扁平化组织结构的优点

扁平化组织结构的优点（精选8篇）

扁平化组织结构的优点 第1篇

建立扁平化的脊椎组织结构

随着企业外部环境的剧烈变化及竞争压力的日益严重,传统的企业组织形式--塔型组织显得笨重、迟缓并缺乏灵活性和人情味,而扁平化脊椎组织结构则具有灵活性、适应性、协调性等特征,在解决企业组织机构臃肿、低效等问题方面与塔型组织结构相比更胜一筹.

作 者：李淑勤 作者单位：郑州经济管理干部学院,管理工程系,河南,郑州,451191刊 名：郑州经济管理干部学院学报英文刊名：JOURNAL OF ZHENGZHOU ECONOMIC MANAGEMENT INSTITUTE年，卷(期)：20(4)分类号：F270关键词：扁平化组织 塔型组织结构 脊椎组织结构

扁平化组织结构的优点 第2篇

一、商业银行组织结构主流模式比较

从总体上看，商业银行组织结构主流模式包括传统的总分行制模式和新兴的扁平化组织模式，笔者分别就其特征及各自的优缺点进行比较：

1、传统的总分行制模式（或称为U型（即科层制）集权组织结构）：我国国有商业银行传统组织结构是总分行制组织结构，其管理形式包括直线职能制或事业部制，即总行机关属直线型，总行和分行之间属事业部制，表现为典型的“金字塔”式结构，即管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、分行、支行、网点之间的科层关系（参见图一）。具体而言，总行机关按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由主管行长直接管理，形成职员→经理→部门总经理→行领导的报告路线；总行之下的各分行都是具有相对独立性的利润中心，分行及二级分行的各部门主要向分行行长报告，形成支行→分行→总行的报告路线。这种组织管理结构的形成源于我国四大国有商业银行建立初期，为适应计划经济体制的需要，按行政区划和政府层次序列进行分支机构设置，具有明显的与行政体制耦合的特性。

该模式的优缺点：U型组织结构有利于集权控制，规范性高，组织稳定性强。其主要不足是：（1）机构多，管理层次多，部门分工过细，易导致信息传递失真，不利于决策层的决策。（2）加大了银行内部管理成本、协调、沟通成本和交易成本，降低了风险防范能力，削弱了整体竞争力和资源配置力。

2、新兴的扁平化——矩阵式管理结构组织模式：从20世纪80年代初期至今，伴随着高科技的日益发展，特别是计算机和信息网络技术的突飞猛进，银行强调以客户为导向，对传统的组织结构和业务流程进行全新设计，孕育出了网络化和虚拟化银行的发展新趋势，组织结构扁平化在西方金融服务业得到了广泛的应用。西方商业银行普遍采用总行—（地区性管理中心）—分行—网点的管理模式（参见图二）。地区性管理中心是总行职能的延伸，帮助总行承担一部分审批和审计工作，总行一般直接管理数百家分行。各商业银行为了更有效地在全球范围内开展业务，同时为增强银行内部相互之间的制衡机制，在全球各主要中心城市设立分支网络基础上，分别按自身客户所分布的主要经济行业，从总行到分行自上而下地设立各个具体业务发展部门（关系经理）；按银行经营业务种类，在各个业务区域设立各种产品服务中心（产品经理），为客户提供各类银行服务，形成关系、产品、区域三轮联动的运作架构，这就是人们所说的矩阵式结构。

实行扁平化——矩阵式管理结构组织模式的优点主要体现在：（1）管理层次少，有利于信息迅速透明地传递，减少了信息传递的损耗和变形，使得高层决策周期缩短，决策质量提高。（2）可以推动信息和观念在纵向和横向的迅速交换，解决“金字塔”式组织结构中的“法约尔桥”的信息堵塞问题，增进部门间知识的交流；

（3）中间管理层被大量精简，人力资源得到合理配置，使用效率得到提高；（4）

组织内部利益冲突减少，命令统一、指挥一致，信息流的畅通使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，增强了组织的灵活性和适应性。（5）矩阵式结构打破了传统“金字塔”式等级结构，同时按多重管理目标建立管理和汇报关系，分支机构的负责人并不统管所在地的业务经营，仅以地区负责人的身份起协调和后台支持作用，克服了单一管理带来的风险。（6）有助于降低经营成本，提高管理效率和市场竞争力。

图二 扁平化组织结构示意图

但是，不容忽视的是，扁平化管理——矩阵式结构也存在先天的缺陷。扁平化管理——矩阵式结构集权性低、规范性低，恰恰丧失了总分行制结构下集权性规范性高、组织稳定性强的优势，不可避免地带来如下弊端：

（1）组织不稳定，管理容易失控。在矩阵式管理结构下，由于人员变动频繁，人事关系、报告路线不稳定，会削弱组织的稳定性，容易造成管理失控，给银行带来不容小觑的破坏力。在这方面，巴林银行的破产是个很具说服力的例子。巴林银行的尼克•里森之所以可以长时期越权操作而不被发现，一个重要的原因是巴林银行采用的是矩阵式管理结构，作为交易员的里森主要是向总部报告，新加坡分行对其所作所为知之甚少，难以约束。造成里森长期超越权限操作而不受约束，使其在期货和期权的经营方面产生巨大损失。

