化工生产中的精益管理

化工生产中的精益管理（精选12篇）

化工生产中的精益管理 第1篇

1 精益思想的五项原则

1. 1 准确确定产品的价值

价值是通过生产者而创造出来的, 但同时确是由用户来确定的, 准确确定产品的价值即需要从客户的角度来确定产品都弄好设计到交付的整个全过程, 企业生产出的产品或提供的服务的价值的最终确定来自于客户的认同, 只有满足了客户需要或需求而生产的产品或提供的服务才存在价值。

1. 2 价值流

价值流指的是一个产品通过一项商务活动的关键任务时所必需的一组特定活动, 通常是从原材料到成品赋予价值的所有活动, 主要包括增值和非增值活动。通过识别价值流中的增值部分和非增值部分, 然后消除非增值的活动, 发现浪费, 消灭浪费。

1. 3 流动

在正确识别价值流之后, 消灭明显的浪费的各种步骤, 这时候就需要进行“流动”, 即保留下来的能够创造价值的步骤流动起来。

1. 4 拉动

即按照顾客的需要来进行投入和产出, 在需要的时候按需要的量生产出需要的产品, 通过客户的需求来拉动生产, 由后工序向前工序拉动, 一切按照市场为导向的原则, 需求多少生产多少, 从而减少浪费, 减少库存, 降低成本。

1. 5 尽善尽美

当前四个步骤逐渐实施起来之后, 价值流动速度加快, 更多的浪费过程被发现并逐渐被改进, 这样的一个良性循环使得尽善尽美变的不再遥远。尽善尽美是一个理想状态, 却是永远达不到的, 但是对尽善尽美的不懈的追求, 激发着企业不断向前进步。

2 精益生产在煤矿管理中的应用

2. 1 准时化生产在煤矿生产中的应用

对于煤炭企业而言, 准时化生产的总体目标是要实现煤矿总体利润的增加, 通过强调适时以及适量生产煤炭, 减少不产生增值的等待时间、搬运以及其他不产生价值的延误时间, 从而缩短煤炭产成品的生命周期, 尽最大可能消除浪费, 最终达到煤炭生产的合理化、降低采掘以及加工的生产成本、提高煤炭生产率的目的。

对于有余力的工人或者生产工序, 如果不指定严格的生产计划, 就可能会生产出大量的煤炭, 在目前煤炭市场供需不平衡的情况之下, 多余的煤炭就会占用大量的库存, 产生浪费和损失。首先, 原材料或者煤炭的库存积压, 会过早的消耗掉一定的原材料和动力, 占用了煤矿大量流动成本, 增加了煤矿的成本。其次, 过量生产又会产生间接浪费, 当掘进不按照计划进行准时化生产时, 就会占用大量的掘进工作面空间以及库存空间, 会增加相应的搬运以及维护费用; 当遇到天气情况变化时, 还需要额外的费用来进行保管; 当客户的需求发生变化时, 已经生产出的煤炭也会面临再次销售的困难, 造成严重的库存浪费。

当煤炭库存过多时, 就会掩盖现有生产系统中的各种问题, 因此, 为了能够清楚的查找出生产系统中存在的问题, 应当及时制止过量生产, 降低现有煤炭的库存量, 使存在的问题能够暴露出来并逐个予以解决, 最终实现整个生产系统的合理化, 大幅度降低生产成本。

2. 2 质量管理在煤矿企业管理中的应用

质量管理是实行精益生产的保证。精益生产的基本目标是实现利润的最大化以及成本的最低化。但是在实现基本目标的同时还需要实现其他三个次要目标: 准时化生产、品质保证以及对人员的尊重。如果不能从根本上保证品质, 则不能够全面的实施精益生产。当在巷道掘进面实施一个流生产时, 如果某一道工序出现了问题, 则后道工序也必须无法进行, 无法做到准时化。与传统的依靠事后检验的品质管理方法不同, 精益生产强调事前预防, 从人员、物料、设备、环境和方法等方面来保证品质, 它强调从源头预防, 从根本上保证品质。同时, 精益生产认为任何不增加产品价值的活动都属于浪费, 任何不良品的产生与修复都属于浪费, 这与精益生产的目标相违背, 因此, 品质是实施精益生产的保证。

2. 3 基础工业工程在煤矿管理中的应用

煤炭生产的产品单一, 而且工作场地经常变化, 且受地质条件的影响较大, 但是从总体来看, 无论从人的因素、工作场所以及工艺流程, 还是在投入以及产出的设计上, 都可以从系统最优的角度出发, 利用工业工程技术, 改进生产过程中的不当之处, 降低成本, 为企业取得更大的效益。

2. 3. 1 能够进行生产流程的改善, 提高掘进效率

与其他制造企业的生产过程类似, 煤矿井下的掘进作业是由不同的工序构成的, 而不同的工序又是由不同的作业构成的, 不同的作业由不同的操作构成的, 因此, 可以通过采用程序分析、作业分析和动作分析等基础工业工程方法对整个掘进流程进行优化与设计。因此, 二者是相互统一的。基于此, 应当积极采用基础工业工程技术, 通过对作业条件、作业步骤、作业时间以及作业标准进行改善, 降低成本, 提高作业效率。

2. 3. 2 能够进行设备以及辅助部门的管理

对于那些与掘进过程非直接相关联的部门, 工业工程同时也发挥着重要的作用。比如原材料运输路线的确定、原材料的储存地点, 各种管线的铺设等, 同样需要各个辅助部门运用工业工程的理论进行规划和设计。为加快掘进做好后勤保障。

2. 3. 3 能够进行煤矿生产过程的标准化管理

对于各个煤矿各个工作面而言, 都有相应的作业规程来进行指导工作。作业规程的制定, 同样需要工业工程进行指导, 通过对各个掘进面现场进行写实, 获得相应的数据和现行操作, 并进行分析与研究, 制定一套合理的SOP ( 标准作业程序) , 制定相应的循环作业图和程序。实现掘进作业的规范化、正规化, 做到安全、高效掘进。

3 小结

无论对个人还是对一个企业来讲, 不断学习和改进是不变的主题, 持续改进是精益思想的长期目标。出发, 为消费者提供高质量、低价格的煤炭, 使煤炭企业的利润最大化, 作为一种先进的管理方式, 精益生产能够减少企业的浪费、降低运营成本, 提高效率以及增强企业的竞争力。在当前煤炭形势不景气的情形之下, 通过运用准时化生产、精益生产从顾客的需求。

参考文献

[1]凌国良, 马庆国.自动化≠自働化[J].企业管理, 2005, 02:96-97.

[2]胡曰明.准时化生产方式应用于生产计划的制定及其执行[J].机械制造与自动化, 2012, 02:89-93.

化工生产中的精益管理 第2篇

面对经济危机，许多企业为度过难关首先考虑到的解决之道就是裁员。然而，裁员就真正能解决经济危机的影响吗?这正是每个企业管理者所需要认真思考的问题。众所周知，企业无论在什么时候，都要时刻提升企业内部的工作效率，以达到企业利润的最大化。经济危机时刻更是如此，要到达此目的人的效率是最重要的部分，而精益生产体系正是秉承了这样的理念，注重人的发展，以人为本，体现“人是创造财富的财富”。

精益生产方式的核心理念是消除浪费，降低成本。其中制造成本的浪费包含四个层次，第一个层次是过剩的生产能力的存在，体现在：过多的人员、过剩的设备、过剩的库存。由于这些浪费的缘故，就会产生第二层次的浪费，特别是在工序中人员过多的情况下，每个生产循环中本来就经常或多或少出现空闲时间(即等待时间)，而为了避免等待就生产出了多余产品，就是第二层次的浪费――制造过剩的浪费。其结果就是在生产线后面和中间堆积多余的库存，这就是第三层次的浪费 ――过剩库存的浪费，如果发生搬运、重新摆放这些库存的作业，制造过剩的浪费就会更难以发现，正是因为存在产品过剩，反过来才需要过多的人员。这样就会引起第四层次的浪费――扩建仓库、雇佣搬运工、买叉车、增加管理人员、增加维护人员等等。

于是，消减第一层次浪费――过多的人员是四个层次浪费中最重要的，如果能够解决第一层次的浪费，其它层次的浪费解决起来就更加容易，那么将如何解决第一层次的浪费呢?笔者认为，通过对一线员工进行定岗定编的设计是解决第一层次――人员过多的有利方法。

一、一线员工定岗定编的依据

要进行一线员工定岗定编设计，首先要找到一线员工定岗定编的依据，并要明确的知道一线员工的定岗定编不同于职能部门和管理部门的定岗定编，它需要根据市场需求和具体岗位具体的工作内容进行制定。在进行一线员工定岗定编设计时，可依据以下公式：

二、定岗定编的具体的步骤和所使用的工具

对一线员工进行定岗定编时，可以通过以下五个步骤进行，以达到企业提高生产效率的目的：

第一，要将市场的需求(即顾客的需求)转化为生产现场需要生产的数量，将外部的需求转化为具体生产现场的生产速度，简单地说就是生产一件产品需要的时间，也就是在精益生产体系中所指的“生产节拍”，“生产节拍”可以用以下公式表示：

