结果导向与过程管理

结果导向与过程管理（精选8篇）

结果导向与过程管理 第1篇

一、绩效管理简介

所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理首先要解决几个问题：

（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

二、结果导向与过程导向之争

结果导向与过程导向的绩效管理方法之争由来已久，到目前为至也是难分高低，许多企业由于在思维形态的不同导致企业在发展上的风格大不相同，企业文化的差异巨大，这两种导向方式都有成功的案例。

结果导向与过程导向皆有其长短处，结果导向对管理者的管理水平相求相对简单化，能够在短时间内集中一些资源，通常能在短期内看到效益，特别是在企业面临巨大财务压力或重大危机时，结果导向可能产生较好的财务报表。结果导向不足之处在过于重看短期结果，容易忽略企业长期利益，时间长久后易积累一些无法弥补的过失，例如：企业内部个人或部门追求结果最大化，导致企业管理系统失灵或低效，内部推诿扯皮现象严重。结果导向通常被生产导向或产品导向的企业所采用。

过程导向注重过程对结果的影响，管理中要求更加系统化，对管理者的能力要求较高。它往往能起到高瞻远瞩的作用，企业的未来发展潜力较大。缺点是见效慢，可能要在较长的周期后才能看到绩效。如果较长时间内未见效可能让企业主和员工.投资者丧失信心对企业发展产生不利影响，但过程为导向的管理方式渐成为一些优秀企业的主流，过程导向通常是以客户为导向的企业采用。例如丰田公司与戴尔公司是各自行业中的骄子，他们的经济效益都是在行业中领先的。成本的压缩是提高经济效用的有效方法之一，企业传统的方式是通过压低采购成本的方式来获取。这种方式往往不一定能够产生预期的效果，因为采购部门通常是以结果为导向，谁的元件价格低就购买谁的，往往造成前端生产成本下降，而后端的生产管理成本上升（供应商不能及时备料造成企业生产线时常停滞等料生产，无形中增加了人力资本与固定资产的投入）。也可能造成质量不稳定造成导致后期维修成本上升，通常是成本上升部份超过成本缩减部份。而像戴尔丰田一类公司更看重过程导向，他们在采购元件时不仅看重供应商提供的直接价格，也看重供应商的其它价值如：减少质量成本与速度成本。它们不仅关注成本的控制，更看重成本投入后的增价。企业有着十分精密的生产流程，高度重视消费者的需求细节，并有效的组织生产出个性化的产品，不仅能更快速的满足消费者的需求，也大大降低了生产与销售成本。

三、从结果导向到关注过程的绩效管理转变

绩效考核一直以来都是用于企业战略层层分解，实现压力传递，促进企业业绩增长的有效手段。无论是从BSC还是KPI，传统的绩效管理都更关注绩效结果是否达成。但是随着企业的发展，管理者更关注下属的工作细节，随之而来的，绩效管理的指标设定也开始越来越关注过程性指标，有些企业更加推崇痕迹管理，这一点在财务岗位和销售岗位更加明显。随着CRM的引进，销售人员的工作不仅仅是看销售业绩，更加关注对销售预测和客户关系管理等，关注过程指标的绩效管理营运而生。

“有好的过程，可能会有好的结果，没有好的过程，有好的结果的可能性很低，有好的过程，而没有好的结果必然有其客观的原因。”

四、新绩效管理方法

由于越来越多的人看到了过于偏执的看待结果与过程是对企业有危害的，二十世纪下半叶一批新的绩效管理方法孕育而生，例如：平衡记分卡，它不仅看重企业的财务结果，也增加了用户的满意度，企业人才培养，学习成长，内部流程改进在绩效考评中的权重，较理想的解决了过程与结果的冲突。但企业在运用时要根据各自企业所在行业与企业所面临的财务压力及竞争环境的不同，对平衡记分卡中的各向要素的权重有所调整。对于企业的目标绩效考核不可太简单化，将把某一单一绩效目标看得太重。因为企业的利益是多方面的，优秀的企业要考虑财务收入，也要兼顾企业利润率.企业的成长力.市场基础建设.人才的培养.企业创新的能力,产业结构提升等等，如果企业只注重某一单一利益的最大化就可能无法兼顾其它利益。例如：企业将销售收入看得太重，就可能造成企业的过际效益下降，市场的基础建设不足，产品创新力不足等。优秀的绩效考核通常是一个次优化的方案，也就是将企业的多项利益进行权衡后力争各项利益的较大化，而不是某一利益的最大化。多数优秀企业会充分分析企业的现状.行业环境.竞争对手后，绩效考核采取的是次优化方案或再次优化方案。我们不能把过程和结果看成是对立关系，它们是一种对立统一的逻辑关系，企业在发展中要注重短期经济效益与长期经济效益相结合，一味讲求短期经济效益只会危企业的长期利益。如果一味讲求长期经济效益，可能让企业主.员工.投资人在短期内看不见回报而失去信心，同样危害企业发展。多数处于良性循环的企业在发展中越来越看重过程对结果的影响，通过良好的过程促进良好的结果的产生，又通结果来证明过程的正确性。

结果导向与过程管理 第2篇

结果导向是管理的核心思想之一。即强调管理工作的每一个动作、每一个步骤都要符合结果的要求，否则没有价值和意义。

管理工作的结果导向实际上就是一切以数字说话、以绩效说话。因此，管理者在日常工作中要时刻提醒自己：“我要达成什么目标？”并思考：“为什么没有达成目标？”这样，我们的行动才会有效并得到持续改进。但很多管理者并不能时常自问这两个问题。因而，管理工作就缺少统筹的方法、创新的思维。每每向上级汇报工作时总是强调做了好多事、加了许多班、吃了诸多苦、作出了很多努力。但是，落在报表上的数字并不理想。这是因为我们的工作没有注重结果导向的指引。

