和谐渠道关系范文

和谐渠道关系范文（精选10篇）

和谐渠道关系 第1篇

粤通卡客户服务的特点

(一) 服务范围遍布全省

为提高道路通行效率, 缓解收费站拥堵现象, 降低建设营运成本, 广东省大力推行公路联网收费, 并面向全省发行推广使用粤通卡。配合粤通卡的发行, 就要在全省各地市同步建立客户服务渠道, 而不能像其他服务一样可以随着业务的推广和客户的发展逐个城市发展。因此, 公路联网收费的全省性和粤通卡使用的特点要求其服务渠道建设必须同时面向全省, 营运工作要规范一致。

(二) 服务内容复杂多样

粤通卡产品包括用于电子支付的卡片和用于微波通信的电子标签两种, 基本的业务和客户服务内容分为卡片类服务和电子标签类服务。电子标签类服务有发行、安装、维护、过户迁移等;卡片类服务有发行、消费查询、发票打印邮寄、检测等。根据使用对象的不同, 卡片分为储值卡和记账卡两种, 其服务流程也不尽相同, 如记账卡发行前必须预先评估运营风险并在客户授权下与银行建立扣款帐户关联, 在消费扣费后提供帐单查询和邮寄等服务, 储值卡则要在消费前提供便利的充值服务等。由于通行费涉及金额较大, 卡片还提供了挂失以及与此配套的密码认证等一系列服务。

(三) 服务具有较强的技术性和专业性

粤通卡产品能准确地按照车型实现电子不停车收费服务, 其关键在于电子标签内准确记录了车辆信息。如何准确采集测量车辆相关信息、通过系统转载到电子标签内、并安装到相应的车辆上, 安装时如何避免影响行车安全等都对客户服务人员的责任心、专业技术、系统操作等方面提出了很高要求。此外, 粤通卡必须同时保障车辆用户和路段业主的权益, 这也对现场管理和事后核对工作提出了很高要求。

(四) 以非营利方式实现公共服务

省联合收费公司由省政府授予专营权, 且不以营利为目的, 统一负责广东公路联网收费项目的建设和运营, 为粤通卡用户提供一系列非营利性的公共服务, 包括粤通卡产品服务、电子结算服务、账户及账单管理服务等。

(五) 服务整体性要求高

粤通卡产品的销售、使用、充值和结算等工作涉及的环节和单位较多, 如提供销售服务的部门, 提供使用环境的各路段业主, 负责代扣记账卡通行费的银行等, 客观上存在着运营过程协调难度大的问题, 所涉及的各单位必须严格按照约定的规程执行, 任一方执行上稍偏差就有可能影响客户对服务的整体感受和满意度, 因此对服务效率、时间等整体质量要求很高。

粤通卡服务渠道的基本架构

经过多年的努力, 省联合收费公司目前已建立起以自营渠道为核心、社会代理渠道为补充、语音电子化服务相结合的粤通卡客户服务体系。在全省19个地级市设置了粤通卡营业部、多个市区服务点, 提供包括营业厅柜台式服务和大客户上门服务等全面的服务;在广州、深圳和珠三角地区主要高速公路收费站旁设立了27个办卡点, 为用户办理产品发行、电子标签安装以及储值卡充值等服务;同时利用社会资源, 开展储值卡充值授权代理业务, 在全省建立起227个油站代理点、200个银行充值点、17个汽车4S店充值点。此外, 还建立起全省统一的96533综合电子服务平台, 包括网站、电话服务热线和短信服务, 全天候提供包括消费查询、密码更改、服务项目登记变更等服务。

随着粤通卡用户 (特别是储值卡用户) 规模的快速增长, 对充值的需求也日渐增多。省联合收费公司现正着手解决充值密钥安全管理问题, 便于今后充分利用社会资源, 大力发展合作代理充值业务, 以满足客户不断增长的充值需求。

粤通卡社会代理渠道的发展过程

(一) 迅速建立全省性代理渠道

粤通卡发行初期, 为应对即将在全省范围内投入使用的首批储值卡的充值需求, 省联合收费公司除了在全省各地级市建设自营网点外, 积极与银行开展合作, 迅速建立起200多家银行充值代理点, 较好地补充完善了客服渠道。

(二) 完善全省性代理渠道布局和营运

在保持粤通卡营业部和银行充值点平稳运行的基础上, 省联合收费公司为满足客户的多样化需要, 不断开发新的代理渠道, 完善服务渠道布局。重点是发展油站代理点, 首批一次性开通了100家油站代理粤通卡相关业务, 目前已开通了遍及全省的227家油站代理点。

(三) 加强完善重点地区代理渠道

由于各地市高速路网密度、用户出行需求和对刷卡支付方式接受程度等各种因素的不同, 粤通卡用户数量和服务需求呈现出明显的区域差异, 主要表现为“广州深圳地区最强, 珠三角地区次之, 其他地区较弱”的三级格局。根据这种实际情况, 单纯依靠与全省性渠道网络合作已不能很好满足服务需求, 加强重点地区代理渠道的渗透, 与具有地区性网络优势的渠道合作开展代理业务成为必然选择。省联合收费公司一方面在重点地区的主要高速公路收费站旁建设办卡点, 另一方面加强与汽车相关行业 (如汽车4S店、汽车美容连锁店等) 开展充值代理合作, 为客户提供更为便捷的服务。

(四) 优化合作对象, 发展多种服务方式

随着粤通卡用户群体的不断壮大、粤通卡使用领域和功能的不断拓展, 在全省性和地区性代理渠道得到充分发展后, 根据业务实际和需求, 省联合收费公司建立了考核评估机制, 通过对代理渠道服务质量的评核来优化合作对象, 促使合作方提升整体代理服务水平, 实现对代理渠道的竞争性管理。与此同时, 省联合收费公司加大力度推进代理渠道由人工充值向自助充值发展, 形成“以自助充值方式为主、多种充值方式并存”的格局, 有效降低服务成本, 提高服务质量。

持续优化完善粤通卡服务渠道

省联合收费公司不断克服工作中存在的困难和问题, 始终以提高客户满意度为宗旨, 积极优化完善服务渠道体系, 丰富服务形式, 满足客户服务需求。

一方面, 依托粤通卡已经积累的品牌形象和客户资源, 把粤通卡作为汽车相关行业代理方的增值服务内容之一, 为其积聚人气, 促进其主营业务发展, 增强粤通卡代理服务的积极性。这种方式, 在某种程度上缓和了由于粤通卡的公益性服务性质给合作方带来直接经济利益较低的问题。

另一方面, 在不断完善人工充值的同时, 着力研究解决现有银行自助终端读卡机具兼容粤通卡问题, 积极与银行合作发展粤通卡自助充值服务, 利用24小时自助银行为客户提供全天候的充值服务。

畅通民主管理渠道构建和谐基层央行 第2篇

近年来，***中支坚持以人为本抓管理，进一步畅通民主管理渠道，在全辖营造了团结、和谐、积极向上的氛围，促进了决策科学化、管理民主化水平的提高，各项工作取得了明显的成效。中支先后被总行评为“双文明单位”、“先进基层党组织”、“五四红旗团委”、“银行信贷登记咨询系统建设先进

集体”和“社会治安综合治理先进单位”；连续六年保持了省级文明单位；在**分行绩效考核中，连续六年被评为“A”级行。下面就加强民主管理工作的几点做法汇报如下。

一、畅通提案征集渠道，凝聚人心人气

征集职工提案是开好职代会的先导，也是体现职代会质量的重要指标。***中支始终把征集提案、解答提案、落实提案作为一年一度职代会的重头戏，作为加强民主管理的重要内容。同时，坚持提案征集、落实的规范化、制度化，不断提高提案质量。

一是早安排，广动员。每年全辖工会工作会议上，都把开好职代会、征集并落实好职工提案作为会议的重要内容，要求在职代会召开前一个月，将职代会召开的大致时间、议程安排向职工代表通报，并组织召开职工提案征集动员会，动员各职工代表向代表的工会会员征求意见和建议，并按照规范的提案格式、要求撰写职工提案，确保广泛的代表性。

二是抓落实，争主动。中支党委把落实职工提案作为畅通民主管理渠道的重点，认为只有职工提案得到重视、得到落实，职工有意见、有建议才愿意提出来，党委（组）才能真正了解职工的所想、所盼，也才能有针对性地做好职工的思想工作，更好地团结带领干部职工履行好基层央行职责。从近两年来职工提案的统计数据来看，全辖共征集职工提案539条，答复率100％；共落实职工提案533条，落实率达到99％。其中，中支机关职代会提案127条，共落实124条，占98％，充分表明了党委（组）对待职工提案的重视程度，也反映了干部职工积极参与的热情。

三是言必信，行必果。在职代会上，行政负责人对提案作出明确的答复，对一些马上可以解决的，明确承办部门和办理期限；对一些因客观条件不具备或当前不能解决的提案，说明原因。在职代会闭会期间，对那些待落实的提案，由各级工会指定专人进行督查督办。在下次职代会上，对上次职代会的提案落实情况进行通报，使职工提案有始有终，事事讲清楚，件件有着落。

通过开展职工提案征集、解答、落实和跟踪监督，有效实现了党委（组）与广大干部职工的沟通和交流。干部职工的广泛参与，促进了党委（组）的科学决策和有的放矢，也增强了在干部职工中的凝聚力和向心力。从近年来上级行组织的民主评议干部活动来看，职工对党委班子的满意率均在97％以上。

二、畅通行务公开渠道，增进理解信任

近年来，我们坚持把职工关心的、与职工切身利益密切相关的“热点”问题，事关基层央行改革发展的“难点”问题和职工最想了解的“疑点”问题，作为行务公开的重点，坚持重大问题以公开求共识，职工敏感问题以公开求公平，工作难点问题以公开求突破，干部管理问题以公开求公正，有效激发了干部职工的主人翁意识，调动了投身人民银行改革与发展事业的积极性。

（一）坚持“热点”问题公开。今年，人民银行系统实行了绩效工资改革，如何确定分配标准，成为干部职工关心和议论的热点问题。针对这一情况，我们立即召开了由行领导、中层干部和工会委员参加的党、政、工联席会，大家一致认为，要想把事情办好，必须依靠广大职工。因此，我们通过召开职代会，组织各个层面人员参加的座谈会，向全体干部职工发放了绩效工资分配征求意见表，广泛听取意见和建议。有的提出科室长不仅承担科室的管理责任，而且还要担负一些具体的岗位责任，应该给予考虑；有的提出，人民银行是专业性较强的特殊行业，一些重要岗位要适当增加系数值；还有的提出，先模人物的贡献较大，应在分配中得到体现……职工的意见收集上来后，党委对职工的意见进行了认真梳理和汇总，制订出以科室为基本分配单位、以具体岗位确定基本系数值，以其他条件为增加系数值的分配方案讨论稿，由职代会修改、表决确定后，立即下发了专门文件，并予以公开。不少干部职工说：“这样的工资分配，让人服气”。同样，其他内部事务只要是与职工利益有关联，我们都坚持向职工公开，让职工充分知情、积极参与，严格监督，最大限度地让职工满意。

疏通信访渠道维护和谐信访 第3篇

【关键词】信访渠道;和谐稳定

1.目前信访工作中存在的突出问题

1.1企业员工、群众法律知识相对提高

作为一家特大型现代化矿井，企业经常性开展法律宣传、维权活动等，员工群众民主意识、维权意识逐渐增强，但是法制观念淡薄，专业法律知识欠缺，导致群众盲目信访、随意信访，无序信访、无理信访，只强调个人即得利益，不达目的誓不罢休，有时上访目的与上访部门的职能不符，造成无知、无理上访。