（2）容易造成管理责任不清，业务部门相互推诿现象。扁平化管理——矩阵式结构集权性低、规范性低，组织内成员由于个性不同容易在组织内部产生各种矛盾与冲突，因此，其强调一种协调机制的建立，倚赖于银行整体管理水平的提高。

（3）提高员工的心理成本。扁平化组织相对于金字塔型组织，会造成职位减少、个人发展难度增大的现象，容易使员工产生心理损失或失落，而导致人才流失。扁平化管理对信息的收集与传递有较高的要求，西方商业银行实行组织扁平化是在几十年的标准化管理基础上进行的。如果管理水平、科技条件和人员能力跟不上扁平化要求，在激烈的市场竞争过程中，全面推行扁平化管理反而可能造成灾难性后果。

二、两种模式下组织结构控制的比较及评价

根据决策控制理论，组织的功能是在有风险并受到有限理性束缚的情况下做出决策。这一理论认为，管理者们不可能拥有全部信息和知识，他们也不可能考虑到问题的各个方面。而组织则是一种可以减少不稳定因素，从而确保企业生存的决策机构，它主要是依赖于向决策者们定期传送信息。

总分行制模式由若干层次结构互相关联而成为一个整体。由于一个人能够直接管辖的人数是有限的，管理太多的下属人员会使管理工作复杂化，分层的目的就是为了缩小控制幅度，提高控制效率和工作效率。因此在传统的层级化组织结构中，组织必须进行集中决策，并建立一种层级化的组织体系，因而企业需要有一个庞大的中层管理群体来负责收集信息、分析信息，并把信息传送给高层管理者。同样，由于中层管理人员能够与基层操作部门保持直接联系，因此高层管理者也需要中层管理人员来具体地贯彻企业方针。组织是一种金字塔结构，层级越高，权利与责任越大。但是，不合理的层次结构或层次过多，同样会影响内部控制效率。层次过多，信息传递速度会降低，信息失真的概率会提高，控制成本和费用会增加，内部协调活动会变得更加复杂。

扁平化模式则是建立在强大的管理信息系统基础上的。从理论上讲，管理信息系统能够降低信息获取的成本并拓宽信息传播的范围，从而使牢固的金字塔结构得以改变。管理信息系统能把信息从操作部门直接传递给高层管理者，从而越过了

中层管理者。管理信息系统还可使高层管理者通过通信和计算机网络直接与操作部门取得联系，而没有必要通过作为中介的中层管理者。所以，管理信息系统会使银行组织变得更加集权化，银行高层管理者的控制能力进一步增强，控制范围进一步扩大，并趋向于逐渐取消中层管理，银行组织结构变得更为扁平。但是，如前所述，扁平化管理——矩阵式结构也存在先天的缺陷。集权与分权是一对矛盾，从理论上说，一定程度的集权有利于风险的控制，但是当组织达到相对大的规模后，过度集权就不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，并容易助长组织内的官僚主义。反之，过度分权又会造成组织的不稳定和管理失控。扁平化管理——矩阵式结构管理跨度大，集权性低、规范性低，容易带来组织不稳定，管理易失控、管理责任不清、业务部门相互推诿等弊端。因此基于扁平化模式下的商业银行组织结构控制必须进行创新。特别是在当前国内商业银行要求进行扁平化组织再造的呼声日渐高涨的情况下，我国商业银行更应清醒认识到扁平化的风险和困难，加强扁平化管理——矩阵式结构中的内部控制，消除扁平化后出现的控制盲点。

三、基于扁平化模式下的商业银行组织结构控制创新

扁平化组织结构代表了银行的管理新观念，有相当的先进性，应当讲是我国商业银行管理的发展方向。但是在商业银行组织结构的改造中，必须注意把握好集权和分权的结合点，克服扁平化管理的不利因素，进行组织结构控制创新。

1、要加强授权审批控制。内部控制要求在进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确定完善的工作程序。

在扁平化模式下，由于人员变动频繁，在人员变动过程中，尤其必须建立健全相应的审批授权制度，报告路线在通常情况下必须要有相对的稳定性。商业银行的管理者应该下放多大的权力，如何选择最优的授权范围，主要取决于以下因素：①银行的规模。银行规模越大，管理跨度越大，决策的内容和信息需求增加，就越需要把更多的决策权授予下一级管理者；②责任或决策的重要性。一项业务的责任越大或决策越重要(以其利害得失和对银行未来的影响来衡量)，则越不太可能授权给下属；③任务的复杂性。任务越复杂，就越需要更多具有一定专业知识和技能的人来完成，也就需要更多的授权才能完成；④下属的才干。授权要求下属具备一定的技术、能力和知识水平以接受权力并执行之。如果下属缺乏这些条件，上级管理部门便不愿意将权力下放。

