靠近,逐渐形成“自主约束”。在这个阶段,班组文化建设的主要工作是通过评价引导、绩效奖惩等方式进一步强化班组安全自主管理措施的有效落实。

2.3 习化阶段

在经过认知、认同阶段后,班组员工逐渐地从被动接受到主动执行,从“他约束”转变成“自约束”、从“要我安全”转变成“我要安全”,将安全自主管理理念融入到自己的行为中,成为潜意识的行为习惯,同时班组员工也自觉成为班组安全自主管理文化的传播者。

3 班组安全自主管理思路

我们应想方设法使企业各项安全生产规章制度、工作流程更加完善,每个生产岗位安全职责都有明确规定,安全管理组织架构清晰高效,员工安全技能素质有效提升,班组标准化作业得到推广应用。下面结合本人工作实际,谈谈班组安全自主管理工作思路:

(1)结合工作实际,制定班组安全自主管理提升方案,明确班组安全文化核心理念,包括班组安全口号、目标、价值观及工作小组机构,并且围绕班组核心工作及企业安全管理思路,制定切实可行的工作机制;安全文化建设要与日常安全管理工作有机结合起来,工作措施不能是花架子,必须得到班组员工的认可,确保今后工作措施能够真正得到贯彻、落实。

(2)培养团队合作精神,发挥团队式安全管理。团队合作精神是班组凝聚力和战斗力的重要基础。在日常工作中,要以人为本,加强员工安全教育,提高员工安全意识,培育员工自主安全管理的工作习惯。班组长应主动协调班组员工之间不和协的现象,公开、公平、公正处理予盾,树立班组长威信,利用班前、后会或班组安全活动等平台引导大家进行及时而有效的沟通与协调,促进互相了解和团结,确保团队的和谐,形成了一个积极向上的优秀生产班组团队,营造一个“人人关注安全、事事保证安全”的和谐工作氛围。

(3)积极开展班组安全文化教育及技能培训。班组要结合工作实际,积极开展安全技术问答、安全经验分享、技能培训、任务观察、事故事件分析等形式多样的安全文化教育活动,以提高员工安全意识及技能水平。在班组开展的安全活动中,班组长要提前准备安全教育材料,并且从班组工作实际出发,提出安全工作要求,此外通过引摘事故图片、安全报刊内容或现场模拟培训等方式,不断丰富班组安全教育活动的内涵,提升大家参与的积极性。

(4)加大对班组长的培训力度,培养“会说、会写、会指挥、会管理”的优秀班组长。班组长在企业中的位置是兵头将尾,是班组的带头人,班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理。班组长要以身作则,带头学习安全文化知识,注重安全文化建设,精通业务,踏实干事。班组长在工作中要树立个人威信,抓安全工作,要经常听取大家对安全工作的意见和建议,致力于创建和谐的积极向上的互助式班组氛围,从而更好地促进安全管理工作的开展。

(5)注重发动班组员工全员参与安全管理。班组成员是落实班组各项生产工作的主体,安全管理必须做到全员参与,不留死角。要重视建立班组安全文化墙,宣传班组安全工作理念,要对班组员工加强安全文化建设工作重要性的宣传教育,让员工了解安全自主管理的意义,增强员工对班组安全管理的认同感。班组长在日常工作中要大力开展“三不一鼓励”安全经验分享活动,促使班员主动分享、暴露未遂事件,营造“我要安全”的班组安全文化,提升安全管理工作水平。

4 结语

电力企业中班组管理 第5篇

摘要：精益生产作为一项先进的生产模式，在日本和美国一些发达国家已经取得了很大成就，而班组是企业最基本的组织单元，是各项工作的落脚点，是精益生产的实施者。从电力企业班组日常工作出发，利用精益生产的工具，对出现的问题进行分析和改进，为提升电力班组管理水平提供了借鉴。

关键词：精益生产；电力企业；班组管理

作者简介：魏敏（1983-），男，四川雅安人，昆明理工大学管理与经济学院硕士研究生。（云南 昆明 650093）

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）02-0201-03

近年来，精益生产已经成为企业管理的热门话题，不再是神秘晦涩的日式现代管理方法和工具。精益生产之所以得到企业高管的重视，是因为它带来了其他生产方式无法企及的效率和质量，能极大程度的提高生产力，减少浪费，控制成本。中国电力的现代化和智能化起步较晚，电力技术的发展相对缓慢，班组管理还在发展阶段，生产水平和管理方式还较为落后。因此，在班组管理中推进精益生产的理论和方法有助于电力企业夯实基础，改善管理，提高生产效率，实现企业卓越的社会服务。

一、精益生产的起源和发展

日本丰田公司早在20世纪50年代就开始了精益之旅。二战后的日本经济崩溃，民生凋敝，企业资金匮乏，融资受到限制。丰田英二来到美国福特公司考察后，根据国情和日本的文化，开发了不依赖大批量生产的灵活生产流程，并通过不断的验证和完善，最终建立了一套适合日本汽车工业的生产方式，被称为“丰田生产方式”，使日本丰田公司一跃成为走在全球前列的汽车制造商。日本丰田汽车公司的成功，引起了全世界的关注，掀起了考察丰田公司，学习丰田生产方式的热潮。《改变世界的机器》一书中，第一次对日本丰田生产方式进行了归纳和总结，并定义为精益生产。随后，精益生产方式扩展到了其他行业，得到了丰富和发展。