生产节拍=1天的工作时间/1天的市场需求量。

第二，要对生产现场存在的问题进行诊断并加以解决，这一部分将需要由二个步骤来完成，

首先，就是重新设计设备布局和生产流程，其目的是为了使生产顺畅化，这是精益生产体系一个“流”生产的前提条件。在进行设备布局前，需要对生产各工序的流程进行优化，要按照生产的顺序进行设计;然后再对每个工序的设备需要数量进行测定。

其次，就各工序的作业内容进行诊断和测量，发现其中的浪费，并对浪费进行改善，最终对改善的作业内容进行标准化。

其中优化工序流程的目的是通过对现场的宏观分析减少和消除不合理、不增值的工艺内容、方法和程序，设计出最优化、经济、合理的工艺程序，缩短加工路线和制造周期。使用的主要工具是程序分析。

所谓程序分析是以整个生产过程为研究对象，研究分析一个完整的工艺(加工、制造、装配)从第一个工作地到最后一个工作地全面研究，通过流程程序图分析有无多佘或重复作业，程序是否合理，搬运是否太多，等待是否太长等。进行程序分析时根据ESCRI原则和动作经济原则，用5W2H提问技术对每个工序逐一剖析。流程程序图由操作、检验、搬运、暂存、贮存五种符号构成。根据研究对象的不同可分为：材料或产品流程程序图(物型)和人员流程程序图(人型)。其中 ESCRI五大原则是：

取消(Eliminate)：剔除不合理、不增值工序，取消不必要的操作;

简化(Simplify)：必要的工作尽可能采用简单高效的动作和方法实现;

合并(Combine)：将相邻工位可以合并的工作合并，以消除重复作业的浪费;

重排(Rearrange)：找出最合理高效的操作顺序，重新安排工序操作;

新增(Increase)：增加工序或设备有效提高生产效率。

第三，对已经标准化的各工序的作业内容的作业周期(Circle time)进行测定。

测量的对象越大测量精度就会越高，方案的实施度自然也越高。作业周期一般要取最小值，因为最小值的动作浪费最少，比最小值大的部分一定是浪费的部分，但是考虑企业情况不同(包括人员的技能水平、部件的来料质量等等)，作业周期也可以选取测量的平均值，这样可以保证改善的成功率，以后再进行持续改善，最终实现达到最小值。

第四，根据一线员工的定岗定编的依据对需要的人员数量进行计算。

最理想的人员数量就是各工序的作业周期之和与生产节拍值的比值，但是考虑实际各工序很难按照生产节拍规定的时间生产，所以要对各工序人员进行调整，最终形成可以实施的定岗定编人员数量。

第五，为了保证员工的定岗定编方案的顺利实施，需要做一系列的工作进行支持：

1.对一线员工进行OJT(在岗培训)，使员工能够达到标准作业的工作标准;

2.对生产现场管理组织架构重新设计，保证由于人员变动等异常发生时生产正常运转;

3.对新设立的岗位职责进行重新制定;

4.制定统一作息制度;

5.重新制定薪酬体系和评价、激励体系。

三、实施后的效果

笔者根据以往在企业实施的经历发现，企业在实施了一线员工的定岗定编工及相关的工作后，企业的生产效率会得到明显的提高，生产效率提升一般保持在40%左右，有的企业甚至达到了55%。可见，一线员工的定岗定编对企业生产效率的提升起到了关键性的作用。

化工生产中的精益管理 第3篇

【关键词】精益；工具；运用

烟草工业正在进入崭新的“精益时代”。宁波卷烟厂（以下简称宁烟）自2009年导入精益六西格玛管理，几年来，在精益生产实践中，在工具运用上积累了一定的有效经验。由于卷烟制造加工在社会环境、生产组织方式和人机配比等方面与精益生产工具的起源国界、行业相比有着诸多的差异，所以我们对工具的导入与应用需根据自身实际，做到因地制宜、应时而变。在工具的导入和应用上，总结了“精、实、益、稳”的原则，做到精简有效，实用为先，效益保障，稳步推进。简单来说，如果能将适宜的工具应用在适宜的领域产出适当的效益，本身就是一项精益的过程和行为。

一、以精益现场打造为突破，夯实精益系统根基

在精益管理推进中，我们的定位是将精益现场打造作为夯实精益根基的根本，作为开展一切精益活动的出发点和着力点。首先，确定以最具卷烟制造代表性的制丝、卷包、动力为样板区，颁发样板区公示牌，并制定样板区打造每日推进计划；其次，在样板区引入物料摆放、形迹管理、参数区间等诸多现场可视化元素，发动样板区员工全员参与；第三，着力推行样板区问题发现与改善红牌作战，通过“晒”问题模式使得问题无处藏身；第四，结合班组性质，组织落实班会制度，系统规划班组工作总结与计划，新增班组管理看板86块；第五，在深入开展班组建设的基础上制定工厂精益现场可视化标准；第六，在样板区打造和可视化标准建立的基础上，通过以点带面的方式将样板区成果向全厂所有区域推广。本次精益现场打造，共整理“不要物”2300余件，针对“要物”按照“场所、方法、标识”整顿三要素规划定置区域800余个，系统完善各种标志标牌1500余个，制定可视化标准38项，发起现场改善红牌作战7次，发现改善问题点78项，问题整改率达91%。

二、探索精益设备管理模型，提升设备管理精益化水平

在参与行业“设备健康管理专题”和“价值管理体系”研究的基础上，在精益思想和理念的引领下，通过长期以来对设备管理模式的实践与探索，构建了基于自身特色的精益设备管理模型。即：以设备全生命周期为主线，以厂级和车间级分层管理模式，细化设备管理的九项核心业务，把信息流、管控流、价值流作为有效支撑，以目标体系牵引和精益管理落地为动力，全面落实标准化、流程化、功能管理、风险管控等八项主要方法，达到“设备价值贡献最大化和促进员工价值追求实现”的目标。围绕“状态可控、过程可控、结果可控”的要求，细化运作模式，积极开展精益设备管理活动，不断推动设备技术状态、过程管控、整体效能、创新管理精益化水平的提升。涌现了一大批优秀成果，如《卷包设备OEE改善》课题，通过提高修理工的积极性、快速响应，缩短配件领用周期、强化预防维修，实现设备维修MTTR指标由35分钟缩短到20分钟，机组设备综合效率OEE从75%提高至85%。整体设备效率OEE同比提升12.18%。

三、持续完善精益六西格玛工具应用，发挥项目改善的效益增收作用

六西格玛作为以消除过程变异为中心的改善工具，自导入以来工厂严格按照DMAIC步骤持续推进，并保持着良好的推进态势。围绕精益管理深化工作的全面启动，四年来在六西格玛工具的应用上也作出了及时调整和优化，并取得了明显成效.四年来，共实施六西格玛项目32个，取得收益1058.26万元。已培养六西格玛黑带9人，绿带123人。4个六西格玛黑带项目获得中质协优秀项目荣誉。

四、应用IE（工业工程）和SMED（快速换模）工具，提升人机协同效率

通过精益效率提升工具的应用，工厂在卷包封箱工序、高端手工包烟工序及卷包线收到了明显效益。首先，针对卷包封箱工序因设备布局不合理导致看条人员时常出现闲置和等待的情况，对封箱机设备布局进行适当调整，使原有每台封箱机一个人的配置即可同时兼顾两台封箱机的工作，全厂减少封箱机操作人员7人，人机利用率和匹配度达90%以上。其次，高端手工包烟工序因为工作台布局和辅料摆放设计不合理，导致来回搬运频次较高和整体包装效率不高，通过设备布局U型调整，将工作台进行相应拼接和增加适当的辅助工具，减少和杜绝生产过程中的搬运及停滞，每班减少搬运次数58次，减少操作人员行走路径1000米以上，同时，按照2条线分开统计产能并制作看板展示，形成两条生产线的良性竞争态势，有效保证高端手工包卷烟产品质量和提升整体包装效率，降低市场投诉风险。第三，通过课题研究，将之前更换盘纸、水松纸、滤嘴棒，清扫废烟支四项串行工作改为并行模式，改变单人换型为团队换型，实时开展换型人员操作技能竞赛活动，有效地缩短了平均换型时间达十分钟。

五、完善防差错技术应用，提高产品加工的首次合格率

为了杜绝不合格品产生和纠错造成的浪费，工厂在准时化生产及自动化加工的前提下，系统完善防差错技术应用。根据过程质量判定准则与质量统计方法要求自动完成数据分析并形成分析报告，及时进行纠偏、预防和处置。一年来，实现卷包过程能力和制丝过程能力（西格玛水平）同比提升0.24%和3.22%。同时围绕设备维护、人员管理、清洁保养、烟用材料、监测设备等方面深化FMEA模式在卷包生产过程质量隐患识别中的应用，重点针对18个关键质量隐患点进行失效分析，将产品加工过程的一次合格率水平提升至98.5%以上，市场投诉率下降至0.02ppm，极大地降低了产品质量风险。

精益生产管理在企业管理中的应用 第4篇

1 精益生产管理特点

精益生产管理以“精”为主旨, 以零浪费为目标, 在企业生产过程中清除一切影响因素, 降低残缺产品出现, 实现产品生产过程精细化, 产品质量精致化。精益生产管理概念出现在世界以后, 以极快的方式渗透到了服务业、电机技术业、医疗业等许多行业, 并且在实践的过程中不断进化, 形成了属于自己的独特特点。

