财务管控范文

财务管控范文（精选12篇）

财务管控 第1篇

一、提升集团管控能力是企业发展迫切需要解决的问题

集团管控是采用能促使集团内部相互协同、产生协同效应并且可以达到有效的管控和规范的管理。其存在和成败的重点在于能否促进集团公司内部资源的整合和协同效应的发挥, 这是每个企业逐步发展并扩大的过程中总部为实现集团的战略目标而采取的必然措施。通过采用经营风险控制、各种资源的合理协调配置、对权属企业使用层级管理控制等方式, 最终使业务流程和组织架构达到最佳运作效率的管理体系, 这也是集团管控的最终目标。集团管控是使集团效益最大化, 从而实现集团战略的必然选择。为实现母子公司目标一致、协调发展的局面, 集团企业必须在实际工作和运行中注重提高执行力和管控内部资源的能力、注重集团内部的组织形式与发展战略能相适应, 注重在企业体制、企业机制和企业管理方面形成优势。但随着企业发展也不可避免地会出现一些问题, 其基本表现情况为:

1.跨产业集团:指标化、模型化的管理模式替代经验型的管理模式。在原先的企业中, 原有的管理模式和能力主要是不断累计经验所得。比如人力资源管理人员, 在面对公司引进各种人才且集团公司经营范围跨越多项产业后, 原先那些基于经验而形成的人员选录、人员考评、人员激励等经验型管理模式必将不能充分适应。对于不同的行业和产业, 不能采取原企业单一的模式去进行考核, 必然需要按照适合于不同行业和产业的各种指标或测评模型来进行识别和考核。且任何一个子公司内部的人力资源也必定不是单一的, 而是多种人力资源间充分有效的组合, 这些组合不仅仅包括对组合内部业绩和能力的组合调整, 甚至包括脾气性格的组合调整;面对没有充分熟悉的子公司人力资源组合, 甚至复杂到需要通过涉及知识、能力等多方面的因素来进行调整和管理。

2.跨地域集团:遥控化的管理模式替代实时监控式的管理模式。原先企业及企业内子公司地域位置相对较近, 地域文化和风俗习惯也比较接近。在原先企业中, 可以通过集团内部较低成本的不断沟通、人员动态的调整而达到相互间的慢慢适应并相互磨合。当跨地域的集团公司形成后, 这些低成本的优势不再存在, 取而代之的必将是对人员的比较健全且准确的定位, 集团公司内部约束力和激励机制的周到健全, 对集团公司的管控能力提出了更高的要求。如果集团公司总部和子公司之间的责权体系界定不清楚, 建立起的考核、激励和约束机制不周到、不健全, 总部将难以对分公司或子公司的运营 (经营计划、高级人事和资金管理等) 有效控制, 这将使集团管控的部分或全部目标难以实现, 从而出现跨地域无力管控, 子公司先斩后奏或一味被动听命延误时机的现象。

3.集团高速发展:整体规划模式替代逐步规划模式。企业高速扩张和发展, 必将打破原企业按部就班地进行规划, 分批分期地建立相关体制的模式。集团公司高速发展以后对公司内部的冲击是可以想象出来的, 比如原先人才的获得、人才的准备、人才的培养、人才的考核和人才的任命等将以集团公司的发展速度作为标准, 必须与集团战略规划同步进行甚至超前准备。在集团战略并购之前就要对并购对象的人才分布进行考核, 对需要补充的人才进行招聘并尽快使之成为真正的企业所需的人才。集团企业发展战略的确定并进入高速发展, 使集团内部的工作流程必须做出大幅度的变革, 对规划制定的前瞻性、全面性和弹性可调性提出了更高的要求。集团管控能力的高低正是体现在面对风险和变化时的调整能力和适应能力上。

4.集团内部交易:复杂化内部交易模式替代简单化内部交易模式。随着集团公司规模的扩张和子公司的增加, 集团公司内部各子公司和分公司之间的内部交易会越发地频繁和复杂。在集团公司内部为了税务统筹和企业的整体利益, 交叉补贴的现象愈演愈烈, 而对于分公司和子公司的绩效评价也越发复杂, 对于集团企业总部需要进一步规范且发展核算和内部市场化运作。

5.集团产业组合:复杂公平协调替代简单公平协调。集团公司内分属于不同产业的各子公司在集团公司内部的重要性和贡献率与其外在的表现往往不能一致, 这就要求集团公司不能仅仅根据每个子公司社会竞争力的大小或利润的高低来进行简单的考核、评价。这必然造成考核指标的复杂化和多维化, 以多种考核指标甚至不同的考核方法对各子公司进行考核, 必然在集团内部以复杂的公平替代简单公平。如果处理不好就会出现二级单位经营者积极性不高;二级公司市场意识差、市场反应慢;员工吃企业大锅饭, 企业吃集团大锅饭的现象。集团管控的目的, 是建立集团公司内部减少重复、降低内耗、避免低效和杜绝浪费的统筹协同机制。这要求集团管控必须明确了解和掌握集团内部的各项资源并能对其进行优化配置, 从而使各项资源能最大限度地得到共享并得以应用。经济、高效、有利是实现集团管控的原则。

6.集团母子冲突:全面协调模式替代单一协调模式。集团公司内部母公司与子公司因信息、站位、角度或决策者偏好的不同, 对公司决策必然产生影响, 甚至产生局部利益和整体利益的分化、局部利益与局部利益的对抗竞争。母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的利益博弈是必然存在的, 如果冲突严重将会造成战略协同的失效、集团公司竞争碎片化和集团群体优势的丧失。集团管控就是要实现母公司对下面各个所属企业和业务板块既能充分控制又能各有活力, 形成战略协同, 这是摆在集团公司面前的迫切需要解决的一个难题。比如集团企业文化建设方面:母公司与子公司的企业文化体系不会完全相同, 母公司的企业文化体系与子公司亚文化之间是相通相融又各具特色的关系。这就存在一个在子公司亚文化与集团文化冲突时, 子公司文化与集团文化如何对接的问题。

企业在发展壮大的过程中, 最终必然表现为集团公司的形式, 当集团公司形成后, 集团的管控也是在企业发展过程中对集团公司的管理提出的新要求。要求集团企业建立集团管控的组织结构和管控模式, 在企业内部实现集团核心竞争力的强化和扩张, 对外实现母子公司之间、各个所属企业之间和业务板块之间的战略协同, 从而最终实现集团公司内部核心竞争力的最大提升和集团公司外部效益的最大化。

二、以财务管控为核心坚持集中管控, 提升集团企业管控效果

财务管控实现与否是集团公司的集团管控成功与否的一个重要标志, 集团公司的集团管控的失控必将最终体现并造成财务管控的失控。相对单体企业而言, 集团企业财务特征繁复的多, 这种形势要求总部就必须完善财务监督的职能, 以加强对下属公司的控制。

财务管控是集团管控的重要组成部分, 也处于集团公司加强集团管控的核心地位, 是集团公司采用财务的手段和方法对集团公司总部及下面各个所属的企业进行财务管理和控制。财务管控的不力或失控, 将影响到集团公司的管控效果。在集团企业运营过程中, 任何内在或外在的风险都会影响集团公司的运行, 并最终表现在财务管理的风险上, 财务管理的带病运行对集团公司将产生致命的影响。因此集团财务管控是集团管控的先导且必须予以加强, 通过提高集团公司对下属的权属企业的财务管控能力, 从而提高集团公司的核心竞争力和投资效益, 实现集团公司与下属权属企业的财务协同效应, 有效地降低财务成本。

第一, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 可以对下属权属企业的财务状况和财务行为进行时实有效的监控, 在保障集团公司总体战略目标顺利实现的前提下, 依据下属权属企业发展的实际情况和要求对集团公司的财务战略有针对性地进行调整, 对下属权属企业予以支持或控制;第二, 集团公司在财务管控方面采取有力措施, 对下属权属企业的财务信息予以集中汇报、整理、分析, 监督统一财务制度的执行情况、掌握下属权属企业的财务状况、了解下属权属企业的经营成果, 从而使集团公司与下属权属企业之间的财务信息流动顺畅, 避免财务信息的不对称。第三, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应从总体上完善母子 (分) 公司的财务管理体制、全面统一财务管理制度, 以充分合理配置企业资源为前提、以实现企业规模和效益同步增长为目的, 实行财务总监委派控制、财务战略规划控制、内部审计控制、资金集中管理控制、财务预算管理控制等制度, 以期最大化发挥集团公司的规模优势。第四, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应该依据下属权属企业的性质予以区别对待。对控股子公司、参股公司和对全资子公司、分公司分别采用间接管控和直接管控的形式, 通过对下属权属企业的有效控制, 实现企业价值的最大化。

三、以财务管控为核心, 提升集团企业管控效果的措施

以财务管控为核心, 再开展全面风险管理、规范内部市场化运作、配套产业链整合、渗透先进管理理念、确立企业文化引导, 集团企业管控的效果才会得以充分体现。

1.第一, 以财务管控为核心坚持发展战略统管、投融资统管、资本运作统管、销售业务统管以及采购业务统管五项统管。 (1) 发展战略统管是指集团公司明确发展方向和中长期目标, 制定并协调统一集团公司和下属权属企业发展规划和发展战略。 (2) 投融资管理统管即集团公司需要负责编制投融资计划, 严格投融资计划管理, 完善投融资决策管理流程, 集中管理大额投融资, 在对外投融资活动 (包括股票、债券、基金等) 、重大资金调动、对外担保、重大产权变动和资产重组等重大财务事项等方面拥有决策权。 (3) 资本运作统管的目的是建立科学高效、覆盖全面的现代集团企业资金管理体系, 按照有关的法律法规健全各项财务管理制度。做到资金的集中使用:统收统支、内部拆解、统一结算等。 (4) 销售业务统管就是建立负责销售的部门, 对主业中有共性的业务, 根据区域或业务版块实行统一的内部收购和对外销售。 (5) 采购业务统管就是对集团公司生产和建设所需的大宗商品、救灾物资和低值损耗品分别由成立的物资供应总公司或由下属权属企业自行采购及超市化供应。第二, 以财务管控为核心坚持人才梯队的集中建设、技术研发的集中共享和风险危机的集中防范三项集中。 (1) 人才梯队的集中建设:规模吸引力, 多途径晋升通道, 接班人计划, 多元化激励机制, 对一些职能专才做到集中共享:比如在资本运作、法律顾问、税务筹划、技术以及管理等方面的专有人才要集中共享, 充分发挥人才的效能。 (2) 技术研发的集中共享:专利广泛运用、平台化、模块化, 临时矩阵团队, 并行项目管理等。做到研发共享, 成果共享。对有共性的技术难关, 就可以组织专门临时的团队进行攻关, 这样就可以集中物力、财力、人力高效率地完成, 比单打独斗节约资源。 (3) 风险危机的集中防范:集团公司内母公司负责统领风险管理体系的建设, 统筹风险管理措施。通过风险战略、风险组织、内部控制、风险理财、风险信息系统构成风险管理系统。各子 (分) 公司建设自己的风险管理体系接受母公司的督促和管理, 通过各个子 (分) 公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。