二、电力企业班组管理实施精益生产的思路和方法

为了在电力企业班组管理中实施精益生产，首先需要识别价值流（VSM-Value stream Mapping）。所谓价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动，[1]以及对产品生命周期的支持与服务的全过程。在这个价值流中包含了增值（Value Added，简称VA）的活动和不增值（NO Value Added，简称NVA）的活动，不增值的活动就是精益生产中所提到的浪费。通过分析班组生产中每天的业务流和价值流，找出不增值的活动并及时加以排除，就能使浪费不断减少，成本不断降低。

精益生产提供了诸多理论方法，例如：JIT生产方式，按必需的产品和数量，在必需时进行生产；看板管理，利用看板在工序之间传递作业命令，最终实现准时化的目的；标准化作业，实现作业人员、作业顺序、设备布置、物流的最优化组合；5S管理，对生产现场要素进行管理，可在质量、成本、安全方面发挥作用，等等。

三、电力企业班组生产管理中常见的问题

一是班组结构不合理，班组成员的配置在同一情况下多少不一，人员和设备的利用不能满足生产需要，造成了浪费。

二是电网规模迅速发展，电网新设备数量急剧增加，早期的检修计划、检修工艺和管理水平明显落后。

三是班组备品备件仓库管理简单粗暴，备品备件未能有效保养，因库存积压，不得不在过期后报废，无形中损失严重。

四是质量管理还停留在较低的层次，其管理的手段和形式还需要进一步完善。

四、基于精益生产的班组管理方法

1.班组规模的设计

沃顿商学院克莱因教授认为，对于团队而言，人数非常重要，如果是两个人，则有可能是对等体，如果是三个人，则有可能进行权力的斗争。中国也流传着：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的谚语。那么多少人的团队才能使效率最高呢？有些观点认为奇数与偶数的团队有差异，有些观点认为应不超过10人。事实上，当一个团队达到8人或9人以上时，会出现团队臃肿、派系丛生。缪勒认为，当团队达到5人以上时，就会显出社会惰性。

电力企业的班组可以分为变电类、线路类、营销类等，在人数设置前需要以行业为范围开展组织方式、生产技术水平、用工状况等调研工作，充分考虑新技术的推广等客观因素的影响，在满足先进性和实用性的原则下，还要遵循有利于员工健康和发展的原则。以看管定额法、比例定员法等方法对不同职业岗位进行劳动定员，再用德尔菲法、概率统计法、同业比较法对定员标准进行修正、调整，目的是达到人员的最优化配置。当人数超过12人时，考虑进行班组的拆分或工作区域、任务的重新划定，以免增加班组长的管理幅度和难度，降低团队的工作效率，浪费人力资源。

2.6S管理的应用

6S管理是5S管理的升级。5S起源于日本，在日本民间流传了200多年。江户时代的日本商人已开始习惯丢弃不想要的东西，以“空”为“静”，以“变”为“新”，以“新”求“存”，养成了良好的经商理念，启蒙了5S思想，[2]并在长期的艰苦探索中得以传承和发展。日本丰田公司经过长期生产实践，在传统的5S管理，即“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”的基础上加上了“安全”，形成了今天的现场6S管理。如今，国内已有一些供电企业通过6S管理的应用收到了较好的效果。如山东淄博供电公司通过6S管理，规范了现场工作流程和员工的行为，并形成了事前分析、事中控制、事后评价的常态机制，达到了现场简捷高效，缩短了工作时间。

电力企业中班组管理 第6篇

任何一种管理理论、方法都必须结合企业自身的文化、特点和各种客观条件进行适应性改造、创新才能发挥积极的作用。学习型班组的建设没有一个固定的、标准的模式, 国内外的大的社会环境不同、各个企业的具体情况也不同, 创建学习型组织必须实现本土化、个性化, 必然需要一个学习、内化、创新的过程。本文结合电力企业的特点和本单位的工作实际, 对电力企业的学习型班组构建进行了探索, 提出了基于精细化管理的学习型班组建设的对策和措施。

1 学习型班组

1.1 学习型班组的特点

学习型班组是以学习型组织理论等当今前沿管理理论为指导, 养成了“善于通过学习解决问题”的习惯, 具有“善于通过学习解决问题”的能力的班组。学习型组织是美国麻省理工学院教授彼得.圣吉奠基, 世界多数国家的学术届、企业界共同参与研究、实践的一种组织管理新理论。所谓学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围, 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的, 符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力, 具有高于个人绩效总和的综合绩效。以学习型组织为指导的学习型班组具有下面几个特征。

(1) 善于不断学习。这是学习型班组的本质特征。善于不断学习主要有三点含义:一是强调“终身学习”, 要随着社会的发展、科技的进步不断的学习新的知识和技术技能。二是强调全过程学习。三是强调全员学习。

(2) 班组成员具有一个共同的愿景。班组共同愿景 (Shared Vision) , 来源于员工的个人愿景, 又高于员工的个人愿景, 班组成员朝着班组共同的目标前进。

(3) 领导者的新角色。在学习型班组的创建中, 领导者是设计师、教师, 领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程, 他不只是设计组织的结构和组织政策, 更重要的是设计组织发展的基本理念。

1.2 学习型班组创建现状分析

学习型班组建设作为一种新的管理思想, 引起各界的广泛重视, 但学习型班组建设在管理实践中却遇到了障碍。一些企业在具体实践中容易出现机械模仿、徒有形式和刚性不足、缺乏保障的倾向。