科学的授权审批制度必须具备以下条件：一是权限要清晰。授权必须明确授权的内容是什么、授权的范围多大、谁来授权、授权给谁。授权人和被授权人双方都必须清楚授权的内容和范围，被授权人必须了解自己的权力限制。二是授权大小应与授权人的级别相适应。高层管理人员可以进行重大的非同寻常的经营业务和交易事项方面的授权，而一般管理人员，只能进行较小的经营和交易方面的授权，银行高一层次的管理者有权根据业务的重要性、业务的风险程度和下属的管理能力来决定授予下属的权力内容和范围。三是授权人应该将权限授予称职的人员，对于不胜任的人不得授权，不分配给力不能及的任务，不授予力不能及的职位或权力，对于经营管理混乱的机构和人员应该谨慎授权或上收权限。一般来说，分支机构的级别越高，权限就越大。四是权责要对应。“权”与“责”要相联系的，机构或个人被授予了权力，就应承担相应的责任。上级管理人员要根据不同的授权给下属制定相应岗位责任制，下级机构在行使自己的审批权时应该切实履行职责，以认真负责的态度来开展各项经营业务，这样才能做到权责对应、管理有序。五是执行要严格。严格要求各级分支行和各级人员按所授的权限办事，不得随意超

越权限。对各分支行和各级人员的授权要定期进行检查，对经常违反授权制度超越权限的要给予惩罚，并上收部分权限直至取消授权。要建立反馈控制机制。仅有授权而不实施反馈控制会影响授权控制系统的有效性，可能出现下属滥用权限的情况。建立控制机制以监督下属的工作进程可增加及早发现重大问题的可能性，并能保证任务按时按预期的要求完成。六是记录要完整。无论采取什么样的授权和批准形式，均应有文件记录，用书面授权为主，方便以后查考。

2、要加强程序控制。程序控制包括制定银行的规章制度和制定操作规程两个方面。在扁平化管理——矩阵式结构系统内部，每一个组织都可看作一个责任中心，总行、区域管理中心、分行等各自的责任要界定清楚，尤为重要的是每一个责任中心之间的责任界定。为避免责任不清，保证业务的有序进行，需要对各有关部门的职权范围和报告路线界定明确，既要避免权力重叠，也要防止出现权力真空，使每项业务处理的各个环节都有相应的机构负责。例如，渣打银行对客户部门和产品部门的职责进行如下规定：客户名单需由客户部门和产品部门共同决定；客户部门在与客户关系中负主要责任；由客户部门设计针对具体客户的营销策略，并协调有关市场的营销力量和资源配置；每一方需要把和客户接触的情况立即告知另一方，除非有特殊的规定，任何一方不得向另一方隐瞒信息；客户部门在决定向客户提供何种产品时有优先权；业绩则以客户部门为主来进行判断和记录，产品部门的贡献则以影子钱（shadow money）来记录；客户部门和产品部门合作推出共同的客户业务发展计划，以及共同完成对具体客户的全年业绩评估。通过上述安排，渣打银行在客户部门和产品部门的职责划分方面就比较明晰，对客户服务中关系也因此比较平顺。

在扁平化模式下，要按照国际质量认证体系的标准，建立标准化、科学化的业务及事务流程，在流程中风险点上设立必需的监控程序。根据银行业务特点，建立标准化的服务及业务流程，在分析流程中存在的风险点基础上，设立清晰、简单易操作的监控点，并提炼和固化各监控点的具体审核要素，使流程、监控点及审核要素成为良好内控制度的重要组成部分，有效控制决策执行过程中的风险。

3、要加强职工素质控制。商业银行内部控制的成效很大程度取决于银行职工素质的高低，因为在商业银行内部控制的要素中，人是最重要的因素，只有全面提高商业银行职工的素质，才是充分发挥内部控制系统功能的最有效办法。商业银行的职工素质控制主要是要建立一种激励和约束机制来全面提高银行职工的素质，具体包括：①严格录用标准。银行的人事部门对应聘人员进行细致的调查，把好银行的“入门关”，以便确保受聘人员的知识和技能能够满足其具体的工作要求。招聘人员可以通过审阅应聘人员的教育和工作经历，与以前雇主联系、进行面试等方式评估应聘人员的知识水平和基本技能，以及调查其过去有无不诚实行为和渎职情况的发生。②加强培训教育。西方商业银行都特别重视职工的培训计划，按职工的工作职务说明和详细的程序手册进行培训，帮助他们熟悉应该掌握的业务知识，了解应该干什么和如何做好，以保证各级人员更好地完成规定的职责。③对不合格员工进行解雇。银行一旦发现有不忠诚的雇员都很快将他们解雇，但通常都不太愿意停止一位能力不足的雇员的工作，或至少安排其调到一个与他工作能力相适应的岗位上去。④制定科学人事考核办法。考核和晋升制度是鼓励作出成绩雇员的重要方面。如果一名雇员知道勤奋工作会得到承认和奖励，并对他的缺点进行坦率公正的评议，那么他会受到鼓励，更乐于做好 他所胜任的工作。很多银行一般都对每一名雇员进行年度或半年一次的考评，并根据每个雇员的业绩给予相应奖励(包括提级、晋升)。在晋升时，银行应充分考虑不要把