2.以管理信息系统为平台, 进一步提高管控效率:信息系统是集团管控进行真正有效运作的硬件基础, 是集团管控内各种管控模式能得到实施的支持体系, 是实现集团管控战略目标的有力支持。现在集团的信息化建设决定了集团企业的工作效率。集团企业规模扩大的过程中, 按照传统的管理模式很容易形成多层次的管理结构, 多层次的管理结构造成信息在不断受到干扰的过程中低效率地传递, 甚至使决策者获得失真的信息。传统集团企业经常采用减少管理层次或下放决策权的管理方法。减少管理层次会使大量未经筛选和评估的信息集中于决策层, 造成管理幅度过宽而导致对市场反应速度变慢的结果。下放决策权会使权力下放过大从而导致子公司各自为战, 丧失集团企业的规模优势甚至管理失控等。企业经常处于权力“放、收两难”的境地。因此, 企业管理信息系统是为提高决策的科学性、经营风险的防控和进一步提高工作效率服务的, 是通过对整个集团管控体系分工明晰、管控合理的基础上构建起来的。这对企业跨地区管理显得尤为重要。

建立管理报告体系:按照统一的时间节点和统一的格式把业务拔高, 对财务信息、经济分析及其例外事项等多方面需要上报的信息进行规范, 在集团公司内部依靠管理报告信息的分享或部分分享建立母公司与子公司间正常的信息流, 部分消除彼此掌握信息的不对称, 并对管理者决策提供准确的正、负双方面的咨询反馈。信息系统的建设要求加强对集团公司内部各子公司和集团公司相关经营单位的信息进行有效的收集、分析、整理、研究, 从而提供准确有效的决策服务;对涉及核心管理方面的流程问题, 比如:涉及集团公司战略、财务资金管理、人力资源管理、采购和销售等关键环节, 一定要进行梳理和优化, 形成相关的管理流程和程序, 实现资源共享, 信息传递无障碍。

总之, 企业间的竞争、特别是集团企业间的竞争最终必然表现在对集团的管理和控制能力上, 也就是说最终必然是集团管控能力的竞争, 是集团和集团之间采用综合管控的方式和方法, 在集团内部各种资源协同效应层面的相互竞争、在集团内产业组合合理性方面的竞争、在集团的组织层智商和知识充分利用层面的竞争、在资产配置组合上的竞争。集团企业在今后的发展中必须以财务管控为核心, 让财务管控成为企业管控能力形成的有力牵动引擎, 让财务管控成为企业管控能力形成的发力点和着力点, 通过对资源的整合优化, 从而能最大限度地发挥相互协同作用, 为集团企业规模扩张和效益稳步增长保驾护航, 并且带动并提升整体管理水平, 增强集团企业的可持续发展能力和综合竞争力。

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集团管控之多层次的财务管控体系 第2篇

构建财务管控体系,首先要构建财务管控系统,包括财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等方面;其次要保证管控系统能良好地运行，在实践中,应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本,把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系;同时,借鉴国外成功的激励机制,比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来,形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制。

一、多层次财务管控体系构建的原则

1、成本效益原则

管控的目的是为了提高效益，如果实施管控所花费的成本高于所产生的效益，该项管控就没有实施的必要。集团财务管控应在把握合法性、重要性原则的同时，要考虑成本效益原则。企业集团是一个统一的经济整体，各层级公司的财务系统只是集团总系统的子系统或部分，因而，连贯一致的集团总体财务管控系统要求各层级财务系统运行必须顺畅，结构必须严密和科学，从而实现集团财务管控体系联动放大效应性。

所谓“联动放大效应性”是指，在集团内母公司居于核心地位，通过自身的财务管控而调节和管控子公司的财务经济活动和生产经营活动，而子公司同样通过自己的财务管控达到对其子公司的管控，从而间接地实现了母公司对孙公司的管控?…，最终，使母公司的调控作用在各层级都有效，并传递到最下层公司。这种财务管控系统延续传递作用效应的过程实质上己产生了放大效应的作用，即母公司管控了比自己资本大几倍、几十倍或更高的其它资本，起到了资金杠杆作用。

2、分级管控原则

集团的多层次组织结构特征决定了，在集权与分权相互揉和的财务管理体制下，企业集团财务管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构:母公司董事会——集团财务总部——内部结算中心或财务公司——子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构-一事业部财务部。因而，集团的财务管控系统也应相应地体现出分级管控的特点:一是由决策单元组成的管控体系是梯阶结构的，它除最高一层外，每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级管控均有相应的各级目标，它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有自上而下的优先顺序，上一级管控的信息是下一级的指令，分级管控的每一级都要吸收一定量信息，各级管控在功能上越独立，吸收信息就越多，管控的效率也就越高。

二、如何构建理想的财务管控体系

实现有效的财务管控的关键是建立一整套的财务管理体系，那么，最为理想的母子公司财务管控体系式什么样的呢?

简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管控出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)。

在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化。

集团化财务管控的关键部分就是将战略规划、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。

在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。

(案例)华润集团的财务管控体系探索

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，华润的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营，

在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场管控的约束。控股企业的组织管控正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

1、管组织体制一一财务组织管理制度。

控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

2、管日常监督一一财务管理分析制度。

控股企业管理不仅需要管控结果，也需要适当管控过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。

3、管责任目标一一全面预算管理制度。

预算是战略落实的工具，为控股企业的管理管控提供基本依据，如果过程管控好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程管控，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理管控方法。

4、管业绩评价一一业绩评价制度。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。

5、管重大资产使用一一资产管理制度。

资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。

6、管重大资金筹措一一资金管理制度。

资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及管控低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排管控上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和管控财务风险。

7、管资本事项一一资本管理制度。

集团公司财务管控 第3篇

实现集团资本管控的方式非常多,包括资金集中管理、资金预算、投融资部署以及业绩考核等等。

按管理专业化和提高工作效率的要求,集团内部要合理分工,使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是,当两项功能由一个部门来完成时,错误和舞弊的机会就会大大增加,例如采购和付款就是不相容功能,如果由一个部门来完成难保不发生损公肥私的情况,不相容的职务必须相分离,即所谓的“不相容功能作业分离原则”。

如果子公司只有职责而没有权限,或权限太小,其主观能动性就会受到制约,实际上也不可能承担起应有的责任。所以,如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任,就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。

没有组织保障,财务管控无法真正实施,财务部门是财务管控的具体执行机构。一个典型财务机构的设置为:母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。

具体而言,集团公司财务部门有如下职能:

1.计划分析:计划分析是财务职能的核心,包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制,并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告,并向公司董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警;对公司业务及经营提出建议;对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见;对预算完成情况进行监督、分析、汇总。

2.战略规划:负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划,包括:中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等;负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案;负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范;负责制订集团公司财务指标。

3.财务监督:参与审核集团公司重大经济合同的订立,对合同的执行情况进行财务监督。对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核;对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。

4.资产管理:为保证公司实物资产的安全与完整,负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产,包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产清查盘点制度、工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等。

5.资金管理:负责管理资金的来源,运用以及分配,重点强调现金头寸的管理,控制公司资金的流动性风险管理,同时也保证资金的盈利性与风险的权量。

6.会计核算:负责集团公司会计核算业务,包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表;负责收集财务信息,编制对外报送的财务信息披露。

7.综合管理:负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案;负责会计档案的管理工作;负责保管有价证券;负责保管财务公章;组织、协调公司各项外部检查和审计工作,包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等;办理各项保险业务和社会购买力的报批手续;负责建立财务人员岗位责任制;对委派财务主管人员提名和考核,提出聘任、调动和解聘建议;负责公司的税务相关工作。

集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以外,还要做好以下几个方面的工作。

1.合理划分母公司与子公司的财务权限,以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制,哪些应授权给下属分、子公司。

2.会计政策统一、财务负责人统一委派。

3.资金集中管理、财务信息统一管理。

财务管控 第4篇

一、集团公司财务管控理论内容及特征

集团公司财务管控的目标依靠于公司目标,实现集团公司总体目标价值的最大化,充分体现企业价值最大化的特征。在集团各级层管控目标的实现基础上,依据管理学的委托代理理论,通过对集团公司成员生产经营活动的组织控制和常态管理, 加强防范风险意识、创新管控思路,完善制度缺陷和组织建设,提升集团公司治理的广度。尤其是对于特大型集团公司,集团管控对增强其控制力、提升公司价值和市场信誉度具有极其重要的意义。 集团管控模式没有优劣之分,集团公司管控一旦发生重要漏洞,对集团公司造成的损失是无法弥补的,甚至是公司夭折性的。哪种财务管控模式能提高集团公司的整体效益,适合公司的发展,就说明这种管控模式是健康的。

集团公司财务管控也比单体公司的财务管控更为复杂,其特征为:

(一)财务管控多元化

企业集团财务管理的对象主要是子公司或其成员企业。由于不同成员企业有着的不同的产业背景,因此,形成了多元化的产业格局。集团公司财务管控集管物与管人、战略管理与战术管理、财务运行与会计信息报告、财务管理与经营管理于一体,形成一个多元化的立体管控格局。

(二)财务管控战略化

集团公司的财务控制采用直接控制与间接控制相结合的方式,控制者通过公司战略方式的选择,对受控者进行意识教育,含有对其生产经营的直接性控制,对管理者和员工的控制及通过管理者控制子公司日常业务的间接控制,强化集团财务优势。

(三)财务管控层次化

集团公司总部作为管理行为的心脏,考虑管控的层次不同、财务权限不同、财务管控内容不同、财务管控范围不同,以及各公司分别受不同的政策影响和环境约束,出现集团公司财务管控管理的层次分布。可以说,集团公司在树立管控模式时,应坚持企业主导控制地位,将不同产业群、地区划分、组织层次设计凝结整合,合理设计管控模式的层次关系。

(四)财务管控标准化

集团公司以股权关系为基础,参与控股管控方式,搞活公司的资本管理和生产运营,增强防御能力,推动产品多样化,提供迎合市场的能力,坚持利益最大化的目标,促进整个集团公司作为一个职能科学、管控标准的有机整体,体现有序协调和科学运营的本质。

二、集团公司管控基本模式比较

伴随着集团公司管理体制的形成和发展,以及财务管控的特征,聚集了集团公司管理财务资源的复杂性和层次性,同样也为集团公司财务管控模式类型提供了居多的资源支持。大体上,按照我国集团公司不同的财务组织结构和管理框架,财务管控模式分为:集权型、分权型、集权与分权相结合型。

(一)“集权型”财务管控模式

采用这种集权模式,首先是大部分权利集中在集团本部。重大决策权全部集中到母公司,母公司对下属子公司及分公司统一调配并严格控制。下级部门和各子公司、分公司只有个别决策权利,大多是上级母公司决策的执行体,日常生产经营管理者,制定本公司短期财务规划的实施者。可以说, 集权型财务管控模式最主要的是上级集团公司对下级子公司集中控制为核心,是以上级集团公司和下级子公司间的责权关系、资本控制关系为基础, 体现以总部财务为中心对子公司财务行为的管理、 监督、修正、控制为手段而形成的一套集中分布型的财务管控圈。下级分公司、子公司的经营管理主体成为集团公司总部的派出机构,总部对其高级管理者实行的聘用制,结合业绩对其提拔和解聘。集权型管控模式流程如图1所示。