(1) 机械模仿, 缺乏针对性和适用性。彼得一圣吉提出的五项修炼是建立在西方企业的管理特点上的, 西方企业与国内企业的发展基础和所处阶段都不一样, 人员素质、管理水平等差别很大。而目前国内很多企业, 全然不考虑企业自身的特点, 缺乏对企业优势、劣势的分析, 其结果必然是缺乏针对性和适用性。

(2) 缺乏激励机制。创建学习型班组的有效激励不够主要表现在:还未能有效地将创建活动与个人、组织的绩效考核有效挂钩, 使得个体在学习型组织建设中的主动性、积极性没有充分发挥。

(3) 学习流于形式, 缺乏有针对性的系统培训与学习, 没有搭建团队学习的平台。

2 精细化管理

精细化管理源于泰勒的科学管理理论。他的劳动实验、动作研究、工具研究、人机关系研究, 开创了世界精细化管理的先河。之后, 行为科学把精细化管理延伸到对人的行为激励方面, 从数量化、精确化、硬性化、程序化等方面, 进一步完善了泰勒科学管理理论, 取得了很多诸如日本著名的5S管理、六西格马管理、海尔OEC管理等精细化管理的管理理论与实践。精细化管理具有目的明确、全方位、全过程、精确细化、责任到人的特点。电力企业可以借鉴这一管理理念, 达到班组整体效能充分发挥的管理境界。

3 基于精细化管理的电力企业学习型班组创建

国有企业学习型班组建设容易流于形式, 照搬照抄, 缺乏监督和激励。如何更有效的进行学习型班组建设?将精细化管理融合到学习型班组文化之中, 以精细化管理作为学习型班组文化的基础管理平台, 在平台之上打造学习型班组文化, 将会使学习型班组建设更有成效。

3.1 提升班组全员学习力

(1) 提升班组全员学习力是创建学习型班组的根本和源泉。以提升班组成员学习力为基础, 提升整个团队的学习力。其中关键是提高班组成员的注意力、吸纳力、观察力、思考力、创造力。学习力是软生产力, 是创新和创造物质和精神财富的源动力。

(2) 培植班组团队学习意识。没有团队学习概念, 谈不上团队学习力, 更不用说学习型班组的构建, 将“人人是学习之人, 处处是学习之所, 时时是学习之机”, “工作学习化, 学习工作化”, 及终身学习的理念刻在每位班组员工的意识中。

(3) 提供班组学习保障。团队学习保障是创建学习型组织的支持条件。企业要为班组提供如下学习保障:一是学习资源, 如电力期刊杂志, 最新科研动态等。二是学习载体, 如开展专业岗位技术技能竞赛等。

3.2 注重人文精细化管理, 搭建以技术攻关小组为依托的人才培养平台

企业的人文管理是最精细化的管理, 它以人的发展为中心, 以文化引导为手段, 更加注重人的价值观念的软管理的作用。电力企业多为国有独资企业, 具有人才流动性不强的特点, 不利于员工才能的发挥, 需要搭建一个人才发挥才能的平台, 以利于基层班组技术人员价值的体现。

根据马斯洛的需求层次理论, 当企业满足了职工的基本的生理需要、安全需要、社交需要之后, 员工会有尊重需要、自我实现的需求。员工希望寻求一个可以提高自身素养与实现自我价值的平台或载体。电力行业作为专业技术密集的行业, 又具有培养专业技术人才的先天优势, 应建立以技术攻关小组为依托的学习型班组, 搭建人才培养的平台, 同时根据各个技术攻关项目的不同理论与实践需求, 邀请有关方面的专家, 有针对性的开展系统培训与学习, 搭建团队学习的平台。学习型班组的构建有了平台、有了载体, 不再流于形式。

3.3 建立基于精细化管理的学习型班组激励约束机制

学习型班组的创建与奖惩挂钩, 才能产生激励作用, 否则, 落后的班组始终原地踏步, 先进的班组也没有前进的激情和动力。激励约束机制必须同时在员工身上起作用, 使员工既有完成目标而享受成果的诱惑力, 又受到完不成目标就会受到惩罚的威胁, 二者缺一不可, 必须协同配合使用。实现班组员工的思想观念由被动到主动的转变, 变“要我干”为“我要干”, 而且需树立“要干好”的信念, 逐步形成全员参与管理, 全员去抓管理死角和薄弱环节的局面, 达到了“事事有人管、人人都管事”的目的。

在具体做法上, 鉴于电力企业基层班组现场生产任务较多, 可运用5S管理中的定置技术、标识技术、看板技术等制定详细的量化考核标准, 实现工作流程化、考核定量化、评估定时化。基于这种精细化管理过程的量化考核, 可实现对基层班组的考核评价由感性评价到理性考核的转变, 对于考核优秀的班组给予有效的激励, 促使学习型班组由任务完成型向荣誉激励型转变, 促进学习型班组建设形成常态机制。

4 结语

把精细化管理融合到学习型班组文化之中, 以精细化管理为基础平台建设学习型班组建设, 可避免电力企业在创建过程中出现机械模仿、缺乏激励机制、刚性不足、缺乏制度保障等问题, 也可进一步丰富学习型班组创建的形式和内容。

摘要：英特尔的总裁格鲁夫说:当今世界惟一不变的是变化, 所以当今世界企业间的竞争本质上是学习速度的竞争, 惟一持久的优势是比别人学得更快。学习型组织作为一种新的管理思想, 引起各界的广泛重视, 但在基层学习型班组构建过程中却遇到了各种障碍, 缺乏针对性和适应性。本文研究了学习型班组构建的现状及存在的误区, 提出了根据电力行业特点构建学习型班组的平台和载体, 探讨了在电力企业内基于精细化的管理方式创建学习型班组的方法和对策。

关键词：学习型班组,精细化管理,学习力,马斯洛需求层次理论,激励约束

参考文献

[1]王长根.学习型班组创建的十四个步骤[M].北京:中国经济出版社, 2006.

