IT固化是流程管理成功的重要手段

IT固化是流程管理成功的重要手段（精选7篇）

IT固化是流程管理成功的重要手段 第1篇

当前，“流程”的概念已经深入到企业的每个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程，不管企业目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的，笔者近日就这一话题采访了管理咨询公司AMT的流程管理专家，

宏伟的战略和目标只有真正落实在流程上面，才是真正开始执行的战略。企业在做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，然后细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。所以说流程是落实战略执行的关键，流程就是执行力。

ABB通过矩阵式管理打造了一个真正国际化的企业，跻身世界500强;

GE的前CEO杰克・威尔奇通过流程再造，将企业24层变成7层，使GE的市场价值在短短的十多年间跃居全球榜首;

中国海尔花了五年时间建立以客户需求为核心的流程体系，形成创业以来最核心的BPR与市场链。

流程有如此大的价值，企业争相做流程管理也不足为奇。但现实中流程管理落实到企业的实际层面却往往不尽人意，问题多多：流程进行了优化，但实际效果并不太明显;流程进行了梳理，但梳理后的流程仅仅变成了文件柜里面很重要的文件，无法在实际工作中发挥效用;企业国际话后，国内的流程无法复制到国外，出现管理失控。我们不禁要问：问题出在哪里?

AMT源天软件流程管理专家认为：IT固化是成功的流程管理的重要手段。它让流程标准化、规范化、用统一的术语说清事情，规范运作，形成最佳实践，把过程的能力变成整个企业的能力。而如何实现流程与IT融合的最佳融合，实现成功的流程管理项目，专家指出在IT系统实施前，必须要做的重要工作是流程优化，为IT项目打基础，

流程优化需要企业因地制宜，根据自身情况，分析企业的管控体系怎么样?关键控制点在哪里?这些分析透彻，上信息系统的目标就出来了。对流程优化中需要注意的问题，专家也给出了几点建议：

一、首先要回归对业务流程的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。

二、 要走出传统做法的误区。传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。

三、既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点，假如说你放在某一个领域，这就上升到集团管控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可执行的。

四、不能“一步实现，全面开花”，这样会影响业务运营与发展，最终使项目流产。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题，真要分析起来是很复杂。要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程进行变革管理.

经过以上分析，实现面向业务模式的流程重组、针对关键或特定目标(如对大客户的响应速度、降低采购成本等)的流程优化、系统目标确立以后，这时再把流程描述出来，控制点、岗位、表单，真正做到这种程度，你会发现流程管理系统上线肯定是成功的，企业的战略可以通过信息系统真正实现执行落地。

IT固化是流程管理成功的重要手段 第2篇

做为一名人力资源管理工作者就从如何成为一名有良好沟通能力的员工入手, 进行多方位探讨:

一、为什么要在人力资源管理工作中开展与员工的双向沟通

在人力资源管理工作中, 最大的难点就是绩效管理工作, 目前一些企业管理者往往错误地认为绩效管理仅仅是管理者对员工应该做的事, 员工是其中完全的被评估者, 企业管理者将设定好绩效标准强加给员工。员工则很容易产生抵触情绪, 这使绩效管理的推行变得困难重重, 使员工对企业部门及个人的目标任务缺乏充分的理解。绩效管理非但没有达到预期设定的目标, 而且严重挫伤了员工的积极性, 因此, 人力资源管理工作就是必须借用各种各样的方式方法, 使员工对绩效管理的重要性和必要性有深入的认识和理解, 并在思想观念上达成一定的共识, 提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。绩效管理是员工和企业主就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程, 而绩效管理工作最终要与薪酬、奖金、升迁等挂钩, 使企业进入优胜劣汰的良性发展模式, 企业进行绩效管理工作, 员工更关心的是绩效结果。因此在考核结束后, 管理者就需要与员工坦诚地进行相互沟通, 使员工对考评结果认同, 肯定员工在工作当中的优点成绩, 同时要指出其在工作中的差距, 并共同制定今后工作改进的方案。

二、如何选择与员工有效的沟通方式

在企业的人力资源管理工作中, 要选择有效的沟通方式, 必须明确目标。对于管理者来说, 目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中, 管理者和员工要共同讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个企业都着眼于完成目标, 这就使沟通有了一个共同的基础, 彼此能够更好地了解对方。沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话, 同样也能改善沟通。作为管理者要善于利用各种机会进行沟通, 甚至创造出更多的沟通途径, 与员工充分交流等并不是一件难事。难的是创造一种让企业成员在需要时可以无话不谈的环境。

对于企业员工来说, 要进行有效沟通, 应从以下几方面着手:

1、必须知道说什么。

就是要明确沟通的目的。如果目的不明确, 就意味着你自己也不知道说什么, 自然也不可能让别人明白, 自然也就达不到沟通的目的。

2、必须知道什么时候说。

就是要掌握好沟通的时间。要想很好地达到沟通效果, 必须掌握好沟通的时间, 把握好沟通的火候。

3、必须知道对谁说。就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好, 但你选错了对象, 自然也达不到沟通的目的。

