“成本—服务”战略

“成本—服务”战略（精选10篇）

“成本—服务”战略 第1篇

一、区域物流中心选址模型的建立

1. 基本假设。

(1)仅在一定备选取地点范围内考虑新的区域物流中心设置。

(2)需求点的权重按所在区域总计,且为已知。

(3)表示基于固定需求量的区域物流中心服务半径。

(4)货物进入该区域的各个物流中心的成本大致相同,不存在选择具体物流中心问题。

(5)各个备选点的基本情况大致相同,只考虑运输成本。

(6)运输成本是运输距离的线性函数。

(7)需建设的物流中心总数已给定。

(8)原则上每个需求点可以从任意一个或多个物流中心进货,但实际上只倾向于从运输费用最低的物流中心进货,因此假定每个需求点只能由一个物流中心提供服务。

(9)各物流中心的容量满足需求。

2. 模型建立。

将区域物流系统的网络结构表示为边赋正权的连通无向图G=(V,E),V表示图G的顶点集,E表示边集。d(vi,vj)为顶点vi,vj之间的最短路距离,若d(vi,vj)>δ,则yij=0;若d(vi,vj)δ,则yij=1。

NN={1,2,,n},表示物流网络中的n个需求点;

MM={1,2,m},表示物流网络中m个物流中心候选点;

wi第i个顶点的权重(也可表示第i个顶点处的需求量);

p可以建立的物流中心的总数;

δ表示物流中心的服务水平,也即物流中心的服务半径;

xjxj=1时表示在j点建立物流中心;xj=0表示其他情形;

yijyij=1时表示顶点i由第j个物流中心提供服务;yij=0时为其他情形。

参数δ是以距离的形式表示物流中心的服务半径,可以是一个固定的值,也可以根据不同的物流中心处理能力而变化。δ的影响因素主要与物流中心的规模及所在区域的物流需求特性、物流需求量有关。

二、算法描述

1. 设置禁忌表T,禁忌长度tmax及最大迭代次数itermax及邻域函数。

2. 通过Floyd算法计算候选点与需求点之间的最短路距离。

3. 通过POINT-SWAP算法产生领域解,并使iter=iter+1。

4. 判断交换所产生的移动M是否在T中,若不在T中,则此交换可行;若在T中,则重新选择M;若无可行的移动,则停止算法,输出当前解,

5. 更新T(采用FIFO规则)。

6. 评价当前最优目标函数值,若在连续iterstab次都未改变,则停止算法,输出当前解。

7. 若不满足终止条件,返回第三步,否则停止。

三、计算举例

某经济区域在其物流分析过程中通过确定分散需求点的重心所在将其物流需求整合为14个物流需求点,并拟定了5个物流中心候选点,现需要从中选择3个最佳候选点。原始候选点与需求点之间的初始距离表略。

各需求点的权重及服务半径参数设置如下:

通过编程计算得到如下计算结果:

通过Floyd最短路算法得出候选点与需求点之间的最短路距离矩阵D

最终计算结果为:最优解选择1、3、5三个备选物流中心,最低物流成本为3390.4,候选点1配送需求点2,候选点3配送需求点4、6、7、8、9、10、12,候选点5配送需求点11、13、14。

四、结束语

区域物流中心地点的选择应同时以优化物流服务水平及降低物流成本为目标。通过对选址问题中物流战略的分析,建立基于“成本服务”物流战略的区域物流中心选址模型,模型通过在一定的物流服务水平条件之下选择区域物流中心的最佳地理位置,避免建成运营后所出现的闲置或过度运营问题,实现服务与成本的有效结合。

摘要：分析物流中心选址决策中的物流战略问题,建立基于“成本—服务”战略的区域物流中心选址模型;设计基于禁忌搜索思想的启发式算法求解该模型,通过算例求解对模型进行验证。

关键词：区域物流中心,“成本—服务”战略,选址

参考文献

论低成本战略 第2篇

关键词:低成本战略 成本驱动因素 价值链 企业文化

竞争是市场经济的主要特征之一,如何在竞争中求发展,是每个企业都在思考的课题。迈克尔波特将一般的竞争战略分为成本领先战略(即低成本战略)、差异化战略和集中化战略三种类型,在这里只讨论低成本战略。

低成本战略是指企业通过在内部加强成本控制,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高的市场占有率或更高的利润,成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。综合国内外众多实施低成本战略的企业经营状况,这里从影响企业战略实施的“五力”模型的角度对低成本的收益和风险分析如下。

实施低成本的企业比行业内竞争者更具竞争优势。 由于成本低,企业可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额,在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润。如果市场上的很多购买者对价格都很敏感,而且价格竞争很激烈,那么低成本就是一种很强大的防御力量。

灵活的处理供应商的提价行为。 实施低成本战略的企业一般具有规模经济,采购量很大,如果供应商涨价,则可能面临销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下滑的风险。在正常情况下,供应商是不会冒此风险的。

对潜在进入者形成较高的进入障碍。 低成本企业可以采用降价的策略使新的竞争对手很难赢得顾客,那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。

抵御购买者讨价还价的能力。 实施低成本战略的企业价格已经很低,顾客在购买产品的过程中,其还价空间很小,与企业相比谈判能力很弱。比如去沃尔玛购物的顾客都知道其“天天平价”的口号,并且认为其商品的价格已经最低,因此不会还价。

此外,低成本战略也使企业树立了与替代品竞争的优势,能有效维护顾客对产品的忠诚。

但是实施低成本战略也有一定的风险。如容易受外部环境的影响和被竞争者模仿,新技术会带来威胁,比如竞争对手利用新的技术或更低的劳动力成本,形成新的低成本优势;如果企业过分追求低成本,降低了产品和服务的质量,则会影响顾客的需求,结果会适得其反;另外企业可能丧失对市场的预见能力。

美国西南航空公司是成功实施低成本战略的企业,而另—家美国航空公司——大陆航空公司采用15年低成本战略后,经营状况反而越来越差,其失败的原因是多方面的,其中重要的一点是对实施低成本战略的内部和外部条件认识不清。现将实施条件总结如下表。

如果企业对经营所处的宏观环境和微观环境进行分析以后,决定实施低成本战略,那么具体应从三方面加以实施:控制成本驱动因素,改造公司的价值链和培养低成本的企业文化。

这里主要从六个方面讨论成本驱动因素

1. 规模经济性

就企业的生产活动而言,规模大比规模小成本更低,因为企业能将研发费用和固定成本分摊到更大的销售量之上,这样单位产品的成本降低,从而获得规模经济。

2.学习和经验曲线效应

学习和经验效应表明一项任务越是经常执行,实施的代价就越小,任务可以是任何的产品或服务。生产数量每翻一番,企业花费的成本(包括行政管理、营销、分配、制造)就下降一个常量百分比,在经验曲线上的表现是随着时间的延续呈现出递减的趋势。

3.协调企业活动的联系

如果一项活动的成本受到另一项活动的影响,那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下,就可以降低成本。从价值链内部联系看,利用直接活动和间接活动(如生产和维修)、质量保证和其他活动(如检查和购买)之间的联系,利用协调活动(内部后勤和营业)、取得成果可以相互替换的活动(广告和各种推销)之间的联系等,都可以大大降低成本。认识和利用企业各项活动之间的联系是松下和佳能经营取得成功的重要因素。

4.企业内部业务活动的共享

共享一项价值活动能够增强该活动的生产能力,如果该活动的成本对于规模经济或学习效应是敏感的,或者如果由于不同的业务单元对价值活动的共享能改善生产能力利用模式,那么活动的共享就能达到降低成本的目的。另一种相互关系——在分离的活动之间共享专门知识,也会降低成本,如连锁经营的各个分店共享成功的经验和专门知识。

5.纵向一体化倾向

纵向一体化包括前向一体化和后向一体化。实行前向一体化应在企业采用低成本战略的基础上,加强对分销商和零售商的控制,尽可能的为顾客提供便利,满足顾客的需求。实施后向一体化要求企业选择合适的供应商,并与之建立长期的合作关系,在双赢的基础上尽可能降低采购成本。