1.2基层信访渠道不畅通，信访干部专业素质不强

作为煤矿企业，虽然近几年信访部门职能不断增强，专业信访人员配备逐步齐全，但是由于煤矿企业的特殊性质，导致信访案件逐年增加，由于上世纪煤矿企业安全意识相对淡薄、企业资金不足，安全设施落后，导致大量轮换工、工伤、工亡等情况的存在，由于历史原因各类问题交织，极难处理，因此，基层单位在处理信访案件时不能很好的传达贯彻法律规定、上级精神，存在“门难进、脸难看、话难听、事难办”等现象。特别是对于重复上访等，极少数信访干部对前来信访的基层群众态度冷淡，话语生硬，阻塞了信访渠道。

1.3非正常上防、越级上访现象增多

集体上访、重复上访、越级上访等非正常上访明显增多，部分员工群众在上访前不能认真了解自己上访案件的法律规定、国家政策，一味道听途说，听信谣言鼓动，上访过程中情绪激动、行为过激，不停劝阻，肆意谩骂信访工作人员现象时有发生，特别是，越级上访、跨界上访事件经常发生，找领导“直接对话”，甚至胡搅蛮缠，形成一股歪风邪气。

2.如何做好新时期的信访稳定工作

信访是党和国家的基本政策，公民通过信访制度反映问题、上传民情，是政府与公众有效沟通的制度化渠道。通过信访反映民众的问题和诉求是公民的重要权利。信访宜堵不宜疏，以切实维护好人民群众的根本利益，促进社会的和谐与稳定。燕子山矿在信访工作中， 始终坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入践行科学发展观，积极开展“创先争优”活动，认真贯彻落实集团公司、矿职工代表大会精神，以“保发展、保民生、保稳定”为目标，进一步通过多渠道为员工群众解决实际困难，继续保持我矿信访形势的良好局面，以构建和谐稳定的矿区为重点，紧紧围绕集团公司“建设新同煤，打造新生活”的发展战略以及矿总体工作思路，坚持以人为本，着力抓好领导干部带着问题接访、约访、下访，集中化解各类矛盾糾纷为重点，以员工群众的满意度来衡量信访工作，解决好群众反映突出的问题，全力维护好员工群众的合法权益，促进燕子山矿和谐稳定发展。

2.1抓信访，维稳定，实现“一到位”、“四及时”的工作目标

一到位即：矿领导接访要到位；四及时即：矛盾纠纷化解及时，信访案件处理及时，热点问题分析预报及时，群体事件处置及时。燕子山矿进一步深化了领导干部接访制度，充分发挥信访联合接待大厅的职能作用，畅通信访渠道，牢固树立群众观点，坚持把“群众满意不满意、答应不答应、拥护不拥护”作为衡量信访工作的重要标准，坚持每周二矿领导干部带队接访制度，按照 “一站式” 接待、“一条龙”服务、“一体化”调处、“一竿子到底” 解决问题的模式，为员工群众来信来访提供便利条件，消除上访人员的心理障碍，拉近矿领导与员工群众之间的距离，用一心一意为员工群众服务的态度赢得员工群众的信赖，促进信访工作的依法有序开展。

2.2抓信访、维稳定，做到“四坚持”

要坚持转变工作作风，实现“四个转变”。要由过去的信访部门主抓向党政工团齐抓共管转变，信访部门协调处理；要由过去的就信访抓信访、维稳定，向多为员工群众办实事好事转变，切实解决员工群众的实际困难；要实现上访变下访的转变，要深入到员工群众中去，加强法律、政策的宣传贯彻，并深入了解企、民矛盾，将各类矛盾化解在基层、消除在源头；要由单纯的矿领导接访，向矿领导带着问题下访、约访转变。

2.2.1要坚持源头治理

要重点抓好日常矛盾纠纷排查、化解工作，进一步健全和完善矛盾纠纷排查化解工作机制，着力构建全矿范围内的矛盾纠纷排查化解工作体制。把重点单位、重点群体、重点人员、重点对象全部纳入信访视野，切实把各类苗头性、倾向性问题纳入掌控范围，做到早发现、早化解、不积累。

2.2.2要坚持信访宣传活动

加大对上访群众的法制宣传教育力度，引导群众走依法、文明、按程序信访。对缠访、闹访、扰乱秩序的违法上访人员和个别挑头人员，公安部门要依法予以处置。

2.2.3要坚持严格的考核追究制度

畅通信息渠道 建设和谐校园 第4篇

一、畅通信息渠道对构建和谐校园的意义

和谐是融洽调和的意思, 和谐校园简言之就是校园各种关系的融洽和各类事件处理的调和。和谐是十六届三中全会后对中国特色社会主义本质特征的定位, 是民族振兴、国家富强的重要保证。构建和谐社会是时代的主旋律, 落实到学校, 就是构建和谐校园。

和谐校园的基本特征是公平民主, 友爱诚信, 文明正义, 充满诚信, 和谐发展。构建和谐校园要求以育人为目标, 处理好学校内部的各种关系, 以促进学校教育教学质量的提高。构建和谐校园包括很多方面, 笔者认为, 畅通信息渠道是其中最主要的方面, 本文拟从畅通信息渠道的角度, 讨论和谐校园的构建。

畅通信息渠道对于调动学校内部积极因素, 为实现学校目标共同奋斗有极其重要的意义, 然而, 很多学校, 存在着信息不通的不足, 尤其是高校。具体表现在校园内外信息不通, 师生关系疏远, 师资队伍不稳定, 教师社会地位不平等等方面。出现以上问题的原因从信息畅通的角度分析主要是没有形成良好的学校内部公共关系, 表现为学校内部各主体对自身信息意识认识不足, 传播沟通不畅通, 而这些与学校制度的设计, 政策的调整未考虑公众的参与, 未考虑公众的理解和接受有很大关系。

二、畅通信息渠道, 建设和谐校园

1.政策制度的拟定需要考虑师生的意愿

学校为了发展与管理, 要制定很多政策和制度, 学校通过这些政策制度进行常规管理, 处理各种社会关系。但很多学校在制定政策制度时未考虑学校内部群体的意愿, 只从学校管理与发展的角度对校园进行圈定, 没有从师生意愿的角度进行诠释和协调。这种情况在高校表现得尤其突出, 因为高等学校从学校类型上看从事的是非基础教育的高等教育;从教育管理上, 对高校学生的管理也不同于中小学校循循善诱。所以高校的政策和制度的拟定更喜欢从加强管理, 强化纪律的角度拟定, 这显然是不符合时代要求的。

学校的政策制度的拟定应该既考虑学校的管理与发展, 更应该考虑学校内部各群体的意愿。在此基础上制定的政策和制度才是充满人性化的管理制度, 才能畅通信息渠道, 融入校园和谐因素。因此, 高等学校在拟定政策制度时应该采用多种方式和方法, 运用各种策略技巧, 进行广泛的宣传和沟通, 以畅通信息, 让师生了解信息, 并在师生的认同和积极参与下确定。这样, 学校的方针政策就会化为全体师生的自觉行动。学校的任何政策和制度只有在师生信服的前提下, 才能发挥其作用, 才能让师生自觉配合遵守, 才能用它化解矛盾、协调学校内部关系。

2.树立并强化信息意识

建设和谐校园, 畅通信息渠道从学校主体的角度理解, 它主要包括教育管理者, 教育教学人员, 后勤保障人员, 教学辅助机构等。高校的这些主体, 他们在畅通信息方面认识不足, 还没有很强的信息意识, 表现在教育管理者监管不力;教学人员对学科教学还停留在教书育人这层面上, 还未对自己教学的重要性及如何搞好教学认识不到位;后勤保障方面, 他们还把自己的身份定位为服务, 而不是学校管理主体, 对信息畅通的认识更为不足;教学辅助机构方面服务意识差, 没有把自己当作学校和谐建设必须的一员。因此, 建设和谐校园, 必须提高学校各主体对信息的认识。

首先, 学校管理者应增强信息意识。学校管理者的工作主要是宏观规划和综合决策, 协调人际关系, 以及选择使用和培养人才, 从而增强组织内部的凝聚力, 提高学校管理的社会效益。他们的信息畅通意识的强弱, 直接影响到整个和谐校园的建设。作为学校管理者, 应当运用先进的思想理论和信息理论充实自己的头脑, 并在工作中注重信息能力和协调能力的培养。为了能够更好地畅通信息渠道, 建设和谐校园, 学校管理者应控制自己的言行, 协调自己的情绪, 并用好自己的权利, 并把自己的形象塑造成为公众形象, 强化信息畅通。学校管理者还应该转变以师生为中心的管理模式, 确立以学校为中心, 以和谐校园的构建为目的的管理模式, 准确了解下级的思想, 关注上下级之间的关系融合, 增强与内部师生的情感交流, 激发他们的工作潜能。

其次, 要增强全校师生的信息意识。信息渠道的畅通关系到全校师生, 因此, 全校师生的信息意识在和谐校园的构建中显得特别重要。学校要将信息畅通意识渗透学校的各部门, 各具体职能中心, 要求全体工作人员明确自己的职责, 培养全体人员的主人公意识, 要求全体工作人员明确自己的言行代表着学校的意志和倾向, 自己的形象代表着学校的形象, 做到言行一致, 只有这样, 各工作人员才能自学地宣传学校的政策制度, 才能以主人公的身份实践学校意图, 才会出现管理者认真监管, 教学者认真教学, 后勤处精心提供保障, 辅助部门及时服务的和谐校园图景。

3.完善协调沟通机制

美国著名的社会学家柏米兹认为, 组织内的信息沟通, 正如人体血液循环一样, 若无沟通活动, 组织就会趋于死亡。加强双向信息协调沟通是高校与公众之间的双向交流, 可以协调学校内外部关系, 从而实现“内求团结, 外求发展”。一方面, 学校要注重宣传, 并且在宣传时考虑到各受众主体的心理因素。在宣传方式上要将直接沟通与间接沟通, 正式沟通与非正式沟通接合在一起, 把握好沟通时机, 达到沟通的目的。学校可以通过交流会、展览会等多种方式全方位地对学校进行宣传;当学校遇到问题时应该征求全体师生的意见, 以活动的方式或者对话的方法让师生认同和支持。另一方面, 学校要加强内部师生的主动沟通, 全方位拓展民意沟通渠道, 尤其是涉及师生权利或者义务的事务, 学校管理者要放低姿态, 走进师生, 让师生说出自己的心理话, 让他们有效的参与其中。

总之, 信息渠道的畅通是建设和谐校园的前提, 学校管理者要加强信息意识, 并将信息畅通意识渗透到学校每一位成员之中。

参考文献

[1]刘长明, 管雯.构建和谐社会营造和谐校园.中国科教创新导刊, 2009, (25) .

[2]李士宝.高等教育和谐发展与公平问题研究.中国成人教育, 2008, (18) .

