ABC与校长时间管理

ABC与校长时间管理（精选4篇）

ABC与校长时间管理 第1篇

在传统思维里, 采购就是拿钱买东西, 目的就是以最少的钱买到最好的商品。但是, 随着市场经济的发展、技术进步、竞争的日趋激烈, 采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能, 一种可以为企业节省成本、增加利润、获取服务的职能。在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分, 采购是企业管理中“最有价值”的部分。正确确定采购的地位, 是当今每个企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障, 更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。

二、采购成本分析的内容

采购成本包括订购成本、存货储备成本和品质构成成本。

1、物料的订购成本。

包含以下成本:请购手续成本, 包括请购的人工费用、用品费用和主管的审查费用;采购成本, 包括估计、询价、比价、议价、采购、通讯联络和用品等费用;收货验收成本, 包括验收的人工费用、交通费用和仪器仪表费用;进库成本, 主要是物料的搬运费用;其他成本, 包括会计入账、支付货款等花费的费用。

2、存货储备成本。

包括以下费用:资金成本, 存货的品质维持需要拖入大量资金, 投入的资金便丧失了其他使用这笔资金的机会。如果每年其他使用这笔资金的投资回报率为20%, 那么每年存货资金成本为这笔资金的20%。搬运成本, 存货数量增加, 搬运和装卸的机会也增加, 搬运工人与搬运设备同样增加, 其搬运成本相应增加;仓储成本, 包括仓库租金、维护和管理等费用;折旧及陈腐成本, 存货容易发生品质变异、破损、报废、价值下跌和呆滞料, 造成相应的费用损失其他成本, 包括存货的保险费以及其他管理费用等。

3、品质成本。

设计品质成本:指企业为保证产品的设计品质适合用户要求和生产要求所投入的费用, 以及设计缺陷所造成的损失;采购品质成本, 指为促使和鉴定采购物达到合同规定的品质要求所支付的费用, 以及采购物未达到品质要求给采购方造成的损失;边际品质成本, 指品质成本对产品品质特性最小单位变化的变动成本;用户品质成本, 指用户为了获得品质满意的产品所支付的费用, 以及产品品质不能满足用户要求给用户造成的损失;社会品质成本, 指国家品质监督机构、环境保护机构、用户权益保护组织等在鉴别和促使改进产品品质、环境保护等方面投入的费用, 以及产品品质不良造成危害给社会带来的经济损失;全寿命品质成本, 指产品从市场调研、研制、生产、使用到报废、销毁的全过程中, 缺少的对实现全寿命品质控制所投入的费用, 以及产品品质不良造成的损失;作业品质成本, 指企业为促使品质人员提高作业效果所支付的费用以及作业差错造成的损失。

三、采购成本结构分析

应用ABC管理分类可以有效地反映企业采购成本的结构。ABC管理法根据事物的经济、技术等方面的主要特征, 运用数理统计方法, 进行统计、排列和分析, 抓住主要矛盾, 分清重点与一般, 从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。它以某一具体事项为对象, 进行数量分析, 以该对象各个组成部分与总体的比重为依据, 按比重大小的顺序排列, 并根据一定的比重或累计比重标准, 将各组成部分分为ABC三类, A类是管理的重点, B类是次重点, C类是一般。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%~80%的若干因素称为A类, 累计百分数在10%~20%区间的若干因素称为B类, 累计百分数在10%左右的若干因素称C类。

ABC分析和哲学中抓主要矛盾的理论还是有一定区别的, 主要区别在于, ABC分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数”, 这就使这种分析手段更容易排除假象而认识到事物本质, 更容易排除主观随意性而客观地认识问题。由于采用了数量的研究方法, 才使千百年来人们头脑中“主要、次要”、“关键、一般”、“纲、目”等认识, 转变成了具有较强科学性的现代管理方法。

四、采购成本的控制

在现在大多数企业里, 多头对外, 分散采购, 信息渠道不完善, 采购数量多、品种多, 不能准确了解供应商成本的高低, 市场竞争激烈, 造成企业采购成本一直居高不下。因此, 控制采购成本是亟须解决的问题。

1、对于A类项目的采购成本控制。

建立、完善的采购制度, 做好采购成本控制的基础工作。采购工作涉及面广, 并且主要是和外界打交道, 因此如果企业不制定严格的采购制度和程序, 不仅采购工作无章可依, 还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面:建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度, 不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案, 供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外, 还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等, 每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案, 对每一批采购物品的报价, 应首先与归档的材料价格进行比较, 分析价格差异的原因。