[2]德迈诺尔夫.迪尔克斯, 等.组织学习与知识创新[M].上海:上海人民出版社, 2001.

[3]汪中求, 等.精细化管理[M].北京:新华出版社, 2005.

[4]姜立松.在探索中创建学习型班组[J].中国职工教育, 2008 (4) .

[5]管晓蓉.走出创建学习型班组活动中的误区[J].中国工运, 2007 (7) .

[6]辛洪斌.对精细化管理的实践与思考[J].冶金企业文化, 2007 (6) .

电力企业中班组管理 第7篇

近年来随着机组容量的增加, 新建项目中600MW及以上机组逐渐占据主导地位然而火电施工工期却不断缩短, 施工工期和工艺质量形成了矛盾, 如何在短期内高标准完成安装任务, 这就要求电建行业施工人员的施工方式做相应的调整, 传统的施工方式已不能满足施工计划的要求;同时电建市场竞争加剧, 电建企业利润大幅度下滑, 如何最大限度地节约成本, 也是一个亟须解决的问题。本文笔者根据多年的实际工作经验, 介绍如何从班组层面提高工作效率、提高施工工艺质量、降低施工成本, 下面就班组工厂化施工在华电铁岭电厂2×600MW工程#2机组热控施工中的应用进行总结。

1 热控专业施工情况

华电铁岭电厂2×600MW工程#2机组需要热控专业安装的盘、台、箱、柜数以400多个, 高低大小各不同且所处的现场位置也各有局限, 技术人员经过大量的现场测绘、图纸查阅对各个区域盘、台、箱、柜的安装标准分类汇总, 统一了盘柜底座的制作标准, 经核实共需制作17种盘、台、箱、柜。在华电铁岭电厂2×600MW工程#2机组热控施工中, 热控脉动管路达到五十公里, 变送器七百余台, 变送器安装时需要制作排污门、一次门支架, 技术人员依据图纸设计结合现场实际, 依照取样的位置和仪表管路的走向将#2机组变送器安装底座分成大小七十余个支架进行集中配置。我们把这种集中制作盘柜底座和配制变送器支架的工作过程叫做工程化加工。

2 班组工厂化施工的优越性

2.1 超前施工、工期缩短、效率提高

工厂化施工变革了传统施工工序, 可按要求来“组合”工期, 可提前介入施工。热工专业传统的工序是等机务专业的主设备和管道就位之后, 再根据设备和管道位置进行二次设计, 然后根据现场实际进行施工。而华电铁岭电厂2×600MW工程#2机组施工过程中, 施工人员根据图纸资料及现场预测进行可控的主干施工。这样以来先后次序均有可能因为不同的工厂化施工的要求而打破, 与机务“同步”进行, 变成了可能, 大大缩短了工期。

正常的盘柜底座制作顺序是:技术人员对具体施工人员进行技术交底--施工人员现场测量盘柜底座尺寸--选择制作底座材料--到仓库领材料--准备切割机、焊机等工器具—开始施工, 在一台机组的施工过程中, 以上程序可能重复几百次之多, 而具体施工过程中准备过程, 即:从技术人员对具体施工人员进行技术交底--施工人员现场测量盘柜底座尺寸--选择制作底座材料--到仓库领材料--准备切割机、焊机等工器具到最后开始施工, 花费的时间是真正施工时间的五倍以上。而班组工厂化施工, 把整个工程的同一类型加工配制工作集中进行, 把施工现场劳动分解成流水线式的工厂劳动, 把复杂的人工操作变成了重复机械的标准劳动, 把个体工人的水平高低变成了现场装配的熟练工作, 工人的劳动效率显著提高, 节约了大量的时间。

2.2 降低成本、提高企业竞争力

华电铁岭电厂2×600MW工程#2机组热控专业施工采取班组工厂化施工方法, 节约了大量的一线施工人员、提高了施工人员的工作效率, 累计节约施工人员50人/月, 按月工资3500元计算, 合计节约人工成本12.5万元;同时由于采取集中施工, 能够充分利用材料的边角废料, 仅此一项节约型钢6.5吨、仪表管400米, 合11.25万元。本工程通过采取班组工厂化施工方法, 降低了施工成本, 提高了企业的竞争力。

2.3 提高施工工艺质量

班组化施工的施工过程是在班组而不是在施工现场进行, 施工环境较好, 有助于施工人员充分发挥施工水平, 确保了施工质量;由于技术人员和生产骨干积极、充分的介入前期的准备、策划工作, 有助于提高施工工艺。

2.4“环保、健康和安全”的统一

工厂化施工把大量需要在现场开展的工作已到了班组组合场地进行, 直接减少了现场粉尘、噪音、废水、废气排放等污染状况, 改善了施工环境, 对现场环保状况提高很大。尤其是能使一线施工人员拥有一个较好的工作环境, 减少了环境对人身造成的危害, 提高了工人的职业健康水平, 降低了施工任务的危险级别和安全事故的发生几率。