管理工作的结果导向一方面强调结果，另一方面强调过程，即要用结果的要求监督、批判和指导过程实践。也就是说，我们千万不要理想化地追求结果的“完美”。不能想得多，做得少。一定要先行动！周密的计划是在实践中修正完善的。因此，我们不要指望依靠经验能够顺利达成目标。“理想化”的东西看似离结果最近，实际离结果最远。我们的管理者要谨防短期的成果麻痹自己，要谨防管理工作中的“假创新”和“假突破”，也不要因暂时的失败轻言放弃。

有这样一则故事：在一座寺庙内，有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来觉得无聊至极，“做一天和尚撞一天钟”而已。结果有一天住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能担任撞钟一职。小和尚不服气就去问：“我撞的钟难道不准时，不响亮吗？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时，很响亮，但钟声空泛、疲软、没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此你撞出的钟声不仅要响亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远”。

正如上面这则故事所揭示的道理，我们的一些管理者只知道埋头工作，而并不知道结果会是怎样；等待上级布臵任务，而并不知道上级真正的意图和想要的结果。因而，公司发展策略的执行会出现这样那样的偏差，各层级管理由于结果导向的不统一，从而使执行力大打折扣。

结果导向与过程管理 第3篇

一、两种绩效考评方法简述

绩效考核方法必须要具有一定的信度与效度, 要具有代表性, 能够为企业鉴别出员工的行为差异, 为企业考核者提供客观的依据。目前企业根据不同的考核内容可以将绩效考核的方法分为三类, 即行为导向型、结果导向型、特性导向型。本文着重探讨行为导向型与结果导向型绩效考评方法的优缺点以及互补的运用。

1. 行为导向型。

行为导向型绩效考评方法主要是为了考核企业员工在平时工作中的具体表现, 该种方法适合于考核管理人员或者服务人员, 需要以某种规范行为来完成工作任务或者是绩效难以量化考核。行为导向型方法主要包括关键事件法、加权选择量表法、行为锚定等级评价法、行为观察法等。行为导向型绩效考评方法的优点在于能够向员工提供明确的绩效指导与反馈, 具有较高的接受性, 该方法与组织战略联系较为紧密。行为导向型绩效考评方法的缺点在于该方法不适用于较为复杂的工作, 同时, 为了能够使其与组织目标紧密联系, 还需要对行为的衡量进行及时的修正与监控。

2. 结果导向型。

结果导向型绩效考评方法主要是注重员工“干出了什么”, 而不是“干了什么”, 不关注行为以及过程, 在乎的是产出以及贡献, 该考核方法主要适合于最终绩效表现为具体、可量化的指标的员工, 如一线生产操作员。结果导向型绩效考评方法主要包括目标管理法、直接指标法、成绩记录法、绩效标准法等。结果导向型绩效考评方法的优点在于员工工作中存在多种完成任务的方法或者任务完成方法无法确定时, 适宜采用该评价方法。结果导向型绩效考评方法的缺点为该方法可能会受到经济环境与工作环境的影响而缺乏有效性;会存在只强调结果而不择手段的倾向;过于注重结果会导致员工之间的不良恶性竞争, 影响整体的协作;无法向员工提供明确的工作绩效反馈。

二、两种考评方法互补运用的提出及其显著优点

1. 互补运用的方案提出。

在实际应用中, 根据企业的主导目标、员工的工作性质等多因素的差异对于两种方法有着不同的应用场合。本文从管理应用的实际出发, 提出将两种考评方法联合运用、优势互补的办法, 从而达到适用面更广、管理过程可控、结果更高效的目的。具体如下:

对于任何一个考核事件 (或绩效) , 从时间上将过程与结果进行离散, 绩效考核贯穿整个过程:在事件 (或绩效) 的过程段, 采用行为导向考评;在事件 (或绩效) 的终点, 采用结果导向考评。并将结果导向的考评反馈至事件 (或绩效) 的起点, 对绩效计划的制定、行为导向考评的过程段均进行修正与改进, 以更好地促进和提高下一次的绩效结果。

该方式完全构成了一个闭环系统:以行为导向考核的结果带动和提高结果导向的考核指标 (内容) 、同时又以结果导向的考核指标反作用于行为导向考核的绩效实施过程。

采用框图将两者的联合互补运用如下图所示:

2. 两种方式互补运用的优点。

对比单一绩效考核方式, 本文提出的将行为引导型和结果引导型的考核方式具有显著优点:考核范围更全面、管理过程可控、对企业的长远稳定发展以及对企业的短时绩效都更合理更高效。

典型应用为:公司前台接待或者公司办公室公司人员, 通常是以行为引导型对其进行考核, 更侧重于他们在工作过程中的行为约束。为实现他们行为规范, 其所有的培训等相关工作均是以行为引导为参照。根据本文所设计的两种相结合的互补考核应用, 再将其结果引入考核中:将他们的接待态度或者办公服务结果进行量化考核, 通过这些量化考核指标的结果做出判别并将其结果反馈至由行为引导的具体工作中, 对接待 (或服务) 行为进行校正与提高;同时, 将修正后的行为引导作用于结果引导下的量化指标, 由于上一次行为引导下的接待 (或服务) 行为得到了改进和提高, 那么其结果的量化指标自然就应进一步提高。如此循环, 以结果修正行为, 以行为提高结果, 再以提高的结果修正行为, ……, 如此构成一个良性循环。

总之, 企业在绩效管理考评阶段, 需要根据不同考评作用对象、范围、以及考评的影响因素来选择绩效考核的具体方法。在实际使用中, 将结果导向型以及行为导向型中的优点与缺点进行优势互补, 更有利于促进企业长远稳定的发展。

三、结语

在企业的人力资源管理中, 绩效考评是至关重要的一个环节, 不仅能够进一步提升员工的能力, 为企业创造更大的价值, 而且能够使员工的目标与组织的目标达成协调一致。

绩效考核的结果涉及到企业内部人力资源管理的多项环节, 总的来说, 没有一种绩效考核方法是绝对的, 企业要长远稳定的发展, 必须要考虑企业的主导目标、工作性质、考核结果用途以及企业的费用承担能力等方面, 选择适合企业发展的考核方法。在本文所做出的探索基础上从更为广义的范围上将不同的考核方法综合起来, 优势互补, 从而提高企业整体的业绩以及工作效率。

摘要：本文在介绍了行为导向型与结果导向型考评方法的应用特点以及各自优缺点的基础上, 提出了将两种考核方式优势互补运用到企业的绩效管理中, 从而完全构成了一个绩效管理考评的闭环系统。经本文分析, 将两种考评方式互补应用具有显著优点:考核范围更全面、管理过程可控、对企业的长远稳定发展以及对企业的短时绩效都更合理更高效。为企业的良性持续发展提供了一种绩效考核管理借鉴。

关键词：绩效管理,行为导向型,结果导向型,互补运用

参考文献

[1]徐建华.剖析结果导向型的绩效考评方法[J].城市建设理论研究:电子版, 2013.