4、必须知道怎么说。

就是要掌握沟通的方法。沟通是要用对方听得懂的语言包括文字、语调及肢体语言, 而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。

5、对不同的人使用不同的语言。

在同一个组织中, 不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景, 这就可能使他们对相同的话产生不同理解。

6、要及时对沟通做出反馈。

沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生, 管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。

7、避免情绪化。

在接受信息的时候, 员工的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动, 而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时, 应该尽量保持理性和克制, 如果情绪出现失控, 则应当暂停进一步沟通, 直至回复平静。

8、对员工表示尊重。

管理者与员工是管理与被管理的关系, 公司还是以最终利益的实现为目标。这不表示管理者实行强权, 重视员工也并不代表一味的宽容, 要做到令行禁止、赏罚有度,

三、在业务管理中学会克服出现的沟通障碍

沟通是一个复杂的过程, 其效果受到多方面因素的影响。沟通障碍在沟通中的出现, 会在很大程度上影响沟通效果。常见的沟通障碍主在来自三个方面:信息发送者、信息接受者和沟通渠道与环境。下面从三个方面来讨论如何克服沟通中出现的障碍:

从沟通的主体来说, 要做到“知已知彼”, 只有在相互了解的基础上, 沟通才有顺利进行的可能。

四、提高自身文化素养, 开阔眼界, 把握和引导员工心理, 达到沟通的最佳效果

一个优秀的管理者, 就要通过有效的沟通影响甚至改变职员对工作的态度、对生活的态度。人力资源管理者要对职工按不同的情况划分为不同的群体, 从而采取不同的沟通方式。如按年龄阶段划分为年轻职工和老职工, 对年轻的资历比较浅的职工采取鼓励认可的沟通方式, 在一定情况下让他们独立承担重要工作, 并与他们经常在工作生活方面沟通, 对其工作成绩认可鼓励, 激发他们的创造性和工作热情, 为企业贡献更大的力量。对于资历深的老同志, 人力资源管理者应重视尊重他们, 发挥他们的经验优势, 与他们经常接触, 相互交流, 给予适当的培训, 以调动其工作积极性。

摘要：本文主要论述有效沟通是企业的人力资源管理工作的重要手段, 提高与管理者的沟通能力是企业员工的一项重要任务, 部门在招聘和培训中也要把员工的沟通能力作为一项重要的参考指标, 并设计各种重要的考核评价项目, 以得到具有良好沟通能力的员工, 很好地完成企业中的信息交流, 确定明朗的工作方向, 有效的完成协作任务。

关键词：提高,沟通能力,协作任务

参考文献

[1]彼得, 德鲁克.桌有成效的管理者[M].机械工业出版社, 2009.4

IT固化是流程管理成功的重要手段 第3篇

一、健全制度、机制，规范管理行为

在企业生产经营和建设发展的难点上、资产运作的焦点上、党风廉政建设的重点上、群众反映的热点上选题立项，开展效能监察，注意建章立制，收集反馈意见，提出监察建议，促进问题的整改，制定和修订各项监督制约制度，早规范，早预防，积极发挥监督管理制约的作用，就可有效地规范企业管理行为。在物资采购方面，建立健全和严格落实采购限价措施、货比三家措施，对购进的设备、材料进行质量检验，健全机制，就能规范物资采购行为，降低采购成本。在基建工程方面，施工队伍的资质能力，是决定工程质量优劣的关键。在施工队伍的选定上，监察部、审计部要全过程现场监督，严把施工队伍资质关。对工程采取招标的办法，可节约大量投资。对重点工程要把住资金使用关。

二、改善经营环境，促进资本优化

通过对重点环节、薄弱环节、重点工程、热点问题开展效能监察，并根据企业管理的内在要求，把效能监察同厂务公开相结合，将效能监察中发现的问题纳入厂务公开的主要内容，组织职工群众参与民主监督。针对生产经营的各个环节，广泛发动群众，查找问题，分析原因，献计献策，为企业生产经营管理创造一个民主、公开、公平、公正、合法的环境，不仅能极大地改善原有的经营环境，而且最重要的是能有效地堵塞管理漏洞，促进资本优化。

三、强化企业管理，提高经济效益

针对企业内部容易发生问题的薄弱环节和部位，充分发挥效能监察监督作用，能进一步强化企业管理，提高经济效益。在具体工作中，结合企业内部管理实际，一要突出固定资产效能监察，堵住固定资产的“流失点”，尤其要突出对账外资产的规范和管理，认真清理，登记建账，严格管理。二要突出工程项目效能监察，抓住工程项目投资的“关键点”，加强对工程建设投资的监控，确保经济安全运行。对那些重点投资项目、大额资金的使用、大宗物资的采购实行全过程监督。三要突出生产成本效能监察，控制影响生产成本目标实现的“支出点”。重点围绕材料消耗和各项费用的管理、使用情况等突出的问题，确定重点项目开展效能监察，对业务招待费、差旅费、设备修理维护费用的管理、使用情况进行解剖，以点带面，有效地控制生产成本，促进管理。