顺应渠道变革　创建新型经销商关系 第5篇

从分销渠道的十年演进看新时期经销商

改革开放以来，中国的营销环境风云变幻，中国经销商在短短的十几年中就经受了无数次的市场洗礼，经历了从官商、坐商到行商、服务商，再到分销物流商的角色演变过程，究其原因，这是营销革命的必然要求，也是渠道演进的必然结果。

1、国营配销体系———官商。上世纪８０年代的中国仍然是计划经济的中国，其主要的商业流通形式是国营商业的配销体系，如供销社、糖酒公司、百货公司等。那时的“经销商”实际上并不是真正意义上的经销商，而是配销商，是官商，他们不需要去开拓市场，不需要去提供服务，更不需要让顾客满意。他们手里掌握着商品，掌握着商品的分配大权，因而高高在上。那是一个产品短缺的年代，是崇尚产品致胜的时代，谁手上拥有商品，谁就享有主宰百姓生活的大权。

2、批发市场兴起———坐商。上世纪９０年代是一个狂飚突进的年代，个体经济开始跃上历史舞台。随着１９９２年邓小平南巡对中国改革开放和市场经济的充分肯定，中国个体经济的能量被充分唤发出来，当时一些有胆量、有头脑、有眼光的人士开始出来从事个体经营，国营商业中的有识之士也纷纷下海，独立门户，一时间中国流通市场如火如荼。与此同时，个体经销商成为广大生产厂家关注的中心，成为厂家的上帝。生产企业只管扩大生产，产品交由各批发市场经销商，就可以流到全国各地，销往中国广大的城市和乡村。经销商都是坐商，等客上门，等着收钱，依赖有好的产品，依赖厂家的广告投入，同时不择手段，甚至不顾厂家的价格体系肆意冲货，造成市场混乱。随着市场竞争的加剧，坐商的弊端开始显现出来，批发市场模式也受到挑战。曾经风光一时的批发市场开始走向衰落、转型。

3、终端连锁经营———行商（服务商）。１９９７年家乐福上海曲阳店开张是一个标志，沃尔玛、麦德龙、欧尚等国际零售巨头陆续登陆中国，展开中国布局，本土企业联华、华联、农工商、华润、苏果等也加速连锁扩张，一时间，批发市场衰落，零售终端兴起，中国商业进入连锁经营和终端致胜时代。此时的经销商只能在夹缝中生存，大型零售终端和连锁企业的加速扩张，不断挤压经销商的生存空间。一方面，大型零售和连锁企业不断要求和厂家直接合作，撇开经销商。另一方面，经销商也因为不能承受零售企业巨额的通路费用而主动放弃一些零售终端。此时的经销商已经沦为配角，要在夹缝中生存，必须走出去，积极主动开拓业务，送货上门，充当行商和服务商的角色，做好服务工作，以服务取胜，去覆盖一些大型零售商业不能覆盖的地方，同时，厂家也需要经销商去对大部分连锁企业提供销售和配送服务，这对经销商在开拓、管理、配送、服务方面提出更高要求。由此，很多经销商顺应了形势，成为这个时代厂家进行深度分销和终端配送的主力军，在终端致胜的环境中找到了自己的位置，有的甚至干脆直接从经销商转变成为零售商，创建属于自己的连锁企业。

4、2003年开始整体渠道致胜———分销物流商。经过一轮的终端网络扩张和深度分销，渠道发展进入整合阶段。只有经过渠道的优化和整合，才能发挥整体渠道的最大效力。渠道的盲目扩张和盲目深化势必会带来渠道臃肿问题，造成资源浪费和渠道效益损失，因此，“渠道瘦身”和“渠道扁平化”成为一种趋势，渠道的优化成为一种必然。一方面，我们提倡“渠道扁平化”，尽量减少中间环节，接近消费者，将更新鲜的产品，更及时、快捷的服务提供给消费者，同时实现与消费者更直接有效的沟通和信息反馈。另一方面，我们提倡“渠道瘦身”，通过优化厂家的销售组织，优化经销商队伍及其销售网络，来提高渠道整体的有效性。

当今渠道整合呼唤新型经销商关系

在渠道整合时代，生产企业只有根据自身产品和企业特点，进行渠道的优化组合，才能构建自己的整体渠道优势。在整体渠道的构成中，虽然大卖场、大连锁居主导地位，渠道的扁平化成为主流，但经销商的分销物流功能不容忽视，它是整体渠道的重要构成部分，特别是农村、乡镇市场，其作用更为突出。所以，在一轮终端喧嚣之后，越来越多的企业开始重新审视经销商，重新重视经销商，开始着手构建新型的经销商关系。

当今营销实践表明，新型的经销商关系应该是一种“战略合作伙伴关系”。厂商之间既是矛盾对立体，更是利益共同体。和以往简单的购销关系、分销关系不同，“战略伙伴关系”强调厂商之间地位平等、相互依存、荣辱与共、风雨同舟、共同发展。可以说，厂商之间建立这种紧密型的伙伴关系也是经济发展的客观要求，是社会分工和专业化的必然。厂家的人力财力是有限的，不可能完全直营，更不可能完全自建网络，必须依靠经销商专业化、本地化的分销力量，才能实现对区域市场的有效覆盖。而经销商也不能无中生有，也必须借助厂家的产品、品牌及市场支持，才能生存和发展。所以，两者之间是树与藤的关系，是一种共生关系，谁也离不开谁。例如，“金龙鱼”是食用油行业第一品牌，年销售数十亿元，在全国拥有几百个经销商。公司始终坚持与经销商共享利润、共同发展的经营理念，始终将经销商放在公司重要的位置，并协助和通过经销商进行深度分销。公司通过经销商发展壮大，建构了自己的商业王国，也培养和加深了经销商的感情。同时，公司很注重全面提升经销商，开展各种规模和层次的销售和管理培训，增进厂商感情，为公司的发展提供了强大的动力和后劲。然而，厂商之间要建立这样一种关系并不容易，能否建立这种伙伴关系，首先看双方对“相互依存、荣辱与共、风雨同舟、共同发展”的关系理念能否形成共识，其中更主要取决于厂家对经销商地位和作用的认识和态度，其次看双方在合作过程中能否相互得益。

如何创建新型经销商关系

1、寻找与自己实力和理念相匹配的经销商。在经销商的选择上，主张门当户对，以减少“离婚”和“家庭不和”的几率。从总体实力上讲，经销商往往与厂家无法相比，但经销商只要在自己的区域和行业里具有相对的竞争优势，就具有与厂家对话的资格和实力，原则上就属匹配，就能衔接。匹配包括实力的匹配，理念的匹配。实力的相对匹配是基础，理念的匹配是关键，没有一致的理念，很难形成共同的目标，很难就营销策略、市场规划和发展方向达成共识，因此也就很难有步调一致的行动。就算目前没有完全一致的经营理念，也要求必须具备学习新知识、接受新观念的开放心态。

2、在合作态度和行动上奉行平等对话的原则。其实，不论厂家抑或经销商，都是渠道成员，只是分工不同而已，厂家有综合实力优势，有品牌优势，而经销商有区域分销优势，有渠道网络优势，大家的地位是平等的，关系是对等的，不存在应该谁听谁的问题。厂家因此不能以势欺人，经销商也不必妄自菲薄，大家在各自的领域里都是过江龙或地头蛇。所以，只有从思想上摒弃“店大欺客、客大欺店”的传统观念，确立对等意识，尊重对方。才能发挥各自的优势，实现双赢，才能真正建立起如伙伴般的亲密合作关系。

3、及时有效的沟通是建立厂商合作伙伴关系的基石。商家通过沟通反映市场问题，寻求厂家支持；厂家通过沟通，寻求商家配合，贯彻自己的市场意图。厂商之间只有实现相互充分及时的沟通，才能消除误解，建立信任，才能同心协力，克服市场障碍。其实很多厂商之间的矛盾都是源于沟通障碍，或者是信息失真造成的相互误解。有了误解有了偏见，如果不及时沟通，积怨会越来越深，隔阂会越来越大，最终只能分手，或鱼死网破，或两败具伤，对双方都没有好处。

4、诚心诚意的帮助经销商发展。中国文化重视礼尚往来，有困难互相帮助，只有这样才能过起深厚的友谊。企业与企业之间需要多为对方着想，力所能及的帮助对方发展，当自己遇到困难时对方才会伸出援助之手。作为厂家，有责任和义务帮助经销商进行营销策划、营业推广、业务开拓和队伍培训，提供市场支持，帮助经销商成长。作为经销商，也有责任全力配合厂家的品牌宣传和市场推广，帮助厂家培育市场和提升品牌，最后达到互助、共进、双赢的效果。

5、与经销商分享利润和快乐。厂商之间即是矛盾对立体，又是利益共同体。一方的获益不能建立在另一方的损失基础之上，任何一方的不能获益都会导致关系的解体。如果厂家与经销商不能共同分享利润，再好的关系也会瓦解。所以，厂家在制定销售政策时必须保证经销商的利润和相关市场收益，经销商在操作市场时也必须考虑厂家的利益包括利润和网络价值、品牌价值，至少不能因为追求个人的眼前利益而损害厂家的长远利益。

6、共同成长，目标双赢。厂家和商家都有共同的目标，一是赢利，二是事业发展。厂家希望提高公司产品的市场份额，提升品牌的价值，做行业领袖。商家则希望借此扩大销售网络，提高经营和管理水平，做渠道领袖。所以，厂商要建立战略伙伴关系，必须支持对方的发展目标，才能相互促进，共同发展。厂家有责任对经销商提供“助销”，提供市场支持，全面帮助经销商做大做强。商家有责任全力配合厂家进行市场推广，帮助厂家打造强势品牌，树立行业地位，同時也为自己的业务发展提供动力，理想的合作是双方都能兼顾对方目标，相互促进对方目标的实现，达到双赢和共同成长的效果。

和谐渠道关系 第6篇

(一) 关系质量的定义

在关系营销中, 关系质量是反映经营伙伴间在业务范围内以及和业务范围有关的联系、合作和信任程度的评价。好的关系质量至少应具备4个特征:长期性、紧密性、相互信任和流畅沟通渠道。

但对于关系质量, 目前还没有统一的定义。综合众多学者对关系质量内涵的认识, 给出以下定义:作为感知总质量的一部分, 关系质量是关系主体根据一定的标准对关系满足各自需求程度的共同认知评价。其实质就是指能够增加企业提供物的价值, 加强关系双方的信任与承诺, 维持长久关系的一组无形利益。

(二) 渠道冲突的概念

在营销渠道理论中, 不同的学者对渠道冲突的定义也存在差异。如斯坦恩 (L.W.Stern) 和埃尔安萨利 (A.I.EI-Ansary) 等人将渠道冲突定义为:“某个渠道成员认为其他渠道成员所进行的行为妨碍或不利于渠道目标的实现”;鲍尔索克斯 (D.J.Bower sox) 和库柏 (M.B.Cooper) 将渠道冲突定义为:“某个渠道成员认为其他渠道成员有损害、妨碍该渠道成员利益的行为、或其他渠道成员有争夺稀缺资源的行为”;C.沃尔特斯 (C.G.Walters) 将渠道冲突定义为:“营销渠道成员之间发生的目标、理念与行为的对立”。

本文根据庄贵军对西方冲突理论的总结, 把渠道冲突定义为:一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作;或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益, 或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。

(三) 基于渠道关系质量的渠道冲突

本文从关系质量变量入手, 结合依赖性, 研究渠道成员之间关系与渠道冲突的联系。关系终止成本会和关系利益会导致关系成员对现有关系的依赖, 如果一方渠道成员与另一方解除关系需要以比另一方更高的利益损失为代价, 那么该成员会形成对另一方的单边依赖;而如果双方对关系利益期待较高, 那么关系一旦建立, 双方的终止成本也较高, 则会形成相对稳定的双边依赖的结构。

