ITIL技术范文

ITIL技术范文（精选7篇）

ITIL技术 第1篇

当前的信息技术发展迅速, 医疗体系构建非常的复杂, 在各个医疗体系内建设使用信息技术是需要较长时间的运维期的, 尤其是医院的业务信息系统的建设以及整体的发展速度不断的加快, 每日需要处理的医疗信息量逐渐的上升, 医院的ITIL运维系统比较容易出现各式各样的问题, 在医院的ITIL运维系统之中, 出现的各类问题主要表现在以下几个方面:

首先, 医院的ITIL运维系统中无法高效率的集成信息资源, 主要的原因是在医院的信息系统中, 各类软件资源以及硬件资源丰富繁多, 在应用相关信息技术的时候, 医院内部的非专业人才对于ITIL运维系统的了解不深, 对于信息监控系统的运用效果不佳, 导致在应用相关系统处理问题的时候出现了较多安全问题以及稳定性的问题, 而设置ITIL运维系统的最主要的目的就是通过信息监控系统实现安全运维管理中心目标, 但是一旦使用不当或者效率不高的时候, ITIL运维系统就会失去自动预警监控系统平台的功能。

其次, 在医院的ITIL运维系统之中, 运维流程以及相关的评测指标存在着一定的缺陷, 主要是因为医院在使用ITIL运维系统的时候存在着使用人群基数大、维修人员数量较稀缺而导致了系统的运维效率不断的降低, 使得现有的ITIL运维系统无法适应医院的需求, 出现这类现象的最主要的原因就是医院ITIL运维系统的评价指标十分的缺乏且并不明确、可衡量、现实以及及时, 影响了医疗事业的正常运转, 导致医院的非专业人员对于ITIL运维系统的认可度逐渐下降, 使用的概率也随之下降。

最后, 在使用ITIL运维系统的时候, 医院的各个部门之间没有对运维系统的效率进行实施的监控, 运维人员的服务质量以及维修工作不达标准, 并且没有针对ITIL运维系统在各个医院系统的实施效果进行及时的调研, 导致运维服务不能第一时间开展, 久而久之, 形成了恶性循环, 医院人员对于ITIL运维系统的满意度下降, 运维人员对于系统的改进以及服务的意识也逐渐的下降。

二、医院ITIL运维系统的设计以及完善

在实现运维系统的集中监控功能的时候, 对医院中的各种IT设备以及信息资源进行实施的监控, 其中也包含了运维系统实现的物理环境的安全问题, 例如:计算机硬件的运行环境、通信状态、火灾、电力预警情况等等, 使用动态的技术反馈手段, 采用组态方式、中间构件以及模块化结构等等功能来实现各类信息流、数据流以及语言流的实时监控以及管理, 不仅如此, 在设置集中监控系统的时候一定要确保网络设备的监督管理, 包括了网络监控、稳定性监督以及信息系统是否正常运转等等一系列问题, 促使整个动态网络在医院的系统内运行的时候将所有的子网以及网段连接在一起形成网络拓补结构。为此, 医院可以建立属于自己局域网, 新增同时备有WEB处理器。这个WEB服务器能够进行大容量存储, 具有高效处理能力, 能确保信息高安全性。系统建议采用的WEB服务器是由联想集团开发的万全T168G5塔式高端处理器, 该服务器采用Intel四核X3210CPU, 2.13GHz主频, 内存是6GB ECC DDR2, 同时采用高配置硬盘, 基本达到医院信息管理系统对硬件的要求。同时, 还要配置相应的软件设施, 高配置的硬件系统要想发挥其作用必须选择与之匹配的的先进软件。两者完美的结合才能挖掘出网络信息系统的潜能, 使其独特优势发挥出来。下图为医院Intranet网站系统的软件程序基本逻辑结构。

一旦上述的监控设备出现问题, 一定要采取高效的通信手段提醒维修人员进行维修管理, 例如使用手机、电话以及监督控制端屏幕报警等等提醒运维人员, 使得运维人员能够第一时间通过系统接口平台掌握医院内部的ITIL运维系统的实际运行状况, 对其中出现的问题进行第一时间的处理解决。在实现运维服务层的时候, 重点是实现对医疗流程、服务、事件、问题等知识库的巡查以及管理, 在这一过程中, 充分的参考ITIL的设计理念以及实施标准, 在医院实际运行情况的基础上完善ITIL运维系统的功能, 如此才能够在业务流程更替速度加快的过程中实现实时功能更新, 对于整个医院ITIL运维系统产生积极的影响。

三、总结

随着信息技术发展以及应用, ITIL运维系统在各行各业的应用范围不断地扩大, 医疗领域也是如此, 并且随着各行各业的需求不断丰富, ITIL运维系统的完善迫在眉睫, 针对医疗行业需要提出满意的解决方案, 尤其是要注意突出医疗机构的实时性的特点, 加快医疗机构的监控报警、故障报修以及问题处理的速度以及效率, 使得医疗机构的运维管理流程变得更加的简捷、操作速度更加的快速, 将医院的信息化融入到管理过程中, 减轻相关人员的压力, 确保系统的安全性以及稳定性。

参考文献

[1]万天翼.基于ITIL的运维管理系统的设计[J].数字技术与应用, 2010

ITIL技术 第2篇

●1996年12月, 中央电视台率先开办央视网;2009年整合全台新媒体资源, 创建中国网络电视台;

●1997年1月, 人民日报社创办人民网;2010年人民日报社成立人民网股份有限公司;

●2000年3月, 新华社创建新华网;2010年新华社开播了中国电视网环球新闻频道。

今天, 我们真正迎来了一个传统媒体与新兴媒体相互融合、共同发挥作用的全新发展阶段“全媒体时代”。未来借助于因特网、电信网、广播网的融合, 资讯的发布将具备更多的选择与组合方式。

电视台也将利用其节目内容方面的资源优势, 寻找全媒体时代下的核心竞争力与价值增长点, 逐步提高电视传播影响力。电视台的技术系统应对这一趋势, 重点攻关方向突出表现为两个方面, 一个是节目的采集、制作、播出逐步向新媒体介入, 例如:3G节目信号回传、地面数字电视覆盖、IPTV等;另一个是节目的存储、传输、备播等业务与IT技术紧密结合, 相应地对IT服务的管理要求日益提高, 例如:3G节目信号回传对网络服务的要求、节目制作对内容共享服务的要求等等, 我们将在本文中对该点作详细论述。

