海尔人力资源转型研究

海尔人力资源转型研究（精选5篇）

海尔人力资源转型研究 第1篇

海尔现阶段全球化品牌战略的实施对打造企业竞争力提出了新的挑战, 而首席执行官张瑞敏认为企业原有人员队伍的素质和能力很难满足其战略目标的要求, 因此要对现有人员进行“改造”, 以迅速提升员工竞争力。为实现这一转变, 海尔启动了人力资源转型项目, 力图通过对集团人力资源管理体系和流程进行全方位梳理和优化, 提升人才选拔任用机制、营造人才培养发展环境, 并且为集团实现管理信息化打下坚实基础, 提高管理效率, 降低成本。

2 海尔人力资源转型整体框架

为了成功实施转型, 海尔在IBM咨询管理团队的帮助下, 设计了一套完备的人力资源转型框架 (如图1) 。该框架主要由四个部分组成, 分别是:人力资源管理体系 (HRM) 、人力资源发展体系 (HRD) 、人力资源转型体系 (HRT++) 和人力资源管理系统 (HRIT) 。

2.1 优化人力资源管理体系 (HRM)

在借鉴IBM等国际先进企业成功经验的基础上, 结合海尔自身特点, 对包括岗位体系、能力体系、绩效体系、薪酬体系和职业发展体系五个核心模块的制度和流程进行梳理和优化, 对整个人力资源体系的基础进行重建。

2.2 强化人力资源发展体系 (HRD)

新建立的人力资源发展体系, 分别从选拔、任用、培训和保留四个角度加强对核心人才的培养和管理。以“Head@Haier”中高层管理人才培养项目的推出和“1+1+N”模式“接班人计划”的实施为代表, 海尔为后备人才的发展和储备提供了系统的制度保障。

2.3 推进人力资源转型体系 (HRT++)

“HRT++”模块实质上是对人力资源部门自身的转型, 其内容包括:制定支持企业战略的人力资源战略;创造支持人才发展的组织氛围, 包括厘清直线经理作为HR经理的职责, 提升直线经理的人力资源管理能力;提升HR专业人员的能力, 使其能够逐渐承担起HR专家角色, 并通过人力资源共享服务中心使HR人员从大量的事务性工作中解放出来, 真正起到企业业务伙伴的作用, 为人才发展创造良好的发展环境。

2.4 搭建人力资源管理系统 (HRIT)

海尔通过信息化系统对人力资源管理体系变革的成果进行固化和完善, 使转型项目中设计的各类方案和表单落到实处。

以上四个部分构成完整的转型操作体系, 各个组成部分相互关联、相互支撑, 形成有机整体。

3 海尔人力资源转型步骤

海尔实施人力资源转型的步骤大体划分为四个阶段:移植、消化、优化、完善。

(1) 移植阶段:

以IBM及其它先进跨国公司管理体系为母本, 重建海尔人力资源管理基础体系, 包括人力资源管理体系 (HRM) 、人力资源发展体系 (HRD) 、人力资源转型体系 (HRT++) 和人力资源管理系统 (HRIT) 四方面的建设。

(2) 消化阶段:

消化阶段是实现第一阶段所构建的各个HR体系的试运行和整合, 包括:

①功能试运行:

各模块试运行, 进行效果评估并逐步改进完善;

②系统整合:

整合各模块功能, 通过设计有效机制实现功能系统化;

③强化变革:

加强变革管理工作, 提升员工对转型的认知度和认同度;

④业务整合:

将HR转型的成果与业务发展紧密结合。

(3) 优化阶段:

在优化阶段企业推动人力资源管理转型成果的固化和深化, 并因地制宜地进行优化和改进。

①能力提升:

开发培养项目, 强化普通员工、核心人才和HR人员能力的提升;

②组织提升:

加强员工组织氛围建设, 改善人才发展的组织环境;

③绩效提升:

加强对转型执行效果的监控, 通过对转型绩效指标的检测、评估分析, 制定转型绩效的改进措施, 改善组织绩效。

(4) 完善阶段。

完善阶段是对后期建设得比较健全的HR体系进行的必要补充和修正, 关注HR体系与企业战略和发展环境的匹配性, 是一个着眼于长远、持续改进的过程。

4 海尔人力资源转型给其它企业带来的启示

(1) 明确转型路线图与实施方案:

在转型项目准备阶段, 对项目实施范围、实施步骤和关键时间节点进行清晰界定, 保证转型的计划性和可操作性。

(2) 构建全面的人力资源转型框架:

海尔HR转型既重塑了人力资源管理的各个基础体系, 也有针对性地关注了企业关键人才的培养和发展, 同时营造了人力资源转型的环境, 并且构建信息系统对成果进行固化和落地, 四方面结合真正做到了工作内容既全面完整、又重点突出;方案实施既有组织支持又有IT保障;转型成果既优化了管理体系又提升了人员能力。这种四位一体的人力资源转型框架为大型企业进行人力资源整体变革提供了可借鉴的方法论。

(3) 获得公司领导层全力支持:

海尔人力资源转型项目获得了首席执行官张瑞敏以及相关领导层的高度重视和大力支持。中高层管理人员积极参与到领导人才培养项目中, 通过培训改变管理人员的管理理念, 提升他们的管理技能, 以管理者先变而后带动员工转变的方式, 从上到下推进转型成果。