如果单边依赖结构是基于非强制性权力的, 可能会为弱势群体带来较高的满足感;但如果单边依赖结构是与强制性权力相结合, 则会表现为被依赖方对依赖方采取单边治理, 这会导致依赖方对被依赖方缺乏信任, 形成彼此缺乏信任与承诺的关系结构。同时渠道成员之间共享价值观和沟通情况也会影响二者的信任及关系承诺, 缺乏信任及承诺的关系结构最终会导致渠道成员间的冲突。

而渠道成员间如果是双边依赖结构, 则相互具有相同影响对方的能力, 不具备相互实施单边或强制权力或非强制权力的基础, 会表现为双边治理, 这使双方有可能通过沟通、协商等手段来限制各自的机会主义, 提高双方的信任与承诺程度, 这种基于信任及承诺的双边依赖结构会正向影响合作。

二、基于渠道关系质量的渠道冲突成因分析

(一) 资源稀缺。

由于稀缺资源的有限性, 且依赖这些资源的渠道成员有其各自的目标, 因此他们很容易在这些资源的分配问题上产生分歧, 从而引发冲突。这些稀缺资源可以是渠道的中间商或顾客。要想避免这种冲突, 就要在机制设计方面给予特定成员一定的排他权力。比如特许经营中, 受许方通常要求一定的市场独占权。

(二) 角色不一致。

渠道中的每个成员都充当着不同的角色, 并按照角色的要求而行动, 但是不同成员的角色差异也会引起冲突。如果渠道结构没有很好的划分渠道成员应该承担的任务和拥有的权力, 那么就很容易造成渠道成员之间的冲突。

(三) 感知差异。

感知指人对外部刺激进行选择和解释的过程。然而, 感知刺激的方式通常与客观现实有显著的差异。在营销渠道中, 不同的成员可能感知的是同一种刺激, 但对其的解释却大相径庭。一项研究显示:在配对渠道成员的关系中, 存在着对于彼此依赖程度的感知差异;且对彼此依赖程度感知上的差异会导致渠道成员之间更多的摩擦或冲突。

(四) 期望差异。

不同的渠道成员对于其他成员的行为会产生一定的预期。这种预期可能来源于对特定渠道成员过去行为的观察, 也可能是某一渠道成员的主观看法。这种预期不一定与客观事实相符。但是做出预期的渠道成员会根据这种预期采取行动。如果这种行为没有取得预期的效果, 做出预期的一方通常会认为另一方不合作, 没有履行自己的责任。这样, 对其他成员行为的期望就可能引发冲突。

(五) 决策权分歧。

渠道成员总是都想为自己争取尽可能多的决策权力, 从而让自身在营销渠道的博弈过程中处于优势。做得较好的是麦当劳, 它通过合同的方式划清并限制了其特许经营店的决策范围, 然而并非所有的渠道成员之间都明确了各自的决策领域。比如零售商或制造商是否有权决定商品的最终销售价格, 零售商是否有权倒卖商品, 或制造商是否有权对销售商规定存货的持有水平等决策领域需要争夺。

(六) 目标分歧。

目标分歧是由于渠道成员为了达到目标, 所采用的方法不同而造成的。而渠道各成员作为独立的实体, 各自追求着利润最大化, 本身也不可能有完全一致的目标。因此, 当目标差异过大, 不可调和时, 就会出现冲突。比如制造商希望销售商集中精力销售自己的品牌产品, 减少其他品牌的销售;但销售商追求的是自身利润, 对于其他品牌的畅销产品不可能视而不见, 这便是目标上的分歧。

(七) 传播障碍。

渠道成员之间如果不能进行有效的信息传播, 就有可能由合作性关系转变为冲突性的。信息在渠道成员间传递过程中往往会经过比较多的层次, 每个层次的成员都会对信息作自己的处理、筛选、解释, 在此期间难免发生一定的信息偏差和遗漏现象。良好的沟通可以避免渠道成员之间信息传递的延迟、失真、人为地过滤等问题。

三、基于渠道关系质量的渠道冲突的管理策略

通过前文我们了解到渠道成员之间冲突情况及根本原因, 不同的渠道成员更多的把双方之间的关系看成是一种交易关系、博弈关系, 正是在这种观念的指导下, 双方都把对方当作获得眼前利益的工具, 各自追求自身利益最大化。这种对渠道成员间关系的错误界定造成对渠道缺乏有效的管理, 进而引发渠道冲突。本文将从以下几个方面来探讨渠道冲突的管理。

(一) 关系型渠道策略

大部分渠道冲突的原因是渠道成间缺乏信任和承诺, 这种不稳固的关系结构导致成员之间垂直冲突不断。因此, 控制渠道冲突必须从影响信任与承诺的关键因素着手, 改善关系质量。

渠道组织作为外部组织, 和企业一起构成了价值链, 是产品价值实现的必要环节。因此, 渠道成员首先要从理念上认识到自己和其他渠道成员的关系不应该是对立的关系, 和同行也不是纯粹的竞争关系, 而应该是价值实现的伙伴关系。只有在这个正确理念的指引下, 多从对方考虑, 多从整体考虑, 最终才有利于避免冲突的出现, 才能实现共同的目标和价值。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈, 单个组织的资源和能力显现出十分明显的局限性。以前单个企业之间的竞争已慢慢演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。因此, 成员间如何实现战略联盟, 如何组成共同创造价值的一个整体, 实现共存、共荣、共赢, 已成为双方获取竞争优势的必要选择。

1、设立超级目标。

所谓超级目标, 从根本上讲, 是指单个公司不能承担, 只能通过合作实现的目标。如果存在这样的目标, 那么即使渠道成员意识到彼此之间存在差异 (潜在或是知觉的冲突) , 他们也会为了实现超级目标而容忍差异。融合统一能够创造出比双方各自为政大的得多的价值, 为双方矛盾冲突的解决奠定坚实的基础。因此, 企业应该在获取自身利益的同时, 也让合作伙伴尝到甜头。只有渠道成员彼此都将渠道伙伴视作自己“工作过程的有机组成部分”, 才能一直为了共同的目标而努力。

2、加强渠道成员之间信息的沟通和交流。

要构建双边依赖的关系型渠道, 成员之间的相互信任是必不可少的。因此, 企业可通过加强自己与其他渠道成员之间的信息交流与沟通, 实现信息共享, 从而增进相互了解和信任。这样不仅可以达到弱化和降低渠道冲突的目的, 而且还可以起到预防和化解渠道冲突的作用。具体的策略包括:

(1) 邀请合作伙伴参与企业的咨询会议或董事会议。这种做法是将新元素吸引到公司领导层或政策决策层中的过程, 通过此手段, 可以使组织的存在和稳定性免受威胁, 使得渠道成员更容易相互接纳, 促进渠道成员的信息交流, 达到相互尊重和理解, 有助于减少渠道冲突。同时, 公司吸纳了“局外人”来进行现状分析、制定目标和行动计划, 甚至参与计划的调整和执行, 公司可能会改变原有的决策制定过程, 甚至不得不对其政策、计划加以折中以满足其合作成员的要求, 获得他们的支持。

(2) 通过交换人员 (互派人员) 来加强沟通。这种做法涉及到一段时间内双边或多边职员相互流动。由于深入到对方机构里工作, 因此增加了相互了解。当互换人员回到各自的工作岗位后, 更容易从对方的角度来考虑问题, 从而有利于加强彼此的理解、信任和合作。但是, 这种互换行为有可能泄露公司的秘密, 因而需要特别的指导。与泄密的风险相比, 由于被派去别的渠道成员的机构去工作的员工可以带回渠道网络的信息和他们对渠道运作的见解, 还能够得到锻炼和培训, 因此是很值得的。

(3) 共享信息和成果。因为渠道成员之间共同分享某一方所拥有的技术、信息, 从而加强了彼此的合作。这不仅有利于分享信息的双方, 而且有利于信息的接受者。但前提是渠道成员彼此愿意将信息与对方分享, 而且信息流动要畅通。克莱斯勒公司的一个案例可以充分说明信息和成果共享的好处。其一个铸件供应商向它推荐用塑料组件来代替金属组件, 使克莱斯勒每一辆汽车的成本降低了3美元。这个供应商因为不生产塑料组件而受到损失, 但克莱斯勒非常感谢这个供应商的帮助, 对新的零部件延迟订单以作为回报。

(4) 建立会员制度。通过会员制度, 加强彼此的定期沟通和意见反映, 以化解和预防会员间的冲突。如参加行业协会;建立供应商顾问委员会;邀请渠道成员参与经营规划的指定;进行相互定期访问考察;鼓励双方员工建立私人关系;经常召开市场需求咨询会议;渠道成员协调会议;举办全国研讨会;与渠道成员合作开展市场调研工作;经常举行非正式的小型见面会;经常举行与个别渠道成员的碰头会。如果能够同时使用以上几种策略措施, 效果更佳。

3、建立合理的利益共享机制。

渠道成员之所以合作是因为合作能够创造出比独自经营更多的利益, 能够实现各渠道成员长期利益最大化, 因此利益分配机制合理与否对渠道成员十分重要。如果利益分享机制不合理, 就会造成伙伴型渠道濒临崩溃的危险。因此, 企业应设计合理的利益分配机制, 综合考虑各种因素, 使各渠道成员的应得利益得到保证, 以防由此而引起的渠道冲突或渠道瓦解。如果一味凭借其自身强大的实力和市场优势, 打破原有利益分配的平衡, 侵犯其他渠道成员利益, 就会导致冲突不断。这些冲突就可通过利益共享机制来控制。

4、建立渠道成员的激励与互助机制。

在与渠道成员的合作过程中, 企业还需根据各渠道成员的需要, 进行有效地激励, 调动各渠道成员进行合作的热情和积极性, 提高渠道成员的信任, 构建良好的关系结构。

5、建立战略联盟。

这是一种典型的关系营销的形式, 在一些竞争激烈的行业, 产销联盟己成为相当普遍的现象。所谓产销联盟是指处于同一分销渠道的两方或多方成员 (供应商与分销商) 之间通过签订协议的方式, 形成风险一利益联盟集团, 按照商定的分销策略和游戏规则, 共同开发市场, 共同承担市场责任和风险, 共同管理和规范销售行为, 并共同分享销售利润的一种战略。严格地说, 产销联盟只是企业渠道战略的一种形式, 但它确实能够在某种程度上起到预防和化解冲突的作用。

(二) 区别对待渠道成员

关系型渠道策略对于企业的可持续发展至关重要, 但要在短期内对所有渠道成员采取一致的政策公平对待需要投入极大的资源, 这是不现实的。因此, 区别对待渠道成员就显得尤为重要。区别对待的原则在于, 主力发展与重点合作伙伴的关系, 即对少数规模庞大、渠道话语权较强的合作伙伴, 要投入最大精力来改善与他们的关系。这些成员对企业的利益影响较大, 且呈现出双边依赖的关系结构, 优先发展与这些企业的战略联盟可以获得较大的长期回报。而对中等规模的合作伙伴, 可一般对待, 适当放宽现有政策、改善关系即可。对于小型企业, 在一些对自身利益影响不大的政策上可以适当放宽。

(三) 保持合理的收费标准

成员之间的费用过于繁琐, 会极大的影响了成员之间的相互信任, 阻碍双方的深入合作。因此, 企业需要对这合作成员间的收费项目进行管控, 制定出合理的收费方案。使各渠道成员都能从合作中获取利益。