二IT技术广泛应用迫切需要科学的工具与方法论

电视台在2000年以后的近十年时间里, 陆续建成了众多的IT系统, 这些系统主要面向的是电视节目制播的高清化、文件化与网络化需求, IT技术在电视台的节目制 (作) 、播 (出) 、存 (储) 、传 (输) 、管 (理) 各环节都得到了广泛应用。电视台整体工艺系统发展到今天的规模, 我们已经很难将其中某个子系统单纯界定为是AV还是IT了。那么, 电视台的节目制播业务对IT服务的管理水平和服务质量也就有了更高的要求, 较之传统意义上的IT服务 (例如:邮件服务) 更为宽泛、深入、复杂, 并且在同行业中没有以往经验可循。

如果说成功搭建一套系统是建立在对需求的深入分析与技术的合理选用上, 那么成功地运维一套系统, 无疑需要运行团队良好的技术支撑能力。我们总是在说, 运维的成败决定了技术的成败。这就要求我们将工作重点逐步从单纯的技术转向技术与管理相结合。为此, 电视台迫切需要建立起一套较为完备的管理体系来支撑IT业务的运营。

2009年, 电视台引入国际上成熟的ITSM (IT Service Management, IT服务管理) 理念, 结合电视台IT技术的应用情况以及IT部门现行的管理模式, 加以流程再造, 形成一套自有的IT服务管理支撑体系。在项目的实施过程中, 贯彻“对外抓服务, 以提升服务质量为目标;对内抓流程, 以强化管理流程为导向”的原则, 根据电视台的实际需要, 在ITIL标准框架 (Information Technology Infrastructure Library) 之上总结并形成媒体行业IT服务管理的最佳实践。

在ITIL的理论框架中, “流程”、“人员”、“技术”是用来定义高质量服务的三大要素:

●标准化的流程规范和监督IT部门的日常运营;

●一定技能的人员决定服务质量的高低;

●适合的工具保障服务的整体效率。

在具体实施中, 我们基于ITIL V2的“10大核心流程与一个服务职能”, 结合电视台IT服务管理实际需求, 有计划、分阶段加以实施:

●组建服务台、监控台两个724运行的一线专业组, 以及系统、应用、网络、安全、桌面5个二线专业组和1个一线现场工程师专业组;此外, 将系统集成商、产品供应商列为三线支持团队, 纳入电视台统一的IT服务流程管理, 如图1所示;

●实施4个运营级流程, 即“事件管理”、“变更管理”、“配置管理”、“问题管理”。通过搭建一套较为完备的自动化支撑系统, 实现了上述流程的运转、人员岗位的固化和信息沉淀;

●面向未来电视台新址IT系统运行管理发展的需要, 继续实施一个运营级流程“交付管理”流程、一个战术级流程“服务级别管理”流程, 以利于IT部门应对更为复杂的IT系统交付工作, 并且支持其能够以事先约定的服务管理级别对系统的日常运维进行评价。

三电视台在实施ITIL的过程中, 着力实现两个“转换”

在实施ITIL过程中, 电视台要着力实现两个“转换”:

●第一个“转换”是将以往对各个IT系统的纵向管理模式, 例如:服务器管理、网络管理、应用系统管理等, 进行梳理与横向打通, 转化为以“事件”、“变更”等流程为主导的流程管理, 这些流程在IT部门内部施行, 并不与用户直接发生关系, 用户不会也没有必要花精力去了解这部分内容。

●第二个“转换”, 是将流程管理转化为服务管理。在这一过程中, IT部门将“服务”进行打包, 统一由服务台提供给用户, 这是一种可以在技术人员与用户之间进行交流与评价的业务语言, 而非技术语言。

下面, 我们详细阐述这两个转换是如何实现的。

1. 构建IT服务管理流程, 实现“两个转换”

●从电视台的核心业务及其对IT服务的需求出发, 参照ITIL V2选取必要的流程进行实施, 它们分别是:事件管理、问题管理、变更管理与配置管理。其中, 为了简化实施的复杂程度, 将ITIL V2中的发布管理流程的操作职能与变更管理流程的过程控制职能进行整合, 成为在电视台落地的变更流程;

●考虑未来面向新址提供更为可靠的IT系统运行保障, 实现各个系统在建设方与运维方之间的顺利交接, 参照ITIL V3服务生命周期框架 (如图2所示) 中的服务转换理论, 设计了交付管理流程。

通过分析, 我们对IT部门支撑的重点业务进行了归类和评级:首先, 新闻制播业务是电视台核心业务, 新闻制播系统的运维自然是重要性和优先级最高的;然后, 是综合节目制播业务对应的综合节目制播系统的运维。再者, 就是像邮件、OA这样不十分紧急但覆盖范围较广的业务。上述IT支撑的业务系统分类, 如表1。

第一个“转换”, 首先是将各系统进行横向拆解, 找出对运维的共性与特殊性要求, 结合ITIL流程体系进行管理流程的落地选取与加工;之后, 再将IT部门的人员按专业条线进行分组, 其参照的维度有两个:一个是人员的技术背景和能力, 另一个是系统对运维人员数量、能力的要求;最后, 再用流程将人员与他们的岗位职责串接起来, 并辅助自动化工具对流程加以固化。上述过程, 能够帮助IT部门的管理人员发现以往很难暴露的资源分配不对等或是整体资源配备不足的问题, 从而实现资源的合理配置与优化组合。

第二个“转换”, 是研究如何向用户提供服务的过程。可以理解为IT部门对其内部运营的管理流程进行封装, 将服务进行打包组合, 形成一套可以与用户进行交流与评价的服务分类体系即服务目录, 列举其中的几项内容, 如表2。

2. 建立IT服务管理支撑系统, 在成品套件基础上进行定制开发

IT服务管理支撑系统由三部分组成, 如图3所示。

电视台数据中心的网络系统与各应用系统构成IT资源池, 在此基础上整合建成IT资源统一监控台, 为IT服务管理支撑系统提供各系统运行状态信息。

由程控交换机和语音应用系统构成呼叫中心, 改变了以往系统、应用、网络、桌面等不同的专业组、多部电话接收服务请求的模式, 实现了统一号码接入、自动语音导航、客户呼入电话排队、电话转接和录音调听等功能。

以落地应用的流程为依据, 对成品工具软件进行定制开发, 使其与IT资源统一监控台、呼叫中心系统建立接口, 实现对用户请求以及各类运维数据的跟踪;建立事件、变更等流程的回顾机制, 定期进行用户满意度调查, 为IT服务管理工作的持续改进提供有效的技术手段。例如:

●服务台运行质量指标:从呼叫中心获取相应指标数据, 如表3所示;