1.1 拉动式准时化生产。

精益生产是以实现零库存的目标。己任来进行企业管理, 在生产之前考察市场需求、市场消耗量以及用户消化程度, 以数据为基准, 制定适合市场的生产数量, 才能在生产过程中避免浪费。在生产过程中依靠“看板”传递信息, 实现生产中各个环节的沟通, 保证生产的每个过程可控, 这种拉动式方式, 可以实现每个环节自我调控, 但是由不会与真个生产过程脱节, 能更好的实现各个生产环节的协调, 避免操作浪费。

1.2 质量管理全面。

精益管理对于产品质量有最严格的要求, 保证每个产品质量是管理的重中之重。在生产过程中注重每个生产工序的检测, 也会注意培养工人优质的意识, 保证生产设备的稳定和工人的认真态度, 避免质量差的产品产生。产品质量的保障也是对于企业名声的管理, 以及发展前景的负责。

1.3 应用团队工作法。

将整个生产过程分为几个小团队, 分别管理, 各个击破。每个团队的成员在工作期间, 找到最适合的配合方式, 在总结分析中找到工作重点, 人多力量大, 运用多人的智慧, 也能更好的解决工作中出现的问题。

1.4 并行工程。

在企业产品生产中, 将设计分为不同部分同时进行分析开发工作, 以减少成型的产品设计时间, 确保生产开始的时间。实行并行工程, 有效地增加了企业占有率, 加强了企业的市场竞争力。

2 精益生产管理原则

2.1 确定产品价值。

在生产进行之前要充分确定产品的生产价值, 确保产品的市场竞争力。产品质量以及生产价格都是需要考察的关键, 一个质量不过关的产品就算生产过程再简单, 也不会被用户所接受;同样的一个被所有人都喜欢的产品, 但是如果生产原材料价格过高, 生产工艺过于复杂浪费, 其市场价格将会超过大部分人的承受能力, 这样的产品对于企业是没有价值的。

2.2 价值流。

价值流分析是精益生产成功的保障, 从订单的需求接受到生产发货, 都要进行价值流的考察, 分析订单产品的价值, 分析当前企业生产工艺的优劣, 分析产品未来的发展前景, 只有设计出一个合理的价值流, 才能保证生产的稳定以及发展。这是一个需要企业中多个部门进行配合来做的工作, 是需要每个人精细、认真、负责才能做到的工作。

2.3 注重客户带来的价值。

客户是生产订单的提出者, 也是产品的销售者, 一个企业只有满足客户需求, 才能获取客户信任, 进而实现长期合作, 以客户需求拉动整个企业产品生产需求, 既能减少销售环节, 又能保障企业效益。

3 精益生产管理在企业管理中应用的优势

3.1 缩短生产时间。由于产品价值主要在生产时间中完成, 产品的等待时间和搬运时间不仅不增加产品价值, 反而会加产品费用, 所以应通过改进作业流程、减少产品等待和搬运时间来实现生产过程的缩短。按产品、按工序逐一对加工时间、等待时间、搬运时间进行统计和分析, 找出产品在各工序中的等待和搬运时间, 分析时间是否都是必需的, 并找出解决的办法。

3.2 缩短作业转换时间。

缩短作业转换时间就是缩短产品品种转换、设备调整时间, 将内部作业转换变为外部作业转换, 提高设备的作业率, 达到增加产品生产时间的目的。

缩短作业转换时间的措施有:一是区分内部转换和外部转换的作业内容;二是内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换;三是将外部作业标准化;四是使用快速紧固件和辅助工具、推行同时作业。将内部作业转换时间尽可能转变为外部转换时间, 并做好外部转换的各项准备工作的思路和方法, 也适用于设备检修工作。

3.3 减少生产所需劳动力。

对现行的作业动作、作业方法进行分析、改进, 去掉多余动作, 将必须的动作标准化, 从而达到用最少的劳动力进行生产的目的。标准作业的内容包括:确定循环时间, 确定一个单位产品的完成时间, 确定标准作业顺序, 确定在制品的标准持有量, 编制标准作业票。对作业标准实行动态管理, 要随着设备装备水平的变化, 产品结构的调整, 操作方法的改进, 及时完善作业标准, 改进作业操作, 消除等待时间及无效动作, 增加有附加价值的劳动, 提高作业效率。

3.4 培养多能工, 实现人少化。

所谓少人化就是在生产上的需求产生变化的时候变更作业现场的人数, 使作业人员与生产任务相匹配, 以实现劳动效用最大化。少人化是人的资源的调整和再配置, 具有与提高劳动生产率相同的意义。

要提高劳动效率, 首先应在管理体制上进行变革, 按照业务流的流向及流量, 对企业的部门进行重组, 解决职责交叉和重复无效劳动的问题。其次, 对工作岗位进行重新设置, 根据作业节拍和岗位作业任务量, 确定岗位设置及配备必需的岗位人员。第三, 培养多能工, 使岗位人员具备的操作技能满足完成岗位任务的需求。

3.5 持续进行作业改善。

持续地改善和创新活动是企业不断完善和发展的不竭动力, 广泛持久地开展合理化建议活动是企业持续改善的主要形式。要树立改善无止境, 在企业内部营造鼓励持续改善的氛围, 制定开展持续改善活动的奖励政策, 建立合理化建议的评审指标和评审程序, 依据合理化建议产生的实际效果给予奖励, 要定期公布合理化建议成果, 适时推广合理建议的实施范围, 进一步激励员工的创新热情, 使合理化建议在更大范围内推广, 产生更大的效果。

4 结论

生产力的提升是实现企业发展、提高企业效益的有效途径, 精益生产管理可以有效地降低企业生产的成本、提高企业生产水平, 是中国企业成长的有利保障。精益生产管理以高端和高效的管理手段, 减少了不合格产品的产生数量, 提高了产品品质, 满足了企业发展需求, 是现阶段最适合企业发展的管理手段。

参考文献

[1]李成洋.精益生产在单件小批量生产企业中的应用研究[D].长春:吉林大学, 2015.

精益生产管理 第5篇

目录

1生产

2生产分类

3价值确定

4停滞

5过早过量

6价值流

7思想内涵

8管理原则

9主要企业

10管理现状

11特点

12推行步骤

1生产编辑

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网

络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。2生产分类编辑

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

3价值确定编辑

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

4停滞编辑

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

5过早过量编辑

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

6价值流编辑

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除以及价值的不断挖掘。

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。

7思想内涵编辑

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。8管理原则编辑

原则1:消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

原则6:基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。

原则7:标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则8:尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”.原则9:团队工作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则10:满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。

9主要企业编辑

中国企业习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。

10管理现状编辑

基础“5S”管理方面

整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。

几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。

生产运营与生产现场

部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。

生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。

生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。

对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

品质管理方面

品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。

管理气氛及人员能力方面：

基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。11特点编辑

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现重大质量事故和对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

团队工作法

团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与

此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

12推行步骤编辑

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

烟叶精益生产管理措施 第6篇

关键词：烟叶；精益生产；对策

中图分类号： S572 文献标识码： A DOI编号： 10.14025/j.cnki.jlny.2016.18.048

精益生产（Lean Production），简称“LP”，得名来源于美国麻省理工学院的三位教授所著《改变世界的机器》（The Machine That Changed The World）一书。精益生产是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，其核心宗旨是以客户需求为导向，以消除一切无效劳动和浪费为目标，用最小的投入获得最大限度效益的一种全新的生产方式[1]。詹姆斯·P·沃麦克曾经说过“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益丰田不可能取代通用”[2]。

随着烟叶生产方式的变革，精益生产作为一种有效的生产方式和管理理念被引入到烟叶生产管理之中。在2013年国家烟草专卖局召开的全国会议上，国家烟草专卖局领导对烟草行业引入精益生产的必要性进行了深入的分析和阐述。随着现代烟草农业的深入实施，虽然从根本上改变了传统的烟叶生产模式，使烟叶生产由最初的粗放式经营管理模式向现代化经营管理模式转变。但烟叶在发展过程中出现的不平衡、不协调、不可持续的矛盾和问题仍然存在。而引入精益生产的理念，能够逐步改变当前简单、粗放的生产方式，减少要素浪费，最大限度的降低生产成本，提高烟叶质量和生产效益。有效解决发展中不平衡、不协调、不可持续的突出矛盾和问题，使烟叶生产最大限度地满足工业企业生产对原料的需求，进而从根本上实现减工降本、提质增效、持续发展的目标。精益生产是对新时期现代烟草农业建设作出的重大战略部署，是促进生产力与生产关系协调发展、进一步转变生产方式的客观需要，对持续提升现代烟草农业建设水平，实现烟叶生产转型升级，推进卷烟上水平具有重大意义。

1 烟叶精益生产的主要内容

烟叶精益生产的主要内容包括以下5个方面：精确信息、精良技术、精准作业、精细管理、精干队伍[3]。

1.1 精确信息

精确信息是开展烟叶精益生产的基础和前提。及时准确的烟叶生产信息是开展烟叶精益生产的必要条件，利用科学、有效的手段采集烟叶生产所需的基础信息，如基本烟田信息、烟农队伍信息、生产过程及烟叶质量等有效信息。将所采集的信息进行全面的分析、整合，建立烟叶生产信息的数据库，通过网格化的信息建设平台，将信息实现时时传递与共享，才能为各生产环节提供必要的依据。最终达到组织生产、控制质量、减少浪费、保护生态的目标。