6.外包

外包指企业将非核心业务委托给外部的专业公司来经营的一种战略管理模型,其优点是显而易见的:外包可以降低企业的生产成本,强化核心能力,降低经营风险,实现资源的最佳分配。将非核心业务外包以后,企业可以通过外部资源配置避免在设备、技术、研发上投入巨资,把有限的资源集中在培育核心竞争力上,从而保持产品的竞争优势。如IBM完全可以投资更多的资金用于工厂的自动化建设,但是它把生产制造外包给Sanmina-SCI,一方面使价格降低能和戴尔竞争,同时又使其能更加专注于专业化。

明确了成本驱动因素之后,企业应从具体的经营活动,即价值链的各个环节入手,通过改造价值链的结构来获取成本优势。

采购企业应与供应商建立长期的合作关系,注重关系培养,这样便能以低价格获取生产原材料,走出实施低成本战略的第一步。如丰田与少数供应商保持密切合作关系,以此削减成本,并可以采购到质量很好的部件。

存货保存存货需要成本,而且降低了资金的利用率,因此对企业来说根据不同的状况采取适当的方法减少库存能够削减成本。如戴尔采用及时供货制度,只保持两个小时的存货供应量,而且将库存都放在德克萨斯州的工厂里,这些库存的成本就由供应商所分摊。同时,它的直销战略将特约经销商和分销商的成本和利润从价值链中剔除了。

生产(这里从产品设计、生产流程布局和生产能力利用三个方面来说明如何减少成本)

产品设计——这要求企业要对产品的结构进行分析,注重精心设计,尽量减少组装部分的数量,提高产品的装配速度从而加快生产线的运转。而服务行业则应削减附加的服务,比如西南航空公司为了保证高离港率,不提供托运行李和集中订票的服务,建立自动检票系统,加快检票速度。由此节省了时间,提高了运作效率。

生产流程布局——企业要根据车间内运输工具的便利性,物料在不同流程中的运送次数,工艺流程中的衔接和辅助性等来合理安排生产流程布局,以此实现生产的高效率,进而减少成本。如丰田按多点分布的方式安排机器和设备,这使得员工在较小的工作范围内可以操作不同的机器设备,以团队的方式提供有效率的支持。

生产能力利用模式——生产能力为企业带来了很大的固定成本,因此企业应充分利用机器设备,使承担折旧和固定成本的生产量扩大,从而降低单位固定成本。同时企业应进行技术改造减少产量波动造成的影响。

物流企业的物流系统可分为内部物流和外部物流。内部物流就是上文提到的生产材料、半成品在不同车间的运输和流动,外部物流指企业的产品在销售渠道中的流通。在产品分销过程中企业应当根据情况对运输方式的选择做出决策,同时对每次运输数量做出正确的判断,在顾客便利和节约成本之间取得平衡。

营销使用“直接到达最终用户”的直销策略,省去中间商。如戴尔采取直销的模式,由顾客发出订单,之后公司生产符合订单要求的产品,并在接到订单之后的几天之内将产品装运给客户。另外实施低成本战略的企业应抛弃那种“定制式营销”的经营方式,将核心集中在有限的产品和服务之上,以消除产品或服务中的各种变形活动所带来的成本。

除了重构价值链,培养建立相应的企业文化能保证低成本战略的实施。美国西南航空公司通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分利用了企业文化对员工的影响来提高管理绩效,有效的保持了在航空公司中的领先地位。其管理层积极推动和示范“员工第一”,鼓励创新,重视合作精神等企业文化的主要内容,将员工的个人发展与企业的发展目标相统一,使员工之间形成强大的凝聚力,从而保证其低成本战略的实施,达到企业追求的目标。

沃尔玛的企业文化概括起来是“尊重个人,服务顾客,追求卓越”,与西南航空公司的企业文化建设相比,沃尔玛更加强调在日常的经营中培养员工节俭的风气。员工从进公司的第一天起就受到“爱公司,如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员,每个人都要关心公司的经营状况,从细微之处做起,勤俭节约,杜绝浪费。在沃尔玛的每个分店,员工都节约使用每一张纸,绝不浪费一点企业财产。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%,而全美零售业平均损耗率为2%,从而沃尔玛大量降低了成本。

结束语:

在市场经济中,竞争是正常的商业行为,每个企业要想竞争取胜,必须制定竞争战略,取得竞争优势,而竞争优势取决于成本行为,成本行为取决于影响成本的驱动因素,不同驱动因素构成不同的价值链,而企业内部的文化、准则及员工行为也对经营活动产生影响,这些因素决定了企业活动耗费的成本在行业内的水平。因此实施低成本战略必须控制成本驱动因素,重构价值链,培养员工节俭精神,这样才能在竞争中取胜。

参考资料:

【1】徐飞,黄丹著 企业战略管理[M] 北京大学出版社

【2】(美)希特 等著,吕魏 等译战略管理[M] 机械工业出版社

【3】谭忠富 等著 企业战略管理与案例[M] 经济管理出版社

成本会计管理——战略成本管理 第3篇

战略成本管理是指企业通过对生产经营过程中的材料采购、产品的研究开发与设计生产、销售与售后服务, 以及投资过程中的决策和实施等进行全面的监控, 并将控制贯穿于产品从开发设计到进人市场到退出市场的整个过程, 从战略的角度研究分析对成本产生影响的各个环节, 预测并控制成本使之保持在适当水平, 以便在激烈的市场竞争中保持持久的竞争优势, 从而使企业能够有效地完成既定的生产任务, 实现企业的战略目标。

1 企业为什么需要战略成本管理

在激烈的市场竞争中, 很多企业都想最大限度的降低成本, 从而提高企业竞争能力。但是, 对大多数企业来说, 传统的成本控制方法往往成效不大, 成本降低空间也较小, 所以企业就通过降低产品质量、弱化服务质量来降低成本, 但这种方法从长期来看却恰恰削弱了企业的竞争能力, 与企业初衷背道而驰。其实, 只看到企业发生的各类“显性成本”, 忽视“隐性成本”就是这些企业的症结所在。对于企业的“隐性成本”, 我们除了用传统的方法进行控制外, 更应从战略角度来进行分析, 将成本降低和提升企业竞争力紧密结合在一起。所以我们需要一种新的成本管理观念战略成本管理。

2 企业如何实施战略成本管理

企业要想从战略层面降低成本可以通过三个步骤来分析成本降低的空间。首先分析企业生产经营环境, 对比行业中其他企业, 看企业在同行中的盈利能力、成本分布情况如何, 从企业成本发生的结构上进行调整, 改变企业的运营模式和盈利模式, 进而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。从企业生产经营活动来看, 企业价值的创造和企业成本的形成是同一过程。因此, 企业应该对内部各生产环节产生的成本和收益进行分析, 对那些不经济、不必要的环节进行控制或削减, 从而降低成本。

其次, 战略成本管理的第二步就是要分析企业的管理和组织模式, 通过对管理成本的控制来降低成本。当一个企业发展壮大后, 企业管理上的浪费往往是隐性的、不易为人重视的, 其中发生数额较大的就是官僚成本。一个不合适的管理组织模式, 对企业来说需要大量的沟通协调成本, 不是过渡放权, 上级令行而禁不止;就是过渡集权, 下属事事向上级请示汇报, 决策迟缓, 而丧失机遇。而合适的管理组织模式, 不仅可以节约这些成本, 还可以从另一方面为企业降低成本, 那就是规模优势, 如企业的集中采购管理模式等。其实, 对于企业来说, 产品销售、市场推广、战略规划等职能也同样具有规模效应。因此, 企业可以选择合适的管理组织模式, 把各种职权在上下级之间合理划分, 从而充分利用规模优势, 同时大大降低企业官僚成本。