●事件处理时间统计:事件从创建到关闭所用的时间, 反映事件处理流程自身可用性、工程师的技能水平以及知识库的应用情况等, 可以为IT部门进一步评估服务质量与用户满意度提供参考。图4是选取的一周范围内服务台的事件处理用时分布情况。图中将事件的处理用时分为4个水平, 即:小于1小时、1~4小时之间、4~8小时之间、大于8小时。可以看到, 在采样的这一周内有超过70%的事件控制在4小时之内处理完成, 我们可以对超过4小时解决的事件加以分析, 从制定有效的解决方案、加强人员培训等方面入手, 缩短这部分事件的处理时间, 进而提高用户满意度;

●变更情况统计:分别以月、季度、半年、一年为周期, 按系统统计各自变更的数量以及引起变更的原因。如果某一系统的变更次数较多, 运行风险的几率就越大。引起变更的原因通常有:系统升级、数据维护、软件BUG、用户的新需求等, 我们通过统计不同原因所导致的变更数量可以对系统的潜在问题进行分析。

图5列举了IT部门各个系统在半年的时间内发生的变更数量。其中, 节目生产管理系统共发生59次变更, 大部分的变更来自于用户的新需求, 如图6所示。

3. 持续的人员岗位培训, 工作手册适时更新

电视台上马IT服务管理项目后, 注重进行ITIL V2/V3等相关内容的培训, 例如:《服务可用性管理》、《服务外包管理》等, 还包括一些辅助性的课程, 例如:沟通技巧培训、问题解决策略培训、业务需求分析精要培训等等;与此同时, 通过修订IT服务管理工作手册的方式, 促进IT运维各条线岗位进行知识的更新与补充。

四推行ITIL管理方法, 以实现工作的改进

●实现IT服务管理的标准化、流程化、统一化。缩短一般、重大事件的响应时间, 提高故障定位的准确度, 有效降低IT故障对业务造成的影响;减少系统变更的随意性, 使计划和风险管控成为可能。

●人员岗位职责与流程管理相结合, 完善了IT服务的审计机制;系统配置信息的不断积累以及日常监控、问题处理操作的标准化, 有效提高一线人员的事件解决率, 从而使得关键技术人员得以释放, 有时间去研究和开发新技术。

●自动化的工具软件有利于流程的固化;固化即规范化, 可以提升电视台IT系统的整体可用性。

●从长期看, 施行IT服务管理能够降低IT部门的运营成本。借助流程优化、人员成长、知识积累以及自动化工具的使用, 有利于实现资源的横向组合, 改变原来IT系统烟囱状的管理模式。

总之, IT服务管理体系在电视台的IT部门、用户以及系统集成商、产品供应商之间搭建起了一个职责明确、分工界面清晰的工作平台。在这个平台上, 各种角色都是以电视台对IT部门的服务需求为工作出发点, 遵循共同的规则来运营IT系统, 最终达到:用户满意度提升、IT部门的价值得以体现、IT系统可以有效支撑并且推动电视台业务快速发展的效果。

摘要：本文介绍了电视台在全媒体的竞争环境中, 如何引入国际上较为先进的IT服务管理方法论, 并将其应用于IT部门对内部工作流程的管理以及对外部提供技术服务等方面的经验。

面向ITIL的电信运维规范研究 第3篇

目前，电信运维市场日益集中化、精细化与标准化，电信运维管理面临着服务要求、业务与产品转型、网络转型、精益运维要求、运营团队能力要求等多方面的挑战，而ITIL作为实践上的IT运维标准，能够帮助运营商有效管理和逐步改善。

2、技术简介

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) 信息技术基础架构库，是英国国家计算机和电信局CCTA于20世纪80年代中期开始开发的一套针对IT行业的服务管理标准库，目前已经成为IT管理领域事实上的标准，ITIL服务管理流程的框架如图1所示;

ITIL的核心模块是“服务管理”，这个模块一共包括了10个流程和一项职能，这些流程和职能又被归结为两大流程组，即“服务提供”流程组和“服务支持”流程组。其中服务支持流程组归纳了与IT管理相关的一项管理职能及5个运营级流程，即事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理;服务提供流程组归纳了与IT管理相关的5个战术级流程，即服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理和可用性管理。

3、存在问题

电信系统从简单到复杂，各项网管只是简单的提供技术手段，缺乏统一的理念和思路。而大量高价值的遗留系统，如何经过工程改造，纳入新的运维体系，是运营商亟待解决的战略性难题。而起源于英国的ITIL作为IT最佳实践的事实标准，为运营商描绘了不同于eTOM的一个远景，如何实现这一蓝图，需要解决以下几个难题。

首先，要让ITIL的理念贯穿电信系统的整个生命周期，而不是整个生命周期链条的最后阶段。比如在规划阶段有处理好系统之间的边界和接口关系的一个细节问题，如果它在建设阶段也没有被发现，那么问题就会遗留到维护阶段。而维护时难以界定这些接口的分界，许多问题就难以推定和排除。

其次，系统维护阶段缺乏有效支持，在技术、人力和物力上投入有限。在建设、优化等其他阶段，往往以项目的形式开展，有明确的商务合同和明确的约束力，因此在资源方面会有足够的保障。运营商在免费维护期过后采取自主维护的方式，即便借助工程文档和技术咨询，也很难对维护工作需要的资源充分掌握。

最后，维护中故障的造成的影响难以准确评估，各种故障对具体的客户感知的影响难以计量，除了能够简单计量的服务中断时间外，还需要能够数量化的评价韵味故障影响。只有这样一个有效的评价体系，才能帮助电信运营商有效的进行IT运维投资，合理部署运维力量。

4、应对措施

面向ITIL的运维体系不能一蹴而就，电信企业在工程设计和系统运营时，通常应当关注下列方面:

(1) 优化服务平台结构不同的企业对服务平台管理解决方案的需求不尽相同，这取决于企业的运营区域、人员数量、业务规模和复杂程度。

(2) 慎重选择流程工具重点应当放在集成ITIL流程上，比如事件、问题、变更、配置和服务级别管理。应从战略角度来慎重选择工具，要看工具能不能在企业内部实现ITIL流程和IT服务管理。常见的目的就是提高效率和效益。

(3) 有系统和基础架构工具集成仅仅用一个系统来管理复杂环境是极其困难的。你在评估服务管理系统时，要确定它能不能与你现有的基础架构管理系统集成起来。自助服务、客服热线和网络营业厅，逐渐增加的客户接触渠道，语音、短信、WLAN等多种用户产品，所有这些方法让最终用户在自己的需求得到满足方面拥有更大控制度。