集权型财务管控模式优点: (1)有利于充分实现规模效应,降低行政管理附加成本。由集团最高管理层统一决策,财务决策权高度集中于总公司,集团公司的资源及生产经营由集团公司本部统一规划、统一管理,集团公司上级大多给下级公司发布经营计划指令,直接进入下级管理与风险监督管理。 (2)财务管理权限的集中,充分发挥财务调控职能,最大程度地展现公司集权型的资源优势,统一规划决策,规范生产经营,控制财务风险,发挥专家团队作用,降低周转资金占用,促进集团公司整体目标的贯彻。(3)可以进行有效的融资决策,集团的资产和信誉优势,使得财务政策统一,内部控制完善,财力信息共享。通过全面预算与全面风险管理途径,达到组织机制健全、决策结果准确、优化资源合理配置等效果。(4)防止集团企业发展扩张失控, 降低财务风险。调配集团资金,减少纳税成本,增强集团实力。

集权型财务管控模式缺点:

(1)管理权限高度集中集团本部,阻碍和抑制下级公司的经营权,不能从真正意义上体现创造性和前瞻性,严重影响下级子公司积极性与主动性的发挥,不符合“人本原则”。

(2)管理压力集中在集团公司本部,高层管理者不了解基层生产经营情况,不熟悉公司面临的困难情况,容易出现财务决策失误。

(3)信息传递时间过长,效率降低,容易延误决策时机。

由于管理层次简单,管理跨度大,而且这种财务控制模式主要适用于规模较小、母公司具有较强控制力的全资或控股子公司模式的集团企业,适用于业务关联度强的企业集团,亦即产业型企业集团。在我国,中小企业集团以及家族企业大多采取集权型的财务管控模式。例如中国石油、中国知名企业美菱集团类似于这种集权制的管理模式。

(二)“分权型”财务管控模式

分权模式,集团公司本部和下级分公司、子公司各自拥有财务管理决策权利,集团公司具有引导与监控的职能,只参与对下级子公司的重大财务行为的决策。下级分公司、子公司全面实施对日常财务管理权,掌控资本产出与融入,预算决算财务收支和成本费用情况,自主决定财务人员任用工作, 自主决定职工收入及奖金发放。工作业务上,鼓励各下级积极参与市场份额的竞争;在利润留成上, 下级各公司拥有对利润更大的所有权,以增强其实力。子公司只须将一些决策结果提交母公司备案, 直接执行日常公司管理权与监控权,发挥自主经营、自主决策和利益优先原则。分权型模式流程如图2所示。

分权型财务管控模式优点:

(1) 分散了集团公司管理风险,减轻集团公司的决策压力,鼓励下级单位积极参与竞争。

(2) 直接减少集团公司在利益分配上直接干预的不良效应,有利于充分调动下级单位的生产积极性。

(3) 子公司相对独立,子公司直接参与日常全面管理权与调配权,体现自主经营、自主决策和效益第一原则,有利于创造性的发挥,有利于分子公司应对市场变化,获得商业机会,增幅利润空间,拥有相对独立的决策执行权,决策效率高,避免决策失误风险几率的出现。

(4) 充分发挥下级分公司、子公司的独创性,有利于提高决策的效率和创造性,有利于提高决策的针对性,有利于提高企业适应环境快速变化的能力。

分权型财务管控模式缺点:

(1)难以体现集团管控的优势,集团总部难以统筹计划安排,不利于集团资源的优化配置。企业集团各成员在具体执行时,往往会片面的追求个体的财务目标而不顾及集团整体的利益。

(2)弱化集团公司财务调控功能,在整体利益与个体利益出现矛盾时,各自为战,互不相让,很容易掩盖子公司和分公司面临的管控风险和重大不良后果问题。

(3)集团公司资源支配与统筹受到制约,各集团公司间管控资源平衡受限,影响集团公司资产的合理利用效率,使企业集团整体实力和市场竞争力下降,影响规模经济效益的发挥。这是一种适合于各子公司间业务关联度较低、协同效益差,资本控制型企业集团及非核心业务子公司的财务管理模式, 主要适用于大型投融资型控股集团公司。

(三)“相融型”财务管控模式

相融型财务管控模式就是集权与分权相结合的财务控制模式,是一种兼容的模式。企业集团要寻找集权与分权的平衡,在不同的类型、时期、领域以及不同的人力资源条件上都各有侧重。在这种模式下,集团公司将集中权利与适度分权相结合, 发挥集权下的分权与分权上的集权自身补充作用, 调节各自自身积极性。在具体实施财务控制时只有将集权与分权结合起来,充分发挥其各自的优势,削弱其劣势,这样才能更好地实现效率与控制、 风险与机会的协调。恰如其分地掌握集权与分权的结合点,最大限度发挥财务调控职能,共同控制风险,共同促进生产经营,激发获利能力,保证资产的高效使用与配置。

“相融型”财务管控该模式优点:

(1)集团公司能发挥财务调控功能,降低集团公司管理风险,促成集团公司战略目标的完成。

(2)重大财务管理决策行为事项由集团公司和分公司、子公司共同做主,以市场为导向、以管理目标为中心,以企业的效益为己任,企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性和更高的效率。

(3)集团公司协调统一,充分调动所属下级公司的积极性,促进整个集团的可持续发展。

(4)“相融型”财务管控模式优越性是集权和分权各自优点的相互结合,降低了行政代理成本,促进了整个集团公司的做强做大。

“相融型”模式财务管控缺点:

主要表现为责权利的掌控度难以把握。过度放权,强调下级单位的自主经营权,就会失去控制;当然,过度集权,看重集团公司总部的管理和安排,就会失去核心竞争力。可以说,大型集团公司都想追求相对理想的管控模式,就必须把握财务管控的紧密型,选择适合公司财务的控制“度”, 激发增强集团实力的行为。我国公司管控中,绝大多数集团公司能准确执行好这个“度”,“相融型”模式也成为我国集团公司管控体系所需,成为当前国际上大公司管理体系的主流。

三、财务管控模式选择的现实影响因素

由于不同企业集团自身存在很大差别,因此, 没有一种模式会普遍适合所有的企业集团。企业集团在选择管控模式时应根据自身的特点和每一种模式的优缺点来选择对自己最为合适的模式,只有合适的,才会是有效的。企业集团在进行管控模式选择时需要考虑的因素很多,归纳起来,主要有以下几个:

(一)企业的发展战略

谈到发展战略理论,我们一般遵循4种类型的战略,即稳定型、紧缩型、扩张型和混合型。战略服务于集团的发展,企业发展战略决定了企业的整个组织架构,为组织构架设置提供了依据。不同层次发展战略要取得相关的财务管控模式来支配与支持,实施稳定型适当放权,实施扩张型相对集权,实行紧缩型使用“相融型”财务控制模式等。

(二)企业集团发展阶段

企业集团的生命周期可分为初创期、成长期、 成熟期和衰退期。集团管控模式的设计应该反映企业集团不同发展阶段的差别,在集团创建初期, 特别是集团知名度较低时,从维护和增强集团核心竞争力和产业技术优势出发,应该多采用集权管控模式。随着产业发展和企业规模的扩大,业务范围的不断扩张,客观地说能够对子公司进行有效管理。集团内部各级管理者、成员企业之间的经营目标逆向选择的矛盾日渐显现,在成熟阶段则会倾向采取集权与分权相融的财务权力配置模式。

(三)企业集团的类型

考虑集团公司类型问题,管理者必须具备战略眼光和国际视野。集团公司的划分是在实现经济转型、社会跨越的基础上,在公司所处的环境下,推动公司工作,谋划公司工作。集团公司作为投资人对分公司、子公司进行控制,属于资本性集团类型, 绝大多数对控制权以集中方式采取相对集权的模式。集团各级单位以所处经营单元为核心,分次分层配置财务控制权,一般而言属于产权性集团类型,集团内部管理呈现纵横交错的状态,就采取集权模式,相反在多元化不相容业务的交易下,采取分权模式比较现实。

(四)企业集团的组织架构

财务控制模式的选择与集团内部组织结构直接互相关联。按照国家有关法规,公司章程和决议,必须有科学的组织构架,体现在治理结构和管理机构设置。集团公司一般组织结构大体有以下几种:集权型管理结构,控股、参股型管理结构,以及事业部结合型管理结构。

(五)子公司对母公司的重要与紧密程度

集团公司的紧密层确定,只要考虑与战略目标的关系,与直接控股权关系有影响。具有核心能力和发展战略的核心部分,关系到集团发展方向,应采取集权型管控模式,委派专人参与或监控下级子公司的决策权与管理权。对于那些对集团公司紧密度影响较小,甚至制约集团公司发展的子公司, 应采取集团实业分权管控模式,实行自主经营。

(六)企业家的领导风格

领导者是决策者,领导管理水平与风格是集团公司管理模式选择的关键。财务管控模式问题上, 作为财务管理者对财务数据要把握两点:始终考虑财务的风险意识,始终保持降低成本费用的观点。 公司高层管理者在作出各种决策时都有自己的风格,这种风格追求决策者对安全感的把握,即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。有些企业家善于把握细节,事必躬亲,在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小,在集团管控中体现为分权型管控。

(七)集团公司自身的文化底蕴

每一个集团公司都有自己符合公司特色的文化理念,这种文化理念推动着公司的快速发展,激励和鞭策着员工保持对公司的热诚度,在任何时候、任何情况下,与公司共同承担危机感、紧迫感, 这就是文化的力量。文化影响财务管控模式的选择,财务管理工作和其他工作一样都必须反映集团的企业精神、价值取向。财务管理者及时用新理论、新知识、新思维武装自己,指导财务管控和监督工作,保持分析风险预警的意识,及时为管理高层提供风险的原因,预防措施和建议意见,帮助公司董事会、股东会作出正确决策。公司文化对企业一般管理者和职工的行为也有着很大束缚,员工职业规划、市场竞争环境、产品技术含量、公司发展规模、公司经营性质都是在文化的指引下对集团公司财务管控模式的影响因素,集团公司应根据自身情况酌情选择。

(八)集团公司生存环境制约影响

集团公司的宏观环境主要是国际法律环境、社会经济环境、政策扶持和自然环境,它是公司开始、 发展、成长、衰退的必要因素。内部环境主要是在内部控制的基础上,对组织构架、发展战略、财务核算、责权利分配的综合。2010年内部控制配套指引和基本规范的发布,对提升公司抗风险能力和可持续发展能力具有深远影响。事实说明,在我国经济快速膨胀的今天,财务管控尽管不是万能的管理,但公司没有管控体系是万万不可取的。一定时期的社会经济体制、财税政策、财政水平等环境因素都会对财务管控模式的选择产生不同程度的影响, 只有建立和实施科学的管理体系,加大公司治理, 才能为公司管理领域有所贡献。同时,社会信用是集团公司发展的基础。

财务信息化与集团财务管控 第5篇

随着企业集团管理规模和管理级次的不断扩大，如何整团内部资源实现整体价值最大化、维持企业集团的整体性引出了企业集团管控的问题，而集团财务管控更是其中的核心。

集团财务管控的目的是使所属企业实现财务协同效应来创造价值，同时强化内部控制，避免因失控而出现资产流失。

从财务管控的重点看，主要包括财务规范管控、预算管控、资金管控、财务信息管控、风险管控等。

从目前财务管控研究情况看，财务管控的理论很多，但多数也只是从财务管控的模式、财务管控的内容等角度进行了阐述，从财务管控实际落地的角度，尚未形成统一的财务管控体系。

二、什么是财务信息化

财务信息化是以企业业务流程重组为基础，利用计算机技术、网络技术和数据库技术等新技术，以系统化的管理思想，构建统一的信息平台，实现财务、业务、生产一体化;实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性;实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。