1.2 精良技术

精良技术是烟叶精益生产的核心。进一步深入探索精良技术的有效手段和措施，提升技术精益化程度。加强培育壮苗、小苗深栽、测土配方施肥、科学植保、优化结构、散叶烘烤等先进技术的精益化水平。同时，在机械化、工厂化、基层站建设等方面加大力度，实现技术装备精益化，为技术精益化打下基础。

1.3 精准作业

精准作业是烟叶精益生产的关键。按照烟叶生产流程，在烟叶生产的土、肥、水、种、密、保、管、工等作业工序上积极探索流程化、标准化作业。在育苗工场作业上实行分区制、在烘烤工场作业上实行班组制、在专业分级作业上实行工位制，合理的作业制度划分，能够有效的提高专业化作业水平。

1.4 精细管理

精细管理是烟叶精益生产的保障。以网格化的片区为单位，构建流程化、规范化、制度化的精细管理体系，有利于提升精益管理水平，可为精益生产提供强有力的制度保障。

1.5 精干队伍

精干队伍是烟叶精益生产的支撑。按照人员精炼、队伍精干的精细化原则，打造一支管理水平高、业务能力强、经营水平高的烟叶基层管理队伍；培养一支思想转变快、技术过硬的烟技员队伍；培育一批技术能力强、管理水平高的职业化烟农队伍；培训一批技术熟练的专业化机耕、植保、烘烤、分级等合作社服务队伍。

2 当前烟叶精益生产所面临的问题

2.1 精益生产的认识不到位

多数人对烟叶精益生产意识比较模糊，对于烟叶精益生产概念、意义、作用并不了解，因而对烟叶开展精益生产的必要性没有确切的思考。思想意识的不重视对于开展精益生产工作的开展和落实造成了巨大的困难，也使在开展过程中出现的诸多问题无法及时、有效解决，对烟叶精益生产的顺利开展造成了很大影响。

2.2 自然环境因素影响

作为农业生产体系中的组成部分之一，烟叶生产势必与其他农业生产一样，不可避免的会受到自然环境的影响。因此自然因素的不确定性既无法预测性，会对烟叶精益生产实施产生很大的外部环境影响。就气候方面来说，干旱、暴雨、冰雹、狂风等极端天气的发生，会对烟叶生产产生巨大的影响。无论如何应用精益生产，都无法使其在恶劣的自然天气发生时发挥应有的作用，因此自然因素是影响施烟叶精益生产所面临的最大的障碍[4]。

2.3 传统生产方式影响

由于受到传统烟叶生产方式影响，对于新事物的接受和使用能力不强，小规模、分散式的经营管理模式已深入到很多烟农内心。人们对精益生产高度的规模化、机械化生产模式并未完全接受。要想从内心彻底的改变人们对于精益生产看法需要一定的时间，这就对精益生产的快速开展和推广造成了一定的阻碍。

2.4 地形限制影响

精益生产对于规模化、机械化程度要求较高。虽然在平原适宜大规模开展机械化作业，但是我国烟叶主产区大部分分布在地势高低端不平、土壤结构较为复杂的西南地区，受其地形、地势所限，规模化、机械化程度受到较大限制，这使得大规模开展精益生产难度加大。

2.5 人员素质影响

先进的生产技术是烟叶精益生产的支撑。近几年，随着农村的城镇化建设步伐的加快，农村人口流失严重。很多青壮年劳动力思想意识发生了巨大的转变，不愿意从事繁重的农村劳动，而选择进城务工。选择在农村常年居住并从事农业生产的人员大部分为老人、妇女。他们在知识文化水平、技能、视野、新鲜事物接受能力等方面都十分有限，而且大都注重眼前利益，缺乏长远的发展眼光。对于烟叶精益生产的接受程度有限，所以这方面对烟叶精益生产叶造成了很大的影响[5]。

2.6 以计划为主的烟叶市场管理

烟叶作为一种经济作物，是中国经济发展重要部分，历来实行计划管控。各烟叶产区不能根据自身市场发展形式来决定生产数量和收购数量，这种高度的计划管理模式，虽然有利于全国烟叶生产的稳定和平衡，但是与精益生产这种科学的生产管理体系和运营方式不相一致。而且，烟叶在市场价格方面也有很多限制，不同区域烟叶等级划分及价格都有明确限定，不能随市场需求而波动。因此，市场失去了在烟叶生产管理中的调节作用，对烟叶产业的持续发展造成了一定的影响。

3 烟叶精益生产体系建设的对策与建议

3.1 加大宣传力度，营造良好氛围

针对开展精益生产的产区技术人员和烟农通过网络、电视媒体、碟片、宣传单等传播方式，将精益生产制成通俗易懂、图文并茂的材料，让烟农了解精益生产的概念、作用及实际生产中的重要意义，让其认识到开展精益生产工作是烟叶产业发展的必然趋势。同时针对精益生产关键环节，突出重点，提高思想认识，逐步引导相关人员了解掌握精益生产工作，让精益生产工作深入人心，进而营造一个良好的氛围。

3.2 深入培训教育，优化队伍建设

精益生产注重作业流程的标准化和工序化，因此需要有专业技术水平较高的人员来执行和操作，只有这样才能不断降低生产成本，促进烟叶质量的不断提升[6]。所以要建立行之有效的培训机制，综合利用讲座、视频、现场示范和经验交流等多种方式，开展全方位、立体式系统的培训，提高专业服务人员的服务意识和技能水平，优化人员素质，进而到达队伍精干的要求。

3.3 立足生产实际，提升科技水平

推行机械化作业是降低成本、减少劳动力的有效措施，机械化作业对产区精益生产的实现具有巨大的推动力。但是每个烟叶产区在推行烟叶精益生产的过程中，要立足自身实际情况，研发和引入适宜自身发展需要的性价比较高的新型农机具。尤其在整地起垄、育苗、烘烤、植保等用工量较为突出的环节，加大机械设施使用率，可以极大的提高作业的专业化和标准化程度[7]。同时，各产区从自身实际出发，注重引导烟农依据自身实际使用情况来使用和改进新型机械，逐步提高烟机设备使用范围。

3.4 推行小组制与工位制，提高工作效率

实现生产流程的标准化、工序化是实现烟叶生产减工降本的重要途径，是推进烟叶精益生产的重要手段。而小组制和工位制施行，能够以最简单的工作程序、最优的作业流程、最小的成本投入产生最大化的经济效益。通过小组制和工位制管理措施的施行，可以对育苗、烘烤、分级和有机肥堆制发酵等环节进行科学划分，统筹分配，进而实现工序、工位、人员、工时的协调一致，能够有效提高精益生产效率[8]。

3.5 注重工作实效，完善考核体系

按照精益管理的要求，要依据精益生产具体要求，制定行之有效的精益生产考核办法，对烟叶生产过程中涉及的重点技术指标和质量指标进行细化和量化，对重点环节制定专门的生产目标和考核办法；要制定严格的员工工作制度，建立健全完善的奖惩机制，激发员工的工作热情。再次要组建专门的考核部门，对精益生产相关人员、作业流程和质量进行考核，及时分析、解决出现的问题，提出合理的解决办法，促进烟叶精益生产的持续开展[9]；建立持续改进的工作制度，针对上一年度精益生产过程中存在的问题，提出有效地解决办法，逐步完善考核体系。

3.6 以示范带全面，全面推动落实

精益生产是一个工序较为精细、复杂工作，全面推开过程中会遇到各种各样的问题。因此示范区的建设很重要，建立一个科学、效果显著的示范区，一方面能够建立模板式的效果，起到示范、带动、引领的作用，同时能够有效避免其他产区全面推广过程中遇到困难和问题。另一方面，示范区的建设能够拓宽精益生产人员视野，提高对精益生产工作重要性的认识，为全面推广工作打下坚实的基础。

4结语

烟叶精益生产能够有效促进现代烟叶生产方式转变，是实现烟叶产业持续、稳定、健康发展的有效手段和措施。虽然开展烟叶精益生产过程中会遇到一系列客观问题，但是我们应该清醒的认识到开展精益生产所带来的长远效益，正确认识和对待烟叶精益生产工作，助推传统烟叶生产方式向现代生产方式的转型和升级，进而实现烟叶产业的健康、稳定发展。

参考文献

[1] 胡瑜.基于精益思想下的江铃全顺生产方式的创新[D].南昌：南昌大学，2008.

[2] 詹姆斯·P·沃麦克，丹尼尔·T·琼斯，丹尼尔·鲁斯.改变世界的机器[M].沈希瑾，李京生，周亿俭，等.译.北京：商务印书馆，1999.

[3] 何泽华.在全国烟叶收购暨现代烟草农业建设现场会上的讲话[R].2013.

[4] 秦勇，颜合洪，王鹏翔.六盘水烟叶精益生产现状及对策[J].作物研究.2014，28（07）：853-854.

[5] 郭发超，李峰，宋洪昌.烟叶精益生产精干队伍建设探讨[J].现代农业科技，2014（22）：288-289.