(四) 建立有效的企业内部管理机制。

有些渠道成员之间交恶, 与企业的管理方式息息相关。企业内部斗争和企业陋习使得其与渠道其他成员之间的关系不能改善。实现科学化管理, 建立有效的内部管理体制势在必行。

从长远发展来看, 企业应致力于建造一个基于信任与承诺的关系型渠道。在这种渠道结构下, 渠道成员作为合作者, 在保证渠道双赢的情况下, 从团队的角度来理解和运作相互的关系。双方为共同的目标而努力, 这个目标与解决长期问题相适应。它强调以一体化原则协调双方的关系, 实现双方整体利益的最大化, 同时由于良好的合作关系, 可以减少目前所存在的渠道冲突, 从而为最终顾客创造更多价值。

摘要：渠道作为市场营销组合的重要组成部分, 在市场中起着非常重要的作用。一家企业能够在渠道中占据主导地位, 便可在竞争中占得先机。而渠道行为的一个不可避免的结果便是渠道冲突, 如果冲突是功能性的, 可以帮助渠道成员发现问题, 增进合作;但如果不对冲突加以控制, 势必演变为恶性竞争, 影响企业发展。本文从渠道关系的视角, 以信任和承诺为主线, 以关系终止成本、关系利益、沟通、共享价值观为前因变量来分析渠道冲突的成因。最后结合分析结果, 提出管理渠道冲突的建议。

关键词：关系质量,渠道冲突

参考文献

[1]Stern L.M., A.I.EI-Ansary.Marketing Channels.Listed.Prentice-Hall.1977:279-283

[2]Bower sox D.J.and M.B.Cooper.Strategy Marketing Channel Management.McGraw-Hill.1992:318-325

[3]Walters C.G.Marketing Channels.Goodyear Publishing Company.1974:458-467

[4]庄贵军.权力、冲突与合作:西方的渠道行为理论.北京商学院学报.2000 (1) :8-11

[5]庄贵军, 周筱莲, 王桂林.营销渠道管理.北京:北京大学出版社.2004年11月.第一版

伙伴型渠道关系研究 第7篇

随着现代零售业的发展, 市场竞争的加剧, 企业之间的竞争已不仅局限于产品和服务, 更多的取决于如何实现优质的产品和服务高效地向消费者传递, 这就对企业的渠道建设提出了更高的要求。在这种情况下, 传统的营销渠道关系因其固有的模式上的弊端, 已经显得力不从心。所以在这种情况下, 伙伴型渠道关系应运而生, 并被越来越多的企业所了解和使用, 成为构建核心竞争力的有力要素。

1传统营销渠道现状

随着现代零售业的发展, 国有经济制度的转型, 营销渠道环境发生了巨大的变化。市场的多元化使得多种不同的渠道模式得以共存, 如联合销售、联合储运、提供专卖品、信息共享、联合培训和地区保护等。

这些渠道模式都是为了适应供应商和分销商的高效渠道合作而形成的, 但在长期的运营过程中, 弊端也逐渐显现出来。首先, 渠道是由多个不同的个体成员共同合作组织在一起的, 所以每个渠道成员都有自己所想获取的最大利益, 即通过合作完成自己的目标。单方面成员对最大利益的追求, 会使其在运营过程中忽略整个渠道的共同利益并对其他成员利益产生侵害, 从而形成渠道冲突。其次, 通常渠道中各成员的实力并不相当, 必然会有实力较强的成员和实力较弱的成员同时存在。这样的渠道主导权往往掌握在有实力占有主动权一方的手中, 并利用主导权通过强制、威胁等手段侵害较弱方的利益。

这种渠道权力的不平衡, 给渠道运营带来了不可忽视的危害, 造成渠道成员之间关系紧张并带来产品供应不及时、货款回收难、流失消费者、管理费用上升、流通费用上升等后果。

2伙伴型渠道关系

正由于渠道现存状况堪忧, 渠道的各方受够了供应链成员间的相互猜忌和打压, 渴望更持久更稳定的合作关系, 并且愿意牺牲部分利益来维持和增进双方的关系时, 伙伴型渠道关系便应运而生。

伙伴型渠道关系是指发生在供应商与制造商之间的深层次合作, 双方在一定的时期内共享信息、共担风险、共同获利的高度协调关系。这种合作关系形成于集成化供应链管理环境下, 在供应链中具有一致目标和利益的企业之间, 以有效保证渠道各方利益, 获得整体渠道竞争力。正如斯登和伊尔安萨里 (Stern and El-Ansary) 所说, 渠道成员被推入彼此依赖的关系中, 因为他们彼此需要对方的资源。不仅是资金, 还有专业技巧, 进入某一特定市场的能力, 以及与此相似的其他要素。为了完成渠道的任务, 渠道成员在功能上的相互依赖要求他们必须进行最低限度的合作, 否则, 渠道便不可能存在。然而, 面对激烈竞争的市场, 企业需要挖掘各方面的潜力, 创造可持续的竞争优势, 渠道合作就是这样一个重要的途径。

伙伴型关系渠道的特点在与于, 第一, 企业间全面的系统整合。伙伴关系不仅在操作层、战术层实现合作企业间的整合, 更实现了在战略层次的系统整合, 使各合作方有共同的战略目标与战略规划, 同步进行战略管理。第二, 更广的合作范围。不仅使企业在物流、资金流方面实现融合, 在信息流上也实现高度集成。第三, 信任度更高。通过信息的共享能够促进深层次的相互了解, 并增强双方的融合程度。第四, 基于长期共同利益的更持久的合作, 双方将不再局限于短期利益的得失, 而是更在乎整体与长远利益的维持, 通过增强渠道的稳定并提高效率来支持进一步的合作。

3伙伴型渠道关系的优势

在这样相互帮助与信任的合作过程中, 伙伴型渠道关系的优势是显而易见的。第一, 通过双方的相互合作与信息交流节省相关的管理费用, 使整个渠道的运营成本大幅降低, 为双方带来成本优势。第二, 友好的合作关系有助于双方的相互了解, 减少甚至消除强制与压迫, 有利于成员潜力的开发, 提高运营效率。第三, 因持续的资金人力投入和互动沟通而形成的稳定渠道将成为竞争对手难以模仿的竞争优势。第四, 有效降低双方的运营风险, 提升双方的信誉度。第五, 有助于物流、资金流和信息流的畅通。

对于从供应商和零售商的角度来说, 双方都可以收获显而易见的利益。对与供应商来说, 可以通过分销商获得消费者的一手信息资料, 了解产品线和人员服务的不足, 产品的独销, 货架上的醒目位置, 以及更好的开展产品促销活动, 并以较低的成本取得较大的市场。对于分销商, 则可以得到稳定的产品供应, 资金和设备的支持, 还有供应商所提供的人员培训, 容易建立差异化优势。通过双方的合作, 共同发展与建设渠道, 向消费者提供最高效的服务和更低价的产品。

4伙伴型渠道的建立

4.1对合作伙伴的选择与评价

要建立长久稳定的伙伴渠道关系, 首先需要选择符合合作条件的对象。这要求企业自身有特殊的需求, 所选伙伴有满足这些需求的能力, 与潜在的伙伴可以退出壁垒, 即双方不能轻易地解除合作关系。

以上是选择合作伙伴的基本条件, 更重要的是合作关系要建立在对连续性的预期上, 这个连续性的预期由双向交流, 平衡的权力以及更高层的共同利益产生。然而在构建的过程中, 常常会有投机者的存在, 这种机会分子利用合作方的信任获取自己所想要的利益之后, 轻易放弃合作从而造成损失。企业在选择合作方时一定要尽量避免此类投机者, 可采取的方法是对对方的财务和信用状况进行严格衡量, 其次可以利用分销商的声誉作为参考指标。第三, 了解合作企业的文化与价值观防止将来可能发生的冲突。第四, 考量合作企业的管理能力和人员素质。通过对这些方面的考量来加深对未来合作伙伴的了解, 识别投机者。

4.2构建共同远景目标、发展相互信任

在选择了适当的合作对象后, 企业便可以在双方合作意愿的基础上构建共同愿景和发展相互信任, 为建立伙伴关系奠定基础。首先, 通过合作方的相互交流了解到各自的利益诉求, 寻找共同的利益与整体渠道的价值观, 在将来渠道发展和规划方面达成共识。其次, 在此基础上, 发展相互信任。通过此举有效避免彼此间的猜忌与怀疑而造成的行动迟缓、资金不到位等问题。而发展信任最有效的方法就是资金投入和行动上的具体体现。由于投资具有不可转移的特点, 资金的注入能巩固合作者的信心。而行动上的体现如对渠道外部企业提供利益的拒绝, 信息的提供, 任务按时完成资金及时到位, 商品的位置摆放等都能直接体现相互的信任。

4.3明确双方的权利和义务

在渠道正式工作正式开展之前, 渠道合作成员就双方的权力和义务进行明确的约定, 以确保之后合作的顺利进行。通过事先的约定, 在发生了问题之后就能有据可依找到合适的解决方法, 进一步减小问题所带来的损失。要相互约定的权力和义务主要有, 第一, 明确双方在渠道合作中各自的职责和义务, 明确职能的分工。第二, 建立适宜的分享机制, 明确双方的利益共享分配机制, 包括短期和长期的利益分配, 本着共同成长、共担风险、共享收益的原则, 实现“双赢”协作。第三, 确定决策和协调程序。确定一个决策程序和能对变化做出反应的协调机制, 对维护关系型分销渠道正常、高效运转并获得不断成长有着重要意义。关系双方应在分销计划的制定与执行, 高效的协商机制, 如定期的高层经理会议等方面达成共识, 为伙伴关系的运行做好准备。

4.4关系网络的运行与磨合

在渠道运营的过程中, 动态的环境和不可预期的风险会给渠道造成影响。通过。这就要求在运行之初, 合作双方在联合促销、联合库存管理支援、有目的的培训等方面打破组织间的界限, 互相协助开展工作, 从而达到组织之间各个层次的整合, 提高伙伴关系网络的运行效率。在运行之中, 通过搭建有效的交流平台, 如制定定期的联谊会议制度, 听取分销商对产品、分销情况以及市场反应等方面的意见, 不断解决已经发现的问题, 来实现对现有渠道运营的改善, 使之更能更高效地运行。除此之外, 作为供应商还可以建立以分销商为主体的客户关系管理系统, 从信息提供、管理决策咨询、促销等方面对分销商进行帮助和服务, 消除或减少合作中的障碍。同时通过建立有效的奖励机制, 给予价格、产品经营权上的相关优惠, 能更好的增进分销商的积极性, 巩固伙伴关系。

4.5合理解决渠道冲突

冲突是不可避免问题, 这是由渠道成员个体利益差异、经营战略和策略的变化而造成的。合理的解决渠道冲突, 防止不良因素对渠道整体运营的影响是必须予以注意的问题。具体的情况根据事件所发生的严峻性程度而采取相关的解决措施, 如和调、仲裁、依靠法律手段以及渠道重组的等手段。

5确保伙伴渠道的有效性

伙伴型关系渠道的建立, 仅仅通过以上所提及的选择合适的伙伴, 约定相关条款这些事项是不够的, 渠道伙伴关系的有效执行和施用是更需要关注的问题。然而要做到有效建立渠道伙伴关系, 首先, 渠道合作的双方必须相互提供资源, 资金和人力, 为渠道的成长提供有利的物质基础和机会环境。其次, 增强双方的信任, 创造有益于建立信任的结构, 这些可以通过提供选择性和进行专用性投资等行动来平衡各自的依赖性, 或通过避免集权型决策来实现。最后, 也是最重要的一点, 加强双方经常性的沟通, 建立沟通平台机制和双方人员互访学习制度, 使沟通成为长期的必须的程序, 使得双方合作关系更加紧密。

伙伴型渠道关系的构建最终是为了改善企业间合作基础, 通过渠道成员之间紧密的合作达到整体渠道的效益最大化从而实现渠道个体成员的目标, 并提高顾客满意度, 从而创造竞争优势。然而, 要建立伙伴型营销渠道关系是一个长期复杂的过程, 需要渠道成员企业为之付出长期的努力。但我们有理由相信, 只要在充分理解伙伴型营销渠道关系的内涵基础上, 以脚踏实地、循序渐进、效率优先的原则, 采取有效措施, 真正的伙伴型营销渠道关系必定得以建立, 并为渠道成员带来长久持续的竞争优势。

参考文献

[1]安妮.T.科兰, 埃林.安德森.营销渠道 (第七版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2008, (8) .