雇员晋升到其没有经过培训或不适合于其工作的岗位。⑤实行职工信用保险。对于那些能接近现金、易变现资产或其他易于发生挪用资产的每一个职工都应进行信用保险。实行了信用保险，不仅在财产一旦遭受损失时可取得赔偿，而且还具有一种心理上制止人们犯罪的因素。同样，保险公司在职工实行信用保险前所进行的调查，会使那些有贪污舞弊意图的人不大愿意接受需经信用保险的职业。⑥实行休假和工作轮换制度。对于大多数工作来说，每项职务都需要有一个以上受到训练的职工去担任。当固定职工休假时，总得有人去接替其具体工作，这样以往日常工作中的差错和不轨行为就易于暴露。如果每项工作都有一个以上的职工受过训练，那么进行工作轮换就可消除有人蓄谋侵占盗用财物的意图。国外银行员工每年都有一定时期的休假，并规定每个员工每年至少要连续休超过1周的假期。如此，一则可让员工从繁忙的工作中解脱出来，休整一下身心，更重要的是使行内的每个岗位每项业务都有被充分检查的时间和机会，而不伤害员工的自尊。这种制度对于防止业务人员长期作弊非常有效。⑦提供满意的工作环境。满意的工作环境，合理的报酬以及保持良好的劳资关系，都会促使职工诚实和努力工作。反之，如果职工们受到不公平的待遇，而对银行产生怨恨，那么他们就会不安心工作，甚至故意捣乱、作弊。

4、要加强商业银行管理信息系统的构建和完善。扁平化模式必须以强大的管理信息系统为基础。管理信息系统是商业银行信息的核心，它是在会计信息的基础上广泛收集商业银行内外部信息，通过加工处理提供给高级管理层和各级管理者。管理信息系统的输入是银行内部财务、经营及合规性信息以及有关影响决策控制的外部市场信息，输出为银行内部的各级管理人员。由于管理信息系统要适应不同层级管理者的需要，所以，其对信息的数量和质量都有很高要求。因此，我国商业银行要实现银行业务的组织架构的成功转变，还必须致力于如下配套环境的打造和完善：（1）要提升科技水平、完善通讯手段，使得不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔，指令随时能够传达到并被准确地执行。（2）要建立全行统一的数据仓库和完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。（3）要建立科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。（4）要建立和完善科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。

5、要加强计算机系统的风险控制。管理信息系统是以计算机为主要工具的人机控制系统。计算机在商业银行中得到广泛应用，使金融业务实现了一次革命性的转变，也使管理信息系统得以产生和发展。但是电子计算机处理信息也存在问题，例如，使用手工记账时经济业务由各部门处理，更改会计记录，要留痕迹；而电子计算机更改记录，处理程序集中在一起，不留痕迹，因而容易出现弊端，而且出现弊端时，不易追查。所以，针对电子信息系统，如何实行有效的内部牵制显得异常重要。对电子计算机处理业务，必须建立一套控制办法，做到安全防范。在管理信息系统设计开发时，要设置保密系统和相应的控制机制，以保证系统的可检查性，要有足够的安全措施包含在系统中。在系统投入运行以前，必须经过试验运行，在信息系统正式运转前找出缺陷，比系统正式运转之后处理起来更容

易得多。并通过联合验收和高级管理层批准，才能投入运行；在系统运转之前要对银行管理者进行全面培训。在系统投入运行以后，要有操作管理制度，如未经授权的个人不得接触机密的特殊的信息，保证系统可靠、稳定、安全地运行；同时，要有事后监督检查措施，要对管理信息系统进行定期的评价审查和修改以适应管理者不断变化的需求。

主要参考文献：

【1】 朱枫.国有商业银行组织结构再造的研究【J】.投资研究，2003,.（2）；

【2】 周彬.工商银行二级分行组织扁平化及其实施策略【J】.金融论坛，2003，（9）；

【3】 秦立莉.矩阵结构与我国商业银行组织管理创新【J】.财经问题研究，2003，（2）；

【4】 张民.国有商业银行扁平化管理的探索与思考【J】.北京金融，2003，（4）；

组织的扁平化变革 第3篇

美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了两个通俗的例子来说明组织结构的“扁平化”特征, 一个是医院, 一个是交响乐团。在谈到为什么交响乐队和现代医院是“扁平化”组织的典范时, 他指出:几百名音乐家能够与他们的首席执行官乐队指挥一起演奏, 是因为大家共同使用着同一张总谱。同样, 在医院里, 所有专家只有一个共同的使命:疾病的治疗和护理。20世纪90年代美国管理学家哈默和钱皮打破了传统的管理理念, 提出流程 (BPR) 的管理思想。流程再造的主要模式是, 以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系, 使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏。学习型组织是扁平化思想产生的又一来源。传统组织是金字塔式的, 学习型组织则是扁平的, 即从最上面的决策层到最下面的操作层, 中间相隔的管理层次极少, 并尽可能将决策权向组织的下层移动, 让最下层单位拥有充分的自决权, 并对生产的结果负责, 从而形成扁平化组织结构。显然, 扁平化意味着管理重心的向下移动, 意味着权力的向下倾斜, 意味着管理者与员工更加贴近, 意味着管理者与市场甚至与客户的更加接近。而要达到这些要求, 需要进行以下变革:

改变金字塔式结构

实现组织扁平化的重要步聚, 首先是对组织进行外科手术式的改革。传统组织的特点, 表现为层级结构。一个企业, 其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶, 他们的指令通过一级一级的管理层, 最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选, 最后到达最高决策者。