2、对于B类项目采购成本的控制。

确定适宜的采购时机与合理的采购批量采购过早、库存过多都会增加库存费用。采购过晚、库存过少, 会引起缺货损失。采购批量过大, 有可能产生积压;采购批量过小又会增加采购次数、增加采购的固定费用。所以, 企业应根据库存和销售情况确定适宜的采购时机与合理的采购批量。优化整体供应商结构及供应配套体系, 这包括通过供应商市场调研等寻找更好的新供应商、通过市场竞争招标采购、与其他单位合作集中采购、减少现有原材料及零部件的规格品种进行大量采购、与供应商建立伙伴型合作关系取得优惠价格等。

3、对于C类项目采购成本的控制。

实行战略成本管理来指导采购成本控制。估算供应商成本的高低, 这是影响采购价格的最根本的。在与供应商的谈判过程中, 只有了解对方的成本, 才能在价格上占主导地位, 因此要加强与供应商的联系和沟通, 多了解哪些材料成本的比重大, 哪些少, 才能制定出合理的采购价格, 使双方都满意, 从而达到双赢的目的。在竞争中, 了解竞争对手的情况。只有清楚地知道竞争者的优势和劣势, 才能更好地争取到供应商, 通过对现有供应商的改进来降低采购成本, 如促使供应商实施即时供应、改进供应商的产品质量以降低质量成本、组织供应商参与本企业的产品开发及工艺开发降低产品与工艺成本。通过运用采购技巧和战术来降低采购成本, 提高谈判技巧和对策, 以及采购方案, 使采购的商品的成本达到最低化。

五、结语

总之, 在现代企业里, 由于采购成本分析不够准确, 造成企业采购成本过高, 也有一些企业只关注企业的某一项成本, 而忽略了整体成本, 使企业的经济效益一直都上不去。企业只要广开思路、明确方向, 完善采购管理工作, 创造性地开展工作, 用科学的物流系统理论指导采购工作, 做到理论和实践相结合, 就能在激烈的市场竞争中逐步发展、壮大。

摘要：成本的分析与控制是企业采购管理的工作重点之一。本文简述采购成本的重要性, 采购由战术地位提高到战略地位, 已成为企业经营的一个核心环节, 是获取利润的重要来源, 在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。一些原因造成采购成本居高不下, 这样企业应在采购成本分析方面做出很多努力, 以降低采购成本。

关键词：采购,成本,分析,控制

参考文献

[1]鞠颂东, 徐杰编著.采购管理.机械工业出版社, 2005.

[2]何玉梅.采购过程的成本控制探讨.集团经济研究, 2005.7.

ABC与校长时间管理 第2篇

近年来, 随着工业快速发展, 我国对能源的需求越来越大, 能源行业总体趋势向好。许多国有能源企业的成功靠的是起步早、胆子大、有关系, 但是随着市场环境的变化, 这些都无法为企业提供持续发展的动力, 企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争, 因循守旧和无法适应竞争激烈的市场环境的国有能源企业会落得“被淘汰”的下场。如何调整国有能源企业的战略管理, 提高国有能源企业市场竞争能力和规避风险的能力, 使国有能源企业可持续、稳定、健康发展, 需要我们不断地思考并寻求解决方案。

二、国有能源企业战略管理的特征

国有能源企业是指以从事包括煤、石油、天然气、煤层气、太阳能、水能、核能、风能、地热能、生物质能等一次能源和电力、热力等二次能源, 以及其他新能源和可再生能源等能源的勘探、开发、生产、运输、配送、销售、消费过程的国有企业。国有能源企业的战略管理具有以下几个显著特点。

(一) 国有能源企业的发展关乎经济社会可持续发展

中国能源战略的基本内容是坚持节约优先、立足国内、多元发展、依靠科技、保护环境、加强国际互利合作, 努力构筑稳定、经济、清洁、安全的能源供应体系, 以能源的可持续发展支持经济社会的可持续发展。国有能源企业的战略使命由中国能源战略的内容所决定, 国有能源企业的发展关乎经济社会的稳定健康发展。

(二) 国有能源企业战略管理是一个持续改进的过程

国有能源企业战略管理是指国有能源企业为谋求自身生存及长期稳定可持续发展, 在综合运用各种现代战略管理的理论、理念、方法、技术和工具的基础上, 对企业自身内外部环境、条件和能力进行系统分析, 之后对企业自身发展目标、发展方向和发展路径进行科学规划, 以及为实现这些目标和规划而进行的, 持续改进的有效措施、监控、科学管理过程和科学管理活动。