三、财务信息化与财务管控的关系

目前，越来越多的企业试图通过财务信息化解决财务管控问题，但从实际情况看，很多企业并未达到预期的效果，这固然与实施过程本身的复杂性有关，重要的是对基础问题缺乏必要的思考，即财务信息化如何解决集团财务管控问题?两者的关系如何?只有在上述问题讨论清楚的情况下，才能提高财务信息化的目标性和成功率。

结合财务信息化的特点，其与财务管控的关系主要包括以下几点：一是财务信息化为财务管控落地搭建了基础平台，为财务管控体系的建设指明了一个可能的方向;二是随着信息化的建设，企业内部的管理环境以及管理方向也在发生潜移默化的变化，传统的财务管控模式理论也需随之发展;三是财务管控的模式选择反过来影响着财务信息化的建设，两者是相辅相成的。

(一)财务信息系统为集团财务管控的落地搭建了基础平台

财务管控是一项系统的工程，要想将分散的、理念性的控制目的、控制手段融合在一起，实现落地，必须将其纳入一定的系统，使其融入到企业日常的工作流中。

基于业务财务一体化的财务信息系统，涵盖了企业经营的方方面面，从企业集团的角度，纵向以产权结构为主线涵盖各级财务主体，横向上各级财务主体以财务信息生成肌理为主线涵盖各职能、业务部门，至此财务信息系统不仅解决了信息流问题，更重要的是其以数字化的形式影射了企业经营的方方面面，线上再造数字化企业集团，与现实经营过程比，线上更具系统性、可控性、可集成性、可视性，因此将财务管控思路与财务信息系统结合，能保障集团财务管控的落地。

如依托财务信息系统，以财务信息逆向流动为主线，将价值形态的财务预算目标分解至具体业务，实现财务预算与业务预算的对接，将预算的执行过程在财务信息系统中完成，为后续预算的跟踪、分析、调整提供了条件;通过将相关财务制度以控制点的形式固化到信息系统中，以保障财务活动的合规性，财务核算的规范性;在数据集中管理的基础上，财务信息系统为企业集团对下属企业的财务监控创造了工具条件。

(二)财务信息化拓宽了集团财务管控模式的视野

根据传统分法，集团财务管控模式分为集权制、分权制、混合制，此类分法是基于集团内部资源条块化、信息不对称的假设条件，是一种大权利的粗线条分配模式，在此类模式下，要么管死、要么不管，权利难以在决策权、执行权、知情权、监督权等细化权利中间分配，为解决信息不对称的问题，可能就需要对下属企业实施全面的控制，分类模式也蕴涵着自上而下垂直化行政管理的思想。

通过信息化建设，利用信息化手段将集团各下属企业或部门有效地联接在一起，实现下属企业财务资源、业务资源以和信息资源的共享，有效地促进集团财务资源和业务资料的整合，在此背景下，集团财务管控模式进而集团与子公司之间的权利如何分配值得重新思考;特别是财务信息化拉平了集团组织架构，缩短了集团与直接以及非直接下级子公司之间距离，对以自上而下垂直管理理论为基础产生的.财务管控模式提出了挑战。

(三)财务管控模式影响财务信息系统的建设

从某种意义上，财务控制实际上是对企业财务业务流程的控制，财务信息化建设本身即是在梳理企业原有财务业务流程的基础上，结合新的管控思路、管控目的，整理、提炼、再造出新流程的过程。

因此选取怎样的财务管控模式决定着企业的业务流程，影响着财务信息化的建设。

四、相关建议

一是财务信息化在集团财务管控中发挥着越来中重要的作用，但也应该清醒的认识到其只是一种手段，只有将财务管控思想融入到信息系统中，才能发挥作用，因此信息化建设不能为信息化而信息化，必须以清晰的财务管控目的和管控思想为前提;二是财务信息化必须涵盖企业经营的方方面面，以体现企业业务流程的全貌;三是财务信息化建设要杜绝线上线下两张皮，只有保持线上运行与实际运行的同步，依托财务信息系统建立的各项管控措施才能落地。

四是集团财务管控模式的选择不是一成不变化的，将随着企业战略的调整、新的管控理论的发展而调整，财务信息化系统的完善也是一个动态调整的过程，信息化建设应具备这种预见性和适应性。

参考文献：

[1]王斌.集团战略、事业部类型与财务管控体系[J].财务与会计，. 07

加强集团财务管控五步走 第6篇

【关键词】集团财务管控　资金集中

集团规模的扩大，对财务管理的要求也相应提高，为增强对下属公司的管理，集团总部应不断加强财务管控方面的建设。集团的财务控制是集团控制的基本手段，集团公司应对其子公司的财务活动进行监控。为更好地发挥财务控制职能，需要逐步完善集团财务管理体系建设，建立预算管控体制，控制财务风险；建立资金结算中心对集团资金进行集中管理；制定集团统一的财务管理制度和会计集中核算，来规范下属子公司的财务行为，以实现对子公司财务活动的有效控制；同时建立一体化的财务信息系统用来支持财务管控；建立内部审计制度监督评价控制是否有效。

1. 建立预算管控体制，控制财务风险

预算管控体制就是将企业集团的决策目标及资源配置规划加以量化，使之得以实现的内部管理体制。集团公司应建立一套完整的全面预算管理体系，明确预算管理的组织结构、预算管理责任中心、预算指标体系、预算编制、执行与控制、分析与反馈、预算调整、预算考核等。预算编制要“自下而上、自上而下”全员、全过程参与，设立预算管理委员会，负责集团公司整体预算管控工作，通盘考虑各公司的预算指标和考核，追踪监控各单项预算主管部门的预算实现情况，为集团单项预算主管部门与各所属企业建立通畅的预算协调监督渠道。通过预算的事前、事中执行控制，提高集团公司控制财务风险的能力。

推行预算管控，将投资、成本费用、收入及分配等全面纳入集团公司预算管控范围，以量化的方式对资源配置、收入分配和成本支出等要素进行科学的管控，从而为集团公司实现强有力的财务管控提供了一个极其重要的平台。

2. 设立财务公司，加强资金集中管理

资金集中管理是集团公司财务管理的中心，资金是一个企业的血液，实现集团资金集中管理是强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的整合协同效应的客观要求。财务公司作为企业集团资金集中管控的重要载体应运而生，财务公司是由集团公司按照法规出资设立的、拥有独立法人资格的非银行金融机构，可以有效的实现集团资金的集中管理，提高资金的使用效率，防范资金运用风险。财务公司对下属分子公司资金实行收支两条线管理模式，整个集团所有收入全部归集到财务公司账户，下属分子公司需要资金时，由财务公司审核后分发到各企业，以满足其营运资金需求。

同時，财务公司利用其专业优势对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止子公司利用自主经营权挪用集团内部资金，使集团内部资金管理失控。财务公司设立后，集团公司可以整体融资，提高信用等级，同时，内部资金的调剂减少了外部融资，降低了财务风险。

3. 建立统一会计核算制度，实现会计集中核算

统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础，有利于其他管理制度的建立和实施，能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致，提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息；有助于统一会计核算标准与流程，提高核算质量与效率。同时也为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据；为上级考核提供了方便，便于审计师为上市公司审计，加快年度财务报告披露时间。

会计集中核算是指在资金所有权、使用权、财务自主权不变的前提下由集团公司成立会计核算中心,将集团公司所属各单位的财务人员集中于同一场所,集中办理会计核算工作和实行会计监督的新型会计管理模式。会计集中核算要求集核算、监督、服务于一体,并强化执行预算项目和有效使用资金、发挥会计监督及扩展职能、变各单位独立核算为“中心”集中核算、变分散会计监督为集中会计监督。

实行会计集中核算后，核算企业发生的资产增减变动业务时，要及时到核算中心报账，核算中心根据原始凭证编制记账凭证并登记资产总账、明细账，但对物品不能及时进行核对、检查和管理，因此各核算单位都要建立健全资产管理制度。会计集中核算降低了内部财务信息的不对称程度，规范和约束了子公司的财务行为，可以实现集团公司对下属公司的管控。

4. 统一财务管理制度，实现财务信息一体化

4.1建立统一财务管理制度

在整个集团内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。

从集团层面对集团内各公司的财务管理工作进行规范，使各子公司的财务管理更加科学化、规范化。通过资金集中管理，合理配置集团的各项财务资源，能降低企业运营成本，提高资源使用效率。同时，加强内部控制防范经营风险，规定资金、重要资产的风险控制措施，提出主要资产的内部控制规范，明确各责任中心的风险管理职责，建立较为完善的风险防范体系。

建立统一财务管理制度，需要明确集团公司财务部门设置原则及部门职责；明确预算管理的相关制度；明确集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式，全面监控集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。明确资产管理原则，建立健全资产管理责任制，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全高效。

4.2构建财务信息一体化系统

对于集团型公司来说，利用信息化手段实行财务集中管理，加强财务监控已经成为现代集团公司的必然选择。在集团内构建财务信息一体化系统，集团总部和下属公司共用一套财务系统进行财务核算和管理，将财务数据进行集中式管理，集团总部可以实时看到子公司所有的信息，能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度，提高总部对各子公司财务数据、财务活动实时监控的能力，增强信息的可靠性，决策层能够及时准确地获取管理信息，从而解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面产生的管理和控制力弱化的问题。

5. 建立内部审计制度

内部审计是指在公司内部建立的一种独立的评价、监督活动，目的是促进企业内部控制的建立、健全，改善经营管理，提高效率、规避风险，为增加公司价值服务。内部审计在平衡不对称信息，发现和预防子公司经营风险方面起着不可替代的作用，是集团财务控制的主要手段，既是公司治理结构的重要组成部分，也是公司内部控制制度的有机组成部分。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。

内部审计机构在集团负责人的直接领导下，独立行使内部审计职能，对集团高管负责并报告工作。集团公司应该从实际情况出发，在保证集团主管部门独立设置内审机构的基础上，逐步完善企业的内部审计机构设置和专业人员的配备。集团内部审计工作应紧紧围绕本集团的工作中心，在服务于集团公司总体工作目标的前提下开展内部审计工作，为集团公司的发展提供有价值的建设性服务，从而真正发挥其在建设高效、廉洁的集团企业过程中所应有的作用。

集团公司利用财务信息一体化平台，可以实现集团公司预算、核算和决算三者的统一，实现资金流、信息流和业务流的结合，通过上述五步措施，实现集团公司财务的全面管控。

参考文献：

[1]陈新忠.浅谈企业集团财务控制的完善[J].西部探矿工程，2004(4).

[2]魏俊英，谢册.现代企业集团的财务管控模式.中国邮政，2009.

[3]钟辉琼.加强集团财务管控的五大措施.会计之友，2009.