[2]庄贵军, 周筱莲, 王桂林.营销渠道管理[M].北京:北京大学出版社, 2004, (11) .

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[4]斯特恩 (Stern.L.w) , 安瑟理 (Ansary.A.T) , 库格伦 (Coughlan.A.T) .赵平, 廖建军, 孙燕军译.市场营销渠道[M].北京:清华大学出版社, 2000, (12) .

医药高职校企渠道联盟关系研究 第8篇

高校的人才培养应该像企业的产品一样适销对路, 高等院校可以像企业那样建立起自己的就业营销渠道, 使大学毕业生通过营销渠道实现就业, 市场营销的渠道理论为高校就业工作提供了新的启示。对于医药高职院校而言, 在人才培养方面需要采用市场导向机制, 使其“产品” (毕业生) 在营销渠道战略布局上与渠道下游企业 (用人单位) 进行合作, 实现“产品”分销的高效率和有效性。

近年来, 全国范围内各大医药高职院校与医药行业、企业间形成了广泛的合作交流关系, 在人才培养、实训基地建设、师资互派、课程设置、校外实习等方面采取多方位、多形式的互利合作。然而, 由于高校与企业间的价值取向不一致, 校企合作多停留于表面。合作给双方带来的效益和产生的成本之差不能够让合作双方满意, 加之其合作本身就是有风险的, 合作的持久性、稳定性和效率性等方面都不尽如人意, 导致校企合作难以持久。高校与企业都希望找到一种途径, 能够解决校企合作的弊端和困惑。

由于利益之争, 组织间的合作常常以失败告终, 为此, 渠道战略联盟形式产生。渠道联盟作为重要的渠道治理形式, 具有战略意义和长期特征。在市场营销活动中, 激烈、残酷的竞争使得企业决策者充分认识到仅仅依靠单个企业的单打独斗是难以在市场中立足的, 企业间的竞争开始转向企业群之间的竞争。为避免传统交易型渠道模式的不利影响, 处于不同渠道角色的企业为获取长期竞争优势, 从企业的长远利益出发, 纷纷从传统的渠道模式转向新型的渠道合作, 构筑了更为巩固的渠道关系渠道联盟组织。现将渠道联盟相关理论引入校企合作范畴, 为医药高职院校与企业构建渠道联盟关系提供策略参考。

1 医药高职校企渠道联盟关系的内涵

20世纪90年代以来, 以关系和联盟为重心的关系营销渠道理论的研究成为渠道理论的研究重心, 渠道联盟作为渠道关系的一种具体形式, 是战略联盟理论与实践在渠道关系理论研究中的应用。

本研究是将医药高职院校与企业合作的相关研究基于渠道联盟思想和理论提出的, 目前该项研究尚属理论上的一种尝试。所以对医药高职校企渠道联盟关系内涵的诠释要以市场营销理论中的渠道、渠道关系和渠道联盟的概念为基础, 嵌入医药高职院校和医药企业范畴, 加以整合来揭示其内涵。

渠道是营销渠道或分销渠道的简称, 它是指产品从制造商 (生产者) 向消费者或用户转移过程中取得产品所有权或帮助所有权转移的所有组织或个人, 即渠道是产品从生产领域转向消费领域所经过的路线和通道。

渠道关系是指渠道中各相互依赖的独立机构为促使产品或服务被消费所构成的联系, 它是发生在不同法人之间的组织间关系, 而不是组织内的关系。

渠道联盟是战略联盟的形式之一, 是指处于不同渠道角色的2个或2个以上经济独立、地位对等的企业, 在共同战略目标的基础上结成的优势互补、风险共担的松散型组织。

渠道联盟根据联盟组织成员间经营方向的关系分为垂直渠道联盟、水平渠道联盟和混合渠道联盟。垂直 (纵向) 渠道联盟是指经营业务上具有上下游关系的企业形成的战略联盟, 通过联盟企业间不同价值链位置的纵向链接方式来创造新价值和获得竞争优势, 由从事互补性活动的厂商组成;水平 (横向) 渠道联盟是由处于渠道中同一层级的不同制造商之间或不同经销商之间结成的联盟, 组织成员间是竞争的关系;混合渠道联盟是指兼具横向联盟和纵向联盟双重性质的混合联盟, 成员至少是3家企业。显然, 医药高职校企渠道联盟应属于垂直渠道联盟类型。

医药高职校企渠道联盟作为渠道合作的一种深层次形式, 它不同于一般的校企合作关系, 而是基于联盟组织成员各方长期发展需要的、具有战略意义的渠道合作, 联盟的各方需要达成高度共识, 并且要相互忠诚。

基于上述分析, 现定义为:医药高职校企渠道联盟关系是指医药高职院校与2个或2个以上经济独立、地位对等的医药企业, 在共同战略目标的基础上结成的信息共享、优势互补、风险共担的一种具有战略意义的长期盟友关系。

2 医药高职校企渠道联盟的要素

医药高职校企渠道联盟组织建立的前提包括4个要素:愿景、互信、配合和共享。

(1) 愿景是大家分享其共同愿望的景象, 是信念, 是动力, 是感召力。

(2) 互信, 即相互信任。互信与信任的区别是, 互信是双向的, 是指渠道成员一方对另一方所持有的诚实和善意的信念, 可靠、诚实和可延续性预期是相互信任的3个关键组成部分。渠道联盟成员间因为相互信任才会相互间融洽地合作。

(3) 配合则是渠道联盟组织成员间为实现愿景的行动努力, 渠道联盟成员间需要相互配合, 行动一致, 为了共同的愿景一起努力。

(4) 共享是对市场信息和利益的共享。对于理性决策的渠道联盟各方, 追求利益是它们最终的目标, 共享是渠道联盟存在的目的和意义。

渠道联盟成员间需要共同配合行动, 共同分担风险, 共同分享收益。联盟成员间拥有共同的愿景, 才会产生和增强相互间的信任, 才会保证在联盟组织运行过程中有效地分享市场信息, 才能很好地相互配合, 才能共同分享渠道联盟组织的运行过程和运行成果, 实现联盟各方的愿景;联盟组织成员间共同的愿景可以促进各方之间很好的行动配合, 而很好的行动配合可以获得令联盟成员满意的结果, 从而进一步提高联盟成员之间的互信水平, 进而使成员间行动配合得更协调, 还会进一步促使联盟共同愿景的实现。医药高职校企渠道联盟4要素间的关系见图1。

3 医药高职校企渠道联盟关系的特征

(1) 联盟成员间经济独立。渠道联盟组织中的成员尽管形成了一个联盟整体, 但每个联盟成员仍具有独立的法人资格, 谁也不从属于谁。经济独立是校企渠道联盟关系建立的前提。

(2) 联盟成员间地位对等。渠道联盟组织中成员之间的地位是对称性平等的。当联盟成员在组织中的地位不均衡时, 必然会引起渠道中权力的复位, 联盟的一方就会形成控制另一方的行为倾向, 渠道联盟成员间的友好关系就会受到威胁, 如果长期下去不加以任何改正, 会导致渠道联盟关系破裂。地位平等是渠道联盟关系良性运行的基础。

(3) 联盟成员间战略一致。渠道联盟组织中的成员间需要达成共识, 这种共识不是低层次的共识, 是基于战略高度的共识, 这样在渠道联盟运行中发生摩擦时, 渠道联盟成员才能顾全大局, 不计个人得失, 真正做到“牺牲小我, 顾全大我”, 为渠道联盟关系能够长久地发展下去暂时牺牲自身利益, 并且不会因此产生不满。渠道联盟中的成员都十分清楚, 维持渠道联盟关系给他们每一方带来的长期利益要大于短期利益的损失。共同战略目标是渠道联盟关系良性运行的导向。

(4) 联盟成员间信息对称。渠道联盟成员之间信息要公开、透明, 并能够彼此分享。信息需要沟通来传递, 达到信息共享自然需要有效、及时的沟通。信息共享是渠道联盟关系良性运行的黏合剂。

(5) 联盟成员间资源互补。渠道联盟成员之间应该是互通有无的, 即联盟双方之所以能够结成联盟关系, 是因为一方可以为对方提供对方成员所不具备的资源和优势。当双方提供的资源和优势是其他企业无法提供的, 联盟双方就具有不可替代性, 渠道联盟关系就会稳固。资源上的优势互补是渠道联盟关系良性运行的原动力。

(6) 联盟成员间风险共担。渠道联盟成员之间是利益共同体, 由于利益的高度绑定, 使得他们对风险的认识和承担会达成一致。风险共担是渠道联盟关系良性运行的保障。

(7) 联盟成员间是长期盟友关系。渠道联盟成员间的关系是战略性的, 即组织间的联系是持久和广泛的, 涉及到组织成员的许多方面的业务。进一步的理解是, 渠道联盟组织成员之间在思想上、理念上、战略上达成高度共识, 形成利益共同体, 共同承担市场风险, 共同分享市场信息和利润, 联盟组织成员在企业利益和企业发展中高度捆绑, 形成“一荣俱荣, 一损俱损”的局面。并且正是因为这种“战略性质”的联盟关系, 使得渠道联盟关系得以长久地发展下去, 具有长期性特征。盟友关系长期性是渠道联盟关系发展的纽带。

参考文献

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和谐渠道关系 第9篇

1 建立健全与公司院发展相融共进的企务 (厂务) 公开制度体系

一是建立健全领导责任制, 明确工作职责。近年来, 公司/院认真按照上级要求, 高度重视企务公开工作, 将其摆上重要议事日程, 作为推进企业民主管理的重要措施切实抓紧抓好。公司、院领导班子经常开会研究, 并多次在中层以上干部会议上加以强调, 要求明确目标, 落实责任, 有组织、有计划、有步骤地推动企务公开工作深入开展。2008年, 公司、院成立了由党委书记、董事长、总经理为组长, 党委副书记、工会主席、纪委书记为副组长, 有关部门负责人为成员的企务公开领导小组, 负责制定企务公开的实施意见, 审定重大公开事项, 指导协调有关部门研究解决实施中的问题。公司、院工会作为企务公开工作的归口管理部门, 做好日常工作。