(4) 采用分阶段循序渐进的转型模式:

海尔HR转型采取了先移植、再消化、然后优化、最后完善的四步走策略, 通过3年分阶段的实施, 逐步将国际先进的管理方法和经验引入并融入本企业, 避免急于求成、难以消化。

(5) 制定转型效果考核指标:

为了确保转型成果达到预期目标, 在实施HR转型初期, 海尔-IBM项目组设定了一组考核指标, 作为衡量HR转型是否成功的依据, 包括关键岗位后备人才储备率、员工满意度、人均劳动生产率和劳动力效率这四个指标。这四个指标的设定为复杂而庞大的转型项目明确了工作目标, 并提供了有效的考核激励依据。

5 结语

海尔人力资源转型的进程还在继续, 转型的最终效果仍需要时间检验, 然而作为中国优秀企业代表的海尔在实现管理能力与国际先进水平接轨的道路上已经走在了大多数中国企业的前面。海尔实施管理转型、流程再造的决心和经验值得其它企业学习和参考。

参考文献

[1]陈庆春.海尔转型之谜[J].IT经理世界, 2009, (7) .

[2]姚立根, 韩伯棠.基于人力资本的企业核心能力构建研究[J].科学与科学技术管理, 2007, (6) .

海尔转型：能否成功“升级”？ 第2篇

在“白色家电利润薄如刀片”的背景下，如何突破利润增长困境?海尔的张瑞敏给出的答案是“战略转型——淡出生产制造，专注销售和服务”。

然而，海尔一直以来的形象是“生产+销售”公司。与国际上以输出品牌和输出管理为主的跨国公司相比，尚有差距。海尔此次转型，从企业发展战略和商业模式方面，在国内尚无法找到成功模式。海尔是否具备转型成功的必要条件?海尔开创性的转型胜算几何，应该从哪些方面着手?转型成功的关键点有哪些?目前最紧迫的任务是什么?

作为国内家电业的领军企业海尔集团，其转型这一大动作，无疑会在家电业掀起飓风大浪，其转型思考的扩散效应，已引发了美的等国内家电制造企业的转型思潮。因而，海尔转型，不仅事关海尔本身，同时也关乎家电产业未来。

海尔虚拟化经营的适应性仍有待讨论

陆刃波

经济危机下，中国家电企业的攻城略地的强力武器“大规模制造”光芒不再，国际消费的疲软加上国内房地产业的下滑，导致家电业库存大增，开工率明显不足。

与此相呼应的是，国内家电业的两大领先企业海尔和美的相继开始了对自身发展模式的再探索。海尔张瑞敏率先提出了海尔要从“生产+销售”向“营销+服务”模式转进，“去制造化”思路明显；同时，美的也在企业内部展开了声势浩大的“全员商业模式”讨论。

似乎一夜之间，中国家电企业不仅没有从“中国制造”发展到“中国创造”，就连赖以生存的“制造”都不再信心十足。

输出品牌与输出管理是当前热门的“竞争要素”，从虚拟经营的开端到理论的日趋成熟，其在酒店、服装、化妆品等领域取得了飞速发展，如体育运动服装行业的耐克，国内做服务的恒源祥，都是将生产外包，自身注重品牌建设和渠道管理。但就家电业来说，虚拟化经营的适应性仍有待讨论，一个重要原因是家电产品在消费习惯上与服装等日常用品有所差异，其使用周期长、购买决策审慎，不同于服装产品的冲动型消费。其次是国内家电企业的低成本制造优势仍然存在，虽然越南等国家的劳动力成本比我国具有更大的后发优势，但应该看到，产业链一体化而形成的积聚效应对产品成本降低更为明显。只是当前消费信心下降，消费者更乐于购买性价比更高的产品，愿意为品牌所额外付出的费用相对降低，这就削弱了品牌企业的市场竞争力。

海尔的转型，我觉得有几点需要把握，一是转型需要较长时期来逐步实现；二是核心制造要加以保留和加强；三是选择好试点的产品和市场区域。

对于整个中国电器制造业来说，大规模的制造能力仍是不可或缺的，制造业的发展将围绕三个重点进行，首先是如何突破大规模制造能力下的柔性生产，以满足消费者多样化、小批量的需求；其次是提升精细化控制水平，提升产品质量，降低生产成本；最后是提升技术设计水平，实现“创造”。

转型本身无争议，实现路径不单一

白万纲

探究众多案例，目前制造外包似乎成为了企业寻找新的利润增长点的惯用方式，比如NIKE的全球供应链和代工体系，制造全部代工，专注于品牌建设，占据以品牌为主的价值链最高端；就连一直坚持自己生产所有处理器的英特尔，在金融危机洗礼下也已开始有选择地外包部分业务给台积电等代工厂商，如芯片组和无线设备的生产等；美国的家电制造商惠而浦近期与海信科龙在白色家电市场合作更进一步，未来惠而浦的全球空调制造业务将全部由海信科龙承接代工，而海信科龙本身除了承接空调以及空调模具生产外，双方还在管理、技术层面展开深入合作。

外包似乎成为了企业实现转型，节省成本的一剂良方。

然而对于国内企业而言，类似的战略转型尚无成功先例，海尔的选择在于目前家电业的充分竞争，使得众多企业的差距越来越小，陷入同质化困局，海尔不得不重新思考，未来家电企业的核心竞争力在哪儿?继续以制造为主，面临不断下降的利润率和发展瓶颈，企业如何寻找新的增长空间?