最后, 企业还可以利用价值工程的方法来进行成本动因分析, 对比内部生产活动的成本和收益, 从而降低成本。分析该活动在企业内部的功能, 企业需要投入多少成本, 能产生多少收益, 对该活动发生的成本, 如外购材料成本、人工成本、资本性支出成本, 运作成本等, 按发生额大小进行排列, 对成本发生额和该活动的内部收益进行综合分析研究, 从而找到需要削减的价值活动。这样企业就可以通过削减或者调整那些成本发生大, 收益小的价值活动来控制降低成本。

企业成本控制的高级阶段就是从战略层面、企业商业模式选择来控制成本, 战略成本会计恰恰为企业提供了这方面的管理服务。它及时为企业提供以外向型为主体的多样化信息和与之相适应的分析研究资料, 为企业高层领导进行战略思考起到“催化剂”的作用, 从而使他们能够对企业内外的环境进行综合透视, 进而洞察在以后生产经营中可能面临的机遇和挑战。总之, 战略成本管理使企业能动地适应和处理内外界环境的关系, 促使企业统筹安排、兼顾全局, 以局部服从整体, 当前服从长远, 为企业实现利益的方向, 并努力改变企业自身现有状况, 从而减少环境对企业的不利影响, 使企业能更好地实现经营和发展的战略目标。

3 结语

战略成本会计能为企业的战略管理提供有效的服务, 它及时为企业提供以外向型为主的多样化信息和与之相适应的分析研究资料, 从而使企业高层领导掌握竞争对手的长处和短处, 做到知己知彼, 并了解今后的战备方向和顾客现有及以后的需求, 进而洞察在以后生产经营中可能面临的机遇和挑战, 使企业能更好地实现经营和发展的战略目标。

摘要：由于企业生产经营环境在不断变化, 所以就要求企业要有与它相适应的现代企业成本会计管理方法。战略成本会计恰恰适应了这一要求, 它突破了原有的成本管理把成本限制在微观角度上进行分析, 而是把重点提高到对企业整体战略领域进行研究, 从而使企业能更有效地对成本进行预测、决策、控制, 正确地选择经营战略, 提高企业整体经济效益。

关键词：战略成本,管理,作用,实施

参考文献

[1]杨雪梅, 唐艺.战略成本动因分析在战略成本管理中的应用[J].财会月刊, 2003 (4) :105.

浅析战略成本管理 第4篇

【关键词】：战略角度成本管理方法战略成本管理传统成本管理

企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。随着战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，即传统的成本管理方法已经不能适应企业的发展。而战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。

一战略成本管理的内涵

国际上对战略成本管理的研究是20世纪80年代末90年代初才开始的，目前但对什么是战略成本管理，却存在不同的看法。

在桑克和维加哥维达列杰所著《战略成本管理一取得竞争优势的新工具》一书中的描述为：战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具，是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用，主要包括三个方面的内容，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。美国著名会计学家罗宾。库珀和斯拉莫得认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位之目的。

我国有学者认为对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的，最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

如陈轲将战略成本管理的内涵描述为：如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略的角度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析。为战略管理提供信息服务，战略成本管理的范围一般包括企业内外部环境分析、战略定位、价值链分析和成本动因分析。

二传统成本管理与战略成本管理的比较

第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑。传统成本管理的。降低成本“是仅站在企业的角度，单纯通过加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

第二，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等因素。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。

第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，因此。无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于源头的战略决策。因此，区别于传统成本管理系统的管理方法和成本因素分析，战略成本管理将成本管理纳入企业战略决策系统。对战略成本因素的分析可以针对战略决策提供所需要的成本信息。

三我国企业实行战略成本管理的现实意义

1战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

2战略成本管理的形成和发展有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，以此实现成本效益原则。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。

基于作业成本的战略成本管理探析 第5篇

关键词：战略成本管理,价值链,作业成本管理

社会在不断发展, 经济体制在不断变革, 我国目前正处于经济转轨过程中, 20多年的经济体制改革历程使我国市场经济体制在不断建立和完善, 社会主义市场经济要求我国经济管理的理论与方法必须与之相适应, 成本管理的理论与方法也必须与之相适应。

一、全球性的金融危机对企业的成本管理提出了新的挑战

(一) 成本核算的不适应性

成本核算范围狭窄。传统成本管理系统只重视显性的成本因素, 而忽视了隐含的成本因素, 这样的成本信息具有很大的片面性, 不但不能帮助管理者们有效地进行战略决策, 反而会影响战略决策的正确性。对成本动因的认识不够全面。传统的成本核算系统只重视有形的成本动因, 对无形的成本动因视而不见, 根据成本与产量的关系把成本分为固定成本和变动成本, 产量或与产量高度相关的因素被认为是弓起成本发生的最主要原因。随着知识经济的到来, 这些与产量有关的有形的成本动因往往并不是影响成本的最主要因素, 有数据表明这些有形的成本动因只占总成本的小部分, 而大部分成本是受那些无形的成本动因如企业整合程度、地理位置、产品的复杂性等所驱动。所以, 核算产品的成本更应关注无形的成本动因的驱动所产生的成本的核算。

(二) 成本控制的不适应性

传统方法偏重于事后控制, 而且各种方法间缺少系统的联系, 并不能很好地进行成本控制。传统的成本控制系统为降低成本而降低成本, 未能采用灵活多样的成本控制方法, 以“利润最大化”为终极目标, 忽视了企业的长远发展, 忽视了市场经济条件下的一个重要因素“风险”, 也没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来。企业应根据特定竞争的要求, 以“成本效益比”最高为目标准绳, 控制领域狭窄。再者, 传统的成本控制较少从社会的角度来考虑, 忽视对环境成本的控制。近些年来, 环境问题的恶化需要人们投入环境成本去保护, 然而传统的成本管理却表现出严重的滞后性, 控制效率低。

二、战略成本管理与作业成本管理的比较分析

战略成本管理指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料, 帮助管理者形成和评价企业战略, 从而创造竞争优势, 以使企业有效地适应外部持续变化的环境。

作业成本管理是一种管理新概念, 认为企业中作业的设立是以满足顾客要求为目的, 由此而设立的前后有续作业集合体, 又称为“作业链”。在“作业链”的连续经营和操作中, 因为产品消耗了作业, 而作业消耗资源, 即每完成一项作业就消耗一定量的资源, 同时又有一定价值量的产品被生产出来, 作业的转移实际伴随着价值的转移, 最终产品既是全部作业的集合, 又是价值量的集合。

ABC作业成本法就是以作业为中心, 把生产一种产品所发生的所有作业, 根据产品和服务所耗用的作业量及耗费的资源情况, 将资源成本与作业量成本分配到作业中, 然后最终将成本分配到产品与服务成本中的一种成本计算方法。这种方法较传统成本计算方法更为精细, 成本数据更加准确, 采用作业成本法无疑能够提供更为精确的成本信息。

(一) 区别

1. 着重点不一。

作业成本法着眼于成本发生的原因, 即成本动因, 依据资源耗费的因果关系进行成本分析, 进而进行成本控制。战略成本管理的立足点是寿命周期成本, 其重点是在设计开发阶段进行科学成本规划, 在成长期迅速将创新成果转换为生产力, 并利用知识产品降低成本的优势快速占领市场, 赚取利润, 收回投资, 再用于新一轮的战略开发。

2. 视角不同。

战略成本管理站在宏观、全局的角度来进行成本的管理, 视野更广且涉及的领域更大;作业成本管理站在微观、局部的角度更重视解决经营中的具体问题, 注意作业层面。

(二) 联系

1. 两者都是采用价值链分析法。

战略成本管理采用价值链分析方法对企业的上下游环节进行分解和分析, 从而发现企业可以改进的环节。同时对企业实施战略成本管理, 以提高整个企业的持续竞争优势。价值链与作业链相关性很大, 作业成本管理实际上是价值链分析在企业内部成本管理中的运用。

2. 两者都实施动因分析, 但分析的角度不同。

作业成本管理是实施作业成本动因分析, 战略成本管理是实施结构成本动因分析, 战略成本动因分析与作业成本动因分析的源流管理思想是一致的。成本控制内容的重点是在成本发生的源流上。从业务流程看, 由于既定的条件限制了成本降低的最低限度, 因此, 成本进一步降低只能靠改变成本发生的基础条件。从空间即外部环境看, 成本控制焦点应转向企业战略目标的实现, 转向企业内部资源与外部机会的最大限度利用。从时间上看, 成本控制重点是事前成本控制, 特别是利用先进技术降低成本。使成本不断降低的源泉来自于对成本所依托的基础条件进行不断的改进, 技术装备水平、工艺过程的改进, 产品结构与性能的变化, 新技术、新材料的开发和应用是成本降低的前提。

三、战略成本管理与作业成本管理的结合.

