ibm企业文化

ibm企业文化（精选6篇）

ibm企业文化 第1篇

IBM的企业文化

IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立了“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：※l、必须尊重个人。

※

2、必须尽可能给予顾客最好的服务。

※

3、必须追求优异的工作表现。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。

第一条准则：必须尊重个人

沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖12个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。

自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。

有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。

IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。

第二条准则：为顾客服务

老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。

为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。

服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。

第三条准则：优异

对任何事物都以追求最理想的观念去对待。无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。

小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”

在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于IBM有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。

公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。

电脑帝国IBM，凭借其“尊重个人、给予顾客最好的服务和追求优异工作表现”的原则和信念，构成了特有的企业文化

ibm企业文化 第2篇

作者：佚名来源：本站整理发布时间：2005-11-23 下午 10:30:54发布人：admin4oanet

减小字体

没有任何新闻由头，6月21日IBM在北京召开了以“走进IBM的蓝色世界”为主题的媒体见面会，相别于其他的新闻发布会，这次会议的主角既不是产品也不是技术，而是IBM的企业文化。

周伟，IBM大中华地区董事长及首席执行总裁，站在推广会前台，即使不用太多的语言，单凭其在IBM34年的工作经历就足以说明他要表达的意思：IBM是一家值得为之工作一辈子的公司。

IBM到底有什么神奇的魅力，能让一个人为之奋斗一生，周伟将之概括为蓝色基因：客户服务、人才培训、多元文化和商业道德。

客户服务

以客户为中心是目前许多公司发展的重心，IBM的客户服务在不同年代里面有着不同的定义。作为IBM中国副总裁，范宇17年前是从工程师做起的，因此得以有机会目睹IBM客户服务在不同年代里的变化：八十年代以硬件为主，维护服务为辅；九十年代以客户为主；九十年代中后期按照客户的需求发展服务；如今，与客户的关系超越简单的买、卖，全面发展到战略合作伙伴的关系。

IBM是怎样赢得客户的呢，范宇说他有很深的感触。当他做工程师的时候，有一年，大庆的系统在调试的过程中出了问题，他们赶紧飞过去，到大庆的时候是晚上八九点钟，外面下着雪，为了抢时间，他们连夜开始做，重新装系统、整合系统，做完的时候招待所的门已经锁上了，后来他们就在机房的沙发上睡了两个小时，早上醒来，客户已经把你当成好朋友了。很多人说IBM的服务不错，但不够灵活。周伟说他们希望能够满足客户的需求，更灵活地找到解决方案，但如果服务没有纪律，太灵活的话，一定出问题。服务是说，你要有办法很清楚地了解客户的需求，有办法跟客户把需求拟定得很明确，然后你才可以做。

人才培养

鼓励多元化的人才发展，最重要的是通过横向工作，让每一位员工有更多的机会获得更多专业经验，IBM大中华地区人力资源部总监郭希文认为，在培养的策略上面，很重要的是要有一个培养模式。

IBM希望培养独立的业务领导，每一个员工是兵也是将，既希望他能够做专业的咨询和技术，也希望他能进行全面管理。高级主管最主要的目的是要领导变革，所谓领导变革就是希望通过一种方式把一些新的东西吸收进来慢慢地帮助公司转型。最高领导是通过变革领导来进行的，IBM更多地需要技术领导，在科技方面能够帮助公司，在市场的变化方面自己做一些变革的领导。

IBM最有名的是“接班人计划”，公司的专业学院很早就开始发掘明日之星，通过良师益友，通过工作的轮换，以实现接班人计划。

公司里面所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年当中，可以接任这个工作的人是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。这两三年以后，接任的人需要一些什么样的特殊培育计划是非常重要的。在所有的明日之星中，IBM都给他们找良师益友，可以是在国内，也可以是在国外。这是培养杰出团队当中一个增大字体