[2]刘秀丽.剖析行为导向型的绩效考评方法[J].华人时刊旬刊, 2014.

结果导向与过程管理 第4篇

对于已经推进专营、专卖体系的企业而言，总会面临同样的难题：经销商天高地远，企业很难监管，专卖店不专卖，专营店不专营，形同虚设。

如果你非要监管，也不要再使用这些坑爹的招数：

首先，不要指望市场巡视。由于往往事先打招呼，经销商总有足够的伪装时间，与你躲猫猫。

其次，也不要过分信任自己业务团队的威慑力和忠诚度。罩着这些经销商偷偷行动的，往往是与其狼狈为奸的“家贼”。

再次，哪怕你偶尔突袭成功，而且，店面看似绝对遵纪守法、毫无破绽，你也不要暗自庆幸，因为，它们或许正在通过图册或电子目录等隐蔽手段“夹带私货”。

最后，黔驴技穷的你希望借助经销商的自律来规范专卖行为？尝试者多，奏效者少。2011年10月，中国沙发业知名品牌“左右沙发”长沙某专卖店，因爆出经销商私自销售伪劣“纸家具”，遭到顾客的声讨危机。此后，“左右”强令经销商在3个月内持续向总部发送门店照片，用以监管门店的专注专一。事实上，这种“自拍”纯属娱乐。

难道就没有更好的招数来监管专营、专卖的严格执行吗？

笔者认为，可以建立结果导向的过程监管体系。

尖兵渗透

对那些响应专营、专卖要求的经销商而言，我们难免要提供人员支持，甚至可以在承诺销量及利润的前提下，派遣经理人、业务骨干入驻经销商，协助其发展业务。

当然，我们派驻到经销商的员工，既是下乡支边的先锋队，又是监管经销商的“常驻代表”。通过区域办事处与经销商联合办公，派驻推广经理、培训经理轮番游弋培训等措施，这些人还可以起到“尖刀排”的侦察、震慑及拔钉子的作用。

派驻人员进入经销商开展嵌入式帮、扶、控的时候，需要注意以下“四限”措施，保证合理、有序地推进。

1．限对象。

其一是择优支持：优先派员支持那些率先响应专卖的重点经销商。这种以兑现奖励为主的行为，会对其他经销商形成示范和诱导作用。

其二是击破观望现状：对专卖推行较慢的各区域的重点经销商，通过派驻人员支持，有利于消解疑虑，加快专卖体系的推行。

2．限量。

即对一个经销商派多少人的问题。在这个问题上的思考逻辑是：

其一，派遣要有层次。分类需要派驻人员的经销商类型，确定什么样的经销商需要派遣什么人以及多少人。

其二，确定需要派驻经销商处的总人数、可外派人员数量，对暂时无力派员帮、扶、控的经销商，可以作为第二批派驻对象，對那些无需派驻的经销商，则可以采取特殊的政策进行补贴。

3．限事。

即所派人员到经销商承担什么样的职能与事项，以及最终帮助实现管理升级的可行方案。

比如：明确在退出之前，需要为经销商培养出若干名合格的销售经理和若干个骨干业务，保证把经销商的组织能力真正培养起来。

4．限责。

即在派员期间，厂商之间所需分别承担的职责，主要是分摊成本。

明确界定出成本的分摊问题，不仅有利于企业“减负”、利用经销商监督企业外派人员，还能让经销商保持一定的成本压迫感，加快专卖体系的推进与自我成长。所以，“限责”的重点不在于相互分摊多少成本的问题，而在于对良性推进专卖体系的意义。

具体做法因企业而异。比如某家发展特许连锁的企业，在提供店长贴身帮扶支持的时候，只承诺承担工资、五险一金等，而吃住行等差旅补贴以及奖金则由经销商承担。

里应外合

里应外合就是在经销商处广布眼线，用经销商的人来监管经销商的专营专卖行为。

为此，我们有必要做到“一档四头”。

1．一档。

所谓“一档”就是为经销商的销售人员及促销员队伍建档。

某功能性食品的企业，近一两年来一直在极力推进经销商队伍向专营、专卖转型，其中一个重要条件是：必须保证本品牌在终端的促销专员的配备。但事实是：多半经销商根本就做不到这一点。调查发现，企业的区域经理与经销商的说法一致：成本太高，要完成总部指标，只能作假。

如果能为经销商的业务员团队、促销员队伍建档注册，掌握他们的联系方式，相关部门能够通过电话跟进、贺卡祝福、活动联谊等方式保持适度跟踪，瞒天过海的情况一定能大幅减少。