二是不断完善工作机制, 确保制度落实。公司、院制定了《关于企务公开制度的实施意见》, 完善企务公开民主管理工作的管理标准和工作标准, 对企务公开工作的内容、流程、工作要求、监督考核到各责任主体的工作标准和管理标准进一步规范。在监督考核上, 我们成立了企务公开监督小组, 并将开展企务公开工作纳入各部门、分公司、子公司以及管理人员的目标责任制和绩效考核中, 考核结果与企业评先、干部任用和奖惩兑现挂钩。同时建立企务公开定期向职代会报告制度, 确保企务公开工作规范有效。

三是建立健全以职工代表大会为主的企务公开形式。作为国有大型企业, 公司、院具有较好的民主管理基础。自推行企务公开制度以来, 公司/院不断提高思想认识, 把企务公开民主管理作为企业管理的重要组成部分, 坚持抓机制, 打基础, 经过多年的完善和实践, 形成了比较完备的厂务公开民主管理工作体系, 职工代表大会已成为企业经营管理者和员工认可的民主管理的基本形式, 是实行企务公开, 保障职工民主参与权和民主监督权的有效途径。我们长期坚持职工代表大会制度, 多年来从未间断。每年通过召开职代会, 组织职工代表听取审议董事长、总经理的年度工作报告, 讨论公司改革发展和涉及职工切身利益的重大事项, 形成职代会决议, 工会及时督促公司相关部门认真贯彻落实。多年来, 公司逐步形成了企业的重大决策和涉及职工群众切身利益的重大问题未经职代会审议不得实行的制度。

四是加强宣传教育培训, 提高职工参与民主管理的意识和能力。公司、院建立健全其他各类形式的企务公开制度, 依法支持职工参与民主管理。我们利用公司网站及时登载公司、院的重要工作动态和新闻, 通过两刊一报 (《中国玻璃》、《建材世界》、“凯盛人”报纸) 、设立总经理电子信箱、召开情况通报会、召开由不同职工群体参加的各类座谈会、开展职工思想状况调查、开展合理化建议等多种形式, 及时将职工关心的问题和生产经营的重大决策通报给大家, 广泛征求职工群众的意见和建议, 畅通职工诉求渠道, 切实保障职工的知情权、参与权和监督权。

公司/院坚持“员工与企业共成长的理念”, 一方面积极鼓励职工参与企务公开活动, 另一方面采取多项措施加强对职工的教育培训, 不断提高他们的民主决策、民主管理和民主监督的意识和能力。多年来, 我们采取报告会、座谈会等形式, 组织干部职工认真听取学习有关企务公开的文件和精神, 提高对企务公开工作重要性的认识。同时我们积极开展“创建学习型组织, 争做知识型职工”活动, 引导职工学政治、学科学、学技术、学管理。我们组织30名技术骨干参加材料学在职研究生班学习, 组织20多名管理骨干参加MBA和EMBA学习, 不断提高职工参与企业民主管理的能力。2010年, 企业通过了所在地上级工会关于企业企务公开的考核。据调研, 职工对公司企务公开民主管理工作满意和基本满意率达100%。

2 以“六个化”为重点, 不断深化企务公开内容

2.1 关于企事业单位重大决策科学化的实施情况

(1) 职工代表大会制度落实情况。面对公司、院集团化和跨地区、跨国界的发展模式, 企业坚持推进以职代会为主要形式的职工民主管理制度, 以确保职工的知情权、表达权、参与权、监督权。公司/院领导班子高度重视民主管理工作, 坚持每年召开一次职代会的制度, 组织职工代表听取审议董事长、总经理的年度工作报告、审计报告和财务报告, 作集体协商签订集体合同执行情况报告, 部分所属单位在职代会上进行领导干部述职和民主评议领导干部工作, 讨论公司改革发展和涉及职工切身利益的重大事项等, 形成职代会决议, 并集体表决, 工会及时督促公司相关部门认真贯彻落实, 未经职代会审议的重大事项均不得实行。职代会已经成为公司、院最具权威、最具影响和广大职工瞩目的重要会议。

(2) “三重一大”制度落实情况。我们将“三重一大”制度 (重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用, 必须经集体讨论做出决定的制度) 与深化企业改革、建立健全现代企业制度, 加强班子建设、加强党风廉政建设紧密结合起来, 对涉及企业发展方向、资产处置、生产经营、改制重组、薪酬分配、干部任免、重要项目、大额资金运作等重大事项坚持科学调研、反复酝酿、比选方案、民主决策。在决策过程中, 我们确保各参与决策的主体认真参与决策, 将决策责任落实到人;决策时充分发扬民主, 保证各主体能充分发表意见, 按照规定的程序和方式进行, 决策后形成会议纪要, 及时向集团公司报告, 并下发下属单位, 确保了决策的正确性、科学性和可操作性。

(3) 学习科学发展观整改落实情况。我们认真组织广大党员干部参加深入学习实践科学发展观活动, 把国际金融危机作为学习科学发展观的生动课堂, 着重围绕如何进一步深化体制机制改革, 解决影响和制约公司科学发展的主要问题在全公司范围内广泛调研。目前基于民主意见形成的22条整改落实方案措施已经基本落实完毕, 群众对领导班子的分析检查报告的满意率达到100%。

(4) 认真贯彻民主协商制度, 切实履行劳动合同。在全员劳动合同制的推行上, 公司、院工会多次召开由各分工会主席和职工群众代表参加的座谈会, 就在劳动合同制下, 如何保障职工的合法权益进行讨论研究, 并通过各分工会和职工代表广泛征求群众的意见和建议。在此基础上, 公司、院依照《劳动法》等法律法规, 在充分征求职工意见建议的基础上, 制定了《劳动合同管理办法》、《人才招聘管理办法》、《临时用工管理办法》等管理制度。2010年初, 在公司、院七届三次职代会上, 公司、院与企业工会签订了《集体劳动合同》, 审议通过了《女职工特殊权益保护专项集体合同》、《员工考勤管理办法》、《员工请假和休假管理办法》等涉及职工权益的各项规章管理制度, 进一步确保职工合法权益得到维护。

2.2 关于分配制度规范化的实施情况

针对职工敏感的工资福利的标准和分配问题, 公司、院采取了由下至上, 上下结合的方式, 首先通过多种渠道广泛征求职工意见建议, 后根据公司实际, 采取“按劳分配, 效率优先, 兼顾公平”的原则, 制定了《工资分配管理办法》《关于鼓励员工获得和注册个人执业资格的暂行规定》, 在薪酬制度上向关键性岗位与高素质人才倾斜, 然后在职工中进行公示。经过反复酝酿, 终使职工满意。同时公司建立健全了职工社会保障制度, 休息休假制度, 建立了补充医疗保险制度, 帮助减轻职工因病个人负担过大而造成的生活困难, 通过这些措施, 使得职工能够共享企业改革发展的成果, 职工的权益得到有效保障, 满意度进一步提升。

2.2.1 工资总额分配

公司工资总额由上级公司按照“功效挂钩”的办法组织考核并核定, 分、子公司和独立核算业务部门的工资总额由公司考核确定, 根据公司的工资“按劳分配, 效率优先, 兼顾公平”的原则, 通过考核自主分配。

2.2.2 岗位工资分配

员工岗位工资实行以岗定薪, 岗变薪变, 通过岗位考评确定, 按照“下管一级”的办法, 分级管理, 分级负责, 公司正职领导的工资由上级公司考核确定, 公司副职领导的工资由公司总经理根据上级考核情况确定, 公司副总师的工资由公司总经理考核确定;部门和分公司、子公司第一管理者的岗位考评和岗位工资确定, 由公司分管领导提出意见, 以此类推;全员岗位工资, 经公司党政班子会议研究, 总经理批准决定;所有人员工资报人力资源部备案。

2.2.3 绩效工资分配

分公司、子公司和独立核算业务部门的绩效工资由本单位根据绩效工资总额和员工本人业绩考核情况确定发放;设计岗位人员的绩效工资原则上按项目考核发放, 在项目完成后报公司分管领导审核、公司总经理审批;其他岗位人员的绩效工资一般在年底结算。

2.3 关于干部管理民主化的实施情况

(1) 高度重视现代企业经营管理人才的培养, 重视科研人才向经营管理能人的转变。公司/院为干部职工提供平台, 党委努力营造良好的内外部环境, 在有步骤、有计划地加强干部职工培训的基础上, 支持公司、院将他们放在市场经济大潮中去考验、去历练, 在此基础上培养后备干部, 选拔任用中层以上经营管理人员。

(2) 中层和后备干部的选拔任用方面, 我们充分听取其所在单位职工群众的意见, 经过认真考核审查、干部任前谈话等程序, 重要干部任免还要进行公示, 最后由党政联席会研究决定。2008年至今, 我们严格按照“干部选拔任用的操作程序”, 共提拔任用10多名中层干部, 如今他们工作成效显著, 很好的发挥了领导干部的带头作用。同时, 我们将10名经过3～5年工程或行政锻炼, 责任性强, 有发展前途的青年提任到项目经理或部门助理等岗位上进行锻炼, 收到了较好的效果。

(3) 干部管理、教育、考核工作情况

公司、院每年年初与每个分、子公司负责人签订《经营目标考核责任书》, 年底对全体中层干部进行考核, 成立了考核领导小组和工作小组, 实行上下结合的360度考核办法, 召开民主测评会, 由公司领导、业务相关部门负责人和被考核人员所在部门或单位的全体职工参加, 考核结果直接与绩效挂钩, 两年来, 参加测评的中层领导近百人次。民主测评的结果在一定范围内通报, 接受监督。

(4) 对专业技术职称评审、评先选优、发展党员、福利房购买、领导招待费等敏感问题, 公司、院均按照“公开、公平、公正”的原则, 采用事前公示, 事后公开的办法。我们制定了《专业技术职务任职资格评审管理办法》、《劳模和先进工作者评选表彰及管理办法》、《党委“推优”工作意见》、《业务招待费标准及审批规定》等相关制度, 主动接受职工监督, 避免了由于职工不知情而引起的矛盾和猜忌, 使职工切实有效地参与企业的民主管理, 取得了良好效果。2008年来, 共评出初级职称124名, 中级职称54名, 高级职称41名。评审结果出来后, 我们再次予以公开, 接受大家的监督。职称评审工作开展以来, 没有接到职工的不同意见和投诉。

2.4 关于干部廉洁自律报告制度化的实施情况

(1) 建立领导干部廉洁自律制度, 制定了《党风责任制的规定》和《改进领导作风的规定》, 在对公司、院领导班子和中层以上干部进行民主评议时吸收职工代表参加, 认真听取他们的意见和建议, 有效地对领导干部加以监督。并在职代会上对领导干部任职情况进行民主测评。

(2) 结合争创“四强四优”党建工作, 认真落实警示谈话、任职谈话、诫勉谈话“三项谈话”等制度, 定期分析和解决领导干部在思想作风、生活作风、工作作风方面存在的突出问题。2010年1～6月, 共进行新任职干部谈话12人次, 并对11名新发展的党员进行入党谈话, 提高他们廉政意识, 规范行为举止。

(3) 召开议廉述廉专题民主生活会, 针对企业党风廉政建设召开专题民主生活会, 研究公司、/院党风廉政建设和惩防体系建设的相关问题, 查找风险点, 并对公司廉政建设进行民主调研, 结果显示群众对企业党风廉政建设和领导干部廉洁自律情况满意程度达到95%以上。