财务管控 第7篇

一、国内外财务共享中心研究现状

财务共享服务中心 (Financial Shared Service Center, 简称FSSC) 是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。早在1993年, Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念, 认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念, 其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。安德鲁·克里斯 (2001) 在其著作《服务共享》一书中指出, 企业经营会面临很多困难, 各经营公司、各部门和运营单位的各位主管及经理应该专注于客户服务、业务成长和人员管理, 而不应该让那些琐碎的财务、信息技术、人员设置及供应等问题去分散精力;服务共享模式可以让企业在保持核心功能的同时, 最大限度地提高成本效率。哈佛大学教授布赖恩·伯杰伦 (2004) 在《共享服务精要》中如此定义:共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略, 这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样, 设有专门的管理结构, 目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。其实这种提供财务服务的业务单元就是财务共享服务中心 (Financial Shared Services Center, 缩写为FSSC) 。

20世纪90年代后期, 随着中国经济的快速发展, 越来越多的跨国公司进驻中国, 也带来共享服务的管理模式。国内也有很多学者在这方面做了研究。刘汉进 (2004) 在其论文《共享服务的决策、实施与评价研究》中, 对共享服务的作用进行了研究, 他认为共享服务是企业克服组织失灵的一种制度安排, 是内部组织的半市场化, 是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。企业通过内部共享服务放弃了对运营单位的部分控制权, 在组织内部赋予了部分市场属性。共享服务的作用, 在于通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合, 实现服务共享, 从而强化企业核心竞争力, 优化资源配置, 降低企业成本, 提高管理效率。

二、施工企业项目管理模式下成立财务共享服务中心的意义

工程项目往往远离企业总部, 建设时间跨度大, 外界影响因素多, 项目人员多为临时组成, 管理水平参差不齐, 财务人员从事的工作事项大体相同, 缺乏专业化分工, 不利于业务流程化、核算标准化、也不利于提高工作效率, 财务共享服务中心通过业务流程、规则进行标准化管理, 进行流程优化, 消除了多余的协调以及重复的非增值的作业, 极大的提高了效率, 间接的降低了成本。如何利用财务共享服务中心更好管理企业, 是施工企业管理者关心的主要问题。财务共享服务中心实现了法人管项目的目标, 利用信息技术加强项目管控, 实现项目收益, 变得尤为重要。

三、企业财务控制的目标及意义

财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正, 目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化 (在一定条件下也就是企业价值最大化) 。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上, 优化企业整体资源综合配置效益, 厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标, 是企业理财活动的关键环节, 也是确保实现理财目标的根本保证, 所以财务控制将服务于企业的理财目标

在项目管理日益被普遍运用于公司运作的今天, 在竞争越来越激烈的市场环境下, 提升项目管理水平已成为企业生存的基本保证。研究财务控制在项目管理中的运用具有迫切性和重要的现实意义。在项目管理中运用财务控制有助于保护项目各项资产的安全和完整, 防止资产流失和损害, 但是在一个项目中, 成本不超预算、还要取得预期的效果, 并按时完成, 几乎是一项无法完成的任务。通常, 在项目的运营过程中, 由于项目的多样化、不确定性等诸多因素的存在, 使得项目财务管理过程中的会计核算方法、项目预算、项目成本控制等方面都有其特定的要求, 因此如何将财务控制贯穿于项目的整个生命周期?如何在执行过程中寻求成本、进度和效果之间的平衡?又如何构建一套将项目管理与财务控制有效结合的内控系统?

通过案例分析, 理清项目财务管理的具体流程, 掌握项目财务管理的有效分析手段与工具, 在项目预算、项目成本与项目进度和质量之间摸索出最佳的平衡点, 为项目的健康运作和其可见的巨大收益做好铺垫。

四、在财务共享服务中心管理下如何加强项目财务管控

(一) 利用标准化的账务处理程序, 规避不合理支出

财务共享服务中心运行以来, 给人最大的感觉就是规范化了, 大额发票验真伪, 不合理开支共享不予以通过, 科目赤字自动退回, 等等, 杜绝了以往财务人员根据个人判断就能入账的现象, 极大的规范了会计账务, 标准化的账务处理, 极大的降低了各种风险, 每一个经济业务参与者, 从经济业务源头就考虑到共享能不能通过, 如何保证业务的合法性、规范性。企业利用财务共享服务中心这个平台, 在业务要求上做细致的具体的规定, 就能加强财务管控, 比如集团公司推行的保险业务集中办理, 通过驳回非集团公司集中办理的保险业务, 就能将以往很难推行的业务很方便的推行下去。通过对各项业务的逐渐规范和收紧, 相信将来的经济业务将更加规范化, 更好的为企业管理者服务。

(二) 通过公司机关对口部门的参与审批, 规范经济业务

目前公司已经设置了人力资源管理岗、子分公司资金审核岗, 效果非常明显的控制了职工工资发放, 以及各种资金支出。实行共享以前, 控制项目工资开支一直是上级子分公司的难题, 共享上线后, 由机关人力资源部门直接参与审批, 乱发工资, 乱定工资标准现象没有了, 极大的保护了职工利益, 也使得集团公司最近推行的工资改革顺利得以实施。资金审核岗按照项目月初上报的资金计划批复情况控制项目各项支出, 使得项目部不再打乱仗, 会干的不如会算了, 只有通过对各项经济业务提前规划, 做出最合理计划, 才能达到提高经济效益的目的, 保证项目合理资金流。财务共享服务中心是一个开放的系统, 项目上级主管单位, 完全可以通过增加审批级次, 从合同, 计价, 设备物资采购, 支付等各方面加强对项目的管控, 切实杜绝项目各项人为风险。

(三) 加强财务共享服务中心的配套建设

共享服务中心是一种新型的管理模式, 管理者难免过度的依赖共享服务中心对经济业务进行控制, 但共享服务中心尚无法对经济业务的真实性, 合理性等进行全面的管控, 如果杜绝项目各项不合理开支, 有效减少非生产性开支, 防止项目效益流失, 仅仅依靠财务共享服务中心恐怕还不能解决问题。财务共享服务中心, 在表面上规范了经济业务流程, 但一项经济业务到底合不合理, 还需要审批者具有敏锐的判断力与丰富的项目管理经验。因此加大对审批者的培训, 提高管理者的业务素质显得非常迫切。项目大额开支, 工资发放都由上级主管单位审批, 一旦出现问题, 项目和上级单位之间责任往往很难界定, 只有加大过程中的控制才能更好的管理好项目。

(四) 管控和效率相结合

共享服务中心的优点非常多, 但是从参与者的自身感受来看, 有一个最大的弱点就是感觉慢了, 一个业务处理的时间长了, 特别是对紧急业务, 基层财务人员更是有苦难言, 由于地域和通信方式的限制, 管理者也不可能随时随地进行审批, 遇到月末季末等业务较多的情况, 业务入池后, 也很难找到审核、复核人员, 由入池到支付也需要经过很长的时间。目前共享服务中心通过业务分类, 也较好的解决了这一难题, 专业化的分工提高了共享服务中心的效率。项目部人员直接面对经济业务, 审批环节往往较快, 目前应提高子分公司审批环节的审批效率, 特别是民工工资等经济业务, 部分涉及到审批过程中统计数据的业务, 甚至可以采用先审批再统计的办法, 加快业务流程。

(五) 加大项目网络建设, 提高共享服务中心系统的质量

共享服务中心依靠的是大型数据处理系统, 以及高速的网络, 两者缺一不可。由于技术方面的限制, 项目在使用共享服务中心处理业务过程中, 难免出现卡, 慢。图像难上传等等情况, 最严重是甚至系统瘫痪, 无法处理业务, 因此要想利用共享服务中心更好的管控项目, 还需要有一个高速的, 稳定的共享服务中心, 只有这样才能让从业者更好的感受到它的价值, 更认真的对待经济业务。

(六) 加强基层财务人员职能转换, 提高经济业务质量

共享服务中心实施到目前已经一年了, 但是项目财务会计的工作量并没有得到解放, 更有甚者反而比以前更加忙碌了, 比如紧急业务需要及时通知领导审批, 被共享中心驳回的业务需要及时补充资料, 有的需要书写说明, 或者找公司领导备案, 到了月末, 季末各种需要上报的报表、计划等资料更是数不胜数, 大家有一个共同的特点就是感觉到了累。大型铁路项目一个月的单据平均都在300份左右, 由于提单人各异, 知识和认知不尽相同, 在科目选择, 摘要书写方面存在不规范, 不一致现象, 财务人员每天面临大量单据也不能保证一一纠正, 经常发现有的单据审批通过了, 单据也生成了, 但是却有问题。通过共享服务中心的建设, 对项目财务人员也应进行更加专业化的分工, 增设报表岗, 或者将报表业务收归共享中心处理, 让项目财务人员投入更多的精力到每一份会计凭证的规范当中。同时, 也要加强项目财务人员培训, 提高经济业务质量, 加强项目管控。

(七) 合理利用共享服务中心, 建立好各项经济业务流程, 明确项目责任

共享服务中心从财务流程上做了很好的规范, 但是各项经济业务从发生到进入共享平台还有相当的流程, 只有做好流程源头的控制, 才能保证经济业务的更加规范。另一方面, 共享服务中心里参与审批的人增加了, 相关业务人员难免放松警惕, 审批流于形式, 因此建立审批责任制度建设显得尤为重要。

共享服务中心是一个新生事物, 但是他在茁壮成长, 已经表现出了强大的生命力, 是我们在企业管理中看到了希望, 愿共享服务中心建设的更加完善, 更好的为企业腾飞插上翅膀。

摘要：财务共享服务中心已经不是新生事物了, 在中国迅猛发展, 企业建立财务共享服务中心, 有着重大意义。财务共享服务中心在实际运转中如何达成企业预期目标, 对企业制度建设起到作用, 文章做出了一定探讨。

关键词：财务,共享服务,管控

参考文献

[1]黄开林, 赵宏祥, 姬陶陶.工程变更全过程管理[J].会计之友, 2013 (18) .

[2]李维芳.工程变更确认与控制[J].建筑经济, 2007 (3) .

基建期财务管控模式研究 第8篇

关键词：基建期,财务管控,模式研究,对策分析

在基建项目施工过程中, 财务管控工作是极其重要的一个内容, 它直接关乎到工程是否能够正常施工的问题。财务管控工作并不是一个简单的成本加减的问题, 它是一项具有综合性的经济管理工作, 是一个比较复杂的工作, 单纯意义上的成本核算并不能够称之为财务管控。随着项目工程管理部门对于财务管控工作的重视程度的不断提高, 财务管控工作也逐渐落实到工程的各个部分, 不再停留在口头表达上, 而是落实到了具体的工作中。随着项目工程资金管理逐渐复杂, 对财务管控工作提出了新的要求, 尤其是在模式的探究方面, 更是需要科学的分析。在进行基建项目财务管控过程中, 要对项目工程涉及到的各个资金环节进行详细的分析, 即需要根据当时的实际情况作出财务判断, 也需要在结合当前发展形势上进行综合探究, 在此基础上总制定出的财务管控模式才是真正适应发展需要的, 才能创造出最大的经济价值。也会在深层次上推动整个社会的进步与发展。

一、当前基建期间财务管控的现状分析

1. 基建财务管控基础薄弱

通过对当前基建期财务管控的调查和分析, 普遍发展一个很严重的问题, 那就是现有的基建期的财务管控受传统的管控体制模式影响较大。很大一部分的企业和单位都没有在基建期形成一个完善、科学、合理的财务管控模式。更不可能建立起一个完善的财务监督和管控体系, 因此, 基建期财务管控的薄弱基础在很大程度上深深影响着工程的正常运转, 在严重的情况下, 甚至会造成工程危机。