围绕企业生产经营管理开展效能监察，能够获得实实在在的经济效益。一是围绕物资采购开展效能监察，能降低采购成本，为企业节约大批资金。针对原材料的采购，从原材料招投标到质量、价格、合同、结算等，实行全过程监督监察，认真把好物资竞价采购关、原材料质量关、合同履行关和货款结算关，达到降本增效的目的。二是围绕工程项目开展效能监察，能及时解决违纪违章工程，堵塞漏洞，实现优质工程和廉政工程目标，节约投资，提高效益。针对工程质量、安全和降低工程费用等问题，企业监察部门通过与企业内部有关业务部门联手，严把“三关”，认真落实监督措施，就能够为企业获得理想的经济效益。三是围绕设备改造开展效能监察，对设备维修、改造实行公开招标，可降低大中型设备维修费用，实际上就等于提高了经济效益。四是围绕资金管理开展效能监察，能加强财务管理，健全企业内部控制机制，规范会计和企业的经营活动，有效地遏制违法乱纪行为的发生，避免或减少经济损失。

IT固化是流程管理成功的重要手段 第4篇

各个企业具体条件不同, 其组织管理创新的内容也各不相同。主要包括企业管理体制、机构设置、组织职能结构、管理流程、运行机制等方面。

1、管理体制创新。

所谓管理体制, 就是指以集权和分权为中心的、全面处理企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间的责权关系的体系。管理体制关系到企业能否既具有高度的灵活性, 又能保持必要的统一性, 因而是企业纵向设计的重要问题。以前我国企业主要倾向是不管企业具体条件如何一律实行高度集权, 这同高度集中的计划经济体制是一致的。现在, 随着经济的转型, 不少企业又出现了过度分权, 这两种倾向其实都违背了现代组织设计的权变理论, 没有根据企业的不同条件来正确处理集权与分权的关系。

2、组织机构创新。

组织创新不仅要正确解决企业纵向组织结构问题, 同时还要考虑横向组织结构的设置问题。即每个层次应设置哪些部门, 部门内部设置哪些职务和岗位, 以保持彼此间的协调配合。长期以来, 我国企业横向结构普遍存在分工过细, 机构过多, 人浮于事, 扯皮多、效率低、效益差的现象。机构创新做法:一是把相关性强的职能科室归并到一起一个基本职能设一个部门、一个完整流程设一个部门, 这种做法是科学的, 效果很好。二是实行领导单职制, 即企业高层领导尽量少设副职。副职人员过多, 必然引起机构臃肿、人浮于事、容易出现多头领导, 下级无所适从。

3、职能结构创新。

分析企业的具体情况, 建立组织管理实现战略目标所必须具备的基本职能结构:一是要优化基本职能结构, 即重点是加强市场研究、技术和产品开发以及信息、资金、资本、人力资源等生产要素的管理;二是管理突出关键职能, 建立起具有企业特色的职能结构。

4、管理流程创新。

管理流程是企业管理制度的核心部分, 它是把各个管理业务环节, 按照管理工作的程序联接起来而形成的管理工作网络。对业务流程进行设计和优化, 即“业务流程再造”。我们应从市场需要出发, 以用户为中心, 积极探索业务流程再造的成功之路。

5、运行机制创新。

无论是组织结构, 还是横向协调或流程, 都离不开人在其中起决定性作用。因此, 组织创新还必须建立同市场经济相适应的、有利于充分发挥全体员工极积性和主动性的、具有企业特色的动力机制和约束机制。第一, 改革旧的劳动、人事、分配制度, 引入竞争机制, 实行按功分配和按生产要素分配相结合, 真正做到经营者能上能下、员工能进能出、收入能升能降, 激发员工的积极性, 留住人才、用好人才, 彻底解决干多干少、干好干坏一个样的问题。第二, 实行厂部科室干得好坏由基层单位评价、辅助部门干得好坏由主体部门评价、上道工序干得好坏由下道干序评价的新的考核体系, 以制度化组织运行机制来增强企业竞争力。

二、组织创新是提升企业竞争力的重要手段

提升企业竞争力之所以离不开组织创新, 是由以下几个方面原因所决定的。

1、通过组织创新, 建立科学合理的分工协作体系, 能大幅度提高企业生产力水平。

组织就是人们为了实现共同目标而组合起来的分工协作体系。在社会化大生产和市场经济条件下, 分工协作体系必须符合企业的生产技术特点与人员状况, 适应外部环境发展变化的要求。有了这样的组织体系, 企业各层次、各部门直至每个人才能各负其责、各施其能, 才能相互协调、彼此促进, 最终汇集成一股共同指向企业目标的巨大力量。因此, 对企业运营来说, 构建合理的组织是是提升企业竞争力的重要内容和基本手段。