战略成本管理与作业成本管理有区别也有相似点。正是二者的区别使它们的结合使用有必要性, 而二者的联系使结合使用有了可行性。价值链是为了理解成本形态与差别化的现有或潜在源泉, 以战略的视点对企业重要活动的分解。战略成本管理与作业成本管理相结合就需要将企业作为一个职能价值链来看待, 这个职能价值链是由研究与开发、产品和服务或生产过程的设计、生产、营销、配送、客户服务, 这样一系列企业职能组成, 企业通过这些职能逐步使其产品或劳务具有有用性。战略成本管理与作业成本管理的结合可以通过了解了与订货、接收、检验、移送、储藏和支付贷款相关的成本后, 公司做出更好的决策, 选择总成本最低的供应商, 而不仅仅是价格最低。“作业链”和“价值链”是一事物的两方面, 不同的是, “作业链”从实物的角度考虑作业是否有存在的必要性。而“价值链”从增值或不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。因此可将二者视为等同。

四、基于作业成本的战略成本管理应主要考虑的几个方面

(一) 注重局部和整体的统一

作业成本法过消除不增值作业, 降低可增值作业的资源消耗, 使企业达到整体经营业绩改善的思想却是一种从局部而至整体的管理思想。认为局部最优必将导致整体最优的思想割裂了价值链之间的相互联系。事实上, 由于价值链中各个环节的相互作用, 局部效率的提高未必能促进整体效率的提高。在很多时候, 为换取整体效率的提高, 一些局部必须牺牲自身的效率。因此, 企业的成本管理应从整体而非局部出发, 从而避免局部最优整体不优的问题。从以上的分析可以看出, 随着企业面临环境的变化, 作业成本法的成本管理模式呈现出越来越明显的局限性, 已经不能很好地适应现代企业的发展, 对成本管理模式进行变革, 构建出一种体现整体观的成本管理模式已成为企业发展的现实需要和历史发展的必然。

(二) 现代企业成本管理的重点应是如何提高产出而非降低成本

企业关注的不应该是如何将成本在不同成本对象中分配, 而应该是产生成本的主要因素及其对经营绩效的影响。如果将企业作为一个整体, 许多对于系统整体而言不变的成本, 对于企业的管理决策而言是无关的。成本分配和计算实际上是一个成本在不同成本对象中的再分配过程, 不同的分配方式将会产生不同的成本计算结果, 而且这些分配不会对企业产生更加有用的信息。企业如果能够认识到这一点, 就可以更加有效地避免大量无关成本的分配和计算问题, 从而在很大程度上避免了不准确地分配成本产生的缺陷。

(三) 实施战略成本管理应遵循成本效益原则

一个成本系统并不是越精确越好, 关键上要考虑其成本。作业成本管理增加了大量的作业分析、确认、记录和计量, 增加了成本动因的选择和作业的分配工作, 从而大大增加了核算成本。因此在实施作业成本法时, 必须要遵循成本效益原则。

(四) 抓好配套管理工作

作业成本管理的成功实施是一个庞大的系统工程, 从生产到消费是全方位的, 而不仅仅是一个成本管理过程。同时, 企业的基础管理工作也很重要。若企业的基础统计数据不真实、不全面、不及时, 作业成本管理也难以实施

(五) 提高人员的素质, 全员参与管理

ABCM是一种全面管理的模式, 应将作业链上的有关信息有机地融入企业整个管理信息系统, 为ABCM提供可靠的技术支持。同时, ABCM的实施需要企业全体员工的积极参与, 全体员工具有强烈的责任感、节约意识、成本意识、改进作业的意识以及参与管理的意识。

五、结束语

ABCM将控制成本、降低成本的视野由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心, 它不是以“成本”论成本, 而是联系成本发生的前因 (成本动因) 与后果 (成本耗费) 来寻求控制成本的途径和方法;它不简单、盲目地削减成本, 而是通过对作业的跟踪和动态反映, 通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析, 实现企业持续低成本、高效益目标。

基于作业成本管理的战略成本管理既要优化结构性成本动因, 又要加强执行性成本动因。合理处置优化问题才不会使“强化”变成一种徒劳的浪费。同时, 即使结构的优化配置是基本合理的, 如果缺乏强力的执行性投入, 达成革新控制所要求的效果目标也难以落实。

参考文献

[1]王正敏, 孙国栋.作业成本法的发展及理论研究[J].华北金融, 2006 (9) .

[2]韩艳华:作业成本法与传统成本核算的区别与联系[J].商场现代化, 2007 (2 () 上旬刊) .

战略成本动因分析 第6篇

成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素, 是作业成本法的核心概念。从战略的角度看, 影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序, 因此, 战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分, 为企业改变其成本地位提供了能动的选择, 为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。

2 战略成本动因分析

在战略成本管理方式下, 成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围 (企业内部、责任中心) 和少量因素 (产量、物耗) , 而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本, 其对成本的影响更深远、更持久, 且一经形成就难以改变, 因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。

2.1 结构性成本动因分析

结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因, 其形成常需要较长时间, 但一经确定往往很难变动;同时, 这些因素往往发生在生产开始之前, 这些因素既决定了企业的产品成本, 也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此, 对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有:

(1) 企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因, 它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作业效率, 使固定成本分摊在较大规模的业务量之上, 从而降低单位成本。

(2) 业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业为了提高其竞争优势, 可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接, 从企业现在的业务领域出发, 向着行业价值链中的两端延伸, 直到原材料供应和向消费者销售产品。这种业务范围的扩张也称之为纵向整合。企业应通过成本动因分析, 对整合进行评价, 确定选择或解除整合的策略。

(3) 技术。运用现代科学知识不断进行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中保持竞争优势的重要前提。从成本角度说, 借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造, 可以有效地持续降低成本, 并使得这种降低呈现出连动的态势。传统的成本管理一直忽视技术对成本的决定性影响。

由上述分析可见, 结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位, 其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化, 在配置优化上加大投入力度, 这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”, 因而说投入与绩效不具有关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置, 而不是一味追求大的投入。

2.2 执行性成本动因分析

在企业通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后, 还必须以执行性成本动因分析来引导成本管理的方向和重点, 用执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点更加有利于企业确立竞争优势。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因, 是在结构性成本动因决定以后才建立的, 这类成本动因多属非量化的成本动因, 其对成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功, 则能降低成本, 反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有:

(1) 员工参与。人是执行各项作业活动的主体, 企业的各项价值活动都要分摊成本, 因此人的思想和行为是企业成本降低改善的重要因素, 在战略成本管理中起着至关重要的作用。员工参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很明显的, 如果企业上下人人都具备节约成本的思想, 并以降低成本为己任, 那么企业的成本管理效果自然就会好。

(2) 全面质量管理。质量与成本密切相关, 质量与成本的优化是实现质量成本最佳, 产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量, 并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理, 树立强烈的质量意识, 从企业的整个范围, 设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量, 降低产品成本, 真正做到优质高效。

(3) 生产能力利用率。在企业规模既定的前提下, 生产能力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平, 由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变, 当企业的生产能力利用率提高时, 单位产品所分担的固定成本减少, 从而引起企业单位成本的降低。因此, 寻求建立能够使企业充分利用其生产能力的经营模式, 将会带来企业的成本竞争优势。