全面性的管理。

其实，任何一个人如果选择了IBM作为他的职业发展的话，都可以通过培养模式，让新人变成专业人员，变成领导，更重要的是在这个环境中可以不断学习，不断成长。

有了管理团队的训练模式，怎么评估所谓领导人的优秀素质呢？

关键是要有必胜的决心。第一必须有市场的洞察力，有一些新的思维，新的创新的思考，还有就是对于达成目标的坚持。第二个是怎么样运用资源，要有快速执行的能力。还要培养组织能力，更重要的事情是传承经验，就是教导和培养人才。

多元文化与商业道德在IBM，多元文化的最显著体现是对女性职员的尊重，其在最受上班母亲欢迎的公司排名中名列第一。今年5月，IBM召开了首届中国妇女大会，用组织者的话说，这是一次没有任何商务目的的大会，事实上这只是IBM所倡导的女性多元化发展的一个体现。到2001年，IBM中国公司的本土员工中，数量已达1047名，接近员工总数的40%，而1995年女性员工数量为334名。来自中国大陆的IBM高级管理层中，女性比例从1995年的0增长到2001年的57.14%，在IBM亚太区已经产生了3名女性地

区总经理。在公司内部，培养女性员工不仅被看成一种道义和责任，更被视为是一项公司级的战略任务。据IBM大中华地区金融服务事业部运营总监及副总经理以及大中华地区女性多元化团队的带头人童至祥女士介绍，为了更好地发挥女性员工的才华，IBM有所谓的导师制，常常在职场上给职工一些建议。有女性的读书会，定期有一些聚会，希望女性能够把我们的人际网络建立起来。同时，当国外有非常杰出的女性高级主管来的时候，会有圆桌会，可以以这些杰出的女性来做模范。

IBM在帮助科技女性发展职场生涯有一套自己的模式。科技女性进了公司以后，有三个层面的伸延发展，首先是第一个层面，资浅的层面，第二个是资深的层面，第三是高级主管的层面。第一阶到第二阶，第二阶到第三阶，都必须经过技术上的认证，并遵循一定的认证程序。这些职业女性可以选择在专业里面继续做研究发展，也可以考虑走到管理层面。第二层是研究院士，这是一个非常崇高的一个职位，相当于副总裁的职位。

今年，在财富杂志第20届的“计算机行业10家最受尊重的公司”的评选《商业道德杂志》的百家最佳公司排名中，IBM名列第一。对于IBM来说，这种殊荣是良好外部环境的一部分。

ibm企业文化 第3篇

(一) 方曙红博士, 李正逸《品牌是可

以购买的吗?谈中国企业的海外品牌收购》在中国企业海外品牌收购受挫的情况下, 这篇文章论述了对以收购海外品牌为主要动机的跨国收购行为和凭借当下中国企业的管理能力、经验积累, 实施“买品牌打市场”这一国际化策略的可行性的质疑, 总结出以下收购成功必要条件:资源上, 收购品牌的加入应当能够有利于优化品牌组合, 发挥整体协同效应;能力上, 收购公司需要具备强大的品牌经营能力, 能够深化品牌的内涵, 将外部资产内化为自身的优势。

(二) 李劲松在《国际市场营销中的

品牌收购研究》以几例中国企业收购大型跨国公司业务的例为依据, 提出品牌收购是我国企业国际化的可取途径;品牌收购过程中, 中国企业应运用智慧、保持冷静, 慎重决策。 (1) 理智分析并购动因; (2) 清醒认识整合的难度, 做好全方位整合。

(三) 《企业并购的文化整合模式及

路径》刘永谋, 钟荣丙分析了并购企业文化整合的制约因素主要有社会文化和民族文化、企业的传统和性质、员工的素质、决策者的追求, 探讨了并购企业文化整合的主要模式:文化注入式文化同化, 文化融合式文化转化, 文化促进式文化多元化, 兼容并蓄。具体实施策略包括人事整合, 多层面文化融合, 企业文化培训以及建立新的企业文化。

二、主案例述评

联想收购IBM-PC业务案例介绍

联想所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务, 包括客户、分销、经销和直销渠道;“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司;以及位于大和 (日本) 和罗利 (美国北卡罗来纳州) 研发中心, 交易总额为12.5亿美元, IBM将持有联想集团约19%的股份, 联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。