2、通过组织创新, 能使企业组织结构适应环境变化, 为贯彻实施企业战略提供保证。

企业战略是企业的竞争刚领, 它指明企业参与竞争、谋求持续稳定发展的道路和前进方向, 因而是直接影响企业竞争力的决定因素。企业根据外部环境和内部条件制定了企业战略, 就要求建立与之相应的组织, 以便为战略目标的实现提供保证。战略决定结构, 结构为战略服务。组织结构与企业战略的这种关系, 不仅表现为依据战略而确定相应的体制与结构, 还体现在组织要根据企业的环境、技术、人员、规模以及成长阶段等其他影响因素的状况和变化进行改革, 提高组织的整体效能。

参考文献

[1]杨文土, 张雁.管理学原理[M].北京.中国人民大学出版社, 2001[1]杨文土, 张雁.管理学原理[M].北京.中国人民大学出版社, 2001

[2]刘东.微观经济学新论[M].南京:南京大学出版社, 2000[2]刘东.微观经济学新论[M].南京:南京大学出版社, 2000

[3]顾新生.企业人才管理的战术思想与方法.人才研究, 2002 (2) [3]顾新生.企业人才管理的战术思想与方法.人才研究, 2002 (2)

IT固化是流程管理成功的重要手段 第5篇

人才测评是运用多学科的理论、方法对社会各类人才的知识、能力、水平及其倾向和发展潜力等，根据工作岗位要求及企业组织特性实施测量和评价的人力资源管理活动，实现对人的准确判断和了解，将最合适的人放在最合适的岗位上做最合适的工作，以实现人与事的合理匹配，提高工作效率和组织绩效。从而为现代企事业单位进行人才选拔和任用以及个人更好地选择职业提供重要参考。人才测评作为一种科学的选人、用人辅助手段，在人力资源管理中具有重要作用。

人才测评兴起于20世纪的美国，并在70年代得到美国的立法支持。现代美国社会中，许多企业都制定了适合自己企业的人才测评系统。据相关数据统计显示，西方发达国家，人才测评在决策领域运用频率为83%；在提升领域运用频率为76%；在职业发展领域运用频率为67%；在职业咨询领域运用频率为66%；在成功计划领域运用频率为47%；在最初的应聘筛领域选运用频率为42%；在人员安置咨询领域运用频率为30%。人才测评技术已被西方发达国家广泛应用于挑选从学徒工到总经理的各级工作人员，成为人力资源部门选拔人员的重要工具和技术手段。可见，人才测评对正确合理选人、用人之重要。

在我国，人才测评是近几年才兴起的，在企业中人们不仅在观念上逐渐接受现代人才测评技术，在人才选用和晋升中也越来越多地使用这种方法。尤其是在人才聚集地如北京、上海、广州和部分省会城市及沿海发达城市，对人才测评的接纳和应用程度较高，人才测评需求大，意识强。随着现代企业制度改革的深化，人才流动的频繁以及个人的职业生涯发展的需求，可以预见，现代人才测评技术将会得到更广泛应用。

一是人才测评适应了企业竞争的需要。科技发展的日新月异导致企业间的竞争逐渐演化为人才的竞争，员工的素质越来越被企业所重视。各类企业和组织为使自己在竞争中立于不败之地，必须拥有一流的优秀人才，而人才选拔的关键在于科学的测评。在当前人力资源管理工作中，许多管理环节均不同程度地借鉴、引用现代人才测评技术。通过应用现代人才测评技术,不仅可以使企业更深入地了解人才的素质,从而确保人才质量；同时，通过人才测评技术,企业管理者能准确地了解员工的工作能力和心理素质。可以说，人才测评是为企业人才储备奠定基石，也是企业实现快速、稳定、健康发展的先决条件。

二是人才测评有利于企业合理配置资源。企业人力资源管理就是要做到人与事的合理匹配,最大限度地发挥人力资源的使用效率,这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。在企业发展过程中，只有了解某个职员能够做什么,以及倾向于做什么和明确某个职位需要哪些知识技能基础、要求从业者有什么样的精神面貌素质,才能较好地判定某个职员与某个职位的符合程度。传统的人事配置,主要是依靠管理者的经验分析和主观判断，依据求职者的学历文凭等,结果往往是事不合人,人不称事，降低了工作效率。而通过现代人才测评技术,可以及时了解被测评人的能力与职位要求的符合程度,同时了解其工作动机、性格气质等特征与职位发展的匹配性，消除人事配置的种种弊端。达到人与事的科学配置,实现人力资源管理制度的自动化与公开化。从而有利于人尽其才,才尽其用，建立一支高功能、高效率的人才队伍。

三是人才测评为促进人的自身发展创造了条件。对于个人来说,通过人才测评能够全面了解自我、认识自我,发现和确定自己的成功商数以及发展趋势,从而加深对自己从业潜力的认识和对未来的整体规划，以便更好地为自己的职业生涯定位。