2.5 关于经营管理重点环节程序化的实施情况

(1) 规范工程咨询、工程设计及工程总承包的过程控制。公司、院制定了专门的《质量人员职责和任职资格》、《工程咨询、设计过程控制程序实施细则》、《设计项目开工报告编制规定》、《工程作业文件》和《设计计划管理规定》等多项规章制度, 规范工程咨询及设计过程中的设计人员任职、调研、开工、验收、结算等行为。

(2) 规范合同的签订。公司、院及各分、子公司对外所签经营合同的签字人应为公司法定代表人或经公司法定代表人授权的人员, 合同正式签订前须经过公司法律事务部门的审查, 重大合同应经过公司法律顾问的审查, 并出具法律意见书。企业发展部为合同的归口管理部门。各业务部门、分、子公司每月5日前将上个月所签全部合同按统一格式上报企业发展部归档备案。

(3) 规范安全、质量管理。公司、院制定《安全生产管理责任制度》和《质量信息管理办法》, 设置专门的安全生产委员会, 除在每份合同及合同附件中有详细的安全、质量说明以外, 定期对境内外工程进行每年不少于一次的安全质量定期检查, 并将检查结果和整改意见报公司、院相关领导后落实整改。

(4) 规范工程总承包项目合同下的工程交付, 公司、院制定《总承包工程交付规定》, 总承包工程最终产品按合同规定的工作内容全部完成并经验收合格后, 项目经理和顾客代表在考核验收文件上签字, 将工程交付给顾客。

2.6 关于大宗物资采购、工程招投标等重大经营管理事项公开化的实施情况

针对工程建设、大宗物资采购问题, 我们按照要求按照国资委要求和中央《关于开展工程建设领域突出问题专项治理工作的意见》和中央企业纪检监察工作会议要求, 积极开展工程项目专项治理工作, 认真开展了大宗物资和设备采购招投标等为重点的专项效能监察。公司、院成立了采购部和招投标委员会, 专门负责物资设备的招投标工作, 并制定了《招投标管理办法》、《采购人员行为规范》等相关制度。对重大工程、敏感性强的工程建设由纪检、审计、财务人员和相关部门全过程参与监督, 促进公司、院从制定采购计划、标书制作审定、标底管理、开标投标、评标、定标、合同制定、签订、执行等环节逐步采用标准化程序和模式管理, 事后采购渠道、交易方式、价格确定、合同签署、价款支付等内容在一定范围内全面公开, 不仅保证了采购质量, 提高了热点、焦点问题决策的透明度, 而且还节约了开支。上半年共参加20个项目, 422个标段的招标会议, 累计签订合同额为57 520.93万元, 其中, 开展效能监察为企业节约资金约6 000万元。

3 实行民主管理企务公开取得的成效

(1) 公司、院民主管理工作取得了一定成效:一是领导重视是开展好民主管理工作的前提。没有公司各级领导, 特别是党政主要领导的高度重视, 民主管理工作就没有工作的环境和基础, 也就不会有民主管理的规范化。二是不断创新是开展好民主管理工作的基础。公司、院工会领导和有关专业人员不断总结民主管理工作中的经验和不足, 不断创新工作思路, 使得民主管理工作制度不断完善, 工作水平不断提高, 工作过程不断规范。三是所属单位贯彻执行并充分调动职工参与是开展好民主管理工作的保证。民主管理的每一项制度、每一项工作都要所属单位来实施, 所属单位认真贯彻公司、院关于民主管理工作的各项部署, 创造性地开展工作, 加强职工民主意识和参与民主管理能力的培养, 才能使公司民主管理工作落到实处。

(2) 通过推行企务公开制度, 既赋于了职工知情权, 调动了职工参与企业管理和决策的积极性, 也使企业经营管理重大决策得以在广泛的民主基础上实现集中, 体现了管理和决策的民主性和科学性。同时转变了各级管理干部的工作作风, 增强了事业心、责任感, 干群关系得到了进一步改善, 企业的竞争力、内部管理和商业信誉显著提高, 经营业绩和工作效率也得到大幅攀升;我们按照中国建材集团“集成化、产业化、工程化、国际化”的总体要求, 不断加快“新能源、新材料、新玻璃、新装备”和研究开发“四新一研”的战略实施, 实现了国有资产的保值增值和企业超常规发展。

关于营销渠道关系模型的研究 第10篇

1. 信任承诺模型

摩根和汉特等营销学者关于关系营销的理论研究, 为关系营销理论范式提供了有价值的分析框架和分析工具。他们认为, 关系的构成要素有很多, 诸如关系终止成本、关系利益、分享的价值、沟通、机会主义行为、信任与承诺, 等等, 然而, 在所有的这些关系要素中, 信任与承诺是最为关键的要素, 基于这样的认识, 他们构建了一个以信任与承诺为关键中间变量的关系营销模型 (如图1所示) 。

在这个关系营销的关键中间变量模型中, 摩根和汉特虽然证明了信任与承诺是关系营销的核心, 但并未就关系营销与治理机制的关系进行阐述与分析;关系营销关键中间变量模型固然提出了构建一般关系营销的分析框架, 但该框架并未就渠道成员间的特殊关系形式做具体的针对性的分析。尤其值得注意的是, 摩根和汉特的关系营销中间变量模型的一个暗含的前提假设是关系双方在依赖与权力关系上相互对等, 基于这种假设, 因而他们认为在一个相互对等依赖的关系中, 只要构建起相互的信任与承诺, 就会实现双方长期关系的建立和发展。然而现实的情况是交易关系的双方, 尤其是渠道成员间的普遍的情形是渠道成员各自拥有的依赖与权力是不对等的。事实上, 渠道关系中之所以存在复杂的治理机制, 盖因渠道关系双方在依赖与权力上的不对等所致。正是由于这样的原因, 使得关于渠道关系的制度设计呈现出不同的面貌, 而渠道关系的治理机制正是渠道关系的制度安排, 可见, 依赖与权力是治理机制的基本构成要素。对现实的渠道关系的观察可以看到, 在渠道关系中, 当渠道成员间的依赖与权力的不对等时, 一方常常拥有较大的主导权, 另一方则在较大的程度上受制于权力较大的一方。这种依赖和权力的不对称、影响和被影响的关系, 成为渠道关系中主导方的单边治理的基础并成为渠道关系冲突的根源。

2. 分销商与制造商工作关系模型

该模型中的两个重要概念是“给定比较水平结果”和“相对依赖”。

安德森和纳汝斯将“给定比较水平结果”定义为:一个企业将其从一个工作关系中获得的绩效或利益 (经济的、社会的、技术的) , 与该企业对此前类似的关系中所形成的预期相比较后的结果。这一结果与信任、合作、满意之间构成正相关关系。换言之, 一个企业从既定关系中获得的“比较水平结果”越大, 该企业对关系的信任越强, 合作的意愿就更强, 对关系的满意度就越高。反之, 则不然。

安德森和纳汝斯认为, 所谓相对依赖, 是指就一个既定渠道关系而言, 一个渠道成员相对于其渠道伙伴所感受到的对该种关系的依赖差异。这就是说, 两个处在既定渠道关系中的渠道成员对关系的依赖程度是不一样的。由于这种差异的存在, 在一个既定渠道关系中, 渠道成员会具有“影响渠道伙伴”或“被渠道伙伴影响”的行为差别。在渠道理论中, 影响原本是权力的同义语, 因而由相对依赖所产生的“影响”和“被影响”就导致了渠道关系中的权力差别。权力差别的结果可能是冲突也可能是满意。

该模型中, “给定比较水平结果”与“相对依赖”互为因果关系, 给定比较水平结果越显著, 参与交易关系的渠道成员对关系的相对依赖程度就越高, 反之, 也是同样的结果。

渠道关系中的相对依赖从两个路径影响渠道成员的满意程度。 (1) “相对依赖”与“被渠道伙伴影响”正相关; (2) “相对依赖”与“影响渠道伙伴”负相关。安德森和纳汝斯认为, 一个对渠道关系具有较高依赖的企业, 从关系中得到的利益也相对较多, 其维持渠道关系的意愿也更强, 因而该企业愿意接受渠道伙伴的影响以延续关系;一个对渠道关系依赖程度不高的企业, 从渠道关系中获得的利益相对较少, 因而该企业可以利用其对关系相对超脱的地位要求其渠道伙伴做这样那样的行为调整, 以增大关系价值进而为双方或己方带来更大的利益。

二、建立渠道关系模型

摩根和汉特的研究为关系营销理论提供了一个基木分析框架, 但该分析框架未涉及到建立关系和治理机制的基础——相互依赖及其结构这一构建渠道关系的重要因素。

安德森和纳汝斯的研究均正确地指出并证明了相对依赖与依赖结构、关系行为对渠道关系的影响作用。但从关系营销的一般原理角度看, 他们的研究都未将相对依赖、依赖结构与关系营销中的另一对重要变量即“信任”与“承诺”结合起来进行分析以建立渠道关系的一般模型。

但在上述模型的研究中都忽略了一个重要的变量——渠道外部环境, 渠道系统本身作为一个开放的系统, 必然处于一个不断变化的环境中, 渠道系统能否发挥作用很大程度也取决与对外部的环境的适应。针同时本人认为有必要将关键变量“信任”、“承诺”构成的关系结构与依赖结构、治理机制、渠道形式以及外部环境这五个相关方面的关系进行链接, 进而探讨这四五个方而的作用机理, 从而构建一个更为现实也更为一般的渠道关系的理论分析模型 (如图3所示) 。

1. 外部环境

渠道外部环境影响着渠道关系中的关系结构和依赖, 以及渠道中的关系形式。

2. 依赖结构

指的是渠道成员一方对另一方的影响程度。如果双方影响程度均衡叫做双边依赖, 不均衡叫单边依赖。依赖结构是研究渠道关系的基础, 它和关系要素相互影响, 同时也影响到企业渠道形式的确定。

3. 关系要素

渠道关系中的主要关系要素包括:权力、依赖、冲突、信任、承诺等等, 渠道关系管理就是对这些关系要素及其相互作用进行管理。

4. 渠道形式

渠道之间的相互联系所形成渠道模式。每种渠道关系模式, 反映的是渠道成员之间的不同的权力、依赖以及信任与承诺的差异及其带来的不同的渠道管理问题与任务。

5. 治理机制

各种关系要素在公司渠道, 常规渠道, 半一体化渠道等不同的渠道结构中具有不同的成因, 表现方式与作用特点, 对这些关系要素的管理形成了不同的关系治理机制, 在不同的关系治理机制下, 产生了相应的管理策略。

三、结论

基于上述对渠道关系的系统研究, 在前人的相关文献与理论基础上, 构建了渠道环境、关系结构、依赖结构、治理机制、渠道模式关联维度的“渠道关系模型”。借助该关系模型, 希望能够对解读渠道模式、渠道治理, 特别是实施渠道关系治理之间的关系提供一个有价值的分析框架并提供以关系为核心的渠道理论构架。

摘要：随着市场经济的竞争越来越激烈, 渠道关系问题将日益突出。原有的那种将买卖双方之间的关系视为相互独立而不是相互依赖的关系, 强调将关系双方进行单个分析而不是理解交易双方在任务与目标上的相似性, 关注买卖双方单个的具体的购买活动而不是将购买活动置于组织间交换行为的动态发展关系框架之中的传统的研究方法业已不能满足对关系研究的需要。本文试图为企业的渠道关系管理提供一个一般性的框架, 更好地指导企业的管理实践。

关键词：依赖结构,关系要素,治理机制,渠道关系模型

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