联想完成收购IBM全球PC业务后任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席, 柳传志担任非执行董事。前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬沃德 (Stephen Ward) 出任联想CEO及董事会董事。另外, IBM已提名Robert W.Moffat Jr.及周伟焜进入联想董事会作为没有投票权的观察员。

联想PC的合并年收入将达约130亿美元, 年销售PC约为1400万台。IBM与联想将结成独特的营销与服务联盟, 联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商, IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。

品牌收购文化冲突与整合案例简介

1.IBM的前大客户美国通用电气宣布转向戴尔订购电脑。惠普高调宣称已从美国国防部和能源部获得了订单, 其中空军订单为期长达五年。

2.年初惠普在台湾的“连想, 想都不要想”。

3.“雪糕广告”事件。戴尔中国针对高档写字楼投放了一则楼宇电视广告, 在这则广告中, 一位体型偏胖的人士被定义为渠道商 (中间商) , 他中途接过快餐店服务员给顾客的雪糕, 先舔了一口, 然后再交给顾客。戴尔这一讽刺中间商的广告从侧面表明了联想与戴尔的竞争开始呈现相互渗透。联想开始向戴尔一向擅长的大客户市场进军, 也一直以稳稳把握渠道合作伙伴为资源。

4.戴尔“邮件门”的事件。为了销售戴尔电脑, 身处美国的销售人员Chris在与其目标客户联系的邮件中写道:“联想是一家中国政府控制的企业。最近刚刚收购IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购, 大家必须明白一点, 现在客户们每买IBM的一美元的产品, 都是直接支持和资助了中国政府。”

5.2006年6月2日, 联想高调宣布其获得了美国国家广播公司 (NBC) 的合同。由于NBC在美国独家拥有奥运会的转播权, 可以自行招标采购设备。联想通过严格的竞标, 最终击败包括戴尔在内的诸多对手胜出。

品牌收购案例分析

联想新任CEO阿梅里奥曾称, “我们有IBM Think Pad这个品牌, 它在市场上被明确定位为充满创新的高端产品人们愿意为它的创新特性多付钱。”可见我国企业进行的海外品牌收购主要是为了打入国际市场, 快速抢占海外市场的份额, 获得已经建设好的品牌认知和销售渠道, 进一步发展壮大, 创建世界级企业。但通过近期联想的财务状况以及戴尔咄咄逼人的竞争攻势, 我们不难看到品牌收购也有较大的弊端。例如, 资金套牢, 承担被收购企业的亏损;刺激竞争者受到竞争对手攻击, 水土不服, 文化排斥等问题。从这些角度看联想以后的路依旧难走。本文要强调的是联想与IBM的文化整合, 消除文化的排异将对联想未来的发展十分重要。因此以下主要对品牌收购中的文化排异现象和文化整合作细致地分析。

收购后遭到的文化排异影响

1.联想品牌收购后遭到的文化排异主要来自政府, 大企业, 竞争对手和少量一般顾客。如案例中介绍的IBM的前大客户美国通用电气转向戴尔订购电脑。美国国防部和能源部已将订单发给了惠普, 一部分原来IBM的一般客户也转向了其他品牌。虽然, 联想旗下的IBM依旧拥有原来的技术和生产能力, 但由于品牌被收购后脱离了原本大品牌技术的支持和原品牌的号召力, 而且收购令美国人骄傲的IBM的是中国的“小个子”联想, 这在很大程度上得不到他们的心理和民族自尊承认进而产生了购买上的排斥。我们暂且不说种种政治原因带来的联想订单流失, 单从品牌被收购后对新品牌的不信赖, 和对外来企业的“入侵”来看这是联想可以通过品牌整合, 提高美誉度以及并购后持续的产品技术创新, 来解决的文化冲突问题的。

2.年初惠普在台湾的“连想, 想都不要想”, 戴尔的“雪糕广告”事件, “邮件门”的事件都是基于品牌, 经营模式和“民族主义”的文化上的排斥性竞争。联想对此做出了近乎同种方式的回击。掌握了美国竞争者的文化自然知道如何来抵制。以技术和高超的竞标手段联想赢得了美国政府的部分订单, 通过继续发展分销网络在中国及亚太市场占的了部分先机。但在美国市场这种文化排斥确实对联想的北美份额提高产生了不利影响。因此联想的文化整合之路依然漫长, 需要补充和改进之处仍然存在。