当然，在人才测评过程中要特别注意的是，对人才绝不能求全责备。测评人才，关键要看到人的长处和发展潜力，“金无足赤，人无完人”。要打破条条框框，对人才要看得更深、更远、更宽广。通过人才测评出的优势把真正的人才选出来、使用好。企业需要的是与岗位要求一致的人才而不单纯是“全才”。张良善谋略，韩信善用兵，萧何善理财，对人才必须允许他们各有千秋。只有用其所能、任其所宜，才能真正体现人才的价值，更好地发挥人才在不同岗位上的作用。同时，作为企业管理者应该充分地意识到，对于企业的中高级岗位而言，一个称职和优秀的人才为企业带来的效益是无穷的；而错用一个人，尤其是企业高管，给企业带来的损失则可能是灾难性的。在选拔招聘人才特别是高级人才时应着眼其素质和潜能，这是从企业长远发展出发必须要考虑的。因此，从这个意义上说人才测评工作对企业不是“成本”，而是一种人力资本的投资和建设。

当前，影响我国人才测评发展的瓶颈是测评技术相对落后，测评工具缺乏规范认证，测评的应用范围狭窄，测评队伍的专业水平参差不齐，测评的成本也较高。在实践中如何正确认识人才测评工作，选择好的人才测评工具，是企业面临的一个难题。总体上看，人才测评工作在实践中还存在着一些亟待解决的问题。因此，正确揭示人才测评发展中的问题，分析其产生的原因并提出有效对策，建立适合我国的人才评价体系就显得势在必行了。

IT固化是流程管理成功的重要手段 第6篇

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法, 通过一个临时性的专门的柔性组织, 对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制, 以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内, 不断进行资源的配置和协调, 不断做出科学决策, 从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态, 产生最佳的效果[1]。

一、项目管理的要素

项目管理的要素[2]包括项目资源、项目需求和目标、项目组织和环境。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目, 具体项目要依靠制订成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中, 为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成对所需的各个过程进行管理。

二、项目资源

资源是项目实施的最根本保证, 包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。知识作为无形资源的价值表现得更加突出。项目资源是指劳动力、材料、设备、资金、技术等形成生产力的各种要素。

1. 项目收入。

收入是企业在日常活动中形成的, 收入是与所有者投入资本无关的经济利益的总流入[2], 收入会导致所有者权益的增加, 销售商品收入同时满足以下条件的, 才能予以确认。

2. 项目成本管理的重要性。

项目成本是指生产某种产品、完成某个项目或者说做成某件事情的代价, 即发生的耗费总和, 是对象化的费用。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目, 具体项目要依靠制订成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中, 为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成对所需的各个过程进行管理。提高项目成本核算水平, 加强项目成本控制, 实现项目财务指标。财务计划是指预测和计划项目的全生命周期成本、收入和利润, 确保项目在预算的约束条件下完成。其中全生命周期成本包括开发费用、制造成本、研制费、管理费、财务费和销售费等。

3. 项目资源管理重要性。

项目资源的优化管理在整个项目的经营管理中[3], 尤其是成本的控制中占有重要的地位。项目资源管理贯穿项目实施的整个过程, 将项目所需的资源按时按需、保质保量地供应到各个环节, 并合理地减少项目资源的消耗, 强化经营管理, 项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

三、企业资源计划 (ERP) 管理平台应用

ERP其核心管理思想是实现对整个供应链的所有业务环节有效管理, 是建立在信息技术基础上的系统化的管理思想的体现, 每个行业, 甚至每个企业在实施ERP系统过程中都存在重大差异性。

1. ERP功能。

ERP是一套现代化的企业管理理念, ERP系统是以财务为核心的管理, 虽然它涵盖了企业经营管理的各项业务, 如人、财、物、产、供、销等主要业务, 但各项业务活动都要通过ERP系统的相应功能最终形成财务信息集成财务模块。现代企业制度决定了企业经营管理中财务指标的重要性, 通过这些财务指标, 企业的经营者能够方便地了解企业的经营状况。

2. ERP特点。

ERP具有集成性、流程性、规范性、共享性、动态适应性、可回溯性、灵活性、开放性、模块化等特点。其中集成性是ERP的最大特点, 主要体现在:一是数据的集成, 来源唯一, 集中共享;二是模块的集成, 不同业务模块中的相关活动可以自动触发;三是流程的集成, 物与账、账与账之间动态一致;四是组织的集成, 不同业务范围的组织单元自动关联。