(4) 借助高度竞争和厂商经验所有厂商现在都称自己拥有与ITIL一致的服务管理产品，但该产品到底有没有实际的成功案例，特别是在相关的电信运营企业内的经验。无论是内部安装还是厂商安装，对方有没有相应经验、人员、合作伙伴和推荐客户，根据企业的标准和时间表来完成安装。

(5) 应用仪表板的报告和度量标准服务管理产品有没有用ITIL操作报告和度量标准加以包装?该产品让企业可以评估及确立关键成功因素 (CSF) 和关键绩效指标 (KPI) 吗?产品提供容易配置的仪表板 (dashboard) 吗?度量标准提供了评估一家企业遵守流程的功能所必不可少的信息，应当让企业更容易把精力集中在真正重要的工作上。CSF和KPI让你可以迅速发现有问题的方面，有助于IT服务与业务部门相一致。

5、前景与展望

随着电信运营企业规范化不断提高，各种服务平台功能和需求也随之日益受到关注，而这些功能和需求高度集成的IT系统和工作流程来提供。由于相互关联的事件、问题和变更数量在不断的增加，服务平台厂商已开始重新确定优先级，力求自己的服务平台产品与ITIL和信息技术服务管理 (ITSM) 相一致，以便IT部门可以充当服务提供者，为企业带来价值和利润。在评估各个服务平台工具和厂商时，考虑到企业目前在ITIL和ITSM应用方面的成熟程度，既要着眼于流程的角度，又要考虑部署了哪些工具，这一点很重要。如今的服务平台产品让你可以把求助台从地下室解放出来，成为电信企业成功交付业务服务的一个必要组成部分，从而提供最大的价值。

参考文献

[1]鲁玥, 曹颖.图书馆参考咨询服务营销的探讨.现代情报, 2010 (4) :30-33.

用ITIL规范IT服务外包的探讨 第4篇

在这种情况下,公司采用了IT服务外包的方式,将信息维护、开发、升级和设备管理等工作全部外包给ABC公司,按照工作量进行核算。但是,最终发现IT外包并没有达到期望的效果。

1 IT外包服务中存在的问题

公司信息化办公室和ABC公司经过多次沟通决定对目前的服务模式进行优化。双方首先就现状问题进行了多方面的分析与总结。

1.1 缺乏支持工具

公司跨区域多地点办公、以及数据中心机房采用多主机集群多操作系统跨平台的运营环境,使得日常维护工作复杂多变。硬件设备包括IBM、HP、DELL、Cisco等,而系统平台有Windows(Microsoft)、AIX(IBM)、Linux等,在对各种设备和平台进行维护时,需要投入拥有多种技术知识的人员,即使这样,由于维护的手段问题,无法同时对分散的终端和主机、网络设备进行统一的监控管理。

1.2 过程不规范,缺乏相应的制度

IT服务请求没有统一的联络窗口,缺少规范的故障申报流程。谁接到故障部门的服务需求就由谁负责。造成服务质量不高、响应不及时,同时也导致服务人员之间工作不对称、经常被投诉多。

1.3 人员配置不合理

ABC公司的运营管理是按照系统进行人员分工的,这种头痛医头脚痛医脚的模式越来越不能满足实际需求。加上管理缺陷带来的重复性排障工作,使得服务人员工作效率低、没有成就感,人员流失严重。

1.4 解决方法不能共享

在很多时候,一个系统故障可能会重复出现。如果有知识共享机制,那么一旦有一个技术人员设法解决了,其它人员遇到同样的问题就能通过借鉴而快速解决。而缺乏这种共享机制,其它技术人员就必须重复整个问题的解决过程,这样即浪费了技术人员的时间也延误了客户的使用。

1.5 服务监控和绩效考核不足

由于故障申报流程和管理制度不完善,对故障解决时间、客户是否满意、故障的原因以及是否从根本上解决了问题等等,都没有后续的监督。同样,ABC公司几乎没有其对服务人员进行工作绩效考核,导致服务质量和业绩无量化标准。实际上如果服务监督有力、维护工作做得好,日常的故障率就会相对较低。

以上状况,对IT外包双方都提出了挑战。作为集团公司的IT主管部门,信息管理部在IT服务中整天疲惫于工作被动。只能把主要精力花在较低层面的实施、运营环节,几乎很难顾及IT系统的设计、优化、规划和服务管理,很难保证IT服务的有效和一致,服务质量自然难以提高,信息技术服务工作很难令人满意。而ABC公司由于提供的报务质量差,经常遭到业务部门的投诉甚至批评,内外满意度都很低。

2 IT服务管理流程优化措施

在经过认真调查和分析后,双方一致认为应考虑如何有效地管理IT服务。即如何变被动为主动服务,甚至能够先知先觉、预测到可能会出现的问题、主动进行问题预防和处理。实际上就是要将整天疲于奔波的工作状态转变为规范从容的IT服务,即要建立一个规范的IT服务体系和有效的管理机制。经过反复研究,双方决定从以下几方面优化服务管理流程。

2.1 建立双方机制,工作内容以合同方式强化管理

机制上实现了一服务和两管理的方式,即服务发包方和承包方ABC分别设立监督管理小组,对ABC提供的服务进行监控和考核。集团公司把每年的工作分解,分别以合同协议的方式向ABC公司下达任务,实行协议管理,明确标准,量化考核、定期兑现。明确了费用与服务质量量化挂钩、合理浮动、赏罚分明的原则。

2.2 加强基础设备的管理

按统一标准配置信息设备,通过招标集中采购,做到对信息设备实现规范运作、统一软件安装、统一设备维护与服务。将所有信息设备的基本信息、报修记录全部录入“IT信息设备管理系统”数据库,由专人管理,提高了信息设备的管理水平,为进一步提高服务质量打下基础。

2.3 建立服务规范和流程

认真研究ITIL标准,并引入管理咨询。结合公司实际情况实施了包括服务等级管理流程、服务台、监控管理流程、问题管理流程、变更管理流程等。

1)服务等级管理。

双方签署SLA(Service-Level Agreement,服务等级协议),细化服务内容、量化服务质量,为服务的考核提供客观标准。

2)服务台。

记录所有的服务请求,包括事件。并能够检查变更的流程,将目前的服务状况通报给客户。建立IT服务报修热线电话,设专人值守。该热线电话作为呼叫中心和帮助中心的前身,负责日常用户联系。

3)监控管理。

主要是指日常通过自动或手工方式获得系统运行信息,对系统运行符合服务登记协议要求的给出数据说明,同时及时按预先规程处理或上报运行的异常情况。而监控管理的主要计划、执行、报告的流程组合,主要的目标是保证准确及时地获得各系统运行状况。