3 结语

华电铁岭电厂2×600MW工程#2机组热控专业施工过程中, 由于采用了班组工厂化施工, 节约了成本, 提高了工艺, 减少了现场环境对一线职工的危害, 从而提高了企业的竞争力。鉴于该方法在提高施工工艺质量、节约成本及有利于职工职业健康等方面具有较大的优点, 可在电力施工企业推广应用。

摘要：本文阐述了电力施工企业在施工过程中一种提高工作效率、提高施工工艺质量、降低成本的一种施工方法。

浅析电力企业班组绩效考核 第8篇

1目前存在的问题及不足

(一) 对班组绩效考核重视不够

由于绩效考核的意识不到位, 班组成员没有全体参与到班组考核管理中去, 对班组绩效考核的目的, 亦即个人的考核目标不明确或不了解, 以为班组的考核就是填填表, 走走过场。考核制度的建立及考核指标的选择与实际工作需要脱节。

(二) 各类班组绩效考核自成体系

自推行全员绩效管理以来, 各类班组都在摸索适应班组特点的绩效考核模式, 且自己制定了相应的考核细则, 但是考核目的、方法较为笼统, 形式各异, 自成体系, 在实际操作中缺乏统一的制度予以管理, 极易引起不必要的矛盾。

(三) 缺乏有效可行的考核方案

选择有效的绩效考核指标的设计方案, 应结合不同班组、不同工种的职能, 找出其关键点, 体现出不同特征。但在实践中, 很多设计的考核指标、评价标准, 没有考虑以上因素。

为更好地统一规范全员绩效管理工作, 健全激励约束机制, 将工作数量和工作质量的考核进行有机融合, 极大地提高班组成员的工作积极性和创造性, 切实执行班组量化评分管理, 现将班组量化评分的相关操作论述如下。

2班组量化评分具体操作方法

(一) 相关原则及框架

综合考虑具体工作和综合管理工作量的分值分配, "工作项分值标准"要由本班组"全员参与, 民主协商, 综合平衡"来确定, 需涵盖班组的绝大部分工作项。

绩效分包括基本分和工作分两部分。基本分:服从班组长 (或委托人) 的工作安排, 遵守劳动纪律、工作纪律, 完成日常工作, 分值标准10分;工作分:班组员工每月完成或配合完成班组长 (或委托人) 安排的工作任务项, 每个工作项目都要有对应的分值作为工作分。

(二) 工作流程

(1) 每天上班由班长 (或委托人) 安排每个成员工作量, 并开展工作, 也可由班组成员主动请缨, 经班长同意后开始工作, 由一名绩效管理小组成员进行记录; (2) 班组成员要根据工作项得分标准填写周绩效分确认表, 并与绩效管理小组成员核对无误并分别签字后, 报班长签字确认, 作为该员工本周绩效的依据, 月底按实际天数执行; (3) 每月末绩效管理小组成员汇总员工确认表, 每个人绩效情况经绩效管理小组审核同意, 由班长报部门主任审批; (4) 部室主任汇总本部门全体班组绩效, 报人力资源部汇总; (5) 人力资源部汇总后报送公司绩效管理委员会审批通过后执行。

3推行班组量化绩效考核的关键点

(一) 成立绩效管理小组, 健全考评组织体系。由班长及班组中威望较高的核心人员组成绩效管理小组, 负责工作项量化评分标准的确定, 日常考核记录, 对班组成员有关考评问题的意见及时调查处理, 不断改进和完善工作项量化评分标准, 做好本班组的日常绩效工作。

(二) 制定科学合理的量化工作项目表。量化工作项目要求指标全面, 可覆盖班组的全部工作, 并遵循先进合理、突出特点、简明扼要、持续改进等原则。量化的工作项目需由班组全体人员相互沟通确定, 且订立的标准应该是易于明确了解且可衡量的。

(三) 客观公正进行量化评分。遵循按劳分配, 多劳多得的方针, 本着公平、公正的原则进行量化评分, 并每周将评分结果公示在绩效看板中, 方便班组成员自己和其他人员工作量积分的查阅, 有疑问可以及时反馈, 这样真正做到工作数量统计的公平、公正、公开的原则。

(四) 绩效考核促进员工的成长。绩效考核的核心是沟通, 绩效沟通便于消除班组成员的思想波动情绪、过激行为等。通过绩效考核, 探讨考核中的绩效问题原因所在, 员工不但看到了自己的长处, 而且也找到了自己的不足和缺点, 增加了员工的自我认识, 发现了自己与同事之间的差距, 最终帮助员工通过自身的努力逐步改进不足, 更有利于员工的成长。

(五) 正确利用绩效考核结果。考核结果不能仅仅限于薪酬发放, 还应体现在多方面。首先, 要用绩效考核结果制定有针对性的员工培训计划。其次, 根据绩效考核的结果决定优秀人才选拨、评先评优等。

4小结

本文结合作者的工作经验论述了电力企业班组绩效考核量化评分管理的操作方法及关键点, 是根据自身的实际情况建立科学、简单、易行的班组绩效考核体系, 它是整合各种激励手段的管理工具, 在绩效考核实施过程中, 较好的解决了班组绩效考核上级不满意, 下级抵触加抱怨的老大难问题, 保证绩效考核落在实处, 既带动了班组整体业绩提高, 又可以有效实现员工自我发展和自我提高。

参考文献

[1]沈连军.绩效考核失败的原因探析[J].北京宣武红旗业余大学学报, 2010 (02) .