3. ERP项目投产。

(1) 投产条件。设计师完成整件的电讯、结构、工艺等设计, 相关设计文件经过工程设计方案评审确认状态, 并投放正确的PDM基线, 工艺设计文件已导入CAPP系统;投产整件下所包含的所有整件、零部件在PDM系统中均需达到“定型、归档”后才可投产该整件, 否则只允许直接投产下级整件、零部件。 (2) 项目经理工作。在投产之前, 项目经理维护项目主档信息, 即添加/维护项目基线, 如不维护基线, 设计师无法导入设计BOM;添加项目组成员, 即所有需在ERP中投产/操作的设计师、制造、物料人员均需添加到项目组成员。项目经理审批项目WBS分解任务。 (3) 设计师工作。设计师在PDM完成设计归档后, 投产前必须检查和导入BOM;设计师填写投产单并在ERP中进行WBS任务分解。对设计文件的正确性、PDM归档以及是否编制工艺设计文件进行确认后, 提交给项目制造主管。设计师导入设计BOM, 对于有完整设计文件的, 设计师在PDM中完成设计定型归档后, 将设计BOM导入ERP系统。设计师在PDM系统中完成设计更改的审批流程, 项目经理审批。 (4) 项目制造主管工作。项目制造主管, 接收WBS分解任务, 生成生产订单和采购订单;对WBS任务进行回报;结合PDM设计更改令, 修改生产订单。 (5) ERP系统与PDM的集成。在ERP系统中一键就将PDM系统中的设计BOM投产到ERP系统中, 将设计BOM导入ERP。在ERP系统中, WBS任务分解可涉及到后续的生产、采购、销售、收款等一系列业务;在目前上线的ERP系统中, 主要是通过WBS任务分解来实现项目投产任务及项目派工工时统计, 包括有完整设计BOM的加工生产任务、委托设计外协任务、印制板的布线任务等。

四、ERP系统下企业财务管理的重要意义

通过会计核算有关数据进行财务分析与预算管理即是企业财务管理, 通过财务管理可以实现财务计划并进行过程控制。ERP实现了事前规划、事中过程控制与事后审查反馈等财务管理过程的一体化, 为财务管理的完善提供了良好发展平台。财务管理的好坏直接体现了企业经营效果, 财务管理所反映的资金流, 直接反馈了企业各项经营业务的财务信息。作为ERP系统的核心组成模块, 财务管理构成了企业信息化管理的基础, 加强财务管理模块的建设, 以及时高效地反馈有关财务信息, 优化资金链条和各项资源, 是企业成本实施ERP系统的必要保证。

1. ERP环境下成本控制。

ERP系统的成本控制遵循一般的系统控制原理, 通过预见生产过程中各种可能发生的成本, 并结合质量、功能等因素择优选择产品设计方案, 制定出标准成本在产品的生产加工之前, 为后期实际生产提供成本控制依据[3]。

2. ERP环境下模块衔接。

ERP系统下财务模块与生产、销售、采购、库存四大模块间有效的信息衔接, 有利于避免数据的重复存储, 经营状况得到实时反映, 数据信息一致且准确性高, 统一了资金流、信息流和物流。财务子模块的数据在很大程度上依赖于其他子模块业务及基础数据的准确及时性, 因而五大模块的信息化衔接下, 其他四大模块的数据反馈对保证财务模块数据准确性具有重要意义。

结束语

ERP系统有助于加强预算管理, 包括成本预算、工程预算、现金流预算和内部订单预算, 有助于管理决策。强大的数据分析能力, 为企业管理层提供了决策依据。ERP使财务管理更加科学合理, ERP系统的优势在于为企业提供实时经营管理所需信息, 以快速适应市场环境的变化, 为实现企业价值最大化提供有力保障。有利于进行实时化财务管理, 信息时代背景下速度更能制胜, 实时化财务管理有利于在减少产品进入市场的周期与切实降低企业运营成本之间实现平衡, 提升服务水平和产品质量。作为动态化实时管理系统, ERP系统有利于企业财务管理活动的实时进行, 各项经济业务的进展及结果都能够得到全面记录与控制, 为企业战略发展目标的制定与实施及时提供相应财务信息。

参考文献

[1]白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[2]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南:第4版[M].北京:电子工业出版社, 2010.

IT固化是流程管理成功的重要手段 第7篇

中国IT行业发展至今, 对IT项目管理的水平和质量要求越来越高。目前仍有相当多的IT项目实施不是很理想。它们或者拖期, 或者超预算, 或者未达到预定需求, 或者提前取消, 这些都与IT项目管理者的水平有直接的关系。它们在一定程度上影响了中国信息化产业的发展进程。因此, 企业CIO或IT项目管理者都有责任和义务, 不断地加强学习和总结, 实施更多高品质的IT项目。

下面从企业的角度, 给大家介绍一个IT项目成功实施的案例。同时着重于IT项目实施的过程, 阐述作者认为保障IT项目成功实施的一些重要方面, 希望能够给IT项目管理者们带来帮助。