4)问题管理。

问题管理是指负责解决IT服务运营过程中遇到的所有问题的流程。问题管理包括问题处理和控制,其目标是将由IT基础架构错误引起的问题或事故对业务产生的负面影响减少到最低,以及防止这些错误或事故再次发生。

5)变更管理。

变更管理主要是评估、控制对IT基础设施或其它IT服务方面的有效变的变更要求,控制和管理经批准的变更实施。

2.4 按标准对人员岗位重新划分

重新规划人力资源,评估各岗位的技能要求。根据“20/80”原则,即80%是简单和重复的问题,20%是难度大的问题,区分一线支持和二线支持,推动一线支持人员技能的全面和二线人员技能的精深,定义不同职责的岗位角色,并部署相关的培训,逐步使流程标准在全体服务人员中得到相同的理解贯彻。

3 IT服务流程优化对外包管控的作用

实施了这些措施,解决了很多工作中的实际问题。对双方尤其是ABC公司更是一个重大改革,员工从观念和技能等方面都有很大的改进。具体包括以下几方面:

3.1 明确了岗位的职责和技能要求

流程建立之后,根据流程的需要科学地划分了工作中的岗位与职责。改变了以前IT服务人员按相关系统负责而不是按专业分工的弊端,有效地解决了新系统越来越多、专业越来越细的问题。根据岗位要求明确了各自的职责。岗位说明书非常明确地规定了每个岗位的工作内容并据此建立相应的考核标准,为服务人员的绩效考评提供依据。

3.2 规范了IT服务管理流程

流程的建立以服务流程客户化为理念。即IT服务人员的工作均须以客户为中心,根据客户的要求设计并不断完善服务流程,并进一步提高其服务意识。流程的应用使工作实现了有效管理,有效地预警和防范了系统故障的发生机率;改善了信息技术服务态度差、质量低的局面。

3.3 初步建立了知识库

参照ITIL标准和流程管理要求,建立了统一的知识库。目前对各分(子)公司科室用户和信息设备,以及数据中心、各区域机房设备整理归档,实现了动态管理。通过建立问题处理数据库,对维护过程中产生的经验进行显性积累,达到知识沉淀落地,方便共享,提高了解决问题的能力和团队整体服务水平。

3.4 初步实现数据统计分析

通过对日常管理中大量的原始数据的统计分析,有助于及时发现问题、避免故障频率发生,使网络和各应用系统的可用性不断提高,从而实现主动的IT管理。定期对故障数据进行分类,对频发的故障分析原因追根溯源,彻底解决,逐渐从“救火”转向“防火”的服务方式。

4 结束语

实施了ITIL标准之后的IT外包,经过两年的运行,其服务工作逐渐由被动走向主动,IT运维的服务质量和水平得到了提高,客户满意度也大幅度提高,尤其在服务管理、客户管理、监管以及资产管理方面效果更为明显。

参考文献

[1]王仰富,刘继承.中国企业的IT治理之道[M].北京:清华大学出版社,2010.

[2]程栋,刘亿舟,黄新峰.中国IT服务管理指南:实践篇[M].2版.北京:北京大学出版社,2012.

ITIL技术 第5篇

一、ITIL介绍

ITIL (Information Technology Infrastructure Library信息技术基础设施库) , 是目前业界普遍采用的一系列IT服务管理的实际标准及最佳实践指南, 描述如何管理IT基础设施的流程:以流程为导向、以客户为中心, 通过整合IT服务及企业业务, 提高企业的IT服务提供和服务支持的能力和水平。ITIL可引导组织高效和有效地使用技术, 让既有的信息化资源发挥更大的效能。

ITIL的主体框架包含6个主要模块, 即服务管理 (Service Management) 、业务管理 (The Business Perspective) 、ICT (信息与通信技术) 基础设施管理 (ICT Infrastructure Management) 、应用管理 (Application Management) 、IT服务管理实施规划 (Planning to Implement Service Management) 和安全管理 (Security Management) 。在这个框架中, 服务管理模块在ITIL 2.0中处于最中心的位置, 该模块包含了10个核心流程以及一项IT服务管理职能。

二、平台原理及架构

科技综合管理平台基于国际先进的ITIL运维理论和HP ITSM参考模型设计, 采用HP Open View Service Desk (OVSD) 作为核心模块, 平台架构如图1所示。

该平台支持事件管理 (包含服务台功能) 、问题管理、配置管理、变更管理和工作单管理, 同时提供知识库共享和灵活的报表处理功能。各模块既相对独立, 完成各自相关功能需求, 又互相关联, 共同完成科技服务工作。除此之外, 该平台还与活动目录、办公自动化和综合网管等多系统集成, 实现了用户的单点登录和系统间的互访。

该平台在OVSD系统上定制而成, 采用B/S (浏览器+应用服务器+数据库服务器) 和C/S (客户端+应用服务器+数据库服务器) 相结合的多层架构方式, 全行用户使用浏览器访问平台, 科技处人员使用客户端完成事务的流转处理。应用服务器由WEB服务器和FTP服务器共同组成, WEB服务器主要实现服务的申请与管理, FTP服务器则提供附件的上传和下载。

三、平台应用及优势

(一) 完全实现无纸化办公

通过科技综合管理平台提供的事件、问题、配置、变更和工作单管理功能, 申请人可以方便地在网上填写故障维护和服务请求, 需要领导审批的申请, 也由接单人员向相关领导转发, 申请人还可在网上随时跟踪申请单的处理状态, 从而改变了以往申请人拿着纸质申请单往返处室和领导之间, 以及频繁打电话询问处理进展情况的现象。该平台是集申请、处理、审批和跟踪为一体的网上流转系统, 完全实现了无纸化办公。

(二) 配置信息齐全, 利于查找和统计

科技综合管理平台提供了一个技术资料完备的配置数据库。各类硬件设备、各种安装软件、各项技术资料和文档都统一存放于配置数据库中, 通过用户授权访问上传和下载相关资料, 从而保证了配置数据的安全性、准确性和一致性。该平台也提供了灵活的查询功能, 可以将任意字段作为查询条件, 同时支持复杂的运算符操作, 便于对数据进行查找和统计。

(三) 知识共享, 避免重复劳动

在日常维护中, 传统的分工方式是各管一块, 知识和经验难以共享。科技综合管理平台提供了集成的知识库, 授权人员可以根据相关流程提交经验和知识, 对知识进行分类、整理、查看, 实现知识的固化、积累和传播。在运维人员需要的时候, 可以查询、提取已有解决方案和相关信息作为参考, 实现了维护经验的共享, 减少重复劳动和冗余工作, 有效利用人力资源。