而就海尔家电业而言，华彩认为未来还存在利润增长的空间主要是：

1技术贡献率

未来家电的主要利润将来自于技术创新，据机械工业联合会的统计，目前工业发达国家的新技术产品对整体销售的贡献率为52％，而我国仅为5.9％。海尔成长过程中采用“大胆引进——积极消化——自主创新——自主竞争力”的战略，此战略的成功实施确保了海尔的快速成长和发展壮大，然而对于目前的海尔来说，大胆引进战术必然会面临失效的问题，技术封锁的问题，自主创新能力的建设和构建成为海尔未来的必然选择，转型也成为必然。现阶段需要探究的是海尔是否真正已经具备了在核心技术上的研发能力和对市场客户的准确把握能力?以科技、品牌、服务继续引领家电业的能力?构建起这些核心竞争力，才是能够实现制造外包的先决条件。

2商业模式变革

商业模式变革，是未来企业树立新的竞争优势的手段之一，目前制造外包是通行的方式之一，然而对于国内尚无成功案例的中国企业而言，任重而道远，需要考量的问题会很多，例如最关键的对于外包企业的管控问题，两种不同文化的企业之间的合作协同问题，都将首先对海尔的管理能力，制度输出能力提出巨大挑战。曾经创造出服装直销奇迹的PPG，无店铺、无工厂、无分销体系，产品依靠OEM代工，销售依靠呼叫中心，依托虚拟经营、电子商务和供应链整合，几乎在一年之间就创造出规模收入，然而由于对外包工厂、供应链管控的内在管控能力的不足，产品质量问题、现金流问题迅速放大，最终摧毁企业。可见商业模式的变革绝不是一蹴而就，而是需要沉淀和积累的过程，是伴随着企业的新核心竞争力建设和内部管控能力的提升同步进行的。

3新市场的拓展

目前，国家拉动内需的家电下乡行动，为家电企业在未来一段时间内开辟了新的广阔市场。从2007年12月家电下乡试点开始，就受到广泛关注，13％的财政补贴让大批农民以相对低廉的价格买到了实惠的电器，提升了生活品质，同时工业生产被带动，促进了消费，据商务部和财务部预测，2009年财政补贴家电下乡资金将达104亿元，累计拉动消费9200亿元，放大农村地区近7倍的购买力，截止到09年5月，已累计销售近990万台。同时传统的发达国家市场也将成为向高端市场进一步拓展的重要空间，而印度、俄罗斯、中东、南美等潜力巨大的新兴市场，将成为中国家电出口的主要增长点。

4产业组合策略

海尔未来的命运是否仅仅由家电业掌控?当一个企业在某个领域发展到一定的深度和精度之后，必然的选择是进一步拓展业务范围，通过产业组合和资本运作才是企业帝国进一步巩固和发展的重要手段。

首先，任何一个行业都有其固定行业周期，以家电行业而言，在充分发展市场竞争多年之后，其市场和行业发展必然陷入一个有序和缓慢增长态势，整体市场陷入相对饱和的状态。目前众多家电企业出现同质化，通过多轮价格战，利

润率进一步下降，未来的增长空间必然会越来越小。海尔集团目前面临的最大问题就是整体战略定位：是继续穷其精力于未来增值空间有限的家电业?还是考虑如何进一步延伸企业产业链，打造多组合产业，克服单一行业周期问题?

其次，企业进一步发展壮大的内在动因，必然要求克服单一产业的束缚。目前大的跨国企业集团，无不是跨行业运作，形成系统的和多维度的产业组合，如：西门子、索尼等等，只有通过合理的产业组合，拓展商业疆土才能规避产业周期束缚。目前海尔也涉足了多个产业，比如有通信行业、生物医药行业、金融领域、房地产行业，海尔目前需要探究的是是否已经真正培育起来可以作为未来集团3-5年新增长的动力引擎?或者未来10年可能成为新引擎的业务?这些才是海尔集团当下更应思考的问题所在。

未来家电业的竞争将集中在三个方面：制造优势、品牌优势和研发优势。对于海尔来说，起家的优势首先在于它的制造优势，同时海尔具备品牌优势和一定研发优势，下一步计划放弃制造优势专注于销售与服务，放弃制造是否合理?转型本身毫无争议，只是实现的路径可能并不单一，而且过程将是循序渐进的，需要海尔人更多的从自身去考量。例如IBM的战略转型，IBM自1981年率先打开个人电脑市场，到90年代初一直是该领域领头羊，随后随着PC产业竞争日趋激烈和利润日益下降，IBM在94年提出了重心由PC业务转向利润更高的咨询和服务业务的战略转型，并进行了长期的转型铺垫和准备，例如出售硬盘业务给日立公司，停止向个人用户出售PC机，而将业务的重点转向企业用户，02年收购了普华永道，成立全球最大的咨询公司IBM Global Services，直到04年联想用12.5亿美元收购了IBM的PC部门，才里程碑式的宣告IBM通过多年的努力，已经为其完成最后的战略性转型，由PC制造商到IT信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步。IBM的转型成功依托的是其雄厚技术积累、坚实的品牌优势、客户影响力和忠诚度以及广泛的销售网络和渠道。