三、文化整合分析

(一) 文化整合的定义

不同地域或组织之间的不同文化, 在一定的外力作用下, 存在于相同群体中时, 相互影响, 相互作用, 成为一体的过程或行动。

(二) 文化整合的方式

并购两企业之间的文化整合按两企业文化实力、性质的不同可大致分为三种。一是合二为一, 即强势文化主导并逐渐将另一种文化消融在自己之中。第二种是两种文化实力相当且相似, 相互影响并整合成为新公司共有的新文化, 增强了文化的包容力, 而不是简单的多种文化相加。第三种是两种文化实力相当却有很强的互补性, 它们相互促进, 冲突较少, 渐渐形成1+1>2的新文化。这三种文化整合方式没有好坏之分, 应该根据企业的实际情况进行选择和控制。

(三) 文化整合的意义

文化整合对于并购企业十分重要, 有效的文化整合不但可以推动企业制度制定过程和结果的合理化并促进制度的彻底贯彻执行, 而且可以实现有形的物质资本与能动的人力资本的有机融合和高效运行, 实现协同效应, 提高绩效, 使并购后的企业具有更强的生命力、凝聚力和竞争力。

(四) 文化整合的途径

1. 空间上的横向整合:文化整合不仅

仅停留在文化层面, 并购企业需要从多个方面着手, 综合解决文化冲突问题。联想在品牌收购中已经在组织结构, 融资渠道, 人力资源等方面进行了不同程度的文化整合例如:在组织结构上进行了联想中国和联想国际的划分, 通过联想国际的组织配备, 管理的国际化进一步融入北美跨国大企业文化, 适应北美文化氛围;在融资方面, 在联想集团在美引进三大私人股权投资公司3.5亿美元的战略投资, 用当地资本化解自身海外并购需求, 积极与海外各方利益挂钩, 进一步从金融角度融入美国经济文化, 减少本土化障碍;最后联想品牌收购完成后积极吸纳美国当地人才, 主动借鉴美国的管理模式及人才结构, 为真正实现国际化、本土化奠定基础。

2. 时间上的纵向整合:首先, 对两个

不同地域及两企业的文化进行评估, 从文化的共同点切入培养员工对彼此文化的认同感进而增进彼此的情感和契合度。进一步找到文化差异点, 建立沟通机制。第二步在第一阶段的基础上必须明确勾勒出新的企业文化, 并确保员工能够很好的接受;只有新的企业文化的轮廓是不够的, 文化整合必须确定明确的战略, 指导整合实施。第三步具体实施操作:进一步同化价值观, 突出收购企业作为国际化公司的包容与气度;用科技水平和优质服务为自己的品牌和文化说话, 持久地品牌创新和维护;通过被收购企业当地的宣传方式 (如他们信赖的人, 喜欢的事) 赢得消费者的品牌文化认同。

(五) 品牌收购反作用力的宣传效果

在品牌收购及文化排斥过程中也会出现这些事的反作用力, 例如, 联想蛇吞象风风光光的收购IBM-PC业务, 美国人排斥联想, 联想在北美市场的确产生了严重的亏损但这种品牌并购却在非并购市场产生了良好的促进销售及提高认知及美誉度的效果, 联想在亚太地区的影响力及市场占有率明显提高。2.在联想受到戴尔以文化利益不同的排斥时, 联想的国内和亚太区销售反而会有所增长。因为, 在联想收到的文化排斥中不仅有公司内部的冲突也夹杂了中美两种文化, 价值观, 利益的冲突, 联想如果想在北美市场扎下根除了运用经营和销售手段之外, 借助一些外交力量也是必要的, 但前者应是主流。