由上述分析可见, 执行性成本动因分析所要求的战略性强化针对“最佳”的效果目标, 强化意味着实施制度上的完善, 在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度, 这个“多”必然能带动成本业绩的“好”, 也就是说投入与绩效是相关联的。

综上所述, 结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础, 而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续, 两者互为连贯配合。倘若优化问题处理不当, 那么针对绩效的持续执行就会反方向性的错误, 或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费;另一方面, 即使结构的优化配置是基本合理的, 但如果缺乏强有力的执行性投入, 那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。

3 战略成本动因分析应注意的问题

3.1 战略成本动因之间的相互作用

成本是多重成本动因共同作用的结果, 没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响, 但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用体现为各战略成本之间相互加强或相互对抗, 共同作用于企业的总体运营成本, 其效果体现在企业总成本的高低。企业应在发展战略分析的基础上, 分析各战略成本动因之间的相互作用, 避免相互间的抵触, 充分利用成本动因间相互加强的效果, 找出处于主导地位的战略成本动因, 进而对现实系统行为状态进行评价和改进, 引导企业战略成本的态势下移, 使企业的成本在既定战略下持续降低, 获得持久竞争优势。

3.2 战略成本动因分析与企业的战略环境相结合

战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此, 首先要对战略环境做出分析, 找出引起成本发生的有利和不利因素, 在此基础上对各成本动因进行选择和分析, 以做出战略规划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中, 其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。

对企业的战略环境进行了解, 也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析, 充分认识企业当前面临的机遇和挑战, 面对的优势和劣势, 可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。具体来说, 首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素, 其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因;然后, 对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价;最后, 与企业事先要求的环境条件相比较, 分析的环境条件优于或等同于预期, 则接受此环境。在以后的生产经营中, 就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因, 控制或降低不利的战略成本动因的影响。

摘要：随着企业外部市场环境的变化, 战略成本管理为适应企业战略管理的需要应运而生, 而战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具。通过对战略成本动因二要素——结构性成本动因和执行性成本动因的理论分析, 进而寻求企业价值链的最优化组合, 发掘有效的成本管理途径获取成本优势, 以期为我国企业的成本管理提供有益的借鉴。

关键词：战略成本,结构性成本,执行性成本

参考文献

[1]万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连:东北财经大学出版社, 2004.

[2]欧阳清, 杨雄胜.成本会计学[M].北京:首都经济贸易大学出版社, 2003.

[3]王光生.浅议战略成本管理中的成本动因分析[J].江苏商论, 2003, (1) .

[4]焦跃华, 袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究, 2001, (2) .

成本控制主题的发展:战略成本控制 第7篇

关键词：成本控制,发展,战略成本控制,作业成本

无论企业管理的主题如何变化,我们都能从企业发展的历史中看出:成本控制总是企业管理控制无法回避的核心问题之一。当然,随着时代的变迁和企业管理主题的变化,成本控制的主题也会发生变化。当今及未来的企业环境需要企业更加注重成本控制对企业长期发展的影响,进行战略成本控制。本文首先论证了战略成本控制是成本控制主题在当代的发展,然后进一步论述战略成本控制的基本理念和主要方法。

1 成本控制主题的发展历程

在成本控制发展史上,成本控制由现代企业的高速增长阶段到成熟阶段的发展而引起企业管理者的注意。

(1)早期成本控制的主题是以成本核算为主的事后成本控制。会计人员为了提高成本计算的精确性将成本计算同复式簿记结合起来,建立了利用账户对应关系反映材料和人工消耗及其相对应的价值转移和增值的全过程。在这一阶段,成本会计建立材料核算和管理办法、工时记录和人工成本计算方法,确立了间接制造费用的分配方法,制造业采用分批成本计算法或分布成本计算法计算产品成本。

(2)19世纪末20世纪初,经营者意识到成本的高低决定了企业的生存和发展,加强成本控制则成为企业管理控制的主题。20世纪以后,标准成本制度诞生,在此之前,成本没有控制,发生多少算多少,生产中浪费了,只有事后计算实际成本才知道,实行标准成本制度后,成本控制可以事先制定成本标准,并据以控制日常的生产消耗和定期分析成本,为管理和降低成本提供帮助。同一时期,预算控制方法也得到完善,从最初的固定预算方法改进为弹性预算,使成本控制更加合理科学。第一次世界大战后,企业规模不断扩大和市场竞争更加激烈,成本控制更被企业所重视并不断开发新的控制方法。美国通用电气公司工程师麦尔斯1947年提出“价值工程”的概念,追求功能与成本的配比,运用功能成本的概念加强成本控制。另外,美国管理学家德鲁克的“目标管理理论”又进一步推动了目标成本计算,对产品成本进行事先控制。第二次世界大战后,随着美国企业规模的扩大和管理由集权制转为分权制,为了加强对企业内部各级单位的业绩考核,美国会计学家希琴斯又提出了责任成本会计概念。责任成本会计强调确定各级责任中心、分解落实责任成本、责任成本核算以及加强各责任中心的成本控制。20世纪中后期,西方主要资本主义市场由卖方市场转变为买方市场,“以销定产”成为企业经营活动的经营理念,从而导致传统的制造成本法提供的成本信息相关性减弱,为了减少成本控制失真,便于企业进行预测和决策,变动成本计算法产生了,但是,这种成本核算及控制方法也只能解决短期的相关性问题,就长期而言,它还不能够适应现代成本控制的需要。

(3)现代成本控制是从1945年至今,生产自动化程度大大提高,产品更新换代很快,传统的生产流程及其生产组织和方法不再适应知识经济的时代需要,产品成本结构发生了极大的变化,产品的直接人工成本比例大幅度下降,而制造费用中所谓的“固定费用”的比例却大幅度上升。另外,环境保护成为社会广泛关注的社会问题,消费者的环保意识也不断增强。面对这样的环境,寻求持久的核心竞争力则成为企业战略管理的关键。为了配合企业战略管理,将成本控制与战略相结合,从而产生了战略成本管理控制。

2 战略成本控制的基本原理

2.1 战略成本控制的特点和优势

战略成本控制有三个特点:长期性、全局性和竞争性。长期性是指战略实施和成本控制过程都是长期性的,在这两者之上的战略成本控制贯穿于整个经营活动的全过程。全局性是指战略成本控制站在战略的高度,以企业全局为对象,从全局出发,综合分析企业的内外部环境,把成本控制延伸到价值链的各个环节。竞争性是指战略成本控制区别于传统的成本控制,并不是单纯的降低成本,而是把企业战略和成本控制结合起来,寻求在整体上增强竞争力。因此,战略成本控制与传统成本控制相比克服了成本控制目光短浅的缺陷,扩大了成本控制的范围,将事后控制转变为事前控制,不仅有利于提高企业未来的竞争力,也有利于进一步扩展成本动因。

2.2 战略成本控制的实施思想

实施战略成本控制要树立正确的实施思想。实施战略成本控制应该树立以下思想:一是控制源头。通过对成本源头的性质及其相互关系的分析,改变成本发生的条件加强控制。二是与企业相匹配。战略成本控制要求战略成本不仅要与企业既定的战略相匹配,还要根据企业发展的不同阶段,适时的对成本控制的重点进行调整,以防出现与企业战略目标发生冲突的情况。三是融入到企业经营业务中去。战略成本控制的具体措施最终会落实到企业所经营的业务上,其控制成果也将通过业务绩效反映出来。因此必须将战略成本的战略目标、具体方法、思想理念等融入到业务中,变成切实可行的措施。四是全员参与。战略成本从全局出发,涉及企业的方方面面,仅仅靠管理者的控制是不够的,必须要全体员工树立战略成本控制的意识,全员参与到战略成本控制的环节中去,才能够真正发挥战略成本控制的作用。