华彩认为，此次实施战略转型是海尔作为国内家电引领者对未来行业发展的敏锐洞察下的深层次思考，纵观目前国内家电业布局，在高利润区和中高端市场，更多是被国际品牌西门子、三星、大金、索尼、松下等企业占据，中国家电企业的出路必然是进入中高端市场，在高利润区充分竞争。实现这一目标需要具备的三个基本条件是：1、新资源的积累即新核心竞争力的确立，是否能够在销售与服务端掌控核心资源；2、现有制造资源的正确处理，是否能够妥善和平稳的处理原有大量工厂与工人的安置问题；3、外包企业的有效管控，是否能够继续保持海尔的质量信誉和精益质量控制。华彩认为只有解决好了这三个层次的问题，海尔的转型才有成功的基础。

目前海尔的转型思考的扩散效应，同时带动了整个国内家电制造业的转型思潮。国内品牌美的内部正在悄然展开未来商业模式的大讨论，“找寻最佳盈利模式”，围绕“适合美的自身发展商业模式”展开，思考如何实现集团发展由“粗放型增长”向“内涵式增长转变”；国外品牌索尼中国将根据索尼集团“再造一个新索尼”的全球战略重组，在中国市场进行一次大的变革，实施“轻资产战略”，包括增加对单个供应商的采购量来降低采购成本，把更多的中低端产品生产外包。战略转型成为目前众多制造企业都在直面的最为重要和切实的问题。

著名的战略管理专家迈克尔·波特对于企业的战略和战略转型提到，所谓的战略就是意味着取舍，持久的战略定位需要做放弃，确定什么可以做什么可以不做，比如前文中提到IBM放弃PC部门。迈克尔·波特也曾断言：除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。从这个角度上，战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿，因此我们只能希望企业在实施战略转型的时候，根据企业自身的实际情况，做出一个合适的判断：到底应该什么时候挟施战略转型。当前的海尔或者说整个家电业、制造行业正是如此。

海尔具备转型基础，看好海尔转型

赵龙

我对海尔转型持肯定态度，从下面三个方面做说明：

1、从专注的角度，随着海尔越做越大，公司的关注点越来越多，除了要满足消费者的需求及潜在需要外，还得关注不同产品的需求发展变化，因此，投入在生产管理的关注点会减少，至少会分散很多精力。而随着行业成熟度越来越平均，生产的规范性越来越强，其在生产领域的难度相对降低。这个时候更多的生产管理应该是精细化运作，必须投入大量的精力用来做日常的管理和提升。而海尔本身其实更多的应该把挖掘客户需求排到重要位置，洞察并激发出来潜在客户的需求，从而在产品端起到引领市场的作用，因此，分开后，有助于两边都专注于各自的能力提升，重点突出。当然，这个过程一定是个平稳的过渡，先分离运作成熟的产品生产工厂，然后逐步把高端生产工厂也解放出来。

2、从影响力的角度，海尔品牌在家电领域的影响力，已经到了可以通过市场营销和产品设计来吸引用户的阶段，家电用户对于海尔品牌的认知和信赖，可以使得海尔转型于关注消费者需求，关注产品设计，关注售后服务。经过多年的积累，其运作经验也可以支持这样的转型。

3、从风险的角度，事实上随着新劳动法的实施，拥有大量工厂和工人，在遇到经济危机周期的时候，其抗风险能力会比较弱，甚至有可能由此拖垮整个公司的。通过这样的转型，各自承担相应领域的风险，将风险分担，有助于整个系统的稳定性。

当然了，转型必须稳步推进，成熟一个产品，转出去一个，前期海尔还应该给予工厂更多的监管，以保证整个系统过渡的良好衔接。

尊重海尔，但不看好其商业模式转型

林佑刚

经历了二十年的高速发展后，海尔在发展方面遇到了瓶颈，其核心问题是增速缓慢，核心产品例如空调等市场份额与主要竞争对手距离拉大，企业整体效益低下等。张瑞敏在前几年提出海尔已经处于“高原期”很大程度上是其陷入困境的婉转表达。

艰难时分，张瑞敏提出了海尔要进行盈利模式转型的战略转变，锐哲咨询预计，海尔的此次转型将不会取得真正的成功，原因是家电行业本身利润已经非常微薄，而且中国本身的制造能力除了人力成本低外，制造效率并不高，不足以支持海尔赚取“额外”的营销与服务利润。

海尔虽然在过去十多年里通过大投入及高调的宣传建立了中国家电领域的品牌最高地位，但是，其除了冰箱、洗衣机取得较好盈利外，其他家电产品包括电脑、手机等均不赚钱的状况严重削弱其竞争力，其“大一统”的整体流程化运营模式非常值得检讨。锐哲咨询认为海尔按家电价值链进行的流程模块化运营模式是一个错误，因为这种模式不能充分反应各类别产品的经营状态，不能基于市场需求进行各流程事业部经营效益的有效衡量。