四、基本结论

(一) 品牌收购不仅是两个企业之间

关系的变化, 新的企业的运营会受到内部各方力量的整合, 政治、经济、文化差异等内外部因素的综合影响。

(二) 选择适应企业的实际情况的文

化整合方式对实施并购的企业十分重要, 有效的文化整合使并购后的企业具有更强的生命力、凝聚力和竞争力。

(三) 文化整合不能只停留在文化层

面, 并购企业需要从组织结构、融资渠道、人才渠道等多个方面着手, 综合解决文化冲突问题。

(四) 文化整合需要按步骤, 从文化

评估分析, 到勾画轮廓, 策略制定, 到策略执行、评估有条不紊地进行。

五、对中国企业的启示

通过对联想收购IBM案例的研究, 本人认为中国企业在进行海外并购时一定要考虑到可能面临的无法预测的财务风险、文化排斥风险以及竞争者的联合抵制风险, 在涉及尖端技术的行业, 政府的态度也十分重要。只有提前进行战略规划和合理部署, 才能使并购活动顺利进行, 实现市场拓展和提高竞争力的目的。

在跨国的品牌收购活动中, 科学的文化整合和品牌经营十分重要, 在此过程中, 企业必须从当地的文化和消费者习惯入手, 以内部员工和组织整合为着眼点, 逐步适应整个市场环境, 行动目标要精准, 但不可操之过急。适时应用文化的反向推动力, 综合促进整个市场的发展, 切忌一叶障目不见森林。

面对国外大品牌的对本土品牌的收购一味的恐惧和躲避是不行的, 在权衡利弊, 明确公司战略愿景的前提下, 确定公司是否接受国外品牌的收购, 如果不接受收购, 就必须小心防范对方的股权收购和以合作为掩护的入股行为, 避免遭遇股权牵制, 将民族品牌拱手让人。

参考文献

[1]叶宛明《品牌的生命周期》中国工业报2004/03/03

[2]方曙红博士李正逸《品牌是可以购买的吗-——谈中国企业的海外品牌收购》市场营销导刊2007年01期

[3]李泓欣《企业并购中的文化整合问题研究》长春理工大学学报 (社会科学版) 2003年03期

[4]刘嘉伟《企业并购中的文化整合问题》江苏商论2004年09期

[5]susan C Schneider“瑞士”Jean-louis Bar-soux“法”《跨文化管理》2002中译本经济管理出版社

[6]薛求知《中国企业境外并购透视》上海国资20045

[7]易开刚, 朱允卫《我国民营企业海外并购存在的问题及对策》 (J) 投资研究2005

[8]余博聚焦中国企业跨国并购》 (J) 企业管理200510

改变IBM的文化基因 第4篇

在老沃森时代，他将自己的信仰扩展为整个公司的信仰，这些信仰统治了IBM数十年。它们包括：精益求精，高品质的客户服务，尊重个人。不可否认，老沃森的这些理念曾在很长一段时间将IBM推上了企业的巅峰，铸造了“蓝色巨人”的灵魂。然而，随着时空的变化，这些理念的作用也在悄悄变化。正如郭士纳所言：“这些信仰被放在1962年——沃森刚刚引进这些信仰的时候的世界，和它被放在1993年的世界之间，其所代表的意义就完全不同了——至少它们所被运用的方式发生变化了。”

精益求精。IBM一直把“精益求精”作为公司的信仰之一。在节奏缓慢、品质至上的制造业时代，这是非常有价值的信念。但到快节奏、高速度的网络时代，这种信念就变成果断行动的障碍。“精益求精”成为对完美的过度迷恋；使行动变得僵滞，大大延缓了新产品的问世时间。郭士纳要求突破这种追求完美带来的“过犹不及”，他强调，追求完美不必等到100％，只要有60％到80％的把握就可以行动。在郭士纳“重在行动”的思想主导下，IBM推出新主机的周期，由4至5年缩减为18个月。