浅谈电力企业基层班组建设的策略 第9篇

关键词：电力企业,班组建设,意义,原则,策略

一、班组建设在电力企业中的意义

1.班组是企业内部最基层的组织, 其最基本的职能, 是组织班组成员按时、按量、保质完成班组的生产经营任务, 并上报各种原始报表。因此, 班组是企业经营生产活动的参与者和经营目标的完成者。

班组建设是构建班组的组织形式、组织功能和组织特点, 将组织中的各成员 (包含管理层人员、班组长和班组成员) 动员起来, 共同参与企业的经营活动, 提高管理效能、激发起员工的主观能动性, 发掘员工的潜能, 增强员工的工作素养和创新能力等, 来提升班组的绩效和员工的满意度。

近年来, 电力企业对于班组建设给予了高度关注, 通过相关管理部门的规范以及电力企业在实践工作中的经验积累, 在班组建设的推进和加强工作中做出了大量的基础工作, 取得了显著效果。在电力企业中, 班组是最活跃、最基层、最直接参与企业生产经营活动的单位, 因此, 进一步提高和认识班组在电力企业中的重要性, 在实践中建设和管理好班组, 使班组更好地发挥其积极的作用对企业的长远发展有着重要的意义。

2.加强班组的建设, 促进班组成员之间的交流与合作, 充分发挥出班组间的合作信赖关系, 促进企业的和谐与发展。首先, 班组建设具有组织结构上的优势, 班组是企业承上启下的中间环节, 也是最前沿、最直接参与实现企业生产经营目标的组织。企业强化班组建设也是加强对职工的重视与关爱。其次, 加强对班组的建设与管理, 能够及时准确地从基层员工中获取到最真实、最直接的意愿和需求等反馈信息。最后, 班组具有管理职能, 由于班组是企业的最碁层的单位, 加强班组管理也是对企业的基础管理再加强, 通过管理, 提高班组的民主管理与自主管理的水平, 促进企业的团结与合作发展。

二、班组建设与管理中存在的不足之处

1.对班组建设的重要意义认识不足, 关注不够, 没有将班组建设纳入企业的重要议事日程, 导致许多企业的班组建设工作不适应企业的整体发展。有的企业虽然对班组建设有所关注, 但要求不高, 措施不力, 成效不大。有的企业甚至为了应付检查, 临时抱佛脚地做些表面文章。

2.班组的建设制度不完善, 管理水平有待提高。在班组的日常工作管理中, 开展跟踪与监督活动不够。激励机制不健全, 需进一步的完善。班组建设中的文化氛围不浓。

3.班组内存在着班长与成员间的矛盾, 责权不清, 缺乏合心力。把班组建设错误地认为只是班组长的工作任务, 强调以班组长个人的技能提升做为班组建设的内容, 过多地强调班组长的作用, 忽视班组全体成员的作用, 没有将班组建设形成一个完整的有机体, 开展人人“参与、思考和争创”的良好局面。按照国资委文件中提出的要求, 要提升电力企业的核心竞争力, 推动电力企业的可持续发展, 就必须加强电力企业的班组建设, 做到“全员、全方位、全过程”的“三全式”的建设工程。

三、在班组建设中应遵循的原则

1.领导重视原则, 这是决定班组建设成败的关键所在。领导重视, 时时关注, 做出表率, 对班组的建设起到激励、推动作用。

2.以人为本的原则, 通过各种竞争机制、奖惩机制等相关的措施来完善对人员的评价与考核。

3.塑造氛围原则, 在班组建设中要注重对建设氛围的宣传, 通过多种形式来营造班组建设的氛围与环境, 消除被动、冷眼旁观者的消极情绪, 调动员工的主动性。

4.时时辅导的原则, 在班组建设中, 领导与专家要时时跟进, 开展辅导工作, 排忧解难, 推动班组建设工作。

四、电力企业基层班组建设的策略

1.加强对班组建设重要性的认识。班组是企业最基层的组织, 其基础地位非常重要。把班组建设抓好, 对企业的稳步发展起着积极的推动作用。建设好充满生机与活力的班组, 有利于调动企业员工的积极性, 激发其创造力、想像力、作用力, 为企业持续发展起到促进作用。这也是企业管理水平提高和核心竞争力增强的需要, 也是推动企业建设的有效途径。所以, 企业的班组建设应当得到各级领导以及全体员工的高度重视。只有统一了全员的的思想认识, 才能把班组建设搞上去。

2.加强班组建设工作, 应提高班组长的素质。在班组建设中, 其主体负责人是班组长, 其职能是对整个班组的工作分工, 实行管理。班组长的岗位对于整个班组的建设有着举足轻重的地位, 班组长的素质高低是班组建设好坏的直接因素。因此做为一名合格的班组长应具有较高的素养、较高的技术水平和一定的管理能力等。班组长在对班组的管理过程中应当做到三公原则, 即:公平、公正、公开。班组长提高自身的综合素质及管理水平才能在生产经营活动中组织全体成员共同建设和管理好班组, 调动班组成员的工作热情, 充分发挥出班组成员的主动性、创造性。另外, 班组长也要注意与其他班组的合作交流关系, 及时总结其他班组在建设中的先进作风与经验, 形成一种“比、学、赶、超”的工作氛围, 使班组建设达到最优化。