(三) 国有能源企业战略管理必须紧密结合国家相关行业政策

国有能源企业战略管理注重对企业长远和总体发展等方面的谋划, 国有能源企业战略管理不能关注眼前的短期利润, 而要着重于企业的长期发展与前途, 出发点和核心是努力提高企业的市场竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中高歌猛进。当前, 国家提倡低碳、环保、绿色能源, 国有能源企业的战略转型要在契合国家政策的基础上, 走可持续发展道路的同时突破企业发展瓶颈。

三、ABC公司战略管理存在的问题

ABC公司是以生产煤炭为主的国有企业, 近年来, 受国际经济持续低迷及国内经济增速放缓等影响, 加上低价进口煤的冲击, 煤炭价格持续下跌, ABC公司的发展面临着严峻挑战。究其原因, ABC公司的战略管理存在问题, 主要表现在以下方面。

(一) 缺乏科学有效的战略分析

很多企业为了追逐利润的最大化, 在开展业务时, 根据市场的需求, 不断改变自己的产品, 虽然以市场为导向、遵循市场规律是企业发展的必要准则, 但缺乏长远的决策及明确的市场定位会使得企业在经营和发展过程中难以实现资源的有效利用, 往往出现捉襟见肘的现象。结合市场趋势, ABC公司逐渐建立了煤化工、盐化工、精细化工产业链条, 实现了产业多元化、产品多样化发展。但是, 没有对外部发展环境、行业发展趋势、企业自身程度做科学有效的分析, 亦步亦趋发展起来的产业链条在行业内的竞争已是白热化, 很难为公司贡献利润。

(二) 战略管理人才缺乏

国有能源企业是国有企业的一部分, 有着机构冗繁、人员队伍庞大、激励约束机制不力等国企通病。战略管理是一项复杂的系统工程, 涉及企业管理战略、组织、业务、人力资源、企业文化等方方面面的工作。国有企业人力资源的通病使得ABC公司战略管理专业人员缺乏, 战略管理理论知识不足, 同时激励约束机制不健全又使管理者对战略管理人员缺乏处理手段, 导致战略管理不理想。

(三) 战略前瞻性不够

在新能源开发上, 很多国有能源企业在战略上惯于跟从照搬, 自发的创新很少, 主要原因是对企业发展前景的前瞻性不够, 对社会消费结构的发展和改变没有一个超前理性的认识。前瞻性是一种对自身很了解又很了解市场信息一种能力, 一方面需要自身各方面综合素质的提高, 另一方面需要全面和及时地掌握信息。有了前瞻性, 就会有方向, 然后才会有方法。以苹果公司为例, “带有手机功能的娱乐工具”的定位, 其颠覆性的前瞻性直接决定了今天的舞台是苹果公司的, 明天或许还是。而那些仍旧在做手机的人们只能在温床中沉睡, 因为没有前瞻性, 所以很难跳出自己画好的边框。

四、加强ABC公司战略管理的应对策略

(一) 树立战略管理观念

国内外一些先进企业的成长之路表明, 国有能源企业管理者战略管理思想和理念不但要与时俱进, 不断进步, 还应具有长远的眼光和胆略, 做出的决策具有前瞻性和预见性, 在充分、全面分析企业内外部条件的前提下, 创造性地规划企业未来方向, 明确地描绘企业未来发展思路。国有能源企业应该从思想上、认识上和行动上全方位认识到规划企业长期可持续发展工作的重要性, 在实践中更是要积极推进可持续发展战略规划, 使之落到实处并不断完善。

(二) 明确企业战略重点

培养国有能源企业的核心竞争能力是明确企业战略重点的关键。做好企业自身实力、能力和拥有资源的分析, 以及企业上游、下游产业价值链的分析, 再就是企业核心竞争力、市场营销分析, 完善自身的人力资源系统建设, 以及企业绩效的科学分析。在认真考虑各方面因素后, 国有能源企业要挖掘出既具有良好市场发展前景和吸引力, 又有利于国有能源企业充分利用与有效配置资源的领域。同时, 利用国有能源企业特有的且难以模仿复制的资源和能力, 培育出适合国有能源企业的核心竞争力。

(三) 切实保证企业战略有效实施

国有能源企业要想获得可持续发展, 在同行业中成为领跑者, 就必须注重战略的转换, 同时对企业战略的实施进行监督和及时反馈。国有能源企业应建立和健全“追踪问效”的目标管理制度, 使员工对完成一定的目标负有责任并授予每位员工必要的职权去实现其目标。不断完善“目标责任权力”战略机制, 使每位员工按照此流程来管理和约束自己去胜任本职工作, 更好地贯彻和执行企业的发展战略。