[6] 吴开成，王暖春，刘忠庆.山东烟叶精益生产的探索与思考[J].中国烟草科学，2014，35（03）：104-108.

[7] 刘忠庆，崔志军，刘光友，等.烟叶精益生产网格化管理的实践与思考[J].中国烟草科学，2014，35（06）：70-73.

[8] 梁永建，杨光薰，夏国平.非大量生产类型的精益生产[J].成组技术与生产现代化，2010，27（02）：16-21.

[9] 刘晖.互补的精益生产与六西格玛管理[J].中国质量，2007，（02）：94-96.

化工生产中的精益管理 第7篇

作为在大型成套设备制作领域经验丰富的企业, 我们在总承包过程中发现, 制造业企业做大作强的强烈愿景使得此类大型门机的需求量提高了, 愿意介入的总承包单位也多了, 市场竞争越发激烈。因此, 传统的制造模式在这种情况下势必会遇到瓶颈, 而探寻以精益生产模式 (Lean Production System以下简称LPS) 运营此类成套设备适逢其时。

我们近期承接了RAINBOW-CARGOTEC工业有限公司江苏太仓生产基地的700T-156.5m-100m通用门式起重机, 这台起重机从技术参数上来看显著的特点体现在其国内最大的梁底高 (100米) 以及外方业主对于产品完整性的严格要求 (不允许现场焊接) , 因此我们尝试运用精益生产模式来制作此台吊机。

1 LPS优化工艺流程

结构件制作:在主结构的制作中, 突破常规模式, 借鉴造船企业在生产中运用的托盘管理方式, 以主梁为例, 首先将整个主梁按照设计院来图的分段号编制托盘配送清单。我们先以图1来了解下主梁分段的构成, 分为顶、底板和腹板的箱型段, 内含型材支撑构架以及相应的机电设备和扶梯支座。

单个分段配送托盘内体现以下几方面内容:

1) 涉及到的所有板片零件的数量、外尺寸、加工信息、重量和面积。

2) 涉及到的所有型材的数量尺寸、长度、加工样板、重量和表面积。

3) 需要配送的辅助材料清单 (包括焊材、油漆、胎架材料、拼板翻身材料) 。

4) 需要涂装前即行安装的舾装件数量、尺寸。

以上配送托盘依托结构设计软件AUTOCAD进行二维零件放样, 保证所有零件的尺寸和加工信息的准确性, 在托盘清单出具后代表从设计院到工厂生产的衔接工作完成了最重要的一步。

托盘清单完成后, 又需要将其转化成各个生产部门可以理解和执行的看板, 在这个过程中我们对托盘进行分解和充实。

首先为了避免设计人员与制作人员之间缺乏沟通易造成的误差, 现行对整台吊机进行三维效果图的绘制, 在效果图上明确示意分段划分和编号, 将其标准化, 作为具体生产过程中直观依据。

其次需要提供给下料部门的是满足下料部门生产的必要文件, 除了配送托盘中的相关信息外, 还需要提供下料版图和相应数控切割机的切割命令。按照以往的模式, 这部分信息是一次性供给, 为了做到精益生产的JIT (Just In Time) 理念, 我们将这些必要文件进行了切割划分, 以主梁分段总数33个为基础, 将版图和数切电子文件分发到以不同的分段号为名的文件夹中。在实际生产的过程中我们发现这样做的优势是:在制作车间完成前一分段制作后, 可以让下料部门和配送部门及时配给其下一分段材料, 同时能够精确到在做顶、底和腹板平面拼板的时候只配送主要板材而在立体分段制作时适时配送内部加强型材。真正做到JIT的目标。相对于以往粗放的生产模式, 在这个流程中能够避免下料部门堆积过多生产部门未需求的原材料, 同时避免因为理料不清而造成部分零星材料的缺失损耗。

2 LPS优化管理模式

任何好的工作模式在执行的时候主体是人, 所以在设计工艺以精益生产实施的同时, 管理模式上的优化是必要的。在RAINBOW这台700T的制作管理上, 也突破了以往的传统管理模式, 摒弃了死板按照既定生产计划执行的老规矩。在规划了总体计划后, 及时制作计划看板, 随时与生产工艺的技术看板相对照, 建立无间断的作业流程。

在整个作业流程中, 管理的方向在于协调整个工程中设计部门、物资部门、制作部门和外协厂商等协同作业者之间的无缝衔接。因为在实际操作中, 计划看板未必涉及到非常细致的工作内容和责任人, 甚至有些工作内容缺失对应的责任人, 造成了在看板中会存在“信息孤岛”。这类“信息孤岛”的危害不言而喻, 会使整个精益生产流程因为某一关键点的停滞而造成不必要的返工和工期延迟。在这台设备的制作中, 通过学习相关知识理念, 充分认知到这种情况的可能性, 所以在管理上要求管理人员不断完善技术和计划看板的相关内容, 寻找此类“孤岛”, 找到它并及时修正, 也做到了在管理上的持续改善。

同时在管理上需要对信息看板的构架提供有效的平台支持, 在700T的制作过程中, 有效地利用了公司的OA系统发布看板, 达到了纸质办公无法媲美的高效率。

3 结束语

将精益生产模式运用到RAINBOW-CARGOTEC700T门式起重机的制作管理中去是我们公司在转变观念、破局发展中的一项新举措。在实际应用中这种模式对于提升管理和控制成本有非常明显的作用。

精益生产管理探讨 第8篇

在市场经济条件下, 生存其中的企业必须做到“将能卖的产品适时地制造出来”。如何减少库存、缩短生产停滞时间、降低成本、减少浪费、保证质量和交货期、不断改善生产系统, 以满足顾客要求, 这已经成为新时期所有企业面对的难题, 也催生了精益生产管理模式。如今, 精益的思想不仅仅在生产环节, 更在销售、服务、管理等流程中广泛应用。

精益生产是美国麻省理工学院国际汽车计划组织的几位专家对日本“丰田汽车生产方式”的总结和提炼。精益生产基于顾客的时间要求和质量成本要求, 以最短的周期提供所需产品。它通过消除一切浪费活动来缩短生产流程, 改进劳动生产率和企业盈利速度。精益生产思想几乎改写了全球生产行业的历史, 不仅带领制造业超越大量生产制度, 走向更有效率、更快度的生产模式, 也改变了企业经营文化。

精益生产的理论和方法随着环境变化而不断发展。尤其是20世纪末, 各种新理论和方法层出不穷, 如大规模定制与精益生产相结合、单元生产的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司的实际相结合, 创造出适合企业需要的管理体系。例如:1999年美国联合技术公司的ACE管理、精益六西格玛管理、GE的群策群力、通用汽车1998年的竞争制造系统等, 实质上都是将精益生产的思想具体化。这些方法将实施过程分解为一系列的图表, 员工只需要按照要求一步一步地实施即可, 每一个工具都有一套评价标准, 也可用于母公司对子公司的评估。

进入21世纪, 商品种类不断丰富, 销售渠道不断增加, 虽然多数消费品质量稳中有升, 价格持续下跌, 但消费者依然感到沮丧。比如, 商品琳琅满目却很难找到自己想要的东西;厂商设立了服务台和客户服务中心却很难有效地帮上忙。如何在产品高度定制化、工艺路线不断变化、交货时限严格的压力下解除消费者的困境, 又成为各国制造企业亟待解决的重大问题。精益消费理念将“生产更好的产品”的传统单一目标, 转变成“生产更好的产品”和“提供更满意的消费”双重目标;将精益生产方式和精益思想中“消除浪费”、“价值, 价值流, 流动, 拉动, 完善”进一步充实为“在所需要的时间和地点, 提供消费者真正需要的商品和服务而不增加他们的负担”原则。

二、精益生产

1. 将精益融入到企业文化。

精益是一个不断改善的长征, 只有将精益融入到企业文化, 得到每个员工的认同, 才有可能长久持续下去。如果把精益生产体系比喻成一座大厦, 那么基座就是计算机网络的支持和以小组方式工作的并行方式;屋顶是精益生产体系;支撑大厦的三根支柱:一是全面质量管理, 它是保证产品质量达到零缺陷目标的主要措施;二是准时生产和零库存, 它是缩短生产周期、降低生产成本的主要方法;三是成组技术, 它是实现多品种、按顾客定单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。精益生产的主要特征为:对外以用户为上帝, 对内以人为中心, 在组织机构上以精简为手段, 在工作方法上采用Team Work和“并行设计”, 在供货方式上采用JIT方式, 在最终目标方面为零缺陷。因此, 精益生产形成一个完整的体系。

2. 以用户为上帝。

只有用户购买我们的产品, 企业才有生存的价值。产品面向用户, 与用户保持密切联系, 将用户纳入产品开发过程, 以多变的产品、尽可能短的交货期来满足用户的需求。不仅要向用户提供周到的服务, 而且要洞悉用户的思想和要求, 才能生产出适销对路的产品。产品的适销性、适宜的价格、优良的质量、快速的交货、优质的服务是面向用户的基本内容。“用户永远是对的”、“真诚到永远”。

3. 以人为中心。

以人为本, 人是企业一切活动的主体, 应大力推行独立自主的小组化工作方式, 充分发挥一线职工的积极性和创造性, 使一线工人真正成为“零缺陷”生产的主力军。企业要对职工进行爱厂如家的教育, 并从制度上保证职工利益与企业利益挂钩。应下放部分权力, 使人人有权、有责任、有义务随时解决碰到的问题。还要满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望, 形成独特的、具有竞争意识的企业价值观。