2．四头。

你要将经销商的人纳入“统一战线”，需要提前建立起统一战线。

其一，给甜头。如为终端注册认证，达标者给奖励；为经销商负责本品的员工给予特别奖金，或为其提供购买保险等福利。

其二，给想头。对经销商的业务队伍、促销队伍开展优秀团队及个人的销售竞赛评选活动，提供财、物、培训、旅游以及荣誉等奖励。

其三，给奔头。为经销商业务员及促销员提供技能培训，提供开店乃至经销的创业支持。

其四，给念头。与经销商业务员协同拜访客户、开发市场，建立起“一起扛过枪”的认同感；在聚会及活动上，给经销商业务员及促销员队伍，和自己的销售团队一样的机会与待遇。

打通下游

向经销商旗下的分销商渗透，不仅能震慑落后的经销商，还能有效监督经销商的行为。

可是怎样才能打通下游呢？

1．协助经销商发展分销商。

对这部分企业派员发展的分销商，我们不仅能更多地掌握到它们的情况，分销商群体本身对厂家的认同度和配合度也都是相对较强的。

2．通过物流配送、协销支持等服务到分销商，掌控到分销商环节。

许多连锁专卖运营商，要求把货品直接配送到分销商的仓库或门店，甚至要求分销商直接向总部下订单，其中一个重要原因就是，能够加强与分销商的联系，突破经销商的信息阻隔，直接掌握分销商及其上游经销商的专卖情况。

再如，多数企业主动提出对经销商及KA渠道等提供协销支持，既解决库存、提高周转，又能顺理成章地拉近与下游分销环节的距离。

3．销售竞赛等政策惠及分销商。

站在帮助经销商疏通分销渠道推动销售的高度，将我们的销售竞赛及其相关奖励刺激政策适当下移，如直接面对分销商环节开展条码分销、网点建设、终端生动化竞赛奖励等，将利益给到各个分销商。

除了以上措施之外，能够将培训、会议等延伸到分销商群体，同样也是渗透经销商旗下渠道的可用方式。

人民战争

用经销商的顾客去监管经销商，能让经销商陷入到人民战争的汪洋大海之中，是保障经销商专营、专卖的有效措施。但要做到这些，则有必要做到检举奖励和显著告知。

1．检举奖励。

如果光顾专卖门店的顾客，发现了经销商的专卖门店不专卖；或者是经销商的销售人员、促销人员以及分销商等，发现了经销商并没有严格执行企业的纪律要求，可以向企业检举揭发，他们因此能获得一定奖励。

2．显著告知。

比如在经销商专卖门店的显然位置，悬挂不专卖“检举有奖”的通知；也有企业则在企业的官网、内刊甚至是公众媒体上，发布类似的信息，以发动群众的力量。

当然，我们还可以通过培训会议、短信、电话、电子邮件等方式，向经销商的业务与促销人员，及其分销商群体定向发布“检举有奖”的信息，这能促进经销商在推进专营、专卖的过程中“修身正行”。

以上两点对那些妄图通过“夹带私货”、打“擦边球”经营的将会形成有效制约。当然，有奖就有惩，企业可以明确规定，区域管理人员在总部接到检举前若没有发现经销商的违规行为，就会受到相应的惩罚。

管理心得之结果导向 第5篇

“结果导向”也就是价值导向，任何一个企业的目标，永远是追求最大的价值，企业的员工之所以在这个企业工作，那是员工在为这个企业创造价值，如果员工不能为企业带来价值，那么也失去了在这个企业继续工作的理由。

不同的人做同一件事情，会有不同的结果，不同的结果产生不同的价值，有的为企业增加了价值，有的为企业带来了损失，有的是没有带来任何价值，但是都是去做了这件事，撇开价值不讲，大家都至少都有苦劳，但是没有任何一个企业愿意追求这个苦劳，需要的都永远是有价值的功劳。这就是结果导向。

讲到具体的操作层面，如何在工作过程中追求结果导向，根据我自己的经验和理解： 首先，要有正确的思路。

对整个事情有一个全面的了解，为什么需要做这件事情，这件事的价值在哪里，除了单个的事情外，还有没有其他和这个有关联的方向需要考虑，有了这些了解后，再才考虑怎么去落实这件事，谁需要做什么，需要别人给我什么样的结果，在做这件事情的过程中大概需要些什么资源，可能会遇到一些什么困难，要有一个大概的评估，在后面的过程中当有困难的时候才不会慌乱。自己有了一个清晰的思路以后再才去布置落实。

第二，要有合理的安排。

每个人的特点都不尽相同，把合适的人安排在合适的岗位，发挥每个人的最大特点，事情才能做得最好，安排好合适的人以后，再提要求和需要的结果，在事情允许的进度内，让做事的人自己评估自己完成事情的时间。把事情落实到人，时间和需要的结果。

第三，适当的监督。

在做事情的过程中，可能做事的人会出现一些偏差，然而这些小小的偏差可能会导致整个结果的不同，所以要在这个过程中加以适当的监督，确保整个事情都在正确的轨道中。第四，严格的结果检查。

在规定的时间内去拿到结果，对这个结果进行严格的检查，确保这个结果是真实的，是自己想要达到的。

其实，这些步骤和思路，每个人都可以想的出来，但是关键的是要行动，要执行，不光是要求别人，更是要要求自己去按照自己的思路去执行，如果自己都不去执行，那么别人更不会给你一个好的结果。所以，不管有千万个好的想法，最重要的是执行。

这里就涉及到了一个执行力的重要性，在我来到HP SMT后，发现这里的组长及助理员执行力是相当的差，往往一件可以在半个小时完成的事情，却一天都不能按照要求去完成，不管是员工还是基层管理人员，都有这样或者那样的借口去解释不去完成或者不安要求完成。这样的做事方式和效率是不会产生好的结果的，也不会给公司带来更多的价值。改变这个现状是我们的当前的目标，改变人的固有思维和习惯，是非常痛苦的，但是改变当前的状况步伐不会停止，唯适者生存。

结果导向与过程管理 第6篇

学校必须逐步明确提升管理效度的要素不仅是“人”和“制度”，关键是要提升以结果为导向的执行力。只有在确立结果导向的基础上，强化执行力，我们的管理才能趋向科学、高效并且“轻松”。

要树立“结果”意识

何谓结果，就是单位或个人对自己肩负的职责与任务在限定的时间内完成并起到实质性的效果。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把单位战略、规划转化成为效益、成果的关键。从两者的定义中，我们可以看出，在学校执行管理的过程中，我们永远都要锁定“结果”这个目标，而不是完成“任务”这个程序，完成任务并不代表完全达到结果的要求。