传统层级结构的组织形式, 源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为, 一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制, 所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加, 可能存在的相互人际关系数将呈指数增加, 信息量和管理难度也是如此, 当下属人数增加到一定程度, 就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层, 一个管理者所能有效管理的下属越少。通常, 基层管理者能有效管理的下属不超过15~20人, 中层管理者能有效管理的下属不超过10人, 高层管理者能有效管理的下属不超过7人。当一个组织的人数确定后, 由于有效管理幅度的限制, 就必须增加管理层次, 管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下, 当组织规模扩大, 而管理幅度又有其极限, 管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人, 管理层次就更多了。IBM管理层最多时曾高达18层, 最高决策者的指令要通过18个层级才能传递至最基层的执行者, 不但传递速度极其缓慢, 而且传递过程中的信息失真非常大。顶层管理者的意图传递到底层时已经走样。

因此, 组织扁平化的出发点就应是尽量减少中间层。管理学家德鲁克认为, “组织不良常见的病症, 也就是最严重的病症, 便是管理层次太多。组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次, 尽量形成一条最短的指挥链。”管理者的指挥链越短, 无疑使企业内部的信息传递越快, 信息失真越少, 决策更为快捷, 从而提升管理效率。通用电气的变革就集中体现了这一点。GE原来从董事长到基层的工人, 大约有24~26个阶层, 通过“无边界行动”和“零管理层”的推行, GE的阶层减到5~6层。“零管理层”理念, 就是要求一个工厂, 甚至一个公司的所有员工在工作时, 都处于一种平面相交的环境中。所谓平面相交, 就是没有层次, 没有等级。这样做至少有两个好处:一是大大精简了工厂的机构, 二是在生产过程中使所有职工都是平等的。“零管理层”是由20世纪80年代的“无边界行动”的变革带来的。GE在领导部门内部打破了行业、部门各负其责的传统工作方式, 改变为以事件来贯穿各部门的新的工作方式。这既减少了部门之间的相互掣肘, 也精简了人员。GE前总裁杰克韦尔奇说:“一个公司就像一座大楼, 它分为若干层, 而每一层又隔了很多小房间;我们就是要把这些隔层尽量地打掉, 让整个房子变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理不谋而合。

用系统化代替部门化

实际上, 传统组织是以部门为基础的桶状结构, 信息只在桶内传递。而组织扁平化要求组织组成一个以客户需求为龙头的系统。系统论创始人冯贝塔朗菲认为, 一个企业组织是由许多相互作用的子系统组成的一个开放式系统。管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标, 设定组织系统的工作标准, 评价组织系统的工作成绩, 并将企业与各种周边环境系统更好地联系起来综合考虑问题, 以达到优化地解决问题的目的。学习型组织的创始人彼德圣吉在所提出的五项修炼中, 重要的一条内容就是“系统思考”。用系统论的观点思考问题, 组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。将企业视为一个有机的整体, 视为一个系统进行思考, 无疑也需要从更高层面进行概括与把握。这就是要以客户需求为中心进行流程的再造。

企业再造是为从根本上变革而彻底地去分析与设计企业程序, 并实行相关的管理变革。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项程序加以重新规划, 以求提高营运效果。目的在于对成本、品质、对外服务和时效上实现重大改进。流程是企业改造中最关键的字眼, 其基本定义是企业集合各种“原料”, 制造顾客所需产品的一连串活动。流程再造以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点, 强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效, 打破个别部门本位主义的思考方式, 因此将鼓励各个部门的成员互相合作, 共同追求流程的绩效, 也就是顾客重视的价值。它强调重新思考流程的目的, 使各流程的方向和经营策略方向更密切配合, 不致流于“依法行事”。为了满足竞争需求, 企业应以最佳典范为目标, 无论是产业内或是其他产业, 都有值得学习效法的地方, 借此制定流程绩效目标。流程的绩效目标除了需要超过竞争对手之外, 还要能满足关键顾客的期望, 另外也能达成公司经营者的经营目标。

处理好集权与分权关系

在组织变革中, 处理集权与分权的关系至关重要。集权制是指一切决策权均集中在上级机关, 下级机关必须依据上级的决定和指示办事;而分权制是指下级机关在自己管辖的范围内有权自主地决定做什么和怎么做, 上级不必加以干涉。集权制的优点是:政令统一, 标准一致, 便于统筹全局;指挥方便, 命令容易贯彻执行;有利于集中力量应付危局。其缺点:一是不利于发挥下级积极性, 顾及不到事物的特殊性;缺少弹性和灵活性;适应外部环境的应变能力差;下级容易产生依赖思想;下级不愿承担责任。而分权制的优点是:能因地制宜地发展个性和特长;对外部环境变化能做出快速反应;下级能独立自主工作, 容易调动积极性;保持小型企业灵活机动的好处;有利于培养出一批中坚力量。二是过度分散的权力容易导致政令不统一;下级为了局部的利益而不顾公司的全局利益;下级各行其是, 产生强大的离心力;协同作战效果被抵消。很显然, 集权与分权是一对欢喜冤家, 既互相矛盾, 又密不可分, 怎样才能化解它们之间的恩怨, 使之发挥最大的整体协调效应呢?要达到这一目标, 有两条原则可以遵循:一是战略上的集权和战术上的分权;二是因势而变的弹性交错制。企业对集权与分权的划分不能拘泥于一成不变, 而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。