锐哲咨询认为，张瑞敏虽然为海尔提出了商业模式的转型，但这样的转型成功并不取决于张瑞敏和海尔本身的努力程度有多大，而取决于家电产业的利润空间与各价值链环节的利益分配，同时也取决于品牌和其自身运营成本及效率。虽然海尔在国内的知名度和影响力仍属第一，但中国家电业并没有像IT产品那样在价值链上的明确分工，基本上是各大品牌自行掌控整个供应链而且也只有大品牌企业的制造水平才是最高的。基于此理由，锐哲咨询对海尔的的商业模式转型可以说是完全不看好。

反观海尔最主要的竞争对手——姜的集团的运营模式，一直是以产品领域为事业部的基本组织划分，此种模式虽然在企业规模不大时存在着资源上的浪费和协调问题，但是它能够清晰而有效地衡量各产品领域(群)的经营成果，因此更能够从机制上推动内部效率的提升和经营成果体现。而当各产品群的规模已经足够大时，这种按产品领域进行业务模块划分的事业部的规模效应已经能够充分发挥了。

锐哲咨询认为，假如美的集团能够在品牌的美誉度方面有更大的提升，其整体真正超过海尔是指日可待的。因为支撑一个企业(集团)能够真正持续发展的根本是利润，没有利润的企业将无法长久生存，海尔恰恰在面临着这样的尴尬。

一句话，我们尊重海尔，但并不看好海尔的商业模式转型。

海尔人力资源转型研究 第3篇

关键词：互联网,绩效管理,战略损益表

一、引言

我国越来越多的制造业出现困境,例如,李宁等多家知名品牌的体育用品制造商出现关店清货潮,许多家电制造商的利润在不断下滑已薄如纸片等。这些困境警醒我们,我国制造业正遭遇到巨大挑战,著名学者郎咸平认为中国正经历一场制造业危机。制造业的经典管理理论在今天的互联网时代已经不太适应了,传统经典的管理理论的基础是分工理论,可以总结为流水线的制造层面和层级制的企业管理层面,曾经对企业管理产生过非常深远的影响。但是从20世纪90年代起,美国学者钱皮和哈默就首先提出了分工理论终将让位于合工理论的观点。为什么要让位于合工理论,因为这是互联网时代决定的,因为消费者只需在互联网上轻松点击一下鼠标,谁能满足其需求就要谁的产品,互联网要的是快速满足个性化需求,制造型企业只能用合工理论把原来的分散割裂的部门合在一起,才能共同快速满足消费者的需求。海尔为了应对个性化互联网时代的挑战做出了许多有益的探索,对我国制造行业有一定的借鉴意义。

二、海尔管理模式转型下绩效管理变革:战略损益表

海尔主要是通过宏观和微观两个层面的转型来应对挑战的。宏观层面的转型是海尔由制造业向服务业转型,即由卖产品转变为卖服务,通过大规模定制化服务来更好地卖产品;微观层面的转型是在向服务业转型的基础上对管理模式也进行转型,即由传统正三角结构转变为“人单合一双赢”模式。海尔的转型取得了显著的成效,从2007年开始持续多年快速增长,2012年利润同比又增长近20%,其零售量还连续第四年排名世界第一。本文主要就海尔管理模式转型中的绩效管理变革这一关键领域进行深度探讨。

(一)“人单合一双赢”的新型管理模式概况“人”指的是员工,“单”表面是定单,本质是用户资源。“人单合一”即让员工与用户融为一体,而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时,体现出自身的价值。“人单合一双赢”模式以自主经营体为单位,有别于传统金字塔结构而是倒三角结构,目前海尔八万多员工组成两千多个自主经营体。“人单合一双赢”模式能更好地适应个性化互联网时代的要求,因为它是以用户价值为中心来制定,而落实以用户价值为中心的工具就是绩效管理中的战略损益表。

(二)战略损益表的设计理念是基于价值创造的服务逻辑

(1)基于价值创造的服务逻辑的内涵。经济学把价值分为使用价值和交换价值。传统的观点认为用户价值内生于产品,当产品制造并且销售完之后,通过交换价值得到实现,所以一般都认为企业是价值的主要创造者。但是随着社会的进步尤其是互联网时代的的到来,人们的认识已经开始发生改变,代表性的有北欧管理学家格罗鲁斯提出的基于价值创造的服务逻辑的观点。他认为价值并不存在于商品或服务本身(交换价值),而是在顾客对商品或服务的使用过程中被创造出来。

企业基于价值创造的服务逻辑就是强调与顾客的互动,采用服务的观念和方法来适应顾客对产品消费的价值创造的观念。传统的商品逻辑是以交换为核心,注重的是交换价值和短期交易,而当用户价值主要被视为使用价值的时候,互动则成为了服务逻辑的核心。这意味着不管是制造企业还是服务企业,只要是遵循服务逻辑其提供的就不仅是产品或服务本身,还包括服务过程这一重要内容。只有通过过程才能和顾客互动,也才能更好地参与到价值创造中去。而在这个互动过程中,企业组织尤其是员工将扮演着比以往更加重要的角色,即承担互动平台和沟通桥梁的职责。