在具体管理实践中，学校大力倡导“结果指导过程”管理理念，积极营造“对结果负责”、“结果高于一切”的管理氛围，并让全体教职工知晓“强大的执行力是最好结果的核心”。例如在学校师资培养方面，为保证学校师资培养工作落到实处，打造一支高学历、高职称、高技能、高水平的学习、研究型教师队伍，我们明白光靠理论上的说教和引导，很难达成目标，必须要在制度层面加以引导和规范。为此，我们将结果前置，研究出台了《关于技能大赛、创新大赛、文明风采大赛、职教论坛及优质课竞赛、“五课”教研“两课”评比结果使用规定》。此《规定》一经出台，就在学校教师中引起了强烈得反响，每位教师都在此《规定》中找到了自己的不足和需努力的方向，有力调动了全体教师加强业务学习、提升自身工作能力的积极性和主动性，真正发挥了结果导向的作用，大大提高了管理的执行力。

执行前结果定义要清晰

管理者，如果不进行深入调查，不认真学习，不进行周密思考，光凭一时心血来潮，头脑一发热，想怎么样就怎么样，那只能是瞎指挥了。决策要的是科学性与正确性；要的是将社会各界对学校的目标、要求和本校办学方向、特色有机兼容；要的是将系统谋划和分步实施紧密结合；要的是周到、严密、细致。作为管理者要经常思考：事情可不可以做，怎么做，谁来做，做了以后应该怎么样？作为管理者不能高高在上，把自己孤立在“管理者”的小圈子，要深入群众，发扬民主，广泛调研形成科学的决策。通过学习和调研，还要制定清晰的目标和实现目标的进度计划表。要把各项任务按轻、重、缓、急，列出进度计划表，层层落实，责任到人，在具体部署的基础上，突出重点。

例如，在培养目标制定的上，学校就进行了认真的调研与设计。近年来，我国各地中等职业学校对本校的人才培养目标有着不同的说法，有“高技能人才”、“应用型人才”、“技能型人才”等说法。2011年8月，教育部在《关于推进中等和高等职业教育协调发展的指导意见》中更是明确指出，“中等职业教育是高中阶段教育的重要组成部分，重点培养技能型人才，发挥基础性作用；高等职业教育是高等教育的重要组成部分，重点培养高端技能型人才，发挥引领作用”。同时，在多年的就业推荐安置实践中，我们发现企业对中等职业学校培养的学生最为关注的是职业态度与素养、专业技能、社会能力、学习能力和发展潜力等，因此，我们认为中等职业学校培养的目标应定位于培养具有实际动手能力、操作能力的生产、服务、经营、管理等一线的“一般技能型人才”，且这种技能型人才是可持续发展的，不应仅仅受“需求驱动”，也应由“发展需要”驱动，不应仅仅强调其技能性，也应注重其综合素养。为此，又根据学校办学以工科类为主的校情和本县“一主两特一新”（一主：输变电产业；两特：泵阀管件和压力容器、有机食品制造；一新：新兴产业）的产业结构，学校确立了“培育具有创造才能、创业本领和创新精神的技能型人才”这一培养目标。

确立这样的目标，我们认为首要的任务是把学生培养成“人”，要让每个学生都成为充满自信、身心两健、彬彬有礼、落落大方的和谐之“人”。其次要把学生培养成“人才”，就是要使每一个学生都成为有一定才能的人，这个才能主要是指技术或技能。再次这种技能型人才应该包括以下三个发展层次：一是创造才能，作为一所以工科为主体的职业学校的学生最基本的能力就是应该学会创造，获取适合自身发展的就业岗位；二是创业本领，随着技术、经验、资金的积累，学生不仅能稳定就业，而且能创业，创造更多的就业岗位和自身发展的机会；三是创新，就是培养学生无论在什么岗位，从事什么职业，都应该具备创新的精神和创新的能力，从而不断推陈出新、与时俱进。

执行中监督检查要到位

“没有规矩，不成方圆”。学校管理机制的重要内容是加强制度建设。学校一定要根据自身实际，认真制定科学的、规范的管理制度和评价体系，将惩戒机制细化落实到工作的每一个环节，使大家干有劲头、懒有惩罚，体现“干与不干不一样，干好与干差不一样”，真正保证“有作为就有地位”。有了这样的机制保障，提升学校管理的执行力也就有了基本依托。

在具体的管理执行过程中，学校启动了“日查、周评、月考核、学期总结”的管理机制。一是实施双值导、周点评制度。二是实施常态督导机制。学校研究出台了《宝应中等专业学校常规管理督查工作方案》。各部门根据工作方案、依据各自工作职能，遵循检查→公布→整改→跟踪→反馈的程序，对常规管理工作进行督查，并在学校“内网”这一平台适时予以通报，其内容涵盖考勤、卫生、实训、教学管理、班级管理、各类创建等各个方面，尤其可喜的是无论是各项工作内容安排，还是各类通报都能够实事求是，具体实在，不搞形式主义，且能有所动真碰硬，该批评、该通报的能够具体到人头，这在督查力度上向前迈进了一大步。

此外，执行后奖惩措施要及时，要建立一套公正、公平、合理的绩效评估和奖罚体系。在及时到位方面，无特殊情况，务必坚决按时按量履行。为此，学校严格实行月度考核。学校每月对班主任工作、教学工作、职能处室的每一个岗位都根据考核办法量化打分、刚性考核、分出等级，并将结果与教师的绩效工资挂钩。

要构建执行力文化

我们认为，最终要形成构建执行力文化。执行力文化是学校文化的重要组成部分。首先要营造和谐的氛围，学校各类人员都能彼此信任，平等、开放地沟通；其次要建立学校全体教职工的共同愿景，让每个人都明确学校的发展方向，为共同的目标而努力；第三要构建执行力组织，培养团队意识与合作精神，执行不只是一个人或几个人的事，更多时候需要一定的组织协力合作，共同完成任务；第四要建立完善的考核体系，把工作绩效与奖惩相结合，从而激励教职员工的积极性。