团队型组织是处理集权与分权矛盾的有效形式。它以自我管理团队作为基本的构成单位, 是以响应特定的顾客需求为目的, 掌握必要的资源和能力, 在组织平台的支持下实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合, 挑选自己的成员、领导, 确定其操作系统和工具, 并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式, 使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。团队型组织的基本特征是:工作团队做出大部分决策, 选拔团队领导人, 团队领导人是“负责人”而非“老板”;信息沟通是通过人与人之间直接进行的, 没有中间环节;团队将自主确定并承担相应的责任;由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。

扁平化组织结构的优点 第4篇

渠道红利是对渠道战略回旋空间和人口红利的双重利用。以庞大的营销队伍去开发碎片化的市场，没有人口红利的支撑是很困难的。

当人口红利和渠道红利都将释放完毕时，我们必须思考：扁平化之后怎么办？我的答案是：逆向扁平化。即企业营销组织架构的扁平化、通路的层级化。

逆向扁平化是不是回归到1997年之前的渠道模式？肯定不是简单的回归，是螺旋式上升。

其实，无论什么样的扁平化，总的管理层级是基本不变的。扁平化时代，经销商每减少一个层次，生产厂家的营销组织就增加一个层次，渠道的扁平化就是厂家的层级化，总的管理层次基本没变。

同样，逆向扁平化过程中，生产厂家营销组织层次的减少，意味着经销商要相应增加管理层次。

逆向扁平化的出现

1997年的经销商“大户”，是有人员无组织的“大户”。说他们是“大户”，一是指主要销量大；二是指搬运工多。之所以说他们“无组织”，是指这些经销商基本没有销售队伍，是销量较大的个体户而已。这种运作方式，在批发市场搞批发当然没问题，但做渠道分销就是一个大问题。通路之所以变“阻路”，就是因为这些经销商基本没有渠道渗透能力。

通路扁平化过程中，“省代”、“市代”不断被规模化，最后形成以“县代”为主的经销格局，经销商的组织管理能力同样没有提升。所以，扁平化其实是以厂家的渠道管理能力替代经销商的渠道管理能力的过程。如果经销商具备了渠道管理能力，那么厂家是没有必要做渠道扁平化的。

经销商组织管理能力的提升，是拜KA所赐。因为KA是高度专业分工的，所以与KA合作的经销商必须进行专业分工。

管理是从专业分工开始的，“经营管理之父”法约尔对此早有论述。为了与KA对接，经销商不得不进行专业分工，凡是做不到的，要么做不大，要么被淘汰。所以，KA对经销商的逆向整合远远超过生产厂家对经销商的整合。

有了专业分工，就能够建立组织架构，就能够培养专业人才，就不再有“全能人才”的渴求，就能够通过流程进行管理，从个体户式的管理走向公司化的管理。

建立在专业分工基础上的公司化管理，是可以不断增加管理层次的。当经销商具备了层次化管理能力时，生产厂家的逆向扁平化才成为可能。

逆向组织层次的设定

渠道扁平化过程，几乎是生产厂家的集体行动。凡是落后者就有可能被淘汰。

逆向扁平化的过程，远不如渠道扁平化那么张扬，一直是静悄悄展开的，甚至有些企业已经逆向扁平化了，但仍然不明就里，仅仅当做面对现实的应变措施，没有看出这是市场大势。

逆向扁平化到何种程度，取决于经销商的组织能力有多强大，他们所能够管理的层次有多少层。

目前看来，经销商的管理层级一般不超过2级，所以，扁平化的经销商仍然以市级经销商为主。市级经销商的管理层级通常是：市代——县级分公司（或办事处、分仓库）——乡镇二批；或者市代——乡镇二批。代理大品牌、大品类，厂家一般要求设立县级分公司。普通品牌和品类，经销商可跨越县级客户，直接做到终端和乡镇二批。

少数行业已经开始回归省代，这要求经销商有强大的管理能力。目前，在北方设省代的行业基本上是产业集中度不高的行业。沿海省份有一些能力超强的经销商，已经具备了操盘全省市场的能力。所以，逆向扁平化要因地制宜。

把组织层次设定在双方都有管理渗透力的范畴，这是逆向扁平化必须考虑的问题。对于规模化企业来说，从厂家到终端有4～5层。过去的分工是两个极端的分工，要么厂家的层级很少，要么经销商的层级很少。厂家和经销商各有2～3个层级，应该是比较好的选择。

在西方发达国家，渠道商很发达，厂家以“外包”的方式把渠道运作全部交给渠道商，从而真正实现了厂商分工。比如，台湾的宏在欧洲市场就采用了全国总代理制，把一个国家的运作全部交给一个代理公司，而这种方式在中国内地就有困难。

厂商管理一体化

渠道扁平化，把经销商的功能压缩到仅仅以融资和分销为主的程度，市场的控制权基本回归生产厂家。相对扁平化之前，这是一个巨大的进步，因为扁平化之前的市场对厂家来说是黑箱状态。