3.在班组建设中, 要重视以人为本, 加强业务技能的培训工作。加强班组职工的业务技能的培训工作, 应做到全面性、系统性、针对性, 尤其是不同性质的岗位其特点不同, 培训的方式与方法内容也应有所不同。要让全体组织成员都感受到自己的技能在提高, 自己的素养在提升, 从而能够更好地适应不同的生产经营活动的需要。同时也要积极地开展一些技能比赛, 岗位练兵等活动, 对增强班组职工的工作热情起着积极的推动作用。

4.加强安全管理工作, 强化安全意识教育。在班组建设中要随时关注职工的安全意识教育与安全管理工作。只有在安全的基础上才能够保证班组建设的正常进行。在电力企业中, 安全生产的第一道防线就是班组, 是最基层的安全管理组织, 是保证电力企业安全生产的最直接的承担者。因此, 在班组建设中要将安全管理建设放在首位, 要坚持“安全生产、预防为主、安全第一”的工作方针, 建立健全安全生产的管理制度, 确立安全生产的责任制, 落实安全生产的每一个环节, 积极组织好各班组之间的安全生产评比活动。在每一天的生产工作中, 都做到会前提醒, 会后总结, 分工明确, 详细地说明安全生产的质量与技术措施。同时也要加强安全生产的监督体系, 做到在各班组中建立相互制约、监督、检查的机制, 从而把安全生产的各项规章制度与措施落实到每一个班组成员中, 为企业的安全生产打下坚实的基础。

另外在班组建设中还要注意融入“计划+表单”的理念, 要将该理念与现场作业及安全管理相结合, “计划+表单”的工作模式, 其重点是以现场作业为核心、生产计划为线索, 建立的一种新型的生产作业管理模式。通过该种工作模式可以有效地实现电力企业生产作业的标准化、电子化、流程化、制度化, 对降低电力企业的风险, 和班组建设的安全管理起到积极的作用。

参考文献

[1]陈伟雄.浅谈电力企业加强班组建设的重要意义[J].机电信息, 2013 (30)

[2]邹浩.电力企业班组建设难点及对策研究[J].中华民居, 2013 (3)

电力企业中班组管理 第10篇

关键词：电力企业,一线班组,积分制考核

所谓的积分制考核指的就是把积分制度运用到员工的管理上, 用积分来衡量员工的自我价值, 反映和考核员工的综合表现, 然后将物质待遇、福利与积分挂钩, 高积分者高待遇和福利, 低积分者低待遇和福利。这样就能激发员工的主观能动性, 充分调动员工的工作积极性。目前积分制已经随处可见, 如网络、商场、客户服务等都在使用积分制, 那么对于电力企业来说, 能否通过使用积分制考核的方法来促进企业的发展呢?一般情况下, 电力企业的福利待遇是平均而恒定的, 但这样一来员工也就无法通过额外的工作来获取更高的福利待遇, 这个时候就可以考虑使用积分制考核制度。例如:一个200名员工的电力公司, 在中秋节期间以往都是每个人固定2个月饼, 但使用了积分制考核制度之后我们可以规定积分高的前10名每人10块月饼, 11到30名每人5块月饼, 31到60名每人2块月饼, 61到200名每人1块月饼。这样一来, 同样的400块月饼却在员工中形成了一个落差, 那些拿到月饼少的人心中不甘, 就会通过努力工作来获取更多的积分。当然, 这只是一个例子, 员工的工作积极性是和福利成正比的, 福利越好, 积极性也就越高。

1 目前电力企业班组工作积分制中存在的一些问题

从本质上来说, 电力企业班组实行工作积分制就是为了根据员工在工作过程中所表现出的态度能力以及工作业绩进行评价, 最终用分数来判断员工和岗位的匹配度, 同时能够让员工更有成就感, 提高员工的工作效率和对企业的归属感。但从目前的情况来看, 部分电力企业已经开始实施工作积分制, 但取得的成效却不显著, 这是由多方面因素造成的。

1.1 积分制考核方式不够完善。

近年来, 随着电力企业的改革, 企业的绩效考核管理制度整体来说已经比较完善。但是由于班组实行工作积分制的时间比较短, 在指标设定、考核标准、考核流程等方面不够细化, 也没有一个合理系统的积分分配方案, 导致工作积分制的实施名存实亡。

1.2 积分制考核内容太狭窄。

电力企业一线班组是企业最基本、最低层的组织单元, 电力企业的各项生产、营销、检修任务都要通过一线班组来完成。而目前的工作积分制度在设定上主要是以专业指标为主, 考核内容也是只包括工作数量和工作质量两大板块, 考核的项目单一, 有着很大的局限性, 很多工作在一线班组的员工没有拿到自己应得的福利, 工作积极性不高也是自然的。

1.3 工作积分制度执行力不够。

其实对于每个企业来说, 制度的订立并不会很难, 最困难的是制度的执行, 作为国家企事业单位的电力公司在制度的执行上更是困难。为什么工作积分制度的执行会如此艰难?原因就在于没有好的惩罚方式, 现在主要采取的就是金钱处罚方式。但是这种方式会带来很大的负面影响, 一是员工非常反感扣钱, 不扣的话员工的违规行为又得不到处罚, 扣的话员工心理不舒服, 工作更没积极性。二是领导也怕扣钱, 因为扣多了会涉及到违反劳动法的问题。所以部分电力企业的一线班组虽然实行了积分工作制度, 但是由于执行力度不够, 最后只能不了了之。