(2)战略损益表体现了基于价值创造的服务逻辑。概括来说,战略损益表基于价值创造的服务逻辑主要表现在:战略损益表是以用户价值为导向、以人力资源为载体和以流程管理为手段的。战略损益表之所以冠以“战略”二字,主要体现在它是以“用户价值”为导向,而非传统的以数字损益为导向。战略损益表有别于传统的基本表现之一是对收入项的内涵界定,它是特指为用户创造价值而获得的收入,如有些收入虽然已经发生,但它并没有创造用户价值,所以也不能算作战略损益表中的“收入项”。战略损益表克服了传统损益表知其然但不知其所以然的问题,因为传统损益表中显示的只是数字但并没有表现出数字和人的关系,即使显示出了不好的数字,但仍然显示不出到底是什么具体的人为原因,而战略损益表的突出特点之一就是显示了表外资产,主要是指人力资源,还包括无形资产。此外,战略损益表还体现了流程管理的思想,在与顾客持续互动的动态过程中不断调整用户价值主张和提供更合适的人力资源的支持和更好的解决方案。

三、战略损益表模型与内容

(一)战略损益表的宙斯(ZEUS)模型战略损益表基于用户价值包含以下几个方面:用户价值是什么;谁来创造用户价值;创造用户价值的流程是什么;该流程是否实现了闭环优化。简言之,战略损益表第一个象限是用户价值,第二象限是人力资源,第三象限是流程,第四象限是闭环优化。这四个象限的首字母正好组成ZEUS,即“宙斯”之意,宙斯是古希腊神话中的众神之神,所以宙斯模型(见图1)的称谓,在一定意义上体现了战略损益表在海尔管理中至高无上的地位。

(二)战略损益表宙斯模型的具体内容

(1)第一象限“用户资源”。第一象限是战略损益表的战略性的主要体现。该象限首先需要明确三个问题,即明确我的用户是谁;我为用户创造的价值是什么;我能分享什么价值,能否算赢。为了回答这三个问题,需要完成六个方面的步骤:明确战略定位、明确战略机会、明确战略路径、明确战略目标、一流的资源支持和“三预”保障。传统损益表是事后分析,分析的都是过去的数据,而战略损益表是事前算赢,分析的是为达到目标应做什么工作,具体就是通过“三预(预算、预案、预酬)保障”来实现的。

(2)第二象限“人力资源”。“人力资源”特指创造用户价值的自主经营体。为了快速满足互联网时代用户个性化需求,海尔的组织结构演变成了倒三角形态的三级自主经营体,一级经营体处于组织结构顶端,是经营体的主体,这些经营体直面用户需求,为用户提供解决方案;二级经营体处于中间作为平台经营体,为一级经营体提供支持;三级经营体处于组织结构末端,被称为战略经营体,数量最少,这些经营体对内负责协同,对外负责发现新的战略机会。第二象限的“人力资源”还要依据前一象限中的“三预”落实情况不断进行调整。

(3)第三象限“预实零差”。“预实零差”指的是创造用户价值的流程。主要是通过161日清体系实现的,日清表显示财务数据和经营人的现状,然后明确161(上周工作绩效挂定,本周工作预算锁定,6周工作预算排定)事前预算的内容。然后对日清进行分解,纠正差距。最后,将一周的工作绩效进行评价,显示绩效结果并与个人的损益挂钩,制定新的预算。

(4)第四象限闭“环优化”。“环优化”指的是通过“人单酬”的结果来形成纠偏机制。具体而言,假如“人单酬”没有达标,可以首先反思第一象限的用户价值主张是否有问题?如果没问题,那第二象限的自主经营体的的人员组成和能力是否有问题?如果没还没问题,那是否是第三象限的流程出了问题?人单酬表中的重点是“单”,首先确定的也是“单”,“单”不是内部自定而是由市场竞争力定的,而“人”是要有能力来承接这个单的,最后产生价值和薪酬挂在一起,直接落实到每个人身上,体现人单酬“我的用户我创造,我的增值我分享”的宗旨。

四、战略损益表变革的内在约束条件

战略损益表变革的内在约束条件需要实现两个统一:企业文化的统一和流程的统一。具体表现在战略损益表变革需要建立强大的企业文化作为支撑,需要通过灵活的组织结构和先进的信息系统来实现流程的通畅。

(一)战略损益表变革需要建立强大的企业文化作为支撑企业的重大变革往往会遇到很多阻力,因为它会触及到许多人的切身利益。战略损益表引发人力资源、流程和薪酬考核的变革程度非常大,相当于把一个企业推倒重来,如果大家对于变革不认同,整个就会出现一片大的混乱,将是十分危险的。海尔之所以能比较顺利度过了转型阶段,就在于海尔人共同的信念和强大的企业文化。海尔的企业文化逐渐形成了一个独具特色的体系,并且以创新作为其文化体系中的核心,作为海尔人,习惯于变是常态,不变才是不正常的。张瑞敏认为衡量管理模式是否有持久竞争力的关键,就是企业文化的问题。竞争对手可以复制海尔的很多具体内容,但却难以模仿其在长期历程中沉淀出的创新文化。同样,因为员工有了这个相同的文化信仰,要实现巨大的内部变革就不是一件难以企及的事了。

(二)战略损益表变革需要通过灵活的组织结构与先进的信息系统来实现流程的通畅战略损益表变革需要灵活的组织结构支撑。互联网时代的个性化需求,促使海尔由传统金字塔型结构转变成倒三角型,这种新型的组织结构之所以能对市场需求快速反应,主要是通过两张网来实现的。首先是“人单合一”网,外部需求的网倒逼内部员工,形成“节点闭环”网状组织。第二张网叫虚实融合网。实网就是营销网、服务网和物流网,虚网就是互联网。虚网要实,实网要深,这样虚实网结合才能最快速地满足用户个性化需求。