(四) 报表支持, 提供决策依据

除基本的查询功能外, 科技综合管理平台还提供了复杂数据的统计和报表功能, 并可根据实际工作的需求, 灵活定制增加报表。各类统计分析报表能够方便有效地计算和统计诸如工作进度、工作量、工作效果和用户满意度等多项工作考核指标, 为科技服务决策提供强有力的数据支持。

四、平台创建经验

平台创建初期, 我们采用咨询和研讨的方式, 通过不断摸索, 既实现了ITIL标准的基本流程, 还在ITIL理论的基础上发扬创新, 实现了一些符合实际工作特点的功能。然而, 由于以往没有ITIL建设的经验, 我们也走了一些弯路。平台投入运行后, 发现最初的设计稍微过于理想和复杂。回顾平台的创建和使用情况, 我们有以下几点经验。

(一) 重视需求分析

需求分析是软件工程中重要的一步, 直接关系到后续工作的进行和最终的产品能否满足用户的需求, 在整个项目过程中起着关键性的作用。在该平台的建设初期, 需求分析应着重考虑以下几个方面。

1.确定流程实施的优先顺序:科技综合管理平台需要重点参考ITIL定义的十个流程。推广任何一个流程都需要代价和时间, 这些流程也不一定符合每个行的实际情况。应根据本行自身的复杂程度、信息化程度、应用水平状况和本行对服务管理的需求程度, 进行有针对性的实施。因此, 首要解决的问题是, 从哪个或哪几个流程开始。

2.确定流程定义的需求:确定了需要实现的流程后, 下一步则关注流程的定义和功能需求。在考虑功能时, 不能一味追求大而全的设计。由于我们在设计配置数据库时希望数据覆盖到所有的方面, 考虑得太过全面, 花费了大量的时间和精力进行数据初始化工作, 实际应用时却发现有些数据应用几率很低, 反而造成了人力和资源的浪费。因此在设计时应从实际情况出发, 充分遵从80/20原则, 尽量设计客观实际的、可以真正使用的流程, 这样要比设计理想化的、但只能停留在纸面上的流程要好的多。

3.重视与用户的沟通:在需求分析中, 与用户的交流沟通不容忽视, 这一环节很可能成为平台能否真正发挥作用的决定性因素。该平台面向全行每个人, 应通过访谈、座谈等多种方式广泛听取各处室、各级别人员的需求和意见, 特别需要组织科技处人员充分讨论和交流, 这样才不至于在开发和使用中多次反复。

(二) 注重结合实际

ITIL是业界公认的国际运维理论体系, 科技综合管理平台源于ITIL, 又略不同于ITIL。在充分实现ITIL基本流程的基础上, 不建议教条地实行简单的“拿来主义”, 而应因地制宜, 结合实际, 不拘泥于ITIL标准, 创建一些具有本单位特色的功能。结合科技工作的特点, 我们在创建平台时, 增加了以下几个方面的功能。

1.不仅仅局限于运维管理, 还增加了设备管理、档案管理和技术资料管理等, 便于科技处的内部管控。

2.结合行政办公的特点, 增加了工作单的生成与管理, 并在工单流转的过程中增加审批模块。

3.自行设计及定制各类工单的流转方式, 详细记录工单流转时处理人员、处理方案和处理时间等信息, 便于日后进行审计。

4.与办公自动化系统集成, 通过发送邮件进行工单审批。

5.与活动目录服务集成, 实现用户的单点登录。

6.与综合网管系统集成, 系统报警时能及时自动地创建工作单至系统负责人处理。

7.根据实际需求定制报表, 提供各类统计和分析信息。

(三) 配合制度执行

ITIL运维的理念包括人员、技术和流程三个要素。科技综合管理平台仅提供了一个可供操作的服务管理平台, 而实际工作是否按平台设计来提单、走流程还需要人员的主动触发。该平台的投入使用改变了以往的运维方式, 更注重流程和记录, 开始时人员会因不习惯而造成某些方面的疏漏。且由于人员不足, 在平台中多数人员需要承担多项角色, 不同的角色在各自的流程中发挥作用, 如不严格遵照流程, 有可能会造成记录混乱。因而必须建立相应的制度和规范加以约束, 才能将ITIL理念落到实处。领导不仅要在平台的建设中起到支持的作用, 更需在实施过程中起到强硬派的作用, 督促制度的执行。

(四) 坚持持续改进

ITIL技术 第6篇

电力在国民生活中发挥着巨大的作用, 贯穿于整个国家、整个社会, 任何行业和个人都离不开电力行业。信息系统运维服务保障了信息系统运行的稳定性与可靠性, 最终保证了电网千家万户的用电需求, 提高了供电服务质量和水平。

保障系统安全、稳定、高效的运行是信息部门的首要责任。随着电力企业信息化的发展和完善, 应用系统涵盖了电力企业正常运转的各个方面。业务系统软硬件平台复杂性高、建设及维护周期长、数据备份需求日益增长、IT系统信息安全不容忽视, 这些问题都成为了电力信息化发展面前必须解决的问题。因此, 创新电力信息化运维管理显得尤为重要。

1 运维管理现状

IT系统运维工作一般由技术、人员、流程三个基本元素组成。三个要素之间相互影响、相互制约, 共同作用于运维管理工作[1]。

目前云南电网有限公司采用集中式的IT运营支撑模式, 即:

1) 系统集中:随着CSGII系统已在全省范围内广泛使用, 实施绝大部分核心IT系统都由省公司CSGII系统来进行建设维护。

2) 人员集中:信息部、信息中心负责运维支撑的部门也是公司信息化建设和支撑的核心部门, 对全省地市供电局信息化建设提供支撑。

3) 流程集中:通过ITSM、IT呼叫中心等系统的实施, 建立了全省统一的故障保修、工单审批流程等。

随着IT集中化运营的发展, 以及企业运营对IT系统广泛应用, 运维管理的问题也逐步显露。如:集中技术维护工作量大、技术难度大、响应时间拖长等, 从而造成服务质量下降、用户满意度下滑[2], 服务人员往往疲于应付各种问题。显而易见, 在IT集中化运营模式中, 服务管理流程的变更已成为目前最需要关注和解决的问题。

2 ITIL的创新实践

ITIL (IT Infrastructure Library, IT基础架构库) 是以流程作为导向, 服务客户为中心内容, 整合IT服务与企业的业务为手段, 提高企业的IT服务能力和水平的一种运维管理方法论[3]。