2.3 战略成本控制的实施要点

制定战略成本控制需要进行战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。在战略定位上,可采取的战略包括成本领先战略、产品差异化战略和集中战略。成本领先战略即采取有效手段使企业的整体成本低于竞争对手。产品差异化战略即企业形成与竞争对手与众不同的产品优势以获得收益。集中战略即企业把竞争目标重点放在某一特定产品、特定地区、或特定客户上以形成竞争优势。价值链分析主要是从原材料供应商开始到最终产品消费者。其间通过一系列相关整合来控制成本。成本动因分析即分析引起成本发生的因素,主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。战略成本控制的三个构成部分是相互联系相互影响的,也是战略成本控制步骤实施必须贯穿始终的原则。

3 战略成本控制的方法:作业成本法

战略成本控制在当前发展的一个非常重要方面就是作业成本法的运用。它是根据生产消耗作业,作业消耗资源的原理,将企业活动分成若干作业或作业中心,将作业分为增值作业和非增值作业,并尽量削减非增值作业,从而减少资源消耗控制成本。其基本特征概括起来有:①作业成本法不以部门为中介,而是以作业为媒介,分两步归集和分配间接费用,它先将耗费的资源按作业来归集,再将各作业上的资源耗费分给各受益对象;②作业成本法不再计算部门综合分配率,直接按成本动因作为分配依据,计算因果分配率,分配归集各作业的间接费用;③成本责任中心由部门变为作业中心,使划分更细。④以增加顾客价值为目标的业绩评价。

作业成本法力图克服传统成本控制的不足,通过对成本动因分析,揭示资源耗费与成本发生的前因后果,有利于提高功能价值比率,降低成本,从而提高企业的竞争力,以提供有利于企业决策的成本信息。

总之,在全球化竞争日益激烈的当今社会,实施战略成本控制无疑是企业增强核心竞争力的有效手段,我们应该积极学习并运用,改善企业的经营管理水平,在竞争中获得长久持续性的优势。

参考文献

[1]王满,高岩.试论成本管理的演进及发展[J].经济与管理,2006(7):59-60.

[2]刘松颖,贾志芳.实施战略成本管理,提高企业竞争力[J].企业天地,2009(9).

战略成本管理研究 第8篇

1、战略成本管理的内涵

对于什么是战略成本管理, 不同学者有不同的解释。综合起来说, 战略成本管理指以企业价值最大化为最终目标, 管理人员运用灵活多样的专门方法, 搜集、加工、整理企业本身及其竞争对手的分析资料, 帮助管理者形成和评价企业战略, 从而创造竞争优势, 使企业有效地适应外部持续变化的环境。从应用上看, 战略成本管理包括两个层面:一是从成本角度分析、选择和优化企业战略, 这是企业战略中的成本侧面;二是对成本实施控制的战略, 这是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。

2、战略成本管理的对象及目标

战略管理会计是为现代企业战略管理提供服务的, 其对象不能局限于企业内部信息, 应当包括对企业战略决策和战略实施有重要影响的各种信息资源。也就是说战略成本管理需要的信息, 不仅包括企业的内部信息, 还包括外部环境信息;不仅包括价值信息, 还包括一些非价值信息。

战略成本管理会计的目标可以分为最终目标和基本目标两个层次。其最终目标应当与企业的总目标一致。如果企业考虑到货币时间价值和风险因素, 把价值最大化作为自己的总目标, 战略管理会计的最终目标也应当是企业价值最大化。因为战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统, 其各项活动的开展应该有助于企业最终战略管理目标的实现, 形成企业的竞争优势。战略成本管理的基本目标就是借助于战略性成本分析方法为决策者提供决策有用的战略性成本信息, 协助管理当局确定战略目标、编制和实施战略规划等。

3、战略成本管理的特点

比较传统成本管理和战略成本管理发现, 战略成本管理有以下特点: (1) 全局性。以企业全局为对象, 把企业内部结构和外部环境综合起来, 对企业内部、所处行业及竞争对手的价值链进行分析, 根据企业总体发展战略制定成本管理方案。 (2) 长期性。战略成本管理追求的是长期可持续增长, 强调利用学习曲线, 提高企业整体素质, 发展持久的竞争优势。 (3) 抗争性。企业面临的激烈竞争、严峻挑战是战略成本管理产生和发展的推动因素之一, 企业推行战略成本管理最根本的目的就是为了实现成本领先, 取得竞争优势, 战胜对手, 实现企业价值最大化。所以在进行战略成本管理时, 只有与强化企业竞争力直接相关、具有战略意义的, 才会被纳入战略成本管理的范围。

二、战略成本管理的基本方法

1、价值链分析

美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出价值链的概念。波特认为, 企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动, 便构成了创造价值的一个动态过程, 即价值链。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的, 从战略层面上分析如何控制成本, 实现成本最低化。价值链分析可有多重视角, 如企业自身价值链分析、竞争对手价值链分析、行业价值链分析等。

价值链分析一般可分为三步: (1) 确认价值链。确认企业内部价值链、竞争对手价值链、社会价值链及行业价值链, 并将成本、收入和资产按企业规定的具体标准分配给相关的价值作业。 (2) 找出并分析每个价值链作业的成本动因。战略成本管理认为不同的活动, 成本动因也不同, 必须明确每种活动的成本动因, 这样才能对竞争优势或劣势有更清醒的认识, 制定出控制成本、提升企业竞争力的有效途径。 (3) 整合或再造企业价值链。在前两步基础上, 企业对价值创造的来龙去脉已经有了比较深刻的理解, 应借此重新审视企业的价值创造各个活动环节, 重新整合或再造现有的价值链, 以更有效地控制企业的成本, 实现资源的最优配置效率, 改善企业的竞争优势, 提高企业的竞争地位和可持续发展。

2、战略定位分析

战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者, 将成本管理与企业战略相结合, 保持其成本管理随企业战略变化而变化, 是战略定位分析的核心。

具体来说, 首先应从产品生命周期的原理出发, 分析企业的产品所处的生命周期和市场地位来为企业的产品进行定位;然后针对处于不同的生命周期的产品或服务, 分别确定其应采取的具体发展战略。波特为企业保持竞争优势提出了三种基本战略:一是成本领先战略。指导思想是依靠规模经济、专有技术和原材料进货渠道等因素, 以低于竞争对手的成本提供产品和服务, 来提高市场占有率, 获得较高的利润。二是目标集聚战略。该战略试图集中“优势兵力”, 着眼于产业内的一个狭小空间, 选择一种或一组细分市场并量体裁衣为其服务。因目标明确可以集中优势资源开发容易控制的市场, 也会很大程度上获得专业化带来的巨额利润。三是差异化战略。每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源, 这种战略就是依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素, 寻找与竞争对手不同的亮点, 扬长避短, 为顾客提供附加价值, 以它的一种或多种特质在产业内形成特色。

3、成本动因分析

成本动因是指引起产品成本发生的原因。每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因, 识别这些不同的成本动因能够明确相对成本的形成和变化原因, 为改善价值活动和强化成本控制提供有效途径, 在战略成本管理中必须高度重视成本动因分析的科学性和合理性。

战略成本管理所强调的成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因三大类。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本动因, 主要包括企业的经济规模、业务范围、生产经验、所采用的技术、产品或劳务的复杂性等。它讨论的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排来形成企业竞争优势。执行性成本动因是指限制企业作业程序的成本动因, 强化企业内部各个价值链之间的联结关系、企业内部资源运用的程度、产品外观和结构的设计等各方面的作业程序安排。作业性成本动因是指在上述两种成本动因既定的情况下, 进行具体的操作而引起成本的因素。

三种成本动因比较来看, 结构性成本动因与执行性成本动因相对来说比较重要, 是更高层次上的成本动因, 其对产品成本的影响更大、更持久, 因而应予以更多的重视, 但因为两者包含很多非量化的动因, 所以操作过程中会有一些困难。在实物操作中, 要同时注意各种动因的独立性和相互联系, 优化它们之间的组合, 提高产生成本动因的能动性, 使价值创造活动达到最优状态。