战略管理对于国有能源企业来说有着至关重要的意义, 国有能源企业的崛起多半是由于国有企业优势和行业垄断而出现的有利条件, 由于存在这种突发性和非必然性使得国有能源企业先天就缺乏系统科学的管理和长期可持续的规划, 也导致后来国有能源企业出现诸多弊端, 发展受阻。由于自身体制问题, 国有能源企业的发展受到制约, 对市场环境做出的反应迟钝、缓慢, 对市场规则难以把握。要彻底摆脱阻碍国有能源企业自身发展的各种问题, 必须要有适当的可持续发展的战略管理作为保证, 从国家政策、行业环境、内部条件出发, 与时俱进, 实时调整战略管理, 提高市场核心竞争力, 提高企业内部创造力, 提高综合竞争实力, 实现企业平稳、健康、可持续的发展, 最终获得较大的经济效益与社会效益。

参考文献

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ABC与校长时间管理 第3篇

一、样本高校财务管理现状

( 一) ABC样本学校基本情况

样本学校地处南方海滨城市, 广东省1954 年在广州石牌创立, 2000 年升格为广东省属本科院校, 是教育部列为“卓越工程师教育培养计划”试点高校。学校现设有16 个教学单位, 开办有九大学科门类, 43 个本科专业。2014 年末在校学生人数35511 人, 其中全日制在校生20340 人。

学校占地面积58 万平方米, 校舍面积33 万平方米, 2014 年末资产总值11.47 亿元, 其中1000 元以上教学科研仪器设备总值1.43 亿元。图书馆藏书126万册, 电子图书75 万种, 网络数据库23个。拥有多个国家级工程实践教育中心、省重点实验室、省高校工程技术开发中心等。学校在职教职工1083 人。其中正高级职称88 人, 副高级职称221 人, 具有博士学位108 人, 硕士学位565 人。

2014 年总收入5.13 亿元, 总支出4.88亿元。

( 二) ABC样本高校财务管理现状

1. 财务风险内控机制不够完善

高校财务风险来自财务活动, 要控制财务风险, 就必须加强财务活动的管理。财务活动管理实际是高校内部控制管理的最终体现。财务活动管理涉及高校各职能部门制定的管理条例, ABC高校2012-2014 年预算收入完成率分别为113.38%, 99.09%, 110.13%;预算支出完成率分别为122.73%, 112.10%, 110.15%。由上述预算管理指标可以看出, 预算执行结果不尽人意。主要原因是学校有内部控制管理有招投标管理办法, 资产设备管理制度、科研经费办法、教育项目经费办法、财务管理办法等等。但是, 独独缺乏有效约束预算执行结果的管理办法, 导致预算编制相同虚设, 经费执行与预算编制脱轨。

2. 内部审计人员地位和素质偏低。内部审计人员岗位缺乏独立性以及审计人员综合素质不高, 也是造成高校内部审计监督不到位的重要原因。学校审计处学校的内部审计机构, 承担对学校年度财务预算执行及决算进行审计, 财务及各项资金收支、基建维修项目、设备物资采购、对外投资、内部控制制度、重大经济合同、招投标文件等经济活动, 还有各类专题审计任务, 监督、检查学校批复的审计报告和审计意见的执行情况。ABC高校审计处现有7 人, 其中副高级以上职称2 人, 中级职称1 人, 其他人员4 人, 人员较少工作量大, 必然存在着财务信息披露时间滞后以及透明度低等问题。内部控制制度不完善导致高校的内部审计部门对预算执行结果监督 “无法可依” , 审计的监督职能并没有得到有效发挥。

3. 经济责任不明确。高校缺乏完善的经济责任制度, 造成一部分负责人完全没有风险意识, 一部分负责人则存在侥幸心理问题。在高校的财务活动执行过程中, 由于缺乏完善的经济责任制度, 当决策失误或者执行不力时, 负责人便会相互推诿, 风险责任无法确定, 无法严格执行经济责任制度对负责人进行奖惩, 进而影响高校的财务管理, 增加财务管理风险。

二、高校财务管理问题产生的原因

( 一) 高校财务管理产生问题的内部原因

1. 高校资金使用管理不善

高校属于事业单位, 其管理模式基本上沿用事业单位的管理模式, 其管理意识不强, 管理手段落后, 对高校资金使用情况管理不完善, 很可能给高校财务管理带来一定风险。大部分高校对教学科研项目非常重视, 教师的科研项目非常容易通过学校审批, 但是有些科研项目并未能顺利开展, 不了了之, 重申报轻管理的现象严重, 学校也未能对这些科研项目资金使用情况进行严格审批, 造成高校资金管理不完善, 资金大量流失, 弱化了校园建设和教学硬件设施配置。