ITIL的服务管理主要分为两大部分:一是IT服务支持管理。是基础性的管理流程, 涵盖了日常运营层面的内容, 目的是让用户可以顺利得到相关的IT服务。同时地是本次实践创新重要研究的部分, 主要有:服务台、突发实践管理、问题管理、配置管理、变更与发布管理。二是IT服务提供管理。主要围绕IT策略过程, 更多体现在ITIL在企业运营决策层面的I T部署, 是提高性的管理流程。

ITIL管理理论的创建, 有效帮助整合了IT运维管理流程和体系, 为IT服务管理建立运营框架。根据ITIL理论, IT服务系统是技术设施、流程和人员等诸多参与因素相互作用的结果。目前我们需要落地理论的关键所在是结合企业运维管理的实际状况, 找出IT集中运维模式所面临的各类问题, 进而改进IT服务的输出质量和流程绩效[4]。

结合公司实际情况, 建设了一、二、三线技术支撑维护体系。

2.1 一线运维工程师职责

结合IT呼叫中心建设, 组建一线运维工程师团队, 负责ITIL的帮助台和突发事件管理。提供7*24小时服务热线电话, 全年不间断接收供电局的需求信息。碰到任何问题和疑问时, 立即通知专门服务小组项目经理, 由责任人立即启动一系列预警反应机制, 指导和协调下一步的处理工作:

1) 随时接受客户请求;

2) 记录并跟踪故障和客户意见;

3) 处理不了的问题及时与业务系统二线技术支持工程师联系;

4) 按照故障级别管理制度, 接受客户投诉、反馈投诉处理结果;

5) 协助收集具体的系统信息, 按照技术二线、三线工程师的指示执行动作。

2.2 二线工程师职责

组建技术能力强、工作经验丰富的二线技术支持工程师团队, 负责ITIL的问题管理、配置管理, 由于系统的应用复杂性、设备维护的专业性, 二线支撑团队按系统组建, 负责分析系统参数、数据、信息, 必要时现场收集并处理信息, 进行优化的实质性工作。其工作主要包括:

按月定期检查所负责的系统配置情况与配置库记录情况是否一致, 保障配置库信息的有效性、及时性和准确性。

在系统变更操作、问题处理、系统发布工作后须负责更新系统配置库相关信息。

对一线运维工程师上报的故障问题应及时组织处理, 定位故障影响程度及范围, 并根据故障情况及时与相关人员及部门沟通, 对于重大问题及时上报。

2.3 三线工程师职责

三线工程师主要负责ITIL的变更/发布管理, 由于技术专业性要求高, 三线的支撑体系主要协调省公司及系统建设集成商、第三方厂商资源进行支持。

在结合ITIL和公司自身情况建立起来的三线服务支持体系, 需要在合理的需求分析前提下, 响应的问题及时的流转到响应的工程师, 这样问题的响应时间大幅减少, 同时又能做到专业对口、能力匹配, 事件处理的效率自然就能大幅度提升。

3 基于ITIL组织框架的运维管理实践

结合公司信息化建设集中化的建设原则, 在供电局成立之日起各种专业的集中式信息系统逐步实施, 供电局面临人员短缺, 技术能力跟不上, 处理系统事件不及时等问题。

为了解决运维管理中的问题, 2013年起供电局在省公司的帮助下开始结合ITIL开始进行运维管理实践探索, 从运维团队ITIL培训, 三线运维体系建设, ITIL工单化流程梳理等方面进行了深入的探讨和全面实施。

2013年初, 为了解决事件反映不及时的问题, 公司建立了一站式的IT呼叫中心和事件管理流程, 安排一线运维工程师7*24小时在线接受问题, 并持续培训用户, 养成用户有事件拨打IT呼叫中心帮忙电话, 通过这一支撑服务前移的项目, 取得了明显效果:

1) 接受流程:建立基于ITIL的一线服务平台、事件管理流程的IT呼叫中心, 确定一站式统一事件管理的目标[5];

2) 梳理流程:对维护资源进行了整合调整, 创建基于ITIT的一、二、三线的支撑体系[5];

3) 总结流程:对流程关键点进行量化, 建立了统一的对外服务标准, 以及一、二、三线的内部考核指标[5];

4) 从2013年起, 经过进2年的实施, 已经取得明显的成效, 目前供电局系统可用率、客户满意率一直保持在99%以上, 显著提升了供电局的运维管理能力。

4 结语

IT集中化运营模式, 是未来信息化发展的趋势, 结合ITIL打造的快速、高效的一、二、三线运维支撑体系是我们为追求高效卓越的运维管理的初次探索, 我们也将不断探索、不断实践, 全面提升公司的信息化运维管理能力。

参考文献

[1]伍福生, 郝建明, 郑国勤.基于ITIL变更管理的系统维护流程[J].计算机工程, 2006 (10) :280-283.

[2]刘通.ITIL2011服务管理与案例资产详解[M].哈尔滨:哈尔滨工业大学, 2014.

[3]甘雯.基于ITIL的集中化IT运维管理流程设计与实践[J].广西通信技术, 2008 (1) :11-14.

[4]张曦, 程建坡, 夏群玉.事件管理流程最佳实践探讨[J].中国信息界, 2011 (5) :58-61.

ITIL技术 第7篇

关键词：ITIL,IT服务管理,有偿服务

随着信息化进程的加快,IT产业迅猛发展,如今很多企业为了强化在这个新信息时代的竞争力,实施了许许多多的系统和IT设备,无论企业建置的是ERP系统、决策支持系统、数据容灾系统等等,这些系统终将都要进入到企业的IT运营体系中,这就加强了这些企业对于IT的依赖和重视。IT作为技术支撑平台,已经被许许多多的行业建设并视为基础设施,其服务的关键性也表现得尤为突出。而越来越多的IT企业为赢得客户而制取胜利,逐渐意识到保障客户企业IT基础设施的高效利用、提高客户满意度和服务质量将会直接影响到客户企业日常业务的运转。于是,针对客户和业务的信息技术基础架构库即ITIL(Information Technology Infrastructure Library)的面世赢得了较为广泛的认同与采用,并在实际运用中对于提高IT服务的运营效率和保障性起到了关键引导作用。