绩效管理：平衡结果和过程指标 第7篇

很典型的一个现象是，组织在创建新的绩效衡量系统时，都非常仰赖于侧重结果的指标。然而，常常有这样的情况，专注于结果的指标，衡量的却是滞延的绩效，它限制了公司的预测能力。有效的量化系统应既包含结果指标，又包含过程指标。这样，组织不仅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量进度，而且能合理地预测得分会是什么样的。

假如你观察一辆汽车的仪表盘，你就能很容易地进行有益的类比，使得这种分类更具操作性。比如，汽车里程表基本上只用来跟踪结果，也就是说，汽车在任何一次旅程中行驶了多少距离。显然，这是一种有用的指标，可以定期地进行跟踪、监测和检查，然而它却无法对汽车性能进行完整的衡量。假设你驾车从一座城市到另一座城市去，那么，对于你是否能到达目的地这样一个结果，只看里程表是值得怀疑的，因为，要确保汽车完成这样一次旅行，必须自始至终追踪和监测许多重要过程。

由于你车上的仪表盘只有几个关键的指示器，它们实际上是将过程指标和结果指标恰当地结合在一起的，这样，万一哪里出了点毛病，它们就会发出警报，让你能预先知晓。仪表盘也许不能告诉你到底哪里出了毛病，但却有助于你或机修工发现问题的根源。

确立过程指标

结果指标通常反映的是有战略意义的指标。换言之，结果或效果指标是反映公司经营和长期健全状况的重要预报器。过程指标则更具战术性，典型地反映结果指标的某个预测因素。通常，一个过程指标对结果指标反映的最终绩效具有重要影响，或者说是一个主要参数。

在体育运动中，了解比赛的最终结果是有用的，但是它毕竟只是一个有限的信息，如果能够跟踪比赛的关键进程，你可以更好地了解需要及时采取什么样的行动，从而在记分牌上看到你所希望的成绩。

有几个组织尝试制定了这样的指标系统，可以作为有益的范例。下述范例所引用的组织都已成功地实施了全公司范围的指标系统，对财务、运作和质量绩效等指标进行跟踪、监测和报告，其每一个系统都保持结果指标和过程指标间的适当平衡。

第一个例子是美国西南地区的一家提供家庭健康保健服务的组织，它在几个州的多个地区提供服务。对于这家组织，财务上的一个重要的结果指标是总收入。总收入这一指标是大多数公司每个月均要检查的相当普遍的结果指标，然而，如果没有相应的记帐过程（影响总收入的众多过程中的一个）指标，那么，就很难预测到公司每一个月会有怎样的收入。

在这个例子中，关键的过程指标称之谓未支付帐单。从操作的角度来看，这一指标的定义是，病人要求支付的帐单总数及其总金额。这个过程指标不但突出了记帐过程的绩效（即周转时间），而且强调了其它几个与为病人提供服务相关的主要过程（即保健服务启动，临床记录和病人出院过程），这几个过程要求适当的和准确的记帐。通过追踪和报告这一指标，就可以相当容易地合理预测总收入这一结果指标，因果关系也变得非常清晰。

关键的绩效驱动器

从操作的角度看，另外有一个例子，可以强调结果指标和过程指标间的相互作用和影响。在美国的家庭健康保健业务中，病人统计量显然是一个结果指标。在操作上它被定义为每月底医院现有病人的数量，即当前月的起始病人数，加上当月进入的病人数，再减去当月的出院病人数。

尽管如此，鉴于这一特殊行业的偿还结构，一个叫做利用率的指标也是非常重要的。该指标反映了某月可收到款的访问次数除以月底病人统计数后的数值。本质上，该指标反映了对每个病人每月的访问次数。如前所述，该行业的偿还结构迫使公司最大限度地履行合适的和合法的门诊访问（即由外科医生预约和签名）。低效用和低效率的病人保健过程只能导致低利用率，因而将直接影响财务状况。

在这个例子中，利用率指标是衡量提供病人保健服务过程的极佳的绩效指标，而与病人统计量这一结果指标一起，对过程指标进行跟踪也同样重要。低的病人统计量势必限制利用潜力，因此，对两者进行衡量，彼此的因果联系就变得很明显了。

现在你转而审视一家国际运输和物流服务提供商，你可以发现这种同样的均衡过程指标和结果指标的模式。很明显，对组织来说，关键的并且注重结果的质量量化指标就是客户满意度。这家公司与其它大多数公司一样设置了一套完善的测量方法，采用指标法衡量客户满意度，指标法从各个不同的角度提供了非常详细的数据（比如：产品、地区、特定服务地点）。他们还更进一步地知道了关键过程及其员工的产能，因为这两项对客户满意度指标的得分有最大的影响，

这样一种过程就如国际邮包的分拣和递送业务。这是一条极佳的服务线，对供应商来说，非常有利可图，但对运输商来说成本很高。这个过程还需要相当多的文件记录，以使包裹能够及时、有效、无阻滞地通过边界。

这家组织深知，对国际运输业务（是他们服务的最大潜在利润所在）来说，客户满意度的一个关键推进器和预测器就是能够准时递送客户交寄的货物。有趣的是，它用来追踪这一活动的过程指标叫做国际运输滞延，即由于不完整的运输文件导致的货物无法由服务点送达的粗略的国际运输数量。该组织之所以以这种方式跟踪这一指标，是因为它从根源分析得知，即使不是所有的话，大多数的被耽搁的包裹是可以通过其与客户的共同努力，例如良好的沟通来加以避免的。

尽管如此，在客户看来，一旦他们的重要的，或是昂贵的货物并没有在既定时间到达既定的目的地，那么，唯一应受责难的应是受理包裹的人。受理包裹这一步是一个至关重要的过程，应当确信所有与国际运输相关的、必要的证明文件都已齐备，因为它直接影响着客户满意度这一最终结果指标。同时，由于他们能通过产品/服务线和服务地点观察到这一资料，因此，当有影响客户满意度得分的过程问题出现时，也就不难加以特别关注了