三、加强战略成本管理注意的问题

战略成本管理不是简单地分析成本、继而制定战略的过程, 其整个管理全过程包含许多技术因素在其中, 除了必须具备基本的理论指导之外, 还应该注意以下影响管理效率的问题:

首先, 明确战略成本管理与传统成本管理的不同, 抓住其实质, 转变思想观念, 培养职工的成本意识, 将成本管理的方法、措施融入到企业整个价值创造过程中。因为影响成本的各项因素和引起成本变动的各项动因分散在各个部门、各个生产经营环节中。这种融入既有利于管理人员管理水平的提高, 还有利于公平对待各部门、各环节, 充分调动其积极性, 提高企业的生产效率。

其次, 成本管理所采取的战略措施、所采用的管理方法要以企业最终目标为指导的最基本原则, 与企业的基本战略相匹配, 与产品的寿命周期阶段相匹配。只有这样才能避免成本管理战略与企业战略之间的冲突, 战略不适应产品或服务的发展要求等问题, 使得成本管理更好地服务于企业战略, 发挥应有的作用。除此之外, 所采取的各种措施之间要协调配合, 加强信息沟通, 尽可能降低政策失误引起的不必要损失。

第三, 注意成本管理过程中的价值创新。战略成本管理所追求的竞争优势的保持不是单纯地靠降低成本, 它同时强调通过差异化, 创新企业的经营活动, 改造和重组价值链, 实现价值创新。而价值创新并非着眼于竞争, 它的目的是开辟一个全新的、非竞争性的市场空间, 企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的因素节省成本, 又通过增加和创造产业未曾提供的因素, 同时提高客户价值和企业自身价值, 获得长期可持续发展的能力。

摘要：经济全球化条件下市场竞争日趋激烈, 提高企业的长期竞争实力, 是企业所重点关注的问题。战略成本管理破了传统管理的思维模式, 将成本管理置于战略管理的广泛空间, 从战略的高度对企业的成本进行分析, 为企业的管理决策服务, 帮助企业形成竞争优势。本文从战略成本管理基本理论出发, 对战略成本管理的目标、特点和基本分析方法作了探讨。

关键词：战略成本,成本动因,价值链分析,价值创新

参考文献

[1]、刘晓丽.成本动因分析在战略成本管理中的应用.财会通讯, 2007年第12期

[2]、李文生.浅谈战略成本管理的“工作中心”.中国总会计师, 2008年6月第59期

[3]、张志君.战略成本管理——改进企业成本管理的必然选择.会计之友, 2008年第9期

[4]、金爱茹, 邵丽, 张连荣.战略成本管理研究与探讨.商场现代化, 2008年11月总第556期

[5]、高艳茹.战略成本管理初探.佳木斯大学社会科学学报, 2008年12月第26卷第6期

论在成本控制中实施战略成本管理 第9篇

关键词 成本控制；实施；战略成本管理

中图分类号 F2 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2010)112-0164-01

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

由于企业经济活动的复杂性以及受外界条件的影响，使得成本控制的控制目标既可以朝着这个方向发展，也可以朝着那个方向发展。如果被控的对象仅有向一种方向发展的可能性，也就不需要进行控制了。成本控制方案具有可选择性，既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性，因此，我们可以采取一定的控制方法，使之朝着我们所选定的方向发展，这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中，为了对某项经济业务实施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。

1 战略成本管理概述

战略成本管理是成本管理研究的一个重要分支，它是以战略管理理论为基础，通过对传统成本理论系统的功能拓展而新兴的管理领域，从战略层面上进行成本管理，因此它相对传统成本管理更全面、系统、长远。其基本思想主要包括成本的源流思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想、和培养职工的成本意识等。

从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的发展。正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。

企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念，变革技术。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）。

不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面则是企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。

2 战略成本管理的实施

从战略层面消减成本可以遵循下面三个步骤来评估成本消减的空间。

首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。也就是通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。这方面典型的例子就是联想和DELL。联想是中国PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。但是联想和DELL采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的控制管理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量，建立竞争优势。

其次，战略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和组织架构，通过对官僚成本的控制来降低成本。对于企业来说，当企业发展壮大以后，成本浪费的环节有许多是隐性、不容易发现的。这其中最主要的就是企业官僚成本。官僚成本指的是企业规模扩大以后而发生的协调沟通成本，这种成本往往是以降低效率为代价而发生的。在这里我们还是以联想举例，我们都知道在90年代联想将PC生产和分销分别让两个企业经营－神州数码和联想公司。从纯业务层面来看，联想的PC生产和其分销体系的协同效应是明显的，二者的价值链能够完美的结合在一起。虽然内情究竟如何，我们不得而知。但是可以肯定的是联想集团分离的重要原因之一是企业官僚成本的上升，随着企业的扩大，部门之间的协调、沟通，PC生产和销售的协作、对市场的反馈往往需要大量的沟通协调成本，因此分别成了不得已而为之的选择。另外，集团管理模式的合适选择，还可以从另外一个角度为企业带来成本降低的控制，那就是规模优势。当企业规模壮大以后，企业往往可以对那些具有规模优势的管理职能进行控制从而得到规模扩大带来的成本优势，比如国内外很多企业集团所采用的集中采购模式。因此企业可以通过合适的集团管理模式选择，对各种职能权限在总部和下属企业之间进行合理的划分，从而充分利用规模优势，同时又最大程度的降低企业官僚成本。

最后，企业还可以通过改进内部价值链来降低成本。迈克尔波特的企业价值链分析模式对于理解企业运作有着非常大的帮助。从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企业成本逐步发生的过程。价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环节。因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程的方法来进行分析。首先分析各价值活动在企业内部价值链中的功能，其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企业产生哪些输出。对这些价值活动根据成本发生额进行排序，哪些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点，同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析，从而得到需要削减或者外包的价值活动环节。在对价值活动进行分析后，企业就可以通过削减那些不经济的价值活动或者重构、调整企业价值活动来控制削减成本。

3 结束语

目前，“中国制造”以低成本优势席卷全球，但是这种低成本优势更多的是建立在低廉的生产要素（如人力成本等）基础上的，而非通过提高效率、运营创新等具有长久竞争优势的方式建立的。“中国制造”要想建立长久的低成本优势，就必须从战略层面，以一种更广阔的视野来控制成本，这就是战略成本管理。现在，中国企业要做的不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

参考文献

[1]彭乃辉.新经济条件下企业战略成本管理的应用研究[J].企业导报,2010,07.

[2]刘彬.我国战略成本管理理论与实践综述[J].中国商界(下半月),2010,07.

[3]张绍辉.论企业战略成本管理的应用分析[J].财经界(学术版),2010,08.

作业成本管理与战略成本管理的融合 第10篇

一、作业成本管理与战略成本管理的概念与特点

(一) 作业成本法与作业成本管理

作业成本法 (Activity-Based Costing, ABC) 是以作业为基础, 通过对作业成本的确认、计量而计算产品生产成本的方法。作业成本的思想最早是由美国学者科勒在20世纪30年代末40年代初提出的, 但直到20世纪80年代由哈佛大学学者卡普兰和罗宾库珀对作业成本法进行了较为详细的阐述。与传统的成本计算方法相比, 作业成本法具有以下基本特点:一是广阔性。ABC法不仅核算产品成本, 而且核算作业成本, 因此它拓宽了成本核算的范围。二是相对准确性和决策相关性。由于ABC法对间接计入费用的分配进行了改进, 使得提供的成本信息更加准确, 对管理者的决策更为有用。三是激励性。由于ABC的成本计算过程实际上是贯穿于资源流动的各个过程与环节, 因此它便于明确与落实各部门的岗位责任, 调动各部门改进作业管理的积极性。四是本源性。作业成本法分析成本动因, 了解成本发生的驱动因素, 从根源上进行控制, 以降低成本。作业成本管理 (Activity-Based Costing Management, ABCM) 是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念, 是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理将成本计算深入到作业层次, 对企业的所有作业活动追踪并作动态反映, 进行成本链分析, 包括动因分析、作业分析等, 为企业决策提供准确信息, 指导企业有效地执行必要的作业, 消除和精简不必要的作业, 从而达到降低成本、提高效率的目的。因此, 作业成本核算是实施作业成本管理的基础。