2. 基建项目财务管控人员的素质较低

由于项目管理部门相关人员对于财务管控工作本身的不重视, 导致财务管控工作人员对于财务管控工作的不重视, 进而导致财务管控工作的混乱。与此同时, 由于高级管理层并没有意识到基建项目中财务管控工作的重要性, 所以对于财务管控部门人员的控制力度并不够, 有些单位的财务管控部门的工作人员是由其他部门的人员直接抽调过去的, 或者是直接从施工人员中选调出来的, 这样一方面节约了人力资源的成本, 另一方面也便于公司管理层的管理, 但是这样做却直接导致了财务管控工作的不彻底与财务管理部门的虚设。种种因素表明, 在基建项目工程中, 财务管控工作人员的整体业务素质是很低的, 相关管理人员应当重视基建项目中财务管控工作的重要性, 不断地吸纳高素质高水准的财务管控人员进行财务管控工作, 只有这样企业才能够保证自己的投资充分应用到项目工程中, 没有造成成本的浪费。

3. 基建期间资金运行的财务管控容易受到三超现象的影响

三超现象对于财务管控工作的影响很大, 严重的可能直接导致财务管控系统的崩溃, 不仅能够造成成本的增加和浪费, 也会影响到工程的正常施工。这里所说的三超现象指的是在财务管控过程中存在的概算超计划、预算超概算、结算超概算的现象。分析三超现象产生的原因我们不难发现, 主要是人为因素导致三超现象的发生。由于在财务管控工作中, 财务管控工作人员的组成较为复杂, 相关管理层对于财务管控部门的管理也较为松散, 这就容易导致财务管理部门人员的思想意识出现差错, 由于对财务管控工作的不认真, 久而久之就会使得财务数据不够准确, 如果相关部门没有检查出来, 那么财务管控工作人员就容易产生贪污的思想。另一方面, 由于财务管理部门对于财务管控工作的不重视, 容易出现工作上的失误, 进而导致财务管控工作的混乱和三超现象的发生。若想在财务管控过程中避免三超现象的发生, 那么上级管理部门和财务管控部门的工作人员应当提高思想上的意识和工作上的业务素质。

4. 企业内部的财务管控工作的相关制度体系有待完善

现有情况下, 由于相关部门对于财务管控工作的不重视, 导致财务管控工作制度体系的不完善。相关单位虽然设立了财务管控部门, 但是却没有在实际的工作中发挥出其应有的作用, 可以说是形同虚设。由于管理部门对于财务管控部门的不重视更使得财务管控工作人员对于财务管控工作的积极性不高。没有制度的规范, 同时工作人员也缺乏对工作的热情, 就容易导致财务管控工作出现混乱的局面。相关单位应当结合单位的财务管控的实际情况, 制定出符合本单位发展的财务管控制度体系。没有规矩不成方圆, 只有建立了完善的体系, 财务管控工作才有了科学的指导, 在具体的工作中才有所规范, 当然, 在建立健全相应地制度体系之前要提高工作人员的思想意识, 只有对财务管控工作有了正确的认识, 明确财务管控工作在项目工程中的重要作用, 财务管控工作才能够做的更好, 才能够为企业的发展提出建设性意见。

二、基建期实现财务管控模式规范化的措施

1. 提高相关财务管控人员的自身素质

相关单位要定期不定期的对财务管控工作的工作人员进行财务管控工作的业务培训, 以提高其整体的业务素质, 避免由于人为原因造成的财务管控工作失误的发生。在培训过程中要充分提高财务管控人员的知识素养、业务能力以及道德素养。同时还要进行相关的法律知识的宣传, 进而真正保障财务管控工作人员以严谨的工作态度以及良好的自身素养来充分保障整个财务管控工作的正常运行和发展。在对工作人员进行培训的同时, 也要对工作人员的整体工作情况进行考核, 对于无法满足现有情况下财务管控工作的人员, 应当进行深度培训或者调离岗位。

2. 加强财务管控过程中的各个阶段工作的管理

财务管控工作并不是对成本的简单核算, 它涉及到工程中的方方面面。在具体的操作中, 要将财务管控工作深入到项目工程的每一个阶段, 每一个部分, 只有这样才能对整个工程的成本使用情况进行监督, 进而保障成本的合理使用, 避免出现资金浪费和资源浪费的情况。同时, 对项目的各个阶段进行管理, 也能够及时的发现在施工过程中出现的问题, 也能够时刻提醒工程施工人员注意成本的节约, 最为重要的是能够保证工程的正常施工, 避免人为原因造成的工程推迟或者成本增加情况的发生。

3. 规范基建期资金的管理

对基建期间资金的管理是整个基建期财务管控环节中最为重要的一个部分。是整个基建期项目工程得以正常稳定进行的最为根本的保障, 所以, 在进行财务管控的过程中尤其格外对资金进行管理。最基本的就是需要最好对基建资金的控制和使用, 需要指出的是, 在进行基建资金使用的过程中, 需要以相关主管部门基建投资和审批的项目为主要依据, 另外, 还要求严格遵守国家在这些方面的具体法律法规和相关制度方针。另一方面, 还可以通过建立起工程价款预算审核以及报销审批的相关管理制度来对基建资金进行进一步的管理和控制, 以保障工程款的支付都能得到很好的控制, 以防止基建资金因使用不当而脱离预定额度而造成的工程危机。由此可见, 对基建资金的管控是保障整个工程得以圆满完工的最基本也是最重要的一个环节。

4. 确立健全的基建财务管控监督控制体制

众所周知, 财务管控工作对于项目工程的建设具有极其重要的作用, 财务管控直接关乎到对项目成本的控制, 直接影响到工人的福利以及项目工程的施工质量, 所以在具体的项目施工过程中要做好财务管控工作。同时, 在做好该项工作之前, 也要建立健全财务管控监督控制体制, 只有这样才能够对财务管控工作进行监督, 以确保其在工作过程中不出现问题, 保障财务管控工作的顺利进行。体制的建设不在于对财务管控工作的监督, 而在于对其工作进行规范, 以避免由于人为原因的出现对财务管控工作造成影响。

总之, 在当前经济全球化不断深入发展的大背景下, 要想把基建项目财务管控模式做到尽可能完善与科学化, 在需要充分结合单位自身实际运行的情况下, 还需要对当前的形式做出具体的科学的分析。在基建项目工程中, 要结合国家相关的财务管理规定以及结合本单位现有的财务管理状况, 制定出适合本单位发展的财务管控工作的具体标准, 以便于对相关财务人员的工作进行指导, 规范其工作流程。与此同时还需要对财务管控标准进行科学化的及时调整与完善, 进而保相关基建项目的财务管控工作的科学化、具体化、精细化, 以保证财务管控工作标准的与时俱进, 以促进整个社会的进一步发展。

参考文献

[1]王广辉.高校基建财务管理中的问题与对策研究[J].教育财会研究, 2011, 22 (2) :40-44.

[2]王文洛.当前基建期间财务管理存在的问题及对策[J].会计之友 (中旬刊) , 2010, (10) :65-66.

企业财务管控之浅论 第9篇

一、财务管控概念

财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的, 以实现企业价值最大化为目标, 致力于将企业资源加以优化重整, 通过发挥七大主要管理职能, 具体包括财务制度、预算、资金、投融资、资产、人员、财务风险等管理职能对财务管理权力进行合理分配, 保障企业资金资产的有效使用, 从而使资源配置最佳, 提高企业在市场竞争中的优势, 实现企业规模和经济效益同步增长, 是企业实施有效管控的最基本手段之一。

二、财务管控方法

(一) 领导重视财务工作

财务工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的, 他们对本部门、本单位的财务管理工作承担着第一责任人的职责, 他们对财务工作的重视程度和工作态度, 直接关系到所在单位财务管理工作的好坏。因此企业领导应首先从思想上重视财务工作, 把财务工作摆上经济工作的重要位置, 要经常研究分析财务工作, 把财务工作成果作为决策经济工作的参考依据, 经常过问、定期听取财务汇报, 提出具体的指导性意见。更新观念, 树立财务管理是企业管理的核心的新观念, 使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性, 增强财务管理意识。

(二) 更新知识, 提高财会人员的业务素质, 充分适应现代企业管理的要求

财务管控作用发挥如何, 关键在于财务人员。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的专业人员充实到财务工作岗位上来, 并且应重视财务人员业务能力的提高, 鼓励他们不断更新业务知识, 提高业务素质, 以发挥财务管控的职能。即财务人员除了应具备较扎实的专业知识外, 还要求熟悉国家法律、法规制度, 对社会环境 (包括政治因素、经济因素、企业因素等) 有一定的观察力和预测能力, 以及具有较强的管理能力。

同时, 要充分发挥计算机在财务核算和管理方面的作用, 使会计凭证的制作更加规范, 入账及时, 数据准确, 系统能够自动生成及合并会计报表, 从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。

(三) 突出资金管理, 构建适应现代企业需要的资金管理体制

1、建立有序的资金循环机制。

强化资金统一管理, 集中调度, 有偿使用, 保持合理的筹资结构, 适度负债经营, 力求降低筹资成本和筹资风险, 提高资金的使用效益。

2、强化资金的机构管理, 保持资金构成的合理化。

合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提, 财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构, 采取机动、多变的结算方式, 加大财务部门对资金运筹的调控力度, 监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时刻注意资金运转偏差, 适时实施资金结构调整。最大限度的拓展内部融资渠道, 降低资金的闲置, 提高资金使用效率, 增强企业的抗风险能力。

3、加强对外投资的管理。

财务部门要多方收集企业外部的有用信息, 主动研究市场, 自觉参与企业投资项目的测算论证, 加强长期投资的可行性研究, 树立投资汇报观念, 考虑货币时间价值和风险价值, 准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率, 追求投资效益最大化:对投资项目定期审计, 加大对在建工程的财务监督, 跟踪考核项目的资金使用效果。

4、加强资金补偿积累。

财务部门要监控企业资金的分流, 防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配政策, 尽可能用于企业扩大再生产, 促进企业自我流动发展。

(四) 加强成本费用管理、控制工作

企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗, 对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势, 重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理, 采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量, 要认真研究原辅材料的市场和采购策略, 按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用, 压缩库存, 清欠货款, 减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上, 严格审批手续, 真正把管理费用管好、控制好。把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来, 把成本浪费消灭在产品的“源头”, 实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。

(五) 认真编制和执行财务预算, 实现财务管理预算化

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果, 以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。它可以从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果, 是财务预测和财务决策的具体化, 涵盖了企业主要发展指标, 是企业计划的货币反映, 也是组织实施财务控制的依据。

财务预算一经确定, 企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动, 企业决策执行机构按照财务预算的具体要求, 按季分月滚动下达预算任务, 财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理, 严格执行各项财务政策, 及时反映和监督预算的执行情况, 适时实施必要的财务制约手段, 把财务管控的方法策略全部融贯于执行预算的过程中, 促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

(六) 大力加强财会工作建设, 提高会计工作质量

会计基础工作是整个财会工作的关键, 能够确保财务管控职能很好地运用和发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准, 检查会计基础工作中存在的问题, 制定财务工作计划和工作制度。建立财务工作的考核监督制约激励机制, 明确财务工作人员工作职责、范围、责任, 建立相应的责任追究制度, 奖罚分明, 为改善企业财务管理水平创造条件, 使财务基础工作上水平, 从而真正提高会计工作质量。同时这也是规避领导与财务人员自身责任和风险的一种有效措施。

三、保证财务管控工作平稳运行的五大手段

1、良好的运行环境。企业集团应在现代企业制度的基础上构建良好的公司治理结构和完善的内部管控制度, 而财务管控体制的有效运行又能够促进公司治理结构和内部管控制度的进一步完善。