寻求二者的动态平衡

最后一个例子是加拿大的一家主要财务机构，其业务遍及全世界。它所密切关注的一项可操作的结果指标是生产力与成本管理，出于战略考虑，定义为每位员工回报率。换言之，在一位员工身上每投入1元钱，是否能得到大于1元钱的回报呢？基本上，这个组织考虑的内容相当于人力资源平衡表，它希望能够从其大多数的战略投资中获得比平均收益多的回报。

至于直接影响生产力这一结果指标的过程指标，该公司跟踪交易过程中的变量，诸如成本、效率、速度或周转时间。尤其是，对于这家提供财务服务的公司来说，一个关键的可操作的过程指标，即对其总体生产率结果指标有重大影响的指标，是交易周转时间，或者说其完成一系列常规的或标准的财务交易所需的时间。经验老到和训练有素的员工显然能够压缩交易过程的容许时间，因而提高对公司的回报。

同样的，组织显然也意识到，一名训练有素的老员工与关键结果指标的最终绩效，比如每位员工回报率之间，有着直接因果联系。因而，再一次地，寻求过程指标和结果指标之间的平衡会让你更广泛地了解得分情况，使得组织谨慎地选择正确的改善行动，以取得他们所需要的可量化的成果。

将绩效衡量和报酬系统结合起来，能够确保合适的激励措施坚定地实施，从而推进合适的保证质量和客户至上的行为。其它一些管理机制，比如奖励和认可、绩效管理以及内部沟通也需要与指标系统牢固地联系在一起，这样，所有的强化手段共同发生作用，推动公司的文化朝着新的绩效和能力标准努力。可以非常明显地看出，激励报酬机制是可以将报酬和可量化的绩效联系在一起的最好手段。

通常，一个组织会选择3到5个关键绩效指标，并且将在一定时期内这些指标的改进与激励报酬结合在一起。比如，假定组织的战略目标是提高收入，那么，激励报酬计划的一部分可与在某个协议的底线基础上提高多少百分点进行挂钩。假如，总的报酬计划包含80%的基础工资和20%的奖励工资或可变报酬，那么，20%这部分可以均摊或以一个权重的方式对这3到5个关键绩效指标进行调节。一旦正确的量化指标被选作激励报酬的基准时，它们将对员工行为产生重要的影响。

通过改变绩效指标，使人承担责任，并将奖励工资和这些绩效指标的改善联系在一起，你将从根本上转移重点和注意力。激励机制将促进组织变革和改善，迫使经理人员重新审视其日复一日的管理方法，他们的作用在本质上将日益战略化，并从忙于处理日常例行事务中解脱出来。

当公司的经理人员和雇员积极主动地寻找有益于变革、提高和改善的方法的时候，其自然结果就是慢慢地灌输一种所有权意识。当他们探索新的收入来源或新产品，或是控制成本和改进质量的方法，以及通过实施更高级的服务提高对客户的价值时，那么，他们的观点，不管是否能够起到作用，将会变得更具战略性。

结果导向与过程管理 第8篇

管理信息系统在不同的专业，不同的学历培养层次，其教学目标各不一致。要进行科学的课程改革，首先要对培养对象及其可持续发展方向进行分析。根据德国职业教育所提出的"工作过程导向"式的培养模式，教学改革应当面向学生的职业岗位群，面向学生毕业后即将承担的工作过程，以学生能够掌握完成工作任务的能力为改革目标，从教学目标、教学内容、教学方法与手段的改革上促成教育的改革，以实现工学结合。

经过学校教师以面向区域经济，面向专业岗位群的视角进行讨论规划，并经由企业一线的专家、高级工程师所组成的专家顾问委员会进行论证，得到以下教学培养目标。对于本校高职高专、信息管理专业的学生，其学习管理信息系统应当达到以下教学目标：

2、教学内容

管理信息系统是一门理论课，更是一门实践课，其教学则是一个从理论到实践逐级递进的过程，因此要在教学中融教、学、做为一体，形成以学生为主体、教师为主导的教学氛围，让学生从实际操作中将理论转化为技能。

2.1 立足于课程，进行教学内容重构

真正以学生为主体的课程教学应当立足于课程，而不是立足于教材。教学中不可拘泥于教材的范围，也不应当照搬教材的章节顺序，应当以教学目标为基础，对教材进行重构，合理安排教学内容，让教学内容的结构符合学生的认知规律。根据教学目标分析，可以确立如下管理信息系统的教学主线：

如上图所示，本课程在课程教学中，以系统实际开发的五个阶段为主线，贯穿于课程的始终，而其它的教学内容，可以在涉及的时候，作为拓展知识进行讲解。比如在系统总体设计的教学中，可由系统设计的系统性出发，引出系统理论，即各部门是统一的整体，是一个一体化的系统，在管理信息系统的设计过程中应极力避免各部门各自为政，数据不共享等信息孤岛的现象。

2.2 合理选择仿真项目作为教学载体

为了将教学理论与实践相结合，将知识融入到实际教学任务中，需要选择一个合适的教学载体，对于本课程而言，贯穿课程始终的就是管理信息系统的开发过程，因此可以选择一个仿真的管理信息系统项目，为学生营造一个实战环境。鉴于学生没有实际的企业经历，对于其它生产一线的企业结构及信息系统组织结构不是很熟悉，可以选择学生所熟悉的学校作为仿真的企业环境，选择学生所熟悉并且经常使用的教务管理信息系统及图书管理信息系统作为项目载体。

在教学设计中，将学生要学的理论知识及技能要点同项目载体进行整合，如对于系统分析中业务流程分析这项知识技能的教学，可将之同图书管理信息系统相整合。首先让学生回忆自己借书的流程，然后由老师进行组织语言，将借书流程描述出来，在此基础之上让学生将流程描述中涉及到的业务流程要素如实体、文档资料、数据存储等列举出来，用业务流的箭头进行连接，形成学生借书这一环节业务流程图的雏形，再由老师补充没有找到的隐形要素、并适当调整要素间的关系，完成业务流程图。通过选用学生所熟知的一个项目作为教学载体，并与相关知识技能整合之后进行教学可以降低教学内容的难度，以增强学生的参与感，调动了学生学习的积极性。