1.成功案例——长宽ERP项目介绍

1.1项目背景

长城宽带网络服务公司 (以下简称长宽) 是一家定位于宽带网投资建设和运营服务的电信行业服务公司。总部设在北京, 全国有30个分公司。

电信行业业务的两大特征是网络投资建设和网络运营服务。长宽ERP项目是长宽信息化架构的一个重要组成部分。

长宽ERP实施目标旨在长宽总部和全部分公司实现财务独立核算和业务独立管理, 总部进行统一管理和有效监督, 具体需求涉及项目管理、供应链管理和财务管理 (含财务会计、管理会计、资产管理等) 三大方面。整个项目以解决网络投资建设为主, 以财务管理为核心, 以项目管理为主线, 贯穿两大业务体系。所以ERP系统中的财务管理、项目管理必须与长宽的营帐管理系统 (BOSS) 系统 (解决网络运营服务) 进行有效的结合, 从而实现长宽IT信息系统全面支撑长宽的业务体系。

项目从某年4月开始筹划, 计划于第二年年新的财年实施完成。

1.2项目筹划

长宽ERP项目从筹划期进行了大量的准备工作, 包括项目立项、产品调研、厂家咨询、招标投标、多轮技术交流、商务谈判, 一直到商务合同签订。其中解决了几个主要问题:长宽的IT架构、ERP实施范围、ERP技术标准、产品供应商和咨询服务商确认。

长宽ERP的技术标准选定IBM RS6000及存储系统作为硬件平台, 选定Oracle数据库及SAP系统作为软件平台, 面向应用需求进行配置和开发。长宽ERP的咨询服务公司选定了竞标中实力最强的IBM公司。

1.3实施过程

长宽ERP实施过程严格遵循SAP的ASAP实施方法论, 同时结合IBM的Methods Blue方法。整个过程包括5个阶段:项目准备、蓝图设计、系统配置、上线准备、系统上线。长宽参加项目实施的部门有8个, 参与的骨干人员达到20人, 顾问公司投入15人。实施周期从某年8月中旬到第二年年1月中旬。

整个实施过程完成了全部既定目标和任务。SAP的项目管理、物资管理、财务管理等模块在长宽总部和分支机构陆续上线。

特别需要强调的是, 在系统上线之前, 我们就制定了一套完整的生产系统支持管理体系。据IBM顾问讲, 在他们接触的很多客户中都还没有这套支持体系和观念, 对生产支持很有价值。因此, 在系统上线几个多月的时间里, 我们的支持体系发挥了很好的作用。经过长宽全体150多名最终用户的应用和财务定期月结实践证明, 长宽ERP上线是完全成功的。第二年6月, 长宽ERP项目被SAP公司纳入其全球电信行业成功案例。

2.保障IT项目成功实施的关键

通过长宽ERP项目的成功实践, 我获益匪浅。我在IT行业从业10多年, 扮演过项目经理、项目监理、项目顾问、项目督导等很多不同角色, 有理论, 也有实践。我认为很有必要将积累的心得总结一下。下面列举的4大重要方面:认识、人才、方法论和管理实践, 我认为是领导一个IT项目实施成功的保障。

2.1第一点:认识要先行

作为企业CIO, 在企业计划执行大的信息化项目之前, 首先要解决的是认识问题, 其次是IT战略, 然后才是项目决策。

认识的本质是现状分析, 它包括很多方面:

*对行业的认识 (企业所属行业或相关行业) ;

*对企业自身的认识 (企业管理的成熟度、组织结构、业务流程、业务数据、企业内部资源等) ;

*对企业IT的认识 (企业IT成熟度、企业IT架构、企业IT战略、企业IT需求、企业IT资源分布等) ;

*对IT市场的认识 (ERP、SCM、CRM、DSS、DW、OA、MIS等概念的本质、产品的实质、IT服务商 (集成商、硬件商、软件商、咨询商、监理商等) 、客户各种应用实例等) 。

有了正确的认识之后, 才可以制定企业的信息化战略。有了战略的指导, 才能根据企业IT需求进行项目方案决策。

一个企业IT项目的需求反映了一个企业的行业特征和业务特征, 同时反映了业务需求在不同周期的动态特征。这意味着启动一个IT项目之前, 首先要对项目需求进行评估, 确定该项目对企业的价值、可行性和合理性。同时决定IT实施方案, 它包括采用什么项目组织, 在什么时机, 利用什么资源, 采用什么技术手段, 在多大程度上, 在多大范围内, 解决企业的IT需求。

认识在企业内部各个层面必须达到最大程度的统一, 这是保障一个IT项目成功的先决条件。认识和战略也必须贯穿项目实施的全过程和企业生命周期。

2.2第二点:人才是根本

任何项目的成败, 重点在人才。我总结出一个项目管理中的4P (People) 人才理论, 其中的4P代表了4类人才:明智的高层领导、高级的项目经理、高级的业务骨干和高级的服务商。有了这4种人才组合, 基本上奠定了一个IT项目的胜局。

对于客户方, 从高层到基层, 从IT应用部门到IT部门, 从项目经理到项目组成员, 项目进程中的每一步工作都与人的能力和努力相关。人的职业素质、IT素质、业务能力、业务经验、工作态度、沟通能力、解决问题能力、项目经验、决策能力等因素在项目实践中都要求是高级的。