2. 高校缺乏自筹资金能力

在国家关于高校的政策影响下, 多数的高校管理者缺乏必要的资金自筹意识。从而导致高校的管理者过分地依赖国家的财政拨款以及事业收入。当前, 高校的资金来源主要包括财政拨款、上级补助、经营收入等。ABC高校2014 年总收入51300万元, 其中财政拨款31757 万元;事业收入15147 万元;经营收入3939 万元;其他收入1758 万元, 财政拨款和事业收入共占总收入的88.89%, 经费的主要来源主要是依赖财政拨款。高校的资金自筹能力主要体现在社会捐助资金的获取能力。但是, 这两种筹资额的增加幅度却是越来越无法满足高校的资金需求。被动的筹资模式, 很容易导致高校的资金断裂, 进而影响到高校的健康、可持续发展。

( 二) 高校财务管理产生问题的外部原因

1. 高校财政监督不到位

“预算软约束”在高校的财务管理中明确体现, 这使得高校的财务风险能够由政府“买单”, 从而导致了高校的权力和责任明显不对称。这种缺乏必要约束力的情况下, 高校领导的道德风险出现率便会大幅度增加, 为了个人政绩以及高校间的实力攀比, 部分高校无视自身的发展需求, 过分地增加贷款额度, 以至于高校的资金使用效率低, 财务风险过大。

( 三) 高校的法人权利无法全面使用

由于法人结构缺乏完善性, 高校的内部责任人缺乏必要的责任意识, 进而对高校资源利用率地以及贷款额度高并不十分关注, 从而将高校带入到高度的财务风险中。高校管理体制改革使得高校获取了独立的法人资格, 同时, 享受了部分办学自主权, 例如, 经费的自主使用以及学校发展规划的制定等。但是, 高校的自主权是相对的, 在财务管理方面, 高校同时具备财务和财政的双重主体身份。后者使得政府对其具有宏观调控的权力, 例如, 高校无法对公共物品进行自主处置, 其只能拥有使用权。这些都使得高校在权利和责任上并不对称, 从而致使高校与政府构成了实际的委托—代理关系。

( 四) 财政拨款匮乏

为了更好地推动产业结构优化, 提供更多的社会主义建设人才, 全国各大高校连年扩招。这使得高校对教学资源的需求量逐渐大幅度增加。然而, 作为高校资金的重要来源, 财政拨款则是在诸多因素的影响下, 很难满足高校的资金需求。尤其是普通高校, 更是面临着严重的资金问题。2014 年ABC高校生均本科教学日常运行支出2121 元, 本科专项教学经费1575 万元, 生均本科实验经费370 元, 生均本科实习经费302 元, 各项教学指标偏低;公用经费支出比率较低为52.16%, 主要是体现是资本性投入相对不足, 办学的物质基础建设投入有待增加;固定资产净值率较高为65.27%, 资产趋于老化, 设备需要更新, 特别是实验仪器设备老化情况比较突出。在当前学校主要依靠财政拨款的情况下, 财政拨款金额直接影响学校各项支出, 限制学校硬件设备的更新率。

三、高校财务管理的措施

( 一) 学校自身加强财务管理

1. 提高自身的筹资以及办学实力

首先, 高校的综合实力提高后, 自然而然就会吸引更多的投资者或者社会捐助者对高校进行资金支持。作为财政拨款以外最为重要的筹资方式, 社会筹资对促进高校可持续发展具有重要的推动意义。因此, 高校应该将原来的被动接受模式彻底转变, 主动打通各种社会资金的来源渠道。其次, 校企合作亦是实现高校增收的重要方式。高校本身具备高水平的科研成果, 其能够在校企合作过程中转化为社会以及经济效益, 进而为高校的“教学研”健康发展提供强大的资金动力。

2. 对高校的贷款管理制度进行完善

高校在进行银行贷款前, 要对自身的偿还能力进行科学分析, 并根据自身的贷款偿还能力以及高校的发展情况制定合理的贷款额度, 从而有效地避免贷款风险产生。

高校在获取贷款之后, 要严格遵循“专款专用”的执行规则。并且, 在贷款的使用过程中, 要对贷款责任人进行明确规定, 从而有效地增加贷款责任人的风险防控意识以及责任意识, 进而对高校的财务风险进行合理控制。

贷款管理机构需要对贷款的事前、事中以及事后的管理工作进行全面负责。其中, 事前管理主要涉及到贷款项目的可行性分析、偿还能力分析以及规模合理性分析等。事中控制主要涉及到贷款使用安排设定等。事后控制主要涉及到贷款使用情况的监督管理等。