逆向扁平化，不仅仅是管理层次的简单再分工，必须实现管理一体化，即生产厂家管理体系与经销商管理体系的对接。

如果没有管理体系的对接，那么，逆向扁平化就意味着生产厂家有可能再次丧失市场控制权，市场有可能再次变成黑箱状态。

同样，如果经销商的管理层级增加后缺乏一套有效的管理系统，那么，仅仅靠个人能力支持的企业是无法形成规模的，经销商的层级化也是有限度的。

比较好的解决办法是：厂家建立一套DRP系统（分销管理系统，如果厂家的ERP系统包括DRP也可以），把经销商的运营管理纳入DRP系统。

如果厂家有少数优秀经销商，那么，经销商的成功是个体的能力；如果厂家有一批优秀经销商，那么，经销商的成功是厂家能力的体现。一批优秀经销商是厂家“教育”出来的。

以一套管理系统统筹厂家对渠道的管理，迟早要做，早做比晚做好。

无论厂商如何分工，生产厂家的管理基本上是目标管理（月度目标），经销商的管理基本上是现场管理。一旦建立DRP系统，管理就有数据支撑，结果管理还是过程管理的争论就成为过去。

逆向扁平化是不是回归到1997年之前的渠道模式？肯定不是简单的回归，是螺旋式上升。

扁平化组织结构 第5篇

是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。扁平化组织结构的优点是，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。组织扁平化产生的背景

扁平化组织结构所隐含的人性假设是 “自我实现人”。该假设认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己潜力的欲望。基于这样的人性假设，建立较为分权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满足自我实现的需要。但是，其理论基础不能够完全成立。扁平化思想产生受学习型组织的启发。学习型组织是扁平的，即从最高的决策层到最低的操作层中间相隔的管理层级很少，让最下层单位拥有充分的自主权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。信息技术的迅速发展是扁平化组织产生的直接原因。面对市场环境的瞬息万变，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势。因此，组织结构的扁平化无疑增强了组织快速反应的能力。目前，国内对扁平化组织结构的研究很少涉及到扁平化组织结构的风险。扁平化组织结构有其弊端，必然会给组织带来风险。

扁平化组织结构与传统组织机构的不同

《扁平化组织的风险》读后感 第6篇

《扁平化组织的风险》读后感原文链接：这篇文章主要描述了扁平化组织本身一些风险，《扁平化组织的风险》读后感。虽然文章开始讲扁平化组织有弊端，因此必然存在风险，但是在后面逐一说明的过程中，这种系统本身的风险却并不是所有的，而大多数是由于由传统科层组织结构向扁平化组织结构过度的时候产生的。这些问题不应被纳入扁平化组织结构的结构风险。另外，扁平化组织本身是建立在成员都位于“自我完善”的层次和阶段。虽然马斯洛的需求层次理论中不应该有严格的层级限制，但在基本需求没有足够满足的情况下，建立这样的组织结构存在一种“动力不足”的问题，即组织成员没有足够的动力和愿望去完善自己。“管理控制的风险”一节中描述了两种不同的风险。一种是由于扁平化造成的管理协调工作的工作量较传统结构下增加了许多，而中层管理人员的数量却减少了；另一种是扁平化组织要求组织中的个人素质、技能、经验和知识具有较高水平，在组织结构过度的过程中，这种要求压力可能会表现为管理上的失控(事实上是人员能力不足造成的)，读后感《《扁平化组织的风险》读后感》。第一种情况有可能反映在成员交流上，没有很好的方式进行信息的交流，横向沟通不足，而纵向没有好的沟通方式；横向沟通的不足也会导致纵向沟通上产生隔阂。最好的解决方法是建立一种组织内能够透明、加速沟通的方式，比如由专门的协调人进行或者选取适合组织的沟通方式。第二种情况的因素非常多，除了在一开始提到的动力不足，在个人发展方向上不认同“全面发展”这种方式之外，个人能力和组织期望、成长速度和组织发展速度等问题之间的矛盾都会体现为管控方面的问题。(我终于发现了，在用专用名词说现实的事情的时候，显得客观很多，但同时也不容易被理解。如前两种情况基本上都是有实例的，可是没法说名字。)“人才流失的风险”也是提到了两点，重点说明的是第一点。第一点强调了在传统组织中职位晋升的重要性，而在扁平化组织中，职位晋升已经不再重要，取而代之的是自身的提升(包括能力、技能、物质待遇、心理状态等)。从传统组织结构中转向扁平化组织结构的人员，其对于职位晋升过于看重的原因在于职位本身已经讲之前所述的那些内容进行了概括，或者可以从中职位的晋升中获得。要解决这个转变，仍然要从人着手，转变观念。因为在扁平化组织中，不再具有足够的阶层供追逐和较量。第二点所描述的并非人才流失的可能性，而是在强调人才流失所带来风险的严重性。由于组织人员素质较高，一旦流失，可能造成较长时期的缺位。(扁平化组织的构建之初，以“要做事”为概括来招募人才会造成较大的认同偏差，因此，应该有更为详尽的结构描述、目标描述以及细致耐心的沟通)“企业核心竞争力被削弱的风险”。此一节应首先明确“核心竞争力”为何。参考1：参考2：未完)

组织扁平化 第7篇

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织的特点

扁平化组织的特点是：

1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。

3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

把扁平化组织与科层制组织作比较，得到下表：

组织扁平化的条件与步骤

并非所有的企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。

根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。

如图,企业成长可分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细阶段以前，随着规模不断扩大，影响区域的日益扩张，企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度;企业的管理层次也会随之增加。在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。但随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力。