1 信息技术基础架构库(ITIL)简介

1.1 概述

上世纪八十年代,当时的英国政府重视IT基础设施和系统的高效运转,因此为保障IT基础设施和系统健康稳定的运转,直接指派当时分管信息化的某管理局,令其研发出使政府部门的IT基础设施和系统能够高效可靠运行的指导方法,最终诞生了汇聚IT服务行业内最佳实践的信息技术基础架构库(ITIL)。ITIL并非完全照搬的标准,它为在服务管理中如何去制定切实可行的运维体系和流程提供了实践参考。在刚进入二十一世纪之后,中国的IT企业也逐渐推传ITIL最佳实践理论和方法。

1.2 主要组成部分

ITIL是以流程为导向,以客户满意和服务品质为核心的IT服务管理最佳实践,它与传统质量管理的思想一脉相承,是将传统质量管理方法运用于IT运营维护实践,其核心思想是以客户满意度作为衡量IT服务质量的标尺。它的目标是将IT技术服务和企业业务进行有效的整合,形成一系列基于流程的方法,用以规范IT服务的水平。

ITIL的架构体系主要囊括了六个模块,即业务管理、服务管理、ICT基础架构管理、IT服务管理规划与实施、应用管理和安全管理。其中服务管理是其最核心的模块,该模块包括“服务支持”和“服务提供”两个流程组。

其中服务支持流程组归纳了与IT管理相关的一项管理职能及5个运营级流程,即服务台、事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理。

服务提供归纳了与IT管理相关的5个战术级流程,即服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、能力管理和可用性管理。

1.3 ITIL的优点

通过改进IT相关流程,企业组织可以:

1)提高资源利用率,降低返工率,削减重复劳动;

2)提高IT服务关键任务的可用性、可靠性和安全性;

3)集成主要流程,提供满足业务、客户及用户需求的服务;

4)描述和沟通在提供服务过程中设计的角色和责任;

5)提供可证明的绩效指标,提升竞争力。

2 安徽电力县级营销MIS有偿服务项目管理实践

2.1 项目背景

安徽南瑞继远软件公司自2005年起开始实施安徽县级供电公司营销MIS系统,全省已实施61家单位,大部分的服务合同已经到期。为了使各县公司能够以较低的成本,继续享受到高质量的服务,继远软件公司依据县供电公司的实际情况,将服务工作内容整理成县级营销MIS标准化服务条目,并根据各地的不同需要,整合成服务标准不同的金、银、铜牌和基本服务包、灵动支持包和20项可选服务,供各县公司选择。

2.2 目标和特点

目标:

1)保障签约有偿服务单位的营销MIS能够稳定运行;

2)保持高指数的客户满意度,竖立良好的公司形象特点;

3)专属的服务经理、优先的服务响应、细致的数据审计、多次的现场巡检;

4)深度的应用提升、远程的版本升级、及时的技术支持、快捷的远程服务;

5)专业的现场服务、迅速的紧急服务、详尽的年度报告。

2.3 项目实践

通过对ITIL服务管理模块的理解,我们认为配置管理是基础,其次是服务台、故障管理、变更管理,最后是问题管理和发布管理。结合安徽电力县级营销MIS有偿服务项目的实际情况,在项目启动前期,我们就已开展服务管理的相关工作。

1)建立配置管理数据库,配置管理数据库是进行运维管理的基础;

2)制订了详尽的标准化服务条目,便于客户根据自身需求进行选择;

3)研究制定ITIL服务支持的管理流程,根据有偿服务项目的实际情况而制订了规范的服务流程,设立了一线、二线、三线三种服务支持角色,确保对客户的服务承诺能够按时按质兑现;

4)研究制定过程文档,用于控制、监督流程的严格执行,同时用于规范维护人员工作行为;

5)组建业务能力和专业技能均较强的服务团队,保障可靠的人力资源;

6)配合市场部门向客户进行宣传,既为使客户能够理解从免费服务到有偿服务的这种服务模式的转变,又为签约更多的服务单位作铺垫。

安徽电力县级营销MIS有偿服务的开展是安徽南瑞继远软件公司服务模式转变的一次创新,2010年是县级营销MIS有偿服务开展的第一个完整年度,有偿服务体系既可以解决服务部门的人力成本,也可以更高标准地为客户服务。在经过2009年近半年服务模式转变的磨合期,2010年有偿服务不仅得到客户高度认可,小组部分成员曾多次受到客户书面或邮件表扬,并且也为安徽南瑞继远软件公司在争取更多项目的机遇上竖立了良好的形象。

结合安徽电力县级营销MIS有偿服务一些特点,就像继远软件公司这样软件企业的服务管理工作提出两点拙见:

1)在有一个新的服务意向时,把它作为一个标准的项目来考虑,一直到合同签订并延续到具体操作,这样比较容易把握和实施。因为服务项目相对的风险和变更较少,价格、时间和客户要求相对固定,所以在前期最主要的是做好服务范围和标准的界定,以及服务流程的制定与认可,这点尤其重要。如有偿服务项目,前期就已制订了标准化服务条目和规范的服务流程。

2)在服务正常开展后,应渐变为职能管理,这样更易于操作,更易于管理。特别是对于像继远软件公司会同时对多个甚至几十个单位进行服务,如果强行按项目来硬套,会造成资源的浪费。而一般服务性的企业都会有服务流程,然后在针对每个对象制定相应的流程,通过传统的职能式管理更能产生效果。

3 结论

ITIL为企业的IT服务项目管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范,给实施它的企业带来了丰厚的商业价值,但对于将ITIL落实到IT服务管理,应注意几个关键因素:

1)视客户为中心,增进各级人员的之间沟通,包括前台服务人员与客户之间、后台支持人员与前台服务人员之间、管理层与支持人员之间的沟通。沟通顺畅,也是服务形象提升的一大关键。

2)力所能及的从最切合实际的流程开始。别去尝试着同步运营服务管理模块中的服务支持和服务提供的所有流程,从最基础的服务台、事件管理流程开始,再逐渐去实施问题、配置、变更等其他流程。

3)定义的角色、职责落实到人,尤其是各个流程的职责人落实。如配置管理员负责配置管理工作,并配合制订配置管理计划,建立配置管理库,确保配置管理工作按照配置计划和所建立的配置库去跟进、完善配置文档的收集、整理。

4)流程执行的持续监控、分析和改进。公司在结束IT服务管理项目后,总会让自己产生错误的结论:我的IT服务管理流程已经有了,我的IT服务管理水平自然就会得到很大的提升。

其实,在项目的阶段性成果达到后,公司需要通过持续性的流程改善体系,确保整个IT组织架构顺利地实现流程的推广实施,以及服务管理流程有效性和效率的持续提升。

参考文献

[1]陈锐,魏津瑜.基于ITIL的IT服务管理模型研究[J].情报杂志,2008(9).