3. 对高校财务管理制度实施工作进行完善

完善财务治理, 落实经济责任制度。首先, 高校的管理者要制定科学的预算指标, 并将预算指标细分成若干个任务指标。然后, 将细分后的任务分配给相应的责任人。最后, 借助科学、合理的指标完成质量评价系统对相应的负责人进行奖惩。高校应该成立董事会, 将企业的管理模式引入到自身的管理工作中, 积极发挥出教代会以及校务委员会的财务决策功能, 从而有效地保障高校财务决策的科学性以及民主性, 进而有效地实现高校财务风险管控。构建系统而完善的多层面高校经济责任制度, 能够有效地落实财务责任, 进而对财务风险进行有效控制。

创建全面的预算管理模式。第一, 预算管理不应该仅仅指向高校经济活动的预算制定方面, 还要对各个部门的预算执行情况以及执行结果进行有效地监管和评估, 从而实现高校预算管理的全面管理。第二, 高校要成立专门的预算管理部门, 引进高水平的预算管理专业人才, 从而对高校预算进行有效编制、监管以及评估。第三, 高校的预算管理系统要涉及到高校的全部经济活动, 进而实现高校的预算全方位管理。第四, 高校的各个部门要积极参与到高校的预算编制以及实施活动, 从而有效实现预算管理部门对预算进行全面、协调管理。

( 二) 政府方面加强对高校财务管理的监督

1. 加强政府对高校的监管机制

政府拥有高校的所有权, 其有权力对高校的经营管理进行合理监管。当前, 政府对高校的监管机制并不完善, 而且, 存在监管信息不对称等问题。为了有效地解决这些问题, 政府在实际的监督管理过程中, 要对相应的监督管理法规进行不断地完善和优化, 从而有效地保障高校在符合监管规定的环境中高效、独立地经营管理。具体措施主要包括:构建完善的高校财务监督系统, 重点对高校的财务活动进行监督、管理;指派专门的高素质监管人员对高校的财务活动进行实效性监督管理, 从而有效地促使高校的财务管理者加强自身的风险防范意识以及财务风险管理责任意识, 进而对自身的财务管理行为进行自我约束。

2. 加强政府对高校的预算约束力, 提高贷款审核力度

政府应该认清楚自身的角色分配, 不应该再担当控制者角色, 而是要真正地朝向服务者角色转变。只有这样, 才能够促使高校遵循市场经济环境下的发展规律, 并实现自身的健康、可持续发展。因此, 政府要彻底改变对高校的预算软约束模式, 真正地对高校的预算约束进行强化。高校不断扩招以及扩建的过程中, 政府获得了政策性收益, 但是, 其却要为高校的过度贷款“买单”。同时, 这种政策性推动措施不仅不能够有效地推动高校的可持续发展, 还会使其陷入到严重的财务风险中。

另外, 高校贷款审核机制的不完善性导致在高校贷款以及还款过程中, 国家遭受了巨大的经济损失。因此, 我国政府应该在全国范围内积极构建系统、完善的高校贷款审核机制, 对高校贷款条件以及贷款额度根据高校的实际发展情况进行严格限定, 从而促使高校的银行贷款更为科学、合理。除了对高校贷款条件进行审核外, 在贷款的使用过程中, 政府亦是要对高校的资金使用情况进行严格监管, 对资金使用不当的有关责任人进行严肃处理。从而有效地降低高校的银行贷款风险, 最大程度地降低国家的资金流失量。

3. 确保经费能够高效利用

当前, 我国政府已经初步构建了高校的经费监管体制, 这对高校专项资金的设计质量提高具有重要的推动意义。其不仅能够有效地对高校的财务风险进行合理控制, 还能够促使高校从管理水平提高以及教学质量加强等方面进行高校间的公平竞争, 从而推动国内高校的健康、可持续发展。系统而完善的教育支出评价能够有效地确保政府的教育拨款使用率大幅度增加, 并促使高校的管理者养成专款专用以及资源优质利用等资金管理意识。

4. 实现高校的自主办学权

政府要将高校的行政直接干涉职能向宏观管控以及考核监督职能转变。不仅如此, 在法律上, 政府要制定完善的法律法规, 从而对监督机构的职能进行明确规范, 并对高校的考核标准进行科学设定。只有这样, 才能有效地推动高校财务风险管理质量提高。政府与高校之间不完善的“委托—代理”关系始终是导致高校“权责不明”的根本原因。中国政府应该真正地同高校构建“委托—代理”关系, 从而使得高校的管理者成为真正的高校经营者, 而政府只拥有高校的所有权。