科技企业组织结构扁平化原因初探 第8篇

企业内部组织结构在企业制度中是非常重要的关键因素, 它决定了企业的协调效率。企业组织结构反映了企业组织中的正式活动关系、职位和权利关系以及信息流通关系。组织结构是否有效的最终标准就是尽量寻求组织内交易费用的节约, 以达到组织内管理费用低于市场交易费用的目的。企业组织结构演变的每个阶段都留有节约交易成本的烙印, 不同组织形式的出现也都是为了节约交易成本。

企业的组织结构模式可简单地分为两大类:金字塔型和扁平型。金字塔型和扁平型类似于“串联”与“并联”的管理结构。就一个企业的组织模式来说, 金字塔模式是一种自然模式, 这和大多数动物的组织模式相类似。组织行为通常需要有“行为目标决策者”、“行为方式决策者”、“行为方式贯彻监督者”和“行为方式执行者”几个层级来实现。对于一个庞大宏伟的目标来说, 不可能一步达成, 需要若干个步骤, 每一个步骤都可以看作是一个小任务, 即大目标需要分解为若干个小目标或者阶段目标才能最终达成。

企业规模增长之后自然会形成一个金字塔式的管理结构, 是因为一个管理者的能力是有限的, 不可能应对从最基本的生产现场到资本运作的各个方面。这在生物界表现为单个管理单元的功能不可能达到无限大。事必躬亲固然是一种敬业态度和精神, 但是对于管理一个大系统来说, 这绝不是一种科学的管理方法。一个作坊的老板是集老板、师父、员工多种角色于一身的, 因为他面对的事情就那么一点;但是当企业发展时, 管理模式也会随之而变化。当一个管理者感到力不从心的时候, 就需要有人为其分担部分管理职能, 而进一步发展时, 下属部门也会需要设立下下级管理层来应对日益增多的事务, 处理日益庞大的信息流。这就自然而然地形成了一个金字塔式的管理结构。管理学者钱德勒把这种金字塔结构称为U型企业, 他认为这种企业的缺点是:在这种集权的、依靠职能部门运转的大企业里, 当经营活动变得极为复杂, 协调、评估和决策变得及其繁琐时, 直接控制各单位经营决策的高级执行人员就会因为行政负担过重而不能高效工作。业务的多样性使他们无法有效地管理和决策。而扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时, 原来的有效办法是增加管理层次, 而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时, 金字塔状的组织形式就被压缩成扁平状的组织形式。它的基本特征是战略决策和经营决策的分离。按产品、技术、销售、地域等设立半自主性的经营事业部, 公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责, 让负责公司命运的最高经理人员得以从日常经营活动中摆脱出来, 去从事长期战略设计的制定, 对各事业部的工作进行评价、监控。经济学家威廉姆森认为扁平化的组织结构相对于金字塔的组织结构具有治理和信息方面的优势。大型科技企业在组织结构中大多采用扁平化的结构, 如苹果、IBM、联想等, 其中的主要原因是:

一、科技企业更需要对市场信息作出快速反应

市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝, 迫使企业做出快速反应, 而传统的金字塔式的管理模式严重地制约了企业的快速反应能力, 传统的管理手段决定了管理的幅度不可能太大。如果企业仍然维持传统的上下沟通方式, 不仅沟通的成本高, 信息传达的线路也长, 也容易造成信息的漏传、误传和失真。这也是为何宝钢的CEO在几个月后才知道宝钢失去上海大众客户的主要原因。而扁平化的管理组织结构使得每个企业每个“事业部”有很大的决策权, 能对外部信息快速反应。

二、科技企业更倾向利用计算机和互联网技术

借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并分析市场变化, 正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息, 企业工作指令几乎可以同时传递到不同层级的员工, 高层管理者直接、间接的管理下属、监控工作也成为可能。这样, 管理幅度就能不断加大, 原有的大量中间管理层也就显得冗长而没有必要, 管理扁平化也就成为一种趋势和需要。

三、科技企业具有较高的人员素质

扁平化管理要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作, 形成一个人才资源的有效聚合。要选拔那些对企业忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位并对他们充分授权。在制度和流程框架下对员工充分信任非常重要, 平等、信任、互助的企业文化氛围, 也是扁平化管理的追求, 在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时, 队员之间就会缩短磨合时间, 迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。同时, 扁平化的管理结构在赋予管理团队中每人更多的管理权力时, 也便于对管理团队的考核和激励。

四、扁平化结构相对于金字塔结构能够容纳和管理更多、更广的业务, 而这是科技企业相对传统企业的一个特征

扁平化的管理结构有利于降低企业内部的管理成本, 从而有利于企业内部交易范围的扩大。科技企业与市场的边界在于科技企业的规模经济以及科技人员作为人力资源在科技企业的重要性和专用性特征。经济学认为资产的专用性在经济组织中具有重要性。这一原则要求越是具有高度专业性的资产, 就越是要用企业内部组织的协调 (命令) 去取代市场机制的协调 (用市场机制协调需付出更多的监督和履行合约的费用) 。所以人力资源在企业占有重要地位的科技企业更适用于扁平化的企业结构。