1.4 缺乏统一性的积分制考核。

各个电力企业, 各个企业内部的各个部门都有着自己的工作积分制度, 这些制度基本上都是不一样的。而现代社会又是一个交流非常方便的时代, 在和其它部门、其它企业的交流中发现自己做着同样的工作, 待遇福利却不如对方, 自然就对工作失去了热情, 进而影响到工作效率和企业的效益。因此, 电力企业建立统一的工作积分制度是必要的。

2 班组工作积分制考核如何设置

虽然说目前班组的工作积分制度存在部分问题, 但是从整体来看是利大于弊的, 作为管理者要做的就是订立工作积分制度时尽量做到详细和完善。制定《个人工作积分制实施办法》, 具体项目包含个人能力、工作纪律、工作态度、效能建设、廉洁自律、参加集体活动、环境卫生、落实安全保卫值班、记录工作日志制度、工作完成情况等工作的方方面面, 每一项工作的每一个环节都应科学合理地设置对应的分值。具体分析, 工作积分制度的设置应该注意以下几个方面:

2.1 班组成员的个人能力。

班组成员的个人基本能力是一个基础分, 它主要包括个人的学历、职称、管理人员的职务、员工的技术专长、个人的特长等。如中专学历、大专学历、本科学历、研究生学历等;组员、班组长等;上班讲普通话、会讲外语、能唱歌跳舞、做主持、会弹钢琴等。这些都是员工个人拥有的, 是反映一个人能力大小的重要要素, 员工只要具备这些要素, 每个月就会得到一定数量的固定加分。这就是说员工所具备的才能, 一进入公司就可以通过积分被认可。

2.2 班组成员的综合表现。

对于班组的成员来说, 具有了个人能力并不代表他的综合表现也好, 因为有能力的人可以表现也可以不表现, 能力不强的人也可以有优秀的表现。例如:在工作上, 有的见困难就上, 但也有的见困难就让;在责任心上, 有的工作认真负责, 但也有的做事随意。这些表现和个人能力关系不大, 主要在于对待工作的态度。而在工作业绩方面, 做了多少业务工作, 都要与积分挂钩。在主动加班方面, 员工每加班一天, 根据职务、技能的差别, 都可得到一定标准的积分;每一项技术创新和每掌握一项新技术, 都可以得到大量的积分奖励;员工对企业提出的合理建议或者帮企业找到的优秀人才都可以给予一定的积分奖励。这样把积分制度落实到员工的方方面面, 使得员工的收入和自己的表现相匹配。

2.3 建立班组工作积分信息管理系统。

一直以来班组的工作积分考核有一个很大的缺陷就是记录比较多, 长期下去, 既不容易整理也容易丢失, 而信息管理系统的建设则能够很好地解决这个问题。在日常的工作中, 员工的学历、技能、职称等固定分可以由系统按时自动生成, 而相关的个性化加分、扣分措施只需要录入电脑, 由软件自动分类、自动汇总、自动排名就可以了。这样既节省了物力人力, 也增加了工作积分制度的公开性和公平性, 能够获得员工的广泛认可。

2.4 健全工作积分制度的保障制度。

据笔者调查发现, 在电力企业推行工作积分制度的过程中, 由于受传统管理观念的影响, 考核者害怕得罪人的心理普遍存在。在考核的过程中, 众多的考核者常常充当了“老好人”的形象, 谁也不得罪, 每个员工的积分都差不多。这样一来, 所谓的工作积分制度就成为了空谈, 完全起不到应有的作用。因此, 在建立完善工作积分信息管理系统的同时也要加强对考核者进行监督和管理, 建立健全工作积分制度的保障制度, 使得工作积分制度能够有效落实, 发挥其应有的作用。

2.5 完善工作积分制度的评价方式和内容。

对于电力企业的一线员工来说, 除了承担各项专业工作以外还要开展各项事务性工作, 如宣传报道、培训学习等。因此, 应完善工作积分制度的评价内容, 对员工职责之外的工作进行肯定和鼓励, 体现员工价值, 激励员工积极参与班组的各项事务。而在评价方式上, 除了传统的评价途径之外, 还要根据评价对象、评价事项的不同采取正向评价与负向评价相结合的方式, 相互贯穿, 灵活运用。例如对一线员工的量化考核中, 对于专业性工作应该采取正向的评价方式 (也就是逐步增加积分) , 而对于工作质量的评价可以采取负向的评价方式 (也就是逐步扣除积分) , 职责之外的工作一般是过于繁琐的, 不宜逐项加分, 应该采取定性评价等方式。将多种评价方式相结合, 增加评价内容, 避免工作积分制中有遗漏部分。

3 结语

一直以来, 由于传统管理模式的影响, 部分电力企业已经不能够适应现代市场经济的需要。当前, 电力企业的体制改革进程已经进入到攻坚阶段, 一些深层次的矛盾也在逐步地暴露出来。一线作为电力企业的重要组成部分必须紧跟其后采取有效的措施解决这些问题, 这不仅关系到电力企业改革的成败, 也关系到企业的经济效益和企业的发展。

参考文献

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[3]郑毅, 冯光.浅析电力企业“三集五大”体系改革后班组绩效考核[J].东方企业文化, 2014 (07) .