5. 对筹资体制进行完善, 适当加大财政拨款

当前, 高校仍是以财政拨款作为主要的筹资方式, 除此之外, 银行贷款以及学费收入亦是两个重要的筹资途径。但是, 在教学规模以及偿还效力的制约下, 高校的这两类筹资途径的可扩展性并不理想。当前高校最具潜力的筹资渠道只能是社会捐助。因此, 政府应该结合高校的筹资现状, 充分利用政策制定优势, 有效地推动社会各界对高校的资金支持。例如, 利用税收优惠政策, 鼓励企业对高校进行资金捐助或者开展各类公益活动为高校募集办学资金等等。

( 三) 银行加强对高校财务管理工作的监督规范

银行在为高校进行贷款服务的过程中, 由于考虑到高校的最终拥有者为政府, 所以, 其并不担心高校的还款问题。以至于在贷款条件的审核过程中常常疏于管控。随着政府职能的转变, 银行亦是应该清醒地认识到高校过度贷款可能会为银行带来的金融风险。在实际的贷款过程中, 银行应该严格参照企业贷款审批程序, 对高校的信用进行合理评级。并且, 充分结合高校的实际发展情况以及偿还能力, 制定出合理的授信额度。并且, 在放贷后, 还要对高校的资金使用途径以及使用情况进行跟踪监督, 从而有效地保障高校能够及时还款。

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[10]关晶, 刘群, 王伯平.社会标注在国内外高校教育领域中的应用[J].情报科学, 2010 (09) .

ABC与校长时间管理 第4篇

通过深入哈轴了解轴承的生产工作过程、工艺、产品结构, 并结合人员、设备等情况以及对多个分厂成本资料进行有效论证的基础上, 提出了基于ABC的标准成本法成本管理方法应用研究。把标准成本法与作业成本法联系起来, 通过两者结合, 使成本的核算更加准确。

一、标准成本法与作业成本法结合

(一) 国内外研究

国外对标准成本管理和作业成本管理相结合的研究, 主要集中在标准作业成本的差异分析上, 2004年对印度53家企业的成本管理实践进行了实证研究。其研究结果表明, 企业实施ABC系统与实施传统的成本系统之间没有显著差异, 这意味着ABC和标准成本系统并不是相互排斥。关于标准成本法和作业成本法的结合研究, 国内学者从不同的角度讨论了两者结合, 指出实施作业标准成本法的两个关键点是建立作业标准和改善制造费用核算, 建立标准作业成本法, 提出增值作业标准成本等于标准作业量与标准作业价格的乘积, 非增值作业的作业标准成本为零。

(二) 标准成本法和作业成本法相互补充

传统的企业管理以“产品”为起点和核心, 在成本管理方面把重点放在标准成本上, 很少注意成本发生的前因、后果。没有对成本的降低追本溯源, 有针对性地采取相应的措施, 因而难以获得持续的成本节约。而作业成本管理以“作业”为核心和起点, 在成本管理方面把重点放在每一个作业的完成及其所耗费的资源上。通过作业分析, 根据技术与经济相统一的原则, 不断改变作业方式, 重新配置有限的资源, 达到持续降低成本的目的。

标准成本法与作业成本法并不是互相排斥的, 在一定程度上可以相互补充。

1. 标准成本法下可以进行差异分析, 但差异分析不透彻。而作业成本法按作业归集制造费用, 使差异产生的原因更加明确, 从而弥补了标准成本法的不足。标准成本法下成本差异按成本对象归集, 差异高度集中, 透明度比较差。作业成本法下对成本差异的分析建立在作业的基础上, 并将作业划分为增值作业和非增值作业, 无效成本是由于作业效能、作业效率、作业质量低下等原因而导致的非增值的资源消耗, 包括非增值作业所发生的实际成本和增值作业中的成本差异。无效作业既不能增加企业价值, 也不能增加顾客价值, 管理者的目标就是要消除这部分无效作业, 改善企业的效率, 提高有效作业和整个作业链的投入产出比例, 使成本利用趋向于最优化的高效率状态。