2、培养高素质的财会人才。高素质的财会人员必须具备以下几方面的素质:首先要有较强的法制观念;其次要具备良好的会计职业道德;然后要有较高的业务素质和较强的综合能力;最后, 财会人员要有较高的风险管理能力。

3、建立科学规范的财务业绩评价指标体系。业绩评价既是本次财务管控循环的总结, 又是下一次财务管控循环的开始, 在财务管控循环中处于承上启下的关键环节。通过实施业绩评价, 可以客观、真实反映公司的经营业绩, 有利于提高公司的经营效益, 也可以为公司的经营决策和实施财务管控提供参考依据。

4、必须建立一套有效的激励约束机制。建立一套有效的激励约束机制是完善企业财务管控体制的必要手段。可以说, 财务管控体制的运行效率在很大程度上取决于其激励约束机制是否有效。一套有效的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来, 培育整体意识, 促使其坚持以企业整体利益为重。

5、树立新观念, 培育企业文化。各企业均有自己的特殊性, 如何走出适合自己发展的新路, 一方面取决于外部宏观环境, 另一方面要有符合本企业发展战略和适合企业财务管控体制的企业文化氛围。

摘要：在市场经济环境中, 财务管控一直处于企业管理的核心地位, 贯穿于企业经营管理的整个过程。财务管控水平的高低直接关系到企业的生存发展, 强化企业财务的管理和控制, 对企业长远、健康发展都有着积极而深远的影响。本文论述了企业财务管控的基本概念、方法, 以及保证财务管控工作平稳运行的手段, 以供财务工作者参考。

关键词：财务管控,概念,方法,手段

参考文献

[1]白万纲.集团管控之财务管控.中国发展出版社, 2008.3

[2]于玉林.企业内部会计控制标准化指南.上海财经大学出版社, 2011.3

[3]王先林.财务管控的六种有效方法.价值中国, 2012 (3)

财务管控 第10篇

关键词：财务管控,绩效评价,财务指标

DT集团有限公司系股份制企业,成立于2011 年10 月,由三个股东共同出资,是一家国有控股企业。目前集团已控股或参股7 家企业,另有30 余家合作意向企业,集团的运营模式为股权投资模式和工业园模式,其中,股权投资模式为主要运营模式。DT集团是一家处于成长初期阶段的专用车生产集团,还没有形成稳定有效的管理机制,目前现行的财务管控体系已经难以适应DT集团的快速发展。在企业集团化形成的过程中,其蕴含的复杂性和系统性表现得越来越明显,企业集团的管理控制工作也面临着诸多挑战,具体表现为:企业的规模越来越大;企业的组织层次越来越多;集团内部的产权关系越来越复杂;企业的战略制定和管理执行越来越困难。因此,建立一个完整的绩效评价体系对于集团来说是迫切需要解决的问题。

一、DT集团财务绩效评价现状分析

DT集团现行的绩效考核工作都由各分子公司自行进行,考核内容和指标也是自己制定和规定,各分子公司都自成一派,难以统一。各子公司所提出的一般都是自己所擅长或者有很大优势的方面,使得一些较为薄弱的环节不为大家所重视。譬如营销系统由于费用投入情况没有考虑,造成一些关键绩效指标无人负责,最后由集团总部承担后果。同时,当下所采用的绩效指标设计并没有达到预期目标,对于营销系统考核指标,只是简单的销量考核,为使指标合格而不计成本地进行相关投入。因为没有设立相关的费用考核,一些人员将其他报销作为补充工资收入的一种,导致各种弄虚作假情况的出现。这样的绩效考核会使员工为了考核而工作,还导致其他情况的出现,不但没有得到预期的效果,反而造成了不好的结果。

DT集团的绩效考核没有从整体的角度去考虑经营财务指标,他们的考核指标受集团管理层的主观意识影响严重,随意改变,难以真正地有效实施。当前对于其子公司主要的财务考核指标有收入、资金占用回笼、预算完成情况,都是比较简单的指标。其评价机制不够健全,考核结果不能确切地反映子公司的财务状况、经营情况和现金流,对子公司的重要指标造成影响。针对不同分支机构,子公司和部门要采用不同的绩效评价体系。绩效评价体系要根据岗位、工作性质和对集团和分公司的贡献来制定。评价结果还要与预期指标进行对比,最大程度地保证考核公平公正。

二、评价指标设计

集团公司制定了考核标准,包括经营评价指标、财务管控指标和职能履行指标三个一级指标,一级指标下面又划分为若干个二级指标,具体内容见表1。

1、经营评价指标

首先,营业收入= 主营业务收入+ 其他业务收入,注意营业外收入不包含在内,是为了将非受控情况剔除。其次,成本费用和利润是根据利润表表计算分析得出。最后,应收账款回款情况=(本年应收账款回款额/ 本年营业收入)×100%。

2、财务管控指标

首先,预算完成效果考虑的是分子公司实际完成的收入、利润与预算收入、利润的比率关系。其次,会计信息质量是由集团审计部门对会计信息质量进行审计。再次,资产管理由集团公司财务部资产小组负责,定期对分子公司的资产管理情况进行监督和指导。最后,合同管理由集团商务部对子公司合同管理情况进行检查。

3、职能履行指标

首先,项目决策能力=(实施成功的项目数/ 子公司总的投资项目)×100%。其次,民主评价分为集团测评、中层测评和员工测评。

三、评价方法设计

评分过程首先对十个二级指标赋予不同的权数,考评满分为100 分,具体权数见表2。然后按照每一个指标的标准起评分进行加减项的处理,最后计算绩效考核的最终得分,以此来评价各分子公司的财务绩效情况。

第一,营业收入的相关规定为:标准评分为10 分。加减分=(实际营业收入/ 预算营业收入-1)×10。

第二,成本费用的相关规定为:标准评分为10 分。加减分=(实际成本费用/ 预算成本费用-1)×10。

第三,利润标准评分为12 分,加减分=[(实际利润-预算利润)/ 预算利润]×10。

第四,应收账款回款情况标准评分为10 分,回款率在60%以下的,该项目不得分;回款率在60~70%之间的,得3分;回款率在70~80%之间的,得5 分;回款率在80~90%之间的,得8 分;回款率在90%以上的,得10 分。

第五,预算完成效果标准评分为15 分,如果营业收入、付现成本费用、现金利润三个指标的实际数与预算之间的差异率在50%以上,该项目不得分;差异率在40~50%之间的,得5 分;差异率在30~40%之间的,得7 分;差异率在20~30%之间的,得10 分;差异率在10~20%之间的,得13分;差异率在10%以内的,得15 分。

第六,会计信息质量标准评分为6 分,凡发现人为操作会计信息的事项发生,该项不得分;未存在人为操作会计信息质量的得6 分。

第七,资产管理标准评分为6 分,没有发现违反规定的,得6 分;凡发现一次违反集团相关资产管理制度的扣一分,直至该指标扣为0 分为止。

第八,合同管理标准评分为6 分,凡子公司建立健全合同管理台账,合同管理符合集团规定制度的得6 分;凡存在不符合规定的,发现一处扣一分,直至该指标扣为0分为止。

第九,项目决策能力标准评分为10 分,项目实施率在30%以下的,该项目不得分;实施率在30~50%之间的,得4分;实施率在50~70%之间的,得6 分;实施率在70~90%之间的,得8 分;实施率在90%以上的,得10 分。

第十,民主评价标准评分为10 分。得分=[(集团测评总分×40%)+(公司中层测评总分×30%)+(公司职工测评总分×30%)]×10%。

四、评价标准

利用计算出的绩效考核最终得分,来评判分子公司的财务绩效情况。综合得分低于60 分的分子公司,其经营团队就应该考虑调整,可以通过调整班子成员和财务负责人的方式来进行;得分60—80 的经营团队,第二年可以继续完成分子公司的经营计划和财务等工作,但也要对关键岗位进行细微调整;得分80 分以上的经营团队,说明整体运行的态势良好,第二年应该再接再厉。

绩效考核得分还可以和业绩奖进行挂钩。综合得分低于或等于80 分的,经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部沉没;综合得分大于80 分低于90 分的,经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部兑现;综合得分大于90 分低于95 分的,经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外,还应该鼓励其50%的绩效奖;综合得分大于95 分的,经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外,还应该鼓励其100%的绩效奖。

参考文献

[1]杨景春:基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践[J].企业导报,2015(1).

[2]杨惠杰:企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界,2015(2).

[3]李红、朱华建、徐敏:美国企业集团财务管控对企业管理的借鉴[J].中国商贸,2013(11).

税务筹划与财务风险管控 第11篇

【关键词】税务筹划；财务风险；税收制度

一、前言

随着我国市场经济的不断发展，我国的税收制度也在日益完善。企业在发展的过程中，必须按照现有的税收政策体系，制定相应的税务筹划，从而避免一定的财务风险。随着市场竞争的日益加剧，财务风险也日益复杂，并具有一定的隐蔽性和突发性，因此对财务风险管控的难度系数也逐渐增加。如何制定合理的税务筹划，从而避免一定的财务风险，是企业当今面临的问题之一。

二、税务筹划与财务风险掌控的关系

企业在税务筹划中，如果未能按照现有的税收政策，使企业实际的纳税行为与应该达到的标准存在较大的差距，就会导致一定的财务风险。财务风险既包括直接利益的损失，如税务机关责成企业缴纳税收滞纳金以及相应的罚款，企业不能享受国家相关的税收优惠政策等，也包括间接利益的损失，如企业因漏税避税等不法行为，遭到税务机关的处罚，造成消极的社会影响，影响企业形象与声誉等。财务风险通常容易给企业造成难以估量的损失，因此在税务筹划中，必须做好相应的筹划，从而能够有效的避免企业的财务风险。

三、企业税务筹划中存在的问题

1.企业税务筹划制度不健全

在部分企业的税务管理框架中，通常存在组织机构设置不当、成员职责分工不明确的问题。在企业的管理中，尤其是较大的集团企业管理中，如果未能建立健全的税务管理制度，缺乏专门的税务管理部门对企业进行全面的税务筹划，仅仅是依靠财务管理部门的会计人员兼职担当，就难以做到对企业税务的系统筹划。企业内部各部门如果存在职责分工不明确的情况，一旦出现涉税问题时，管理部门便难以进行相应的追究。

2.企业成员财务风险意识和税务知识不足

在当前经济发展的大潮下，国家的税收政策更新也相应加快。而部分企业领导却难以意识到政策的变化，未能及时地掌握最新税收政策的信息。企业员工缺乏相应的税务培训，财务风险意识不足，对国家的税收政策难以做到深刻透彻的理解，从而造成企业税务筹划的相应滞后，未能及时跟上国家税收政策的步伐，给企业带来一定的财务风险。

3.企业税务筹划和税务处理不当

随着国家税收制度的日益健全，部分企业也开始意识到税务筹划的重要性。然而，企业内部的税务筹划人员通常由于自身对相关税收、法律、经济等知识的储备不足，对国家的税收政策和当地的税务机关的税收计划难以做到透彻的理解，从而造成企业税务筹划以失败告终。此外，部分企业在关联交易或重大交易中，如果税务处理的不恰当，未能做到与税收主管部门做到充分沟通，便容易成为当地税务机关的稽查对象，带来一定的财务风险。