战略损益表变革需要先进的信息系统支撑。通过信息化平台海尔可以及时了解用户需求,并迅速提供解决方案,以卓越服务推动产品销售。同时,在信息系统支持下,每个员工每天都可以了解自己的“人单酬”账户盈利情况以及差距,然后可以及时通过创新活动来消除不足,先进的信息系统切实保障了人单合一双赢的理念。

五、结论

海尔推动空调业持续创新转型 第4篇

在日前召开的2012年青岛市科学技术奖励暨创新大会上，大会对2011年度技术发明奖、自然科学奖、科技进步奖和国际科技合作奖的获奖单位进行了表彰。海尔空调凭借国际领先的物联网创新技术，成为本次创新大会家电行业惟一获得科技进步一等奖的家电企业。

这不是海尔空调第一次获得科技进步方面的创新奖励。在不久前的国家科学技术奖励大会上，作为企业代表的海尔凭借“开放式研发平台建设为核心的创新体系”获得了国家科学技术奖中级别最高奖一国家科学技术进步奖。省电高达59.3％的宽带无氟变频空调，也正是因为有此开放的体系才得以研发成功。就在这个月初，海尔空调在日本建设的最大的变频研发中心也正式投入使用。这标志着海尔将继续引领全球技术创新，推动中国空调业从“产能规模全球最大”向“技术创新实力全球最大”快速转型。

近年来，正是依靠集团开放式研发平台，海尔空调在空调人性化没计、节能变频技术、空气质量调节升级等方面不断实现技术升级，获奖无数，已经在全球空调界掀起—波又一波技术引领潮流。而这也说明在以技术创新为竞争焦点的互联网时代，海尔空调已牢牢掌握全球空调产业话语权与主导权。

全球首发物联网空调技术开启行业技术新潮

作为国内乃至全球首屈一指的家电业名企集中城市——青岛，包括海尔在内的多家企业都在空调技术创新领域获得长足发展，而海尔物联网空调之所以能够脱颖而出，成为本次奖励创新大会唯一一个家电行业的一等奖，就在于其紧跟市场脉搏，打破时空界限，实现需求创新，为消费者提供了随时掌控智能生活的全新体验。

2011年11月，中央电视台《经济半小时》的一期“物联网来了”的节目曾经就空调行业的物联网技术蝴边彳亍了详细报道，其中将海尔空调作为了标杆企业，突出其在物联网技术应用方面所取得的突破，将其誉为引领行业技术创新的代表企业。这一2010年4月推出的全球首台具有智能安防、远程监控、运行管理等功能的无氟变频物联网空调，成为海尔空调技术创新的—个重要里程碑。它带来的不仅仅是随心所欲、随时随地掌控智能生活，也是对空调业乃至家电业一次前所未有的颠覆。

持续创新引领中国空调技术新趋势

物联网技术在空调上的应用，为海尔空调以引领者姿态带动行业发展又翻开了崭新一页。而伴随绿色企业战略的推进，在物联网之后，海尔空调又迅速创造了—个又—个颠覆行业传统的新奇迹。除甲醛技术、宽带无氟变频技术、去除PM2.5技术，这些近年来在海尔集团开放式研发平台上诞生的领先技术，不仅满足了消费者的多重需求，也将全球空调业带入了“家庭高质量空气时代”。不仅如此，2012年2月，海尔在日本成立的变频空调研发中心又成功创造了中国品牌在日建最大最专业变频研发中心的纪录，为中国向全球输出领先变频空调技术建立了前进基地。

物联网空调技术的成功应用与获奖只是海尔空调技术创新实力的—个缩影。海尔已建立起开放式的研发平台创新体系，可以持续不断地推出新技术，满足新需求。而依靠全球化开放式研发平台，凭借多年来在技术领域的探索和创新，海尔空调将一直走在全球同行企业的最前面。

海尔在互联网时代的转型与创新 第5篇

面对创新开放性、平台化的特征，中国制造业企业如何理解新工业革命下的互联网思维？如何利用互联网工具带动企业的转型和升级？如何利用企业平台化发展推动组织转型？如何整合资源进行创新？海尔的创新管理模式能够为中国制造业企业转型和创新带来一些经验启示。

“没有成功的企业，只有时代的企业”。在互联网时代，海尔正在用开放交互实现企业无边界、员工人人创业创新实现企业无领导、以用户需求为中心作为供应链的尺度等形式，思考互联网对制造业发展带来的影响。

思维“触网”。信息交互和知识分享等互联网思维正在改变着中国的制造业。现在，海尔正在采用互联网思维改造传统创新管理模式。通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。在推进企业平台化发展过程中，海尔员工实现自主创业和创新的价值，从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者。创新支撑并非局限于海尔内部，而是由围绕平台形成的创新生态圈提供。简而言之，互联网时代的制造业企业转型就是企业平台化、员工创客化、用户个性化。