2.作业成本法的直接成本、直接人工均按实际成本反映, 未分析成本差异, 而标准成本法计算成本差异并分析原因。

3.标准成本法分析企业的短期经营问题, 而作业成本法由于计算的相关资料不易获取, 所以不适宜经常性项目, 两者相结合才可以更好地规划企业的短期和长期战略

4.作业成本法不能提供部门的信息, 而标准成本法通常以责任部门为单位进行成本预算和差异分析, 弥补了作业成本法的不足。

5.标准成本法是以某一数量标准为基础, 计算统一的间接费用分配率摊销间接费用。而作业成本法根据成本动因进行分配, 弥补了标准成本法的不足。可见新的制造环境并不是要求我们全盘否定标准成本法, 通过将作业成本法与标准成本法相结合可以使成本控制方法更加精细, 更加透彻, 更适合企业自身的经营特点, 有利于管理者全面分析企业在各个相应作业上的盈利性水平, 可以更好地发挥决策、计划和控制作用。

(三) 标准成本法与作业成本法的结合必要性

在新的经济环境下, 作业成本法的产生对标准成本系统提出了挑战, 无法与标准成本系统中计算出的成本差异相联系, 难以确定差异发生的真正原因。在这种情况下将作业成本法的核心思想融人标准成本系统中是必然的。通过对成本动因的分析, 重新制订相关的标准成本, 以使管理者迅速准确地发现生产中成本差异的原因, 及时处理, 以适应适时生产的要求。新的制造环境下的作业成本法将制造费用归集到不同的作业成本库中, 然后分别按各自的成本动因作为分配标准, 将制造费用分配归集到产品中, 这样提供的成本信息更为真实准确。但是, 作业成本法也存在着一定的缺陷, 即未能提供管理上所需要的成本差异信息。简单地说, 作业成本法只是单纯的成本计算方法, 而不是成本控制系统。所以, 作业成本法可以吸收标准成本系统中的合理成分来完善自身, 同时, 标准成本法也可以利用作业成本法的优点来适应核算的需要。

二、基于ABC的标准成本法的建立

(一) 标准作业成本法建立原理

标准成本法与作业成本法的结合标准作业成本法, 依据标准成本和作业成本的理论, 我们可以将作业成本法与标准成本法相结合, 建立标准作业成本制度。它是以作业为基础, 以作业标准成本为核心, 通过界定增值作业和非增值作业, 比较实际作业成本和标准作业成本, 进而揭示无效成本的内涵和成因, 从而以成本本源为视角, 实施战略化、系统化成本控制的成本管理模式。从成本控制的视角看, 作业基础标准成本系统的核心构成依然是标准成本的确定和差异计算与分析两大部分。

(二) 标准作业成本法建立步骤

标准作业成本法建立包括以下三个步骤:

第一步资源分析, 即对企业拥有的资源进行确认、分类并设定标准。

第二步作业分析, 即摸清企业的生产经营行为, 划定基本作业, 并确定各作业耗费资源数量标准, 从而设定单位作业标准成本。

第三步制定产品标准成本, 根据各产品具体耗费作业计算产品成本。

产品标准成本=∑ (产品耗费标准作业量作业标准成本)

总之, 通过设定资源、作业和产品三个层次的成本标准, 而不是传统粗糙、单一的产品标准成本, 可以帮助企业实现更细致的管理。

(三) 标准成本法与作业成本法的结合前提和应注意的问题

1.标准作业成本法制度下费用的分配。

作业成本法与传统成本计算方法的主要区别在于如何归集和分配制造费用。直接材料和直接人工的计算方法是相同的, 所以, 标准成本制度与作业成本法相结合, 其结合点应该放在制造费用的处理上。

实施作业标准成本制度的企业, 对直接材料和直接人工的处理应仍然按照标准成本制度的方法进行, 而在制造费用的分配上, 则要根据企业的实际情况分两种方式进行分配:第一种方式是制造费用所占比重较大, 其制造费用的分配完全采用作业成本法。第二种方式是采用作业成本法的思想, 划小核算单位来分配制造费用, 即先将制造费用按照费用责任中心划分, 在每个费用责任中心根据与制造费用的密切相关因素确定制造费用的计划分配率, 再将制造费用分配给各种产品。

2. 成本差异的分析处理。

传统标准成本将实际成本与标准成本的“贷差”、“借差”定义为“有利差异”和“不利差异”, 是它的另一个重大缺陷。作业基础标准成本系统力图实现成本控制中的整体价值观, 差异计算的重点应该围绕无效成本的揭示, 差异分析的目的则应放在揭示无效成本的动因及其责任方面。这里就要区分增值作业点与非增值作业点, 对于非增值的作业点, 我们应该尽量的减少其消耗, 而对于增值作业点, 应注重其效率的提高。

3. 标准作业成本下的成本控制。

作业成本的归集和分析并不是我们的目的, 而只是达到目的的必要途径, 我们正确的核算企业的成本的目的在于成本的控制, 即找出了增值作业点和不增值作业点以后, 还要根据其与标准成本的对比, 分析有待改进的地方。