高品质的客户服务。高品质的客户服务始终没错，在计算机的初创年代，顾客不熟悉相关技术，服务导向促使IBM引导顾客，帮助顾客，为顾客安排好一切，这在当时是必要的。然而，IT业的普及，导致顾客引导企业。当竞争对手们围着顾客转时，IBM却依然盲目相信自己比顾客高明。正如郭士纳批评的那样：“IBM主要是根据自己的想象来界定市场的。”为此，郭士纳拿出了“热烈拥抱”计划，以扭转IBM的方向。这个计划的主要内容是：IBM的50名高级经理，每个人都要在未来的3个月内至少拜访公司5个最大客户中的1个，以倾听顾客心声，消除客户对IBM的偏见，并采取相应的行动。高管的大约200名直接属下，也照此办理。然后是属下的属下，逐级推广，最终形成真正的客户导向。

尊重个人。老沃森有一条重要的信仰就是“尊重个人”。这是公司的凝聚力之源，也是生产力之源。由此也形成了长期以来的福利政策惯性。但郭士纳指出，尊重个人的信念在IBM已经演变出一些不利于公司发展的因素，如培养出了一种理所应得的津贴式文化氛围，培养出了员工把自己的意见凌驾于公司政策之上的“说不”精神。因此，合作意识和团队观念被大大削弱。对于这种说“不”而不说“是”，郭士纳描述说：“在组织中的任何一个层面，即便是一个跨部门的团队煞费苦心地构思出一个全公司范围的决策，如果有高层经理认为该决策损害了他所在公司的地位——或者与他的世界观相背离，那么这个决策照样会被不合作的利铲端掉。”

企业文化建设案例精选--IBM 第5篇

IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：

l、必须尊重个人。

2、必须尽可能给予顾客最好的服务。

3、必须追求优异的工作表现。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。

第一条准则：必须尊重个人

任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。

毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。

沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。

有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。

IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。

第二条准则：为顾客服务

老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。

为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。

第三条准则：优异

对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。

小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”

在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于IBM有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。

公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。

IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知道，IBM准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关IBM公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关IBM优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再重复，以确保理想生存。

ibm企业文化 第6篇

目录

摘要········································2 关键词······································

2一、跨文化管理沟通的相关文献综述············

2（一）企业并购文化风险的含义··············2

（二）跨文化管理沟通特征··················2

二、企业跨文化管理沟通的主客体策略··········

2（一）沟通主体策略························2

（二）沟通客体策略························

3三、解决企业跨文化管理沟通中存在问题的措施··

3（一）认识文化差异，发展文化认同··········3

（二）培训一批高速质的跨文化管理者········3

（三）建立共同经营观，营造共同企业文化····4 结束语······································4 参考文献····································5 致谢········································6 Abstract···········································7

从联想并购IBM中看跨文化管理沟通研究

周云振

南京信息工程大学09届人力资源管理专业 20091332029 摘要：跨文化沟通（Cross-Cultural Communication），通常是指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。因为地域不同、种族不同等因素导致文化差异，因此，跨文化沟通可能发生在国际间，也能发生在不同的文化群体之间。跨文化并购是件复杂的事，要具体情况具体分析。就联想并购IBM这一案例中，因为文化差异，导致的沟通问题，不能有效的激励员工，为公司的管理带来诸多不便。本文旨在为企业提供在特殊时期进行跨文化沟通的策略，提高企业并购后运营中的跨文化沟通效率，完善企业管理沟通机制。关键词：联想、IBM、并购、跨文化、管理、沟通

一、跨文化管理沟通的相关文献综述

随着经济全球化的发展，跨文化兼并已成为一个摆在眼前的事实，当中有着诸多问题。但就联想并购IBM一案例，但由于跨文化的原因，产生了一些阻碍生产和发展的问题。主要是给IBM员工带来的不安和失落感。

（一）企业并购文化风险的含义

文化风险是企业经营所面临各种风险中的一种，主要是指企业在跨组织经营过程中，由于文化问的差异以及文化交汇过程中各种不确定性因素而导致企业实际收益与预期收益目标发生背离，甚至导致企业跨组织经营活动失败的可能性。企业在跨组织经营过程中，不可避免地会处于不同文化环境之中，由于文化之间的差异而导致的文化误解、文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现。

（二）跨文化管理沟通特征

跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略

在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中发挥优势，还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略