业务服务化。海尔正在从一家传统制造企业转变为服务型企业。除了家电产品制造业务，海尔还建立了营销网、服务网、物流网，再加上海尔商城等“虚网”渠道，海尔提供“虚实融合的用户全流程体验”。虚实融合正在成为互联网时代的主导商业模式。互联网思维对于企业能力提出了全面的要求，这种能力体现在通过线上和线下的融合不断创造用户价值。海尔所搭建的虚实融合平台，主要有交互、交易、交付三大功能。交互是指企业与用户之间的互动，用户参与产品的设计和更新、参与服务内容的设计；交易是指电子商务平台和支付完成的方式；交付是指物流送达所体现出的最后一公里服务。三大功能缺一不可，才能够发挥强大的网络效应，提供差异化的平台服务，并以较高的转换成本“黏住”用户。

创新平台化。“用户零距离，企业网络化”是海尔对于互联网思维的理解，并积极推动企业平台化发展。现在，通过与6-Sigma等企业合作，海尔正在搭建“全球研发资源整合平台”，整合了全球10万个著名高校、知名专家、科研机构，涉及电子、生物、动力、信息等诸多领域，海尔只需要将自己的研发需求放到这个平台上，就可以坐等科研资源找上门来，提供相应的解决方案。海尔搭建的“全球研发资源整合平台”，不但整合了诸多领域的技术资源，还可以快速配置资源。利用平台形式，海尔正在把员工、用户、供应商之间的关系变成合作共赢的商业生态圈，共同创造市场价值。采用专利授权或者委托研发的模式，海尔与全球的科研机构结成了一个“利益共同体”。海尔正在整合全球资源实施创新，正如张瑞敏所说：“世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部”。

资源社会化。海尔正在把企业变成一个开放的体系，全方位引进最优秀的资源。为了实现平台化发展，海尔把研发变成一个开放的平台，完全发挥平台的网络效应。随着创新和研发资源的社会化，全球资源都可以整合到企业的创新体系中。海尔创新模式的特征是“发现用户需求，并快速满足”。例如，天樽空调的缘起是用户抱怨“空调出风太凉”，很多用户习惯在空调旁边开着电风扇，以使空调凉风和室内空气尽快中和。为此，才有了天樽空调“环形出风口”设计。“快速满足”是整合资源的终点。科研机构有更好的制冷技术，但是无用户需求。海尔把用户需求放在资源整合平台上面，采用开放式创新和集成创新的思维，吸引全球技术资源满足用户需求。天樽空调的空气射流技术是与中科院合作的成果，智能调温技术则联合中国标准化研究院共同推出。

政策“需求侧”。用户需求拉动成为创新主要驱动力。海尔虽然是传统的制造企业，却鼓励用户参与产品设计，环形出风口的天樽空调、靓丽的水晶洗衣机都是在网上和用户互动所产生的产品创新。用户交互就意味着提前锁定了用户需求。在谈到创新激励政策时，海尔和小米这样的企业更加喜欢“用户投票”，反对直接补贴创新企业，而是倾向于采用补贴用户、补贴创新产品的方式，让市场决定创新政策应该激励的对象。很多好的创新技术、解决方案摆在那里，却无法实现商业化。同时，一些企业实施自主创新、埋头搞研发，却不知自己三五年都解决不了的问题，别人那里却早已有了解决方案。平台型创新支撑体系的优势在于，通过用户交互能够找准用户需求，通过整合资源能够找准满足用户需求的技术方案。天樽空调的“环形出风”设计总共采用23项专利技术，这些技术都来自国内一家军工研究机构。对于供应商参与合作创新的最大激励而言，是通过利润分享实现利益最大化。但是，提供环形出风技术的研究机构主动降低项目费用，其更加看重科研成果转化成民用产品的社会效应。

组织“生态圈”。从组织结构来看，海尔正在成为一个无组织边界的聚散资源平台。在平台上，以利益共同体为创新单位，衍生出共创共享的商业生态圈。

“利共体”是创新业务单元。海尔的利益共同体（简称利共体）是由多个自主经营体组成的项目经营体或者创业型组织。围绕用户需求，利益共同体容纳了研发、产品设计、销售、服务等所有的利益相关者，保证用户参与设计、渠道购买、物流送货、售后服务等全流程的用户体验。由此，避免了面对用户需求时各个业务环节之间的脱节、推诿或者沟通不及时等状况发生。

每个利共体都有“接口人”。接口人的任务是通过“内建机制，外接资源”建立用户交互和产品引领的开放生态圈。开放的生态圈有两个评价标准：一是外部资源的无障碍进入，而是所有相关方实现利益最大化。二是每个利共体都可以根据引领目标吸引外部资源，而不是通过企业层面的跨组织边界结构，例如仅通过企业研发部门，来接入创新资源。

在互联网时代要建立平台生态圈。海尔的网络化就是组织结构的扁平化、网络化，把企业各部门之间变成协同的关系、把与供应商之间变成合作关系、把用户体验纳入到产品全流程，形成以利益共同体为基本单位的平台生态圈。所谓生态圈，就是组织不是固定的，人员也不是固定的，资源也不是固定的，根据用户需求和创新需要随时改变。海尔认为没有建造生态圈的利共体都不应该存在。

管理平台和生态圈的能力成为企业的核心能力。平台的吸引力在于动态调动创新资源，保证全流程的用户体验。

（作者单位：中国社会科学院工业经济研究所）