(二) 战略成本管理

战略成本管理 (Strategic Cost Management, SCM) 就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素, 对价值链进行成本管理, 即运用成本数据与信息, 为战略管理的每一个关键步骤提供战略性的成本信息, 以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造的一种的管理思想与方法。这种管理思想的产生与形成是在20世纪90年代, 在当时的管理环境下, 传统的成本管理会计自身的缺陷显露无遗, 必须要寻求新的管理思想、技术和方法来改变这些缺陷。因此, 为了适应战略管理的需要, 一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合;另一方面, 在成本管理会计中引入战略管理思想, 实现战略意义上的功能扩展, 从而形成了战略成本管理。与传统的成本管理相比, 战略成本管理具有以下特点:一是长期性。战略成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势, 以便企业长期生存和发展, 因而立足于长远的战略目标。二是全局性。战略成本管理是从企业的全局出发, 根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部环境和外部环境综合起来, 不仅包括企业内部的价值链分析, 而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析, 以期达到知己知彼, 洞察全局的目的, 并由此形成价值链的各种战略。三是外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境, 将成本管理向前延伸到采购环节, 乃至产品的研究与设计环节, 还考虑产品售后服务环节。四是竞争性。战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上, 其目的是帮助企业主动适应, 争取占领市场, 取得竞争优势。

二、作业成本管理与战略成本管理的融合

尽管作业成本管理与战略成本管理存在比较明显的区别, 但是由于它们都是为了克服传统成本管理所存在的缺陷, 从而更好地满足现代企业成本管理的需要而形成的, 这就使彼此之间存在紧密的联系, 而且在成本管理的实践中, 也只有做到两者之间的融合, 才能最大限度地发挥成本管理的效用。两者之间的融合主要体现在以下方面:

(一) 目标的融合塑造企业核心竞争力

作业成本管理的目标主要有两个:一是从外部顾客的角度出发, 尽量通过作业为顾客提供更多的价值;二是从企业自身角度出发, 尽量从各自提供的价值中获得更多的利益。要实现这一目标, 企业管理者就必须要深入到作业层, 进行作业分析, 区别哪些是增值作业, 哪些是非增值作业, 对于不增值作业, 就必须要消除, 对于增值作业, 还要尽可能提高其运作效率, 减少其资源的消耗。从而以相对较低的成本获得更多的利润, 最终达到在同行业中取得竞争优势。战略成本管理的目标应服从于企业整体战略管理的目标, 表现为通过价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等方法实现企业长期、整体的竞争优势。即在确定成本管理战略目标时, 必须将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察;同时企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑到成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力。因此, 战略成本管理和作业成本管理的目标在本质上是一致的, 都是塑造企业的核心竞争力。

(二) 决策信息的融合作业成本信息

作业成本管理和战略成本管理的信息来源不完全相同, 但是两者进行决策的主要信息或者基本信息都来源于作业成本法计算所提供的作业成本信息。作业成本管理是根据作业成本计算提供的成本信息进行成本管理的。作业成本信息包括作业的成本和作业的价值等方面的信息。因此, 作业成本法构成作业成本管理的基础, 而作业成本管理则是作业成本信息进行成本分析和成本控制的工具和活动。战略成本管理过程中, 一般而言, 使用作业成本信息进行战略成本管理所采取的方法是假设推测分析。基于作业成本法的管理会计已不再把成本简单划分为变动成本和固定成本, 而是以作业这一流量作为划分成本习性的依据, 进行动态的价值链分析, 根据这种比较准确的成本信息所进行的动态分析和管理活动, 从战略经营的角度看, 具有更大的相关性。而且作业成本法提供的作业信息可以为战略成本管理提供更为准确的决策信息。

(三) 战略选择的融合企业竞争战略在作业成本管理中的体现

通过对作业成本管理思想的进一步考察, 可以发现战略成本管理中的各种竞争战略在作业成本管理中都得到不同程度的体现:

1、成本领先战略的体现。

作业成本管理实际上是建立在价值链分析的基础上, 它紧盯“市场”, 以市场的竞争对手为标的, 专注于作业的本源 (成本动因) , 寻求降低成本的途径。它使用的无论是成本动因分析还是顾客的盈利性分析, 都是该战略的体现。实际上, 作业成本管理是成本领先战略的具体应用。

2、差别化战略的体现。

企业经营的差别化来源于其价值链。因而企业要选择并实施差别化战略, 就必须借助于作业成本管理中的价值链分析方法对其自身及其上、下游企业价值链上的各个环节及各环节之间的联系进行分析, 从而找出其存在差别化的能为顾客创造价值的机会, 然后抓住这些有利机会对企业价值链进行改进。

3、聚焦战略的体现。

聚焦战略是成本领先战略和差别化战略在特定领域的强化, 应用该战略取得竞争优势的基础仍然是产品的成本领先和差别化, 所以在作业成本管理中也同样蕴涵着基于成本领先和差别化的聚焦战略。

(四) 主要分析方法上的融合价值链分析

作业成本管理是价值链分析的基础。作业链是指产品制造过程中一系列经济活动。企业的每一项经济活动, 在作业成本管理思想下都可以看成是一项作业, 而在价值链分析看来是一项价值增值活动。从作业成本的观点看, 由投入到产出的过程是由一系列作业构成作业链的过程。每完成一项作业消耗一定量的资源, 同时又有一定量的产出转移到下一作业。作业的转移伴随着价值的转移, 最终的产出既是全部作业集合而成的作业链的结果, 也是全部价值集合而成的价值链的结果, 因此, 作业链的形成过程就是价值链的形成过程, 价值链是作业链的货币表现。价值链分析是企业战略成本管理系统的重要组成部分。它通过分析和利用企业内部与外部的价值链上所有相关活动来达成整个企业的战略目的, 实现成本的最低化, 把影响产品成本的价值链上的每一个环节, 从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售运输到售后服务都作为成本控制的重点, 进行逐一的作业成本分析, 使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解, 从而使得产品的利润在整个生命周期最大化。

(五) 评价体系上的融合平衡计分卡

平衡计分卡的3类非财务指标 (客户、内部经营和员工能力) 可以通过成本动因与作业成本管理相联系, 从而与作业成本管理形成一个有机的整体, 可以增强作业成本管理在公司中所起的作用。将平衡计分卡引入作业成本管理之中, 突破了传统的业绩指标面向作业的弊端, 将战略思想贯穿于成本管理的整个业绩评价之中, 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。

总而言之, 现代企业要想在激烈的社会竞争中求生存、谋发展, 就必须采取各种措施降低成本, 这就给企业对其成本管理进行变革提供了必备的动力。再者, 企业传统的成本管理理念与方法已经越来越不能够满足企业成本决策和管理决策的需要, 这就为企业引入现代成本管理理念与方法创造了客观条件。而且有些企业在近几年来的成本管理实践中在单独运用作业成本管理或者战略成本管理的时候已经积累了一些成功的经验, 有些企业组织机构进行了改革, 管理人员的素质有了很大的提升, 全员职工的管理意识得到了强化, 所有这些因素无不为这两种方法在现代企业成本管理实践中的综合应用奠定了坚实的基础。

摘要：作业成本管理和战略成本管理都是从西方引入我国的现代成本管理的先进方法, 但是在我国无论是理论研究方面, 还是实务运用方面, 一般都是单独进行的。而实际上, 在成本管理的实践中, 作业成本管理和战略成本管理之间是可以融合的, 也只有将两者有机地结合运用, 才能更好地实现企业的战略目标。

关键词：作业成本管理,战略成本管理,融合

参考文献

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[4]、乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势[M].复旦大学出版社, 2006.