对于供应商, 不论产品供应商, 还是咨询服务商, 他们的综合实力、产品质量、服务质量、服务意识、服务经验、支持团队能力、协作能力等因素, 也与项目成败息息相关。比如:设备供应, 如果不及时, 就会影响整个项目的进度, 导致项目无法按时上线。

因此, 没有高效决策的领导、没有强有力的项目经理、没有团结向上的团队、没有实力强的服务商, IT项目不可能成功。

2.3第三点:方法论作指南

在我们身边, 从过去到现在, 每天都听到IT项目失败的消息。一个IT项目的失败, 对客户和供应商都是巨大的损失。许多IT公司被一个项目拖死。最可悲的是他们临死前不知道自己的死因。这其中一个非常重要的原因就是他们缺少一套正确有效的项目管理方法论。

一个正确的方法论实际是理论和实践结合的产物, 是经过无数次项目实践证明的有效的指导原则。其核心是一套先进的项目管理方法。只有真正理解了项目管理方法论的精髓, 才能从容面对各种IT项目的实施。

在中国, 总体的IT项目管理水平还不是很高。IT项目管理者的背景五花八门。有的只有一点理论基础, 或者考过什么证书, 对方法论的本质一知半解;有的只是软件开发做得多, 不注重总结和回归理论;有的还把软件工程和IT项目管理混为一谈, 等等。因此, 当很多项目管理者面对一个全新的、或更大型、或更复杂的IT项目时, 就不能做到举一反三, 反而变得手足无措, 一切变得没有计划和很盲目。或者照搬理论, 不解决特定项目环境的实际问题;或者只抓局部, 忘记了项目的方向和整体关联控制。

在SAP公司的ASAP实施法中, 服务商和客户方联合项目组的对等组建、全时工作、各方职责界定、里程碑会议、里程碑结束标志等具体操作形式都是有助于项目成功的非常有效的方法。

2.4第四点:管理重实践

方法论是理论、是指导, 管理是实践、是执行。

没有一个IT项目背景是一样的。尽管项目管理方法有很多门派和理论, 但对IT项目大同小异。方法论可以选择一个, 但是实践却是个性化的、不可重复的。

我们知道, 项目管理包括计划管理、范围管理、人员管理、成本管理、时间管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理等许多方面。IT项目管理者在实践过程中需要把上述的各项管理落到实处。因此, 一个项目的真正困难在于管理执行。

在任何一个项目实践过程中必然会面临各种困难, 比如:需求不定、技术障碍、资源缺乏、数据混乱、内部阻力等等。IT项目管理者必须具备丰富的实战经验和技巧, 才能随机应变, 将难题迎刃而解。

丰富的经验决定你面对任何问题时都有解决办法, 高超的技巧决定你总是选择最佳的解决办法。经验不仅仅是项目经验和IT技术经验, 也包括管理经验、业务经验、领导经验和其他综合经验。

比如, 在项目启动之前, 我们就意识到了我们必须制定了一套完整的ERP项目管理制度, 以保障项目顺利进行。我们的项目管理制度结合了项目管理的思想和公司的行政制度, 重点突出了项目组的文化建设 (信心、团结、学习和沟通) 以及关键用户管理 (包括考核和奖惩机制) , 同时将该制度提前贯彻到整个公司内部和项目组。

所以在一定程度上可以说, 管理一个IT项目组与管理一个企业的道理是相同的。

3.总结

作为IT项目管理者, 为了一个将IT项目带向成功, 必须对项目成功有正确的认识。

一个IT项目成功标志包含两层含义, 一个是实施成功, 一个是应用成功。实施成功只是意味着项目成功推出, 应用成功应该是项目的持续性应用和推广, 同时为企业带来价值。对于一个企业, 真正关心的是应用成功。

真正有应用需求的业务部门是IT项目成功的源动力。他们的积极参与和持续应用才能保证项目的成功, 才是衡量项目成功的最终标准。

总之, IT项目管理者需要在正确认知的前提下, 组建团队, 在正确方法论的指导下, 积极实践, 战胜困难, 将IT项目带向成功, 为社会做出自己应有的贡献。

参考文献

[1]企业信息化自助纲要 (高展、陈红雨、薛劲松著, 清华大学出版社, 2002年)

[2]PMBOOK 200版 (美国PMI协会)

[3]ERP必备指南 ( (美) 托马斯.H.达文波特著, 宋学军译, 机械工业出版社, 2003年)

[4]SAP软件实施 (维威克.凯乐 (Vivek kale) 著, 朱岩、谢明译, 中国人民大学出版社, 2003年)

[5]SAP报表与电子商务智能 (托马斯.科蓝 (Thomas A.Curran) 、安德鲁.莱德 (Andrew Ladd) 、丹尼斯.莱德 (Dennis Ladd) 著, 肖永波、刘运辉译, 中国人民大学出版社, 2003年)