制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

二、解决企业跨文化管理沟通中存在问题的措施

（一）认识文化差异，发展文化认同

按美国人类学家爱德华郝尔的观点，文化可以分为：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，正式规范的文化摩擦是不容易改变的。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，这些方面引起的摩擦是可以听过文化交流来克服的。对于技术规范则，可以通过长时期的学习获得，这是比较容易改变的。所以文化差异所造成的摩擦还有不同，因此要想解决这个问题首先就要认识差异的所在，才能解决此问题。发展文化认同必须跨国经营者发展跨文化传通与跨文化理解的技能与技巧。对于联想公司培养管理者的国际经营意识，加强与不同文化背景下的员工沟通的能力。不同文化背景的人彼此相处，必须应建立跨文化沟通的机制。企业领导集体需要有意识的建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。

（二）进行跨文化培训造就一批高速质的跨文化管理者

我国不少优秀的企业自上个世纪末期开始拓展其海外业务，经常会因为缺乏具有国际背景的管理人才而制约了其业务进一步发展。联想此次并购IBM的PC部门，相信也会遇见此瓶颈，短时期的管理专才的缺乏会使得业务进入一个不稳定期，对此最好的对策就是大力培养高速质的管理人才。从管理学的理论知道，企业的人员配备可以从内部提升和外部聘用。对于这个案例，成本最小收益更大的方法就是在内部管理者中挑选合适的人才加以培训使之可以迅速成长为合格的跨文化管理者。企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变———追随文化策略；二是改变人———创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在这一种过程中，最重要的环节是学习过程。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业的跨国经营而言，其实力远不能与西方大公司相比拟，学习策略无疑是友好而且有效率的方式。

（三）建立共同经营观，营造共同企业文化

相对于联想的锐意进取的朝气，IBM作为一个具有几十年历史并且长期以来就在此行业中领先的公司，IBM的保守求稳的心态就会更为明显。如何在这两个新老公司之间平衡经营目的，建立合理的企业文化也是联想今后必须重视的。

通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员可以提高对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。

对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设“合金”企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必须需要的重要方式。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。

结束语

此次联想大手笔并购行业巨人，可以说是中国企业迈开国际化步伐可贵而又充满风险的一步，其象征意义也许会比现实所能感知到的实际意义更大。但是企业每一个行为的最终归宿应该是追求持续的盈利能力，联想必须清醒认识到，合并是在签字之后。许多经验已经说明跨国企业的并购成功的关键是在于企业文化的融合，如果不能在文化这个环节处理得当，那么这个合并是会以失败告终的。所以，对于那些想步联想之后的中国企业开展海外经营活动的企业，如何应对跨文化管理这个难题，是今后的一个战略任务。

参考文献

[1]张云锋，于晓东。跨国公司的跨文化管理[J].中国外资，2004，（05）

[2]武亚航,《中国企业跨文化人力资源管理方略》.企业研究,2005(2)

[3] 李健李肠:商务沟通[M].北京:中国商务出版社,200

5[4]闻兴华,《跨文化的人力资源管理》.人才市场,2006(12)

致谢

论文能够顺利如期完成，应特别感谢我的指导老师陈斐讲师。陈老师循循善诱的教导，严谨求实的态度，不拘一格的思路，给了我无尽的启迪，也深深的感染和激励着我。她渊博的学识、宽阔的胸襟以及谦和高尚的人格将是我一生学习的榜样。

老实说，因为陈斐老师，我真的从管理沟通中学到了知识，并且产生了浓厚的兴趣，十分感谢您的付出。

Cross-cultural communication

Zhou Yunzhen

Nanjing university of Information Science and Technology,2009 Human resource

management(enterprise)20091332029

ABSTRACT

Cross-Cultural Communication，it usually means the communication between paople with different cultural background.Because different regional and different race, culture is different.So, Cross-Cultural Communication may happen to different culture group.Cross-Cultural merger is complex, so “Particular case is particular analysis”.For example, after Lenovo mergered IBM, many problems about Cross-Cultural Communication followed.This paper aims to provide the strategy when enterprises face Cross-Cultural Communication, to enhance