四、避免财务风险的应对策略

1.完善企业税务管理制度，建立健全的税务管理机构

企业在执行税务筹划的过程中，应将企业的税务风险纳入到企业的财务风险管理体系中，依据国家的税收政策，建立完善的企业税务管理制度。针对企业内部组织机构设置不当、成员职责分工不明确的问题，应科学的设置税收管理组织机构，设置专业的税务管理人员专门负责企业的税务筹划，并制定相应的应对财务风险的策略。做到各部门职责分工明确，遇到税务问题的情况能够及时准确的加以追究，从而尽量避免各部门的税务风险，保证企业税务制度的贯彻落实。

2.强化企业人员的财务风险意识，加强对税收政策的全面了解

企业部分领导应强化税务风险的意识，及时关注税收政策的变化，从而对企业的税务筹划做到相应调整，避免政策风险。针对企业员工，加强相关税收政策知识的培训，阐明企业活动与税收政策的联系，强化企业员工的税收风险意识，在企业的工作中能够做到遵从意识，自觉地避免相应的财务风险，在企业内部建立自觉避免税务风险的良好氛围。税务筹划人员应不断增强自己相应的知识储备，加深对国家政策的理解，从而更好地进行税务筹划。

3.加强对企业税务筹划的管理

在企业的税务管理工作中，建立相应的管理机制，将纳税申报、税款支付、税务资料管理、会计核算等各个操作环节予以集中管理，既能提高管理效率，又能减少相应的管理成本。针对相关的税务风险，予以充分的识别与评估。以企业的活动流程为线索，逐条梳理相关的税务情况，从而分析各种财务风险发生的可能性和发生条件，形成较为系统的风险识别体系。针对关联交易与重大交易，应对交易实质进行深入调查，识别潜在的财务风险，从而做到对税务的恰当处理。

五、结语

在现代的企业管理中，企业必须逐渐重视税务筹划的重要地位，通过完善企业税务管理制度，建立健全的税务管理机构，强化企业人员的财务风险意识，加强对税收政策的全面了解，注重对企业税务筹划的管理等措施，从而对企业税务进行系统的筹划，避免企业内部潜在的各种财务风险，保证企业的健康发展。

参考文献：

[1]毕玉华.浅谈企业并购税务筹划及财务风险的应对[J].经营管理者，2015，03（22）：27.

[2]赵万涛.集团化财务管理代理模式的探讨和运用[J].财经界（学术版），2013，05（02）：147-149.

企业集团财务管控策略探讨 第12篇

关键词：企业集团,财务管控,策略

1 企业集团财务管控模式的选择

企业集团财务管理的核心内容是决策权和控制权的划分问题, 建立和完善与企业集团相适应的财务管控模式, 正确处理集团总部与下属单位的关系成为企业集团财务管理的关键。根据企业集团财务管控对于集权和分权的划分, 形成了3种具有代表性的财务管控模式。

1.1 集权型财务管控模式

集权型财务管控模式是将财务的决策权集中在集团总部 (最高领导层) , 由集团总部进行统一的管理与决策, 下属单位只有日常业务的决策权和执行权, 必须严格地遵循总部制定的财务管理制度和决议。这种管控模式下, 集团统一了会计政策及财务管理制度, 提高了财务管理的效率, 在集团战略目标的统驭下, 实现整个集团的资源优化配置。但这种模式不利于发挥下属单位财务管理的创造性和主动性, 不能及时应对市场的变化, 容易造成决策失误。

1.2 分权型财务管控模式

分权型财务管控模式将财务的决策权下放到下属单位, 下属单位拥有充分的自主权, 集团总部只集中少数关系到全局利益和发展的重大问题决策权, 负责协调下属单位的财务行为。这种模式下, 下属单位财务活动相对独立, 直接面向市场, 积极性和主动性得到最大程度的发挥, 下属单位可以直接作出决策, 决策的针对性较强。但容易导致下属单位各自为政, 缺乏整体意识和全局观, 特别是在重大问题的决策上效率较低。

1.3 折衷型财务管控模式

折衷型的财务管控模式也称集权和分权结合型模式。在该种模式下, 能够实现集团总部集中重大的财务决策权, 又赋予下属单位一定的财务决策的权利, 使得财务决策权在集团总部和下属单位之间达到平衡。这种模式下保证了集团目标的统一, 集中了集权型模式和分权型模式的优点, 既能发挥集团总部的财务调控, 又能激发下属单位的创造性和积极性, 最大限度地提升整个集团的价值, 是一种的较为理想的财务管控模式, 但实现中找到二者的平衡点较困难。

综合上述3种财务管控模式, 每种管控模式各具优缺点, 其中的集权和分权也不是绝对的, 企业集团在财务管控模式的选择时要根据行业的特点, 集团所处的发展阶段、人力资源条件等情况, 因地制宜, 并在企业发展过程中不断地完善。

2 当前企业集团财务管控存在的问题

2.1 财务管控模式选择绝对化

当前, 企业集团财务管控的3种模式各具优势和不足, 企业集团在选择时没有结合自身的状况, 在选择财务管控模式时往往走向极端, 过度的集权或者是绝对的分权, 导致财务管理问问重重。有些集团高度集权, 将集团看做一个规模大的企业, 将重大的财务决策和日常的财务管理统统集中在集团总部, 导致工作烦琐, 信息不能及时反馈。有些集团过度分权, 财务控制权放到下属单位, 特别是有些重大的财务决策在下属单位决策后才向总部报告, 总部的调控能力削弱, 成为数据统计和信息汇总的中心。

2.2 财务制度不健全, 财务基础工作薄弱

企业集团财务管控能力依赖于集团财务基础工作, 有些企业集团扩张速度快, 没有建立起与集团发展相适应的财务管理制度, 尚未构建起财务控制体系, 不能从企业集团的战略目标出发来安排投资、筹资和分配活动。有些企业集团“重会计核算, 轻财务管理”, 财务机构的设置不合理, 没有设立专门的财务管理部门, 财务预测、决策、控制和分析存在较大的随意性, 会计核算方面, 没有统一的会计核算制度, 财务人员的素质参差不齐, 人员组成复杂, 职责分工混乱, 财务信息失真的现象时有发生。

2.3 内部资金管理混乱, 预算管理水平低

企业集团往往是多元化经营, 下属单位资金的流转和需求量差异较大, 集团资金使用缺少统一的筹划和控制, 无法做到均衡调剂使用, 资金的利用效率低, 集团资金集中管理的需要与下属单位资金的分散利用的矛盾突出。很多企业集团资金管理方式落后, 不能对资金的需求和使用动态的监控, 采用结算中心结算方式, 无法满足集团新业务和新职能的要求。此外, 企业的预算管理水平低, 集团全面预算体系不科学, 缺乏业绩评级和奖惩制度, 预算的执行力不强。

2.4 财务管控手段落后, 信息化程度低

企业集团往往跨地区经营, 财务信息的实时传递尤为重要。有些企业集团信息化程度低, 有些下属单位没有采用电算化核算, 信息的搜集和传递速度慢, 影响整个企业集团的财务决策, 下属单位采用的财务软件与集团总部不同, 数据的转换和统计过程中发生失真现象。有些企业集团的下属单位虽然采取了电算化, 但集团没有建立网络信息平台, 无法实现财务资源的实时共享, 影响到内部审计和财务监督效果的发挥。

3 提升企业集团财务管控水平的策略

3.1 立足集团战略, 更新财务管控理念

随着企业集团规模的不断扩大, 财务管理的复杂性日益增强, 企业集团必须以集团发展战略为目标, 结合集团的组织机构、制度规范、人事制度等情况, 充分权衡利弊, 选择适应企业发展的财务管控模式, 构建财务管控体系。集团高层要注重财务管控体系的建设, 要在当前新形势下, 借鉴国际上先进的管理思想和手段, 不断更新财务管理的理念, 增强财务风险管理意识, 不断优化整合集团的资源, 发挥集团的整体优势, 进而实现集团的战略目标。

3.2 统一财务管理制度, 规范会计核算

集团的会计基础工作是财务管控发挥效用的重要载体, 完善会计核算基础工作, 统一财务管理制度对于企业集团尤为重要。首先, 要统一会计核算制度, 为不同区域、不同背景、不同文化的下属单位的会计核算提供依据, 会计核算口径一致、科目使用规范、会计核算流程畅通, 提高会计信息质量。其次, 建立统一的财务管理制度, 制定集团总体财务管理制度, 下属单位根据集团的财务管理制度制定自身的实施细则, 要明确界定集团总部与下属单位财务管理的责任与权利, 明确岗位的设置与财务人员的要求, 提高财务管控效率。

3.3 构建全面预算管理体系, 加强资金管理

企业集团要以战略为导向构建全面预算体系, 设置由董事会领导的全面预算管理委员会和相关的预算管理部门, 将集团预算层层分解, 建立多层次预算管理体系。采用零基预算、弹性预算、滚动预算等先进的预算管理方式编制预算, 强化预算的执行, 建立预算结果的评价和激励机制。在全面预算管理中, 最为重要的是针对现金流的财务预算, 企业集团要选择适合企业的资金管控方式, 可以尝试建立资金计算中心, 在集团内部设置的资金管理机构, 统一进行资金的筹集、规划、调控和结算, 强化集团对现金流的控制。

3.4 提高集团信息化程度, 实现动态财务管控

企业集团要积极利用新形势下计算机技术和信息技术优势, 统一下属单位财务软件, 以计算机网络为媒介, 实现整个企业集团实时动态的财务管控, 使不同的下属单位之间、部门之间资源共享, 最大限度地发挥协同效应。以信息技术为支撑的财务管控模式下, 要对原有的会计业务流程和组织重组再造, 完善财务信息收集、处理和反馈交流渠道, 及时发现和解决企业经营过程中的问题, 将财务风险和经营风险带来的风险降至最低。此外, 在实施财务管控信息化的过程中还要注重对财务人员进行专业培训, 加强对信息系统安全的控制。

3.5 加强财务监控力度, 完善内部审计

由于企业集团管理链条长, 管理层次多, 集团高层人员财务监控的难度大, 要充分发挥内部审计的作用, 集团内部审计是对财务管控制度和执行的再监控, 内部审计要在董事会的领导下, 设置内部审计委员会, 增强内部审计的权威性和独立性, 内部审计人员要加强学习, 不断提升自身的业务能力, 集团要在实现财务信息化的基础上, 同时实现内部审计的信息化, 购置审计软件, 提高审计的效率和质量。此外, 还要不定期地引入外部审计, 构建多层次的财务监控体系, 提高企业集团的财务管控水平。

4 结束语

企业集团的财务管控是财务管理的重要内容。财务管控涉及的内容多, 范围广, 财务管控水平的提高也是一个长期的、复杂的过程, 需要企业在战略目标的统驭下, 集团各个单位的共同努力完成。企业集团要结合自身实际, 选择财务管控模式, 要与时俱进, 不断更新财务管理理念, 强化财务管理基础工作, 构建全面预算体系, 加强资金管理, 创新管控手段, 并随着企业发展的要求, 不断修正和完善管控方式和方法, 实现企业集团价值的最大化。

参考文献

[1]李如新.企业集团财务管理模式的探讨[J].会计之友:上旬刊, 2010 (11) .

[2]徐芳.浅析企业集团财务管理[J].改革与开放, 2011 (6) .