4. 以精简为手段。

企业不断发展、规模不断扩大, 要去掉一切多余的环节和人员, 纵向减少层次、横向打破部门壁垒, 将层次细分管理模式转化为分布式平行网络的管理结构。在生产过程中, 采用先进的柔性加工设备, 减少非直接生产工人的数量, 使每个工人都真正对产品实现增值。精益生产不仅仅是指减少生产过程的复杂性, 还包括在减少产品复杂性的同时, 提供多样化的产品。以最大限度的满足用户的需求, 提高企业核心竞争力。

5. Team Work和“并行设计”。

这是一种组织形式, 精益生产强调Team Work (综合生产组) 工作方式进行产品的并行设计。Team Work是指由专业人员组成的多功能设计组, 对产品开发和生产具有很强的指导和集成能力。综合工作组全面负责一个产品型号的开发和生产, 是企业集成各方面人才的一种组织形式。

6. JIT供货方式。

实施JIT工作方式, 可以保证最小库存和最少在制品数。企业应与供货商建立良好的合作关系, 相互信任、支持, 利益共享, 达到双赢的目的。在这方面海尔做得非常出色。

7.“零缺陷”工作目标。

这是一种具有高度社会责任感的工作目标。精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”, 而是“零缺陷”。即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品多样性。当然, 这只是一种理想境界, 应无止境地去追求这一目标, 这样才会使企业永远保持进步。中国的海尔高境界、高目标, 是企业学习的标杆。

三、消除浪费是精益生产的关键

精益系统的设计原则:一是客户驱动, 从客户的角度看待产品或服务的价值;二是消除浪费, 确定产品和产品系列的整个价值流;三是同步流动, 以最佳的流程组织增值活动;四是需求拉动, 只生产和设计客户所需要的产品和服务;五是持续改进, 追求完美。精益生产通过减少流程中的浪费和前置时间来加快企业资金回报率和利润率, 最大的好处之一就在于降低成本、提高企业的竞争能力。

精益生产将浪费定义为万恶之源。返修过量生产、等待、移动、动作、库存、加工过程的浪费是最主要的七种浪费。针对这些浪费运用价值流图找出关键因素和瓶颈, 按客户需求看板拉动生产、减少库存。浪费的表现形式主要有以下几个方面。

1. 等待的浪费。

生产中断造成等待就是资源的浪费。出现等待的原因有很多, 比如生产线上产品种类的切换、工序间的不平衡、机器设备故障造成的等待、缺料或生产计划安排不均衡使机器闲置等等, 单看这些问题好象并不是浪费, 但非增值作业就是无形成本的增加造成生产能力的浪费, 并使工人工资和设备空转等无形成本的增加。不断地挖潜增效, 就要从预测生产的角度看生产流程中的各个环节是否存在浪费现象。

2. 库存积压的浪费。

管理失控会造成产品库存积压, 库存积压会造成资金积压, 增加转移及运输成本。不必要的库存增加会带来不良后果:一是产生不必要的搬运、仓库管理堆积、寻找、清除工作;二是场地的占用、仓库租金和管理费用的增加;三是生产能力不足被掩盖, 先入先出作业成为困难。库存积压的直接原因就是采购过多和制造过多。要减少库存, 各个部门应沟通协作, 提高预测需求的决策水平

3. 过分精确的加工。

以顾客需求为导向减少不必要的浪费。过分精确的加工会造成不必要的人工浪费, 如多余的作业时间、额外的人员、水电等费用及加工管理工时的增加进而影响产量完成。造成这种浪费的原因是设计者给产品规定了过高的精度、强度、或无用的功能结构等。这种背离市场经济、不了解消费者需求的设计和生产, 势必造成成本增加、利润减少。

4. 产品质量问题。

成本增加往往是产品质量有问题造成的, 产品质量问题是最大的浪费, 主要包括:次品返工、服务等相关工作使成本增加, 如工时、人力、工具、设备、管理费用客户服务等成本增加;对废品处理、退货时额外索赔及相应的费用支出也是浪费;增加了市场宣传的无形成本, 质量问题导致信用等级降低, 对客户失去信誉就等于失去市场。因此追求产品质量“零缺陷”, 也是创造无形资产的过程。

四、实施精益生产

1. 调整生产流程以建立精益生产单元。

调整生产流程的目的是消除多余过程, 使生产流程最合理、简洁, 搬运动作和所用人员最少具体包括:绘制生产流程图;借助生产流程图找出多余的过程, 分析是否可以消除, 并绘制新的生产流程图;根据新的生产流程图调整生产流程。

2. 采用先进的管理技术来提高效率。

提高工作效率关键在于消除生产中时间的浪费, 为此应采用先进的管理技术:快速换模技术为满足用户的个性化需求, 一条生产线或一台设备往往需要生产多种产品;消除停机时间全面生产维修是消除停机时间最有力的措施, 包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修。先进的管理技术能大幅度提高工作效率。

3. 建立高效有强烈信任感的团队。

团队工作法是精益生产方式人员组织方面的一个重要特征, 灵活地根据工作需要随时组建团队, 能充分利用企业的人力资源, 最大限度地减少人员的使用。团队工作的基础是:职工素质 (高度信任、一专多能) ;下放计划功能和控制功能;责任和权利的统一。

4. 将产品检验做成工序而非岗位。

精益生产对产品质量的追求是零缺陷, 尽量减少制造废次品及返工、返修带来的浪费, 所以它强调100%全数检验。要达到这样的目标, 就要求人人都是检验员, 检验是工序的一部分而不是独立岗位。对于工人无法自检的项目要设立专门的工序和检验工具进行检验。

5. 建立战略关系供应商网络的原则。

精益生产强调和供应商的双赢关系, 建立战略关系供应商网络的原则有以下几个方面:一是零部件只有少量甚至一家供应商;二是供应商专业化生产, 保证质量优先;三是保持供应商的合理利润, 支撑供应商竞争力;四是尽可能使用近距离的供应商, 使运输费用最低;五是投标竞争仅限于新的零部件;六是要求供应商实行精益生产方式并提供培训, 确保在同行中的成本优势;七是实施准时采购, 要求供应商在适当的时间提供适当数量的产品, 真正做到采购件零库存。

五、总结

精益生产的管理理论已经成为现代企业竞争制胜的法宝, 它是一种全新的企业文化而非兴起一时的潮流, 由传统企业向精益生产企业的转变是一个持续改进的过程, 甚至需要付出一定的代价。但是, 它确实能够降低企业的生产成本、提高企业利润和竞争力, 通过调整生产流程、采用先进管理技术、建立有强烈信任感的团队、将产品检验做成工序而非岗位、以及建立战略关系的供应商网络, 最终实现精益生产管理。

参考文献

[1].[美]杰弗瑞.莱克 (Jeffrey K.Liker) , 戴维.梅尔 (David Meier) 著.李芳龄译.丰田汽车精益模式的实践.北京:中国财政经济出版社, 2006

[2].党书国.海尔管理模式.武汉:武汉大学出版社, 2006

精益生产在服装产业中的运用 第9篇

那么如何施行精益生产来弥补服装产业的这些不足呢?一般可从产前准备、人员培训、完善生产线等方面深化精益生产的作用。

首先, 产前准备要求按照标准化作业, 遵照生产的节奏时间要求。产前准备的目的就是消除学习曲线对生产的影响, 提高生产效率, 降低成本并且做到在一刻钟内完成转款。有了充足的产前准备才可以做到无缝转款、做到生产流程的顺畅、做到品质的稳定。

其次, 有针对性的培训是系统核心。单件流生产系统建立前, 首当其冲的工作就是对人员的培训。那么, 如何对不同层次的人员进行单件流推广前的培训是摆在每位推广者面前最为严峻的课题。为此, 对企业内不同层次人员分别提出了具有针对性和适用性的培训方法。

再者, 单件流增加很多具体要求。单件流生产线与传统意义生产线的不同也导致了其设备选取的不同。表示两者形式上最大的区别在于站立式生产方式, 就必然要求选取站立式的衣车。另外, 在转款时必然发生工作站的移动要求选用加有滑轮便于移动的衣车。

最后, 打造成熟完善的生产线。单件流现场控制表格的作用在于打造成熟完善的生产线, 首先对成熟的生产线设立一系列的目标, 达成这一目标要求管理人员不断地进行改善减少偶然因素造成的生产线停顿、维持生产线生产的平稳、品质的稳定;还要通过动作的改善、设备的改善、标准动作的制定等方式降低生产线的节奏时间, 提高生产效率。

一、中国服装企业开始应用精益生产时, 员工的高流失率对精益生产的效果带来很大影响, 这些影响主要体现在

(一) 影响生产线的平衡。

精益生产要求生产线的每一个站点按照节拍来平衡生产, 员工流失势必对整个产线的平衡产生影响。

(二) 转款过程中的效率低。

企业往往培训好员工, 在上线时, 员工却突然离职, 导致整个生产安排出现异常, 影响到最终的大货生产。

(三) 培训困难。

对服装箱包这些劳动密集型的企业, 对员工的培训工作更为繁重。更为头痛的是, 员工刚开始熟悉了解精益的理念、方法和管理的时候, 很快又离开了企业, 也是很多服装箱包企业放弃精益生产的原因之一。