2.3 构建仿真学习情境

根据建构主义学习理论，需要创设仿真的工作环境，即符合学生认知规律的学习情境，才能将学生从被动接受转化为主动性地学习。运用情境教学可以将知识、技能融于任务之中，激发学生解决问题、完成任务的潜能，同时，学习情境设计可以将任务与其所需要的知识及技能对应起来，并且将知识、技能目标具体化，从而易于学生掌握。

比如在业务流程优化这一技能要点学习的过程中，可以创设一个图书管理系统业务流程优化的仿真学习情境。给学生提供现有的图书管理系统业务流程图作为背景知识，并提出情境问题：如果该系统的购书环节不是由图书管理员一手包干，而是由学生和教师根据需要填写购书申请单，并交由图书管理员进行审核，通过的申请单录入到图书馆的购书清单中。

通过创设这样一个仿真的问题情境，可以刺激学生的探索欲，和动手欲，让他们主动查找业务流程优化的相关知识，从专业的视角分析问题，修改业务流程图，解决情境问题，掌握相关技能。

3、教学方法与手段

教学方法是动态的，也即在教学过程中用什么样的方法组织教学；而教学手段是静态的，是师生教学相互传递信息的工具、媒体或设备。不同的教学内容，其最合适的教学方法与手段也各不相同，应当根据教学内容的多样性，合理的选择教学方法，配合适当的教学手段，以达到最佳的教学效果。

3.1 分组协作学习法

在教学过程中，课程的始终都贯穿着信息系统的项目开发，项目开发是一种团队任务，为了模拟一个仿真的企业开发环境，可以将学生分组，一组作为项目开发方，一组作为项目委托方，由老师担任系统分析师，同时为了配合系统开发阶段的各阶段成果审核，可以成立学生文档审核组，就项目的规划、分析、设计、实施、测试及维护过程进行模拟实战，营造一个企业级开发的氛围，方便学生讨论协作，培养团队分工合作的能力。

在学生协作完成情境任务之后，由承担解说员角色的组员对该组的任务成果进行演说展示。这样，每个学员都有自己的角色定位，同时也需要相应的角色技能，如组长具有组织协调能力，解说员具有演讲表现能力，监督员具有进程监理能力等等。学生在分组协作学习过程中不再是单独的个体，而是一个整体，与荣俱荣、与损俱损，组员之间形成一种共羸的关系。同时组与组之间是竞争的关系，这样一个既有合作，又有竞争的学习氛围，就如同一个仿真的企业工作环境，有助于学生职业素质的培养。

3.2 多种教学方法合理组合

往往在教学过程中，根据教学内容的特殊性，并不只选用一种教学方法，而是几种教学方法的配合使用。比如在需求分析教学要点的讲解过程中，首先可以用案例分析法及图表演示法向学生阐述需求分析是系统生命周期里最重要的一环。之后可以用问题引导法引导学生进行思考，如做好一个企业的需求分析需要调查了解哪些内容，可以有什么样的方法让项目开发方更好地实现用户系统的需求分析，让学生自觉思考问题，在脑海中构建了问题情境，在后续的学习中就容易将相关知识点与问题情境对号入座，从而理解相关的知识点。在讲解需求分析方法的时候老师可以继续进行情境设计，准备不同类型的企业环境，让学生从费用和效果等多个方面综合地考虑选择最佳的需求分析方法。最后的环节就是需求分析报告的书写，可以采用项目导向法、小组协作法，以学校图书管理信息系统的项目与需求分析的知识相结合，让学生选用合适的办法对学校图书管理信息系统进行调查，完成需求分析报告。

4、教学效果评价

教学的改革需要对评价方法实现同步的改革，选择题、简答题等传统题型已经难以对学生职业能力掌握情况进行准确的评价。

本门课可以让学生在学期末做课程设计，并以课程设计报告的完善情况作为评估手段。以分组的形式，让学生就既定主题的系统项目进行电话调查或是走访调查，分析，完成课程设计报告。为了检测学生作品的真实性，需要根据组员的任务分配进行针对性地提问。以文字报告及现场问答、口试结合的方式为学生能力进行定位评估。

5、存在问题及解决方案初探

在工作过程导向的教学过程中，需要配备对应的仿真实训环境以及有相应指导能力的师资。首先，学生进行系统分析、设计、课程设计所对应的实训环境需要企事业单位配合。由于东莞是一个制造业城市，大部分学生的家里或者亲戚朋友拥有工厂或企业，因此可以充分发挥地方学生的家庭关系网，调查罗列学生关系网中的相关企业，并将学生分成小组，进行待合作企业资源的有效分配，确保每一个小组都有企业可以调查、分析。

其次，师资力量最好能拥有企业第一线的实践经验。当老师拥有企业一线的实战经验之后，对于学生的专业岗位群有更深刻的理解，教学目标与教学内容的分析与把握将更到位，而且容易将企业案例及项目融入到教学知识中。学校可以聘任一些企业一线的IT员工作为兼职教师，只担任本门课的教学任务，这样可以带进企业开发经验；也可以利用教师的寒暑假，选派教师走向企业实训基地，积累企业一线经验，以此提高师资水平，加强学校同企业之间的联系。

摘要：文中对面向区域经济的专业岗位群进行了分析, 探讨了学生在未来岗位中承担的工作任务, 从而确立教学目标, 以此对教学内容进行科学地重新建构, 并改革了教学手段以及教学效果评价的方法, 实现了对工作过程导向的管理信息系统课程开发与设计。

关键词：工作过程导向,学习情境设计,课程开发与设计

参考文献

[1].姜金鑫, 工作过程导向的实践性课程构建[J].职教通讯2008 (5)

[2].张志清.管理信息系统实用教程[M].北京:电子工业出版社, 2005