(四) 影响精益企业文化。

员工频繁流失与补充, 缺乏企业的归属感和参与度, 无法很好地融入精益企业的战略和体系中, 精益文化和改善氛围很难建立及延续。

二、那我们如何更有效的推动精益生产

(一) 转变劳动力观念。

在中国, 劳动力不再是可以随意挥霍的资源, 企业要从根本上转变用工观念, 把员工当企业最重要的资源, 把劳动力看成是长远的、比机器更为重要的固定成本。

(二) 充分调动员工参与性和创造性。

精益管理的核心在现场, 注重员工参与, 要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性与能动性, 引导和激励员工参与持续改善。

(三) 强化精益理念和方法。

很多企业简单地想到降低流失率就是加工资, 事实上, 最近几年企业与地区之间员工的薪水待遇差别已不明显, 员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高。如果公司的薪资水平与周围工厂相差不大, 员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。

(四) 完善标准化作业。

既然员工流失无法避免, 那么就要想办法减少员工更换后学习培训的时间。员工流失后, 如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业?其中非常关键的一点就是加强作业的标准化:一方面, 所有的作业必须标准化, 标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息。另一方面, 标准化的要求必须清晰、信息要易懂, 确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。

精益生产引进了制衣行业在1988年, 最先在日资企业推广, 通过不断的改善和进取, 现国内很多制衣厂都认同并开始精益生产在制衣厂比较密集的珠三角推广改善, 已取得了很好的成绩。中小型服装企业如果能够结合自身实际, 学习借鉴精益生产模式, 必然能够完善自身机制, 提升核心竞争力, 获得长远的发展。

精益生产在企业中的应用案例 第10篇

关键词：精益生产,流程化,拉动式生产,看板管理

自推行精益生产以来, 我们工厂在这方面开展的有声有色。钣金车间看板管理;总装车间变速箱装配生产线的建立;正在紧锣密鼓酝酿的加工生产线;正在研讨的生产流程、生产进度表、产能分析等使工厂精益化生产在计划管理方面有了新思路、新方法……

作为一个生产企业, 其经营的最终目标, 就是要获得最大的利润, 而降低成本是获得利润最直接的方式。精益生产追求的最终目标就是精益求精、尽善尽美、不断地降低成本, 这与生产企业的经营目标是一致的。实际上精益生产就是在不断地改善生产过程中的不良环节, 消除浪费, 创造价值, 并且在不断地、持续地改善中去追求尽善尽美, 达到利润最大化的目的。精益生产正如20世纪初福特生产方式所带来的工业飞跃一样, 也将使制造业进入一个崭新的时代, 并将对世界的政治与经济、文化产生深远的影响。

一、推行流程化生产, 提高总体效益

流程化生产优点之一就是缩短加工周期。我们工厂以往的生产方式是:一种零件上百件, 几十道工序, 往往加工完成一道工序, 再转入下一道工序, 可是我们工厂是机群式摆放方式, 工种之间往往有一定距离, 工序间的运转需要专人、专车, 浪费了人力、物力, 也浪费了时间。而流程化生产, 就是从这种现状出发, 它根据产品的种类将机器设备按照工序加工顺序依次排列, 即按产品原则进行布置, 将每个工序紧密地衔接在一起, 形成一个不间断的流程。这就是流程化生产。举例说明, 如某机加壳体的加工, 原来它是一个工序加工检验完成才转入下一道工序的生产, 我们将要建立的机加生产线, 就是建立工种之间相对集中, 能形成一个流生产, 本工序加工完成一件, 马上转入下一道工序。

图示说明16个机加壳体需要经过5个工序完成, 每个工序需要2天即每个零件每道工序需要1个小时, 传统方式共需80小时, 采用一个流生产第1个零件在A工序加工一个小时后, 转入B工序, 依次类推, 等16个加工完工后共需20个小时即可完成, 大大节约了40小时的时间。

流程化生产优点之二就是能够及时发现问题。在流程化生产中, 每一名操作者都是加工质量的监控者, 如果在一个工序加工出现质量问题, 转入下一个工序加工时, 另一名操作者就会发现, 这样避免了批量报废现象的发生。

流程化生产优点之三工序间流转时间缩短, 节省了人力、物力。

二、从生产管理中发现问题、消除浪费、控制成本

1. 科学和细致地制订生产计划

(1) 合理调配生产前期准备时间与适时下达生产的重要性。生产任务前期准备包括批料、编制工艺规程、估工、编制生产作业计划以及原材料的采购、外购件的采购、外协铸造等, 我们单位是见单下任务, 有时几个任务穿插在一起, 这就需要合理安排前期准备时间, 做好产能分析工作。以前为了能给车间留出更多的加工时间, 几个部门通常加班加点, 将生产任务一股脑地下达下去, 车间加工往往也是哪个零件容易加工就先加工哪个, 殊不知这样浪费了人力和物力。生产部门应该根据各个生产任务加工周期的长短以及交货进度, 科学合理地安排下达车间时间。对于前期准备工作生产部门也应该根据任务情况安排各个部门的完成节点, 各个部门再根据节点安排好各自的工作。合理安排外购件等采购回厂时间制订也很重要, 如果回厂时间过早, 不仅占用库房, 还要占用本单位的资金。

(2) 科学、细致地制订生产作业计划

生产作业计划对调度人员和车间管理人员来说是一条拐棍, 它传达了本批生产任务的大部分信息。如本项目有多少张图纸, 下达数量多少, 每张图纸有多少工序, 什么时候完成。如果信息不准确, 对完成生产任务就会造成影响。在下达计划前, 将各项零部件的生产节拍掌握清楚, 进行合理的产能分析, 根据以往经验制订合理的加工周期。这次精益生产开展计划模块学习研讨时, 老师向抛出这样一个概念, 那就是超量超前完成生产并不是一件好事, 是无效劳动, 是一种浪费。老师说准时化生产强调的就是适时适量生产, 消除非增值的等待时间、搬运时间或其他原因的延误时间, 缩短产品生产周期, 这样可以彻底消除浪费, 降低生产成本。精益老师给我们布置了作业, 挑选了某项目机械加工作为突破口, 计算计划达成率、分析未能及时完成的原因、进行产能分析等一系列的工作, 列表如下。 (见附图1、2)

通过以上可以看出进行合理的产能分析, 算出批量生产周期, 分析上一批未能完及时完成的原因, 找寻最佳的投产日期。我想精益生产也许就是在不断地总结中, 不断地探索中, 寻求一条最佳的生产方式。

2. 合理协调生产环节遇到的问题

从生产任务下达车间到装箱发货, 这个过程很重要, 稍有不慎, 哪个环节就会出现停滞现象。而每个调度不可能每天盯住每一张图纸, 只能抓重点。拉动式生产应运而生。拉动式生产的理念应该是很早就有的, 只不过没有用一个名词去介绍、去诠释。拉式生产是指根据需要确定产品组装数量, 再由产品组装拉动零部件加工。目前我部的拉式生产, 是调度人员根据生产需要, 首先确定组装或组焊产品所需要的完成时间及其所需要的生产周期, 再把组装或焊接所用的零部件一一分解, 确定完成时间, 再根据完成时间将零部件及时完工, 转至组装或组焊。这样运作的好处就是由车间管理人员及时催促调度人员, 将零部件及时到位, 起到监督作用, 为完成生产任务打下良好的基础。

3. 推行准时化物流, 可以有效降低成本

目前工厂执行生产作业计划的力度不大, 经常拖延时间, 到了表面处理时, 已经到了交货日期, 所以要紧急外协, 殊不知浪费由此产生。为了能够及时交货第一要专门派车派人, 第二外协厂家要加班加点。如果生产任务都按计划时间完成任务, 一批任务一起去表面处理, 可以节省不少费用, 降低了成本。还有一些比较特殊的处理, 如不锈钢的热处理, 单开炉费用太高, 如果合理安排加工周期, 与别的厂家凑一炉, 节省的费用不可小觑。由此可见, 准时化物流也在生产加工中起到至关重要的作用。

三、从技术角度上控制生产成本, 是最行之有效的办法

1. 加强工艺培训, 工艺改善无极限

随着新技术、新设备的不断更新, 工艺也需随之发展。从工艺角度节约成本, 会比其他方面更直接、更理想。例如在零件加工完15工序线切割外形检验时, 发现1.5±0.12尺寸60%超差, 甚至有些零件孔口处出现豁口。经查, 线切割编程加工没有问题, 问题出在了划线钻孔上。在试制时, 零件的投产数量是20件, 因此工艺加工方法设计时, 10工序未划线钻孔, 工人在钳工操作台上手工定位操作, 钻孔后尺寸100%进行检验;而零件首批投产时, 数量已经达到了1000件, 可工艺加工方法还是沿用老工艺划线钻孔, 钻孔后按批量5%要求检测, 从而造成质量波动。经分析, 主要原因为批量生产手工操作时, 工人定位视觉、手法疲劳, 操作一致性差, 检验抽检时, 易发生漏掉不合格产品而向下一道工序流转, 工艺成本控制不力。为此, 工艺采取了相应措施:及时调整工艺加工方法, 进行工装定位钻孔, 调整后, 工时由每件10分钟降低到了每件1分钟, 而工装费用仅为几百元, 在节约工艺成本的同时, 产品质量合格率等到了100%。

(1) 工艺应随现场生产的变化而变化, 选择适合生产现场的工艺流程。

(2) 在编制工艺选择机床时, 应选择生产成本低且能满足要求的机床, 如弯至管子时, 为了外观漂亮, 工艺一般选择线切割切口后焊接, 但加工成本由此加大许多, 实际上直接折弯, 制作适当的弯管轮, 也同样起到效果。又如如果能够保证精度要求, 能钳工钻孔的应尽量钳工钻孔, 如果数量大, 可以设计钻孔工装, 座标镗床加工精度是高, 但加工成本可是成倍增加。

(3) 工艺人员在编制工艺时, 对加工余量的大小应科学、适当, 尽量避免不必要的加工和多余的加工。

(4) 工艺人员在编制工艺时, 对图纸中加严要求尺寸应与设计及时沟通, 不必要加严的地方应防松, 以减少加工难度和加工时间。

2. 待处理品的处理

对尺寸超差的零件, 能够利用的尽量利用, 毕竟浪费了人力、物力。不能利用的, 及时反馈给生产部门重新投产。

3. 对关重件增加合理的工艺备件

在生产中, 关重件废品率较高, 按照惯例要加工艺备件, 这部分备件在生产流转中如果报废, 是不需要惩罚的。加多少工艺备件比较合理?如果加的数量少, 加工过程中报废较多, 数量差1件也要从头补一遍, 成本由此增加;如果数量加的多, 入库数量就多于生产的数量, 放在库房就是一种无形的浪费。在这个问题上不能按照比例一蹴而就, 应该根据上几批加工过程出现的问题, 进行一个合理的分析, 从而制订合理的工艺备件。

四、实现品质管理, 从制度上消除不良品

品质是实行精益生产的保证, 精益生产也可是促进品质的提高。我们应将品质建设于设计、流程和制造中去, 建立一个不会出错的品质保证系统, 争取一次作对。一个流生产就是让下道工序成为上道工序的使用者, 是上道工序品质最权威的检验者, 这不是抽检, 是100%的检查。

经以上数据分析, 30台某项目壳体加工周期为120~135天。

1. 全面质量管理

全面质量管理是以质量为中心、以全员参与为基础, 使顾客和所有相关方收益而达到长期成功的一种管理途径。精益生产以“零不良”为目标, 强调质量是生产出来的而不是检验出来的, 因此在生产过程中对每一道工序进行质量的检验与控制, 同时重点培养每位员工的质量意识, 保证及时发现质量问题。对于出现的质量问题, 一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组, 一起尽快协作解决。对于发现的质量问题, 可以根据情况立即停止生产, 直至解决问题。

2. 自动化

自动化是指具有自动监视和管理异常状况的方法, 可以防止产生不合格品的装置、方法和机制, 是品质保证的一个重要手段。自働化在生产组织中融入这样两种机制:

(1) 建立使设备或生产线能够自动检测不良产品, 一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此可以在设备上安装各种自动停止的装置和加工状态检测装置。

(2) 建立生产第一线的操作者发现产品或设备的问题时, 有权自行停止生产的管理机制。不良品一出现马上就会被发现, 防止了不良品的重复出现, 从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且, 由于一旦发生异常, 生产线或设备就立即停止运行。这样就比较容易找到发生异常的原因, 从而能够有针对性地采取措施, 防止类似异常情况的再发生, 杜绝类似不良品的产生。

五、充分发挥员工的智慧和创造力, 消除一切浪费

精益生产的中心是员工, 它强调的是人的价值, 只有充分尊重员工的智慧和能力, 给他们提供一个充分发挥其聪明才智的平台, 才能调动员工的积极性。企业只有把员工的智慧和创造力视为宝贵财富和未来发展的动力, 并通过发挥员工及其团队的创造力, 才能达到持续改善、消除一切浪费的目的。

(1) 树立以人为本的原则。企业应把每一位员工放在平等的地位, 让员工感觉自己是企业的一分子, 鼓励员工参加企业的管理和决策, 并充分尊重员工的建议和意见, 充分发挥其智慧和能力, 并能以主人翁的态度完成和改善自己的本职工作。

(2) 注重员工培训。企业的一切活动都离不开员工的参与, 全体员工是企业最宝贵的无形资产。只有不断地提高员工的素质, 并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作, 才能充分发挥他们各自的潜能。精益生产注重对员工的培训, 以挖掘他们的潜力, 如多能工的培训、在岗培训等活动。

(3) 发扬团队精神。精益生产也是团队精神的体现, 每位员工不仅是执行指令, 更重要的是积极地参与, 起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能, 熟悉团队内其他工作人员的工作, 保证工作协调的顺利进行。只有大家心往一处想, 劲往一处使, 创造一个和谐、团结的员工队伍, 才能充分发挥集体的力量。

精益生产还有很多模式和改善的方法, 需要我们去探索、去实践。它不是一蹴而就, 而是在运行过程中逐步地去发现不合理的地方, 并逐步去改善, 日趋达到精益生产的最终目标:精益求精、尽善尽美、不断地降低成本。

参考文献

精益生产下的质量管理探索 第11篇

报纸印刷质量问题的产生原因

1.质量意识淡薄、责任心不强

（1）错误地认为“质量是质检人员的事”

“质量是第一位的、质量是企业的生命”，保证报纸质量是每一名员工的责任和义务。但部分员工认为“质量是质检人员的事，和我没关系，等他们发现了质量问题，我再重新干就可以了”。这部分员工工作时不进行自检、互检，一旦质检人员检查出错误，只能重新返工修改，这样就会造成材料浪费和时间耽搁。还有些员工盲目自信，既不按操作规范来生产，也不按标准来执行，总觉得工作了很多年，天天都是干一样的活儿，怎会出错，结果差错往往发生在自己最熟练的环节。

（2）重视干活儿、轻视干好活儿

这种现象普遍存在于生产环节。由于报纸出版时效性强，存在一些客观原因，如排版版面要经过十几次修改、换稿后才能签样付印；轮转车间加印频繁、短版活儿多、版本多；制版时间紧，大量工作都集中在短时间内完成。因此，一忙起来，员工都把主要精力用在按时完成生产任务上，而无暇顾及产品质量，无形中提高了出错率，出现发稿文件和付印样不一致，印刷中出现夹带废报、上下错版、墨色不准等现象。

2.执行印刷行业标准不够严格，不能完全满足客户要求

（1）不重视国家报纸印刷标准

国家报纸印刷标准GB/T 17934-3是报纸印刷质量的保证，也是每名员工的操作准则。但在实际工作中，一些关键参数并没有达到标准要求，例如，版面边空大小不一、字体大小和颜色不符合标准；图片处理锐化过度、层次丢失，油墨总量太大；制版中网点丢失、变形，版材大小有误差；印刷中实地密度不达标，灰平衡存在偏差，套印不准等。这些参数值都是用仪器能够测量出的，但在生产过程中，员工经常会因为没有仪器或者有仪器也不用，只凭感觉和经验来进行生产和操作。

（2）抱怨客户的要求太高

报纸印刷质量直接影响报纸发行量。报纸客户一般对印刷都有所了解，有些甚至很精通印刷，因此他们对报纸质量要求高是合情合理的。但在工作中，报纸印刷企业员工常常会对报纸客户提出的要求不理解，抱怨客户修改过多、质量要求太高、催得时间太紧，这样就违背了“顾客就是上帝”的服务宗旨，给客户留下了企业服务质量不好的印象。

3.员工技术水平与标准要求有差距

有些员工知道自己负责环节的质量标准，也想把工作做好，让客户满意，但不明白在实际工作中如何操作才能生产出符合国家报纸印刷标准的产品。这说明员工技术水平尚不能完全达到标准要求，有些员工甚至在遇到问题时，一味责怪其他工序，或在设备、软件、原材料等方面挑毛病，不承认自身技术水平不足，解决问题时，凭经验和习惯来处理，这样更导致其技术水平和能力的落后。

通过精益管理提高产品质量

1.提高员工质量意识

意识决定行动，每一名员工必须有强烈的质量意识。报纸印刷企业应利用精益化管理的模式，从每一个环节入手，从每一名职工做起，用以下方式来强化员工的质量意识。

（1）质量培训

根据企业的实际情况，对员工定期进行质量培训，让每一名员工都认识到质量的重要性，并用答卷形式（内容涵盖质量意义和作用、质量与效益关系、国家标准等）进行考察。

（2）质量评比

每周把各环节（甚至每人负责的环节）的质量情况张贴出来，年终对每个人近一年生产的产品质量进行评比和打分，质量的好坏与先进的评比和职务的晋升挂钩。

（3）奖惩制度

设立质量奖，拿出绩效工资的40%作为质量奖，如果本月无质量问题，员工可以拿到全部质量奖；一旦出现质量问题，将扣除员工本月质量奖，质量事故引起的损失将完全由个人承担。

2.坚信生产可以做到“零”不良产品、“零”故障、“零”事故

（1）充分利用先进技术

目前的先进技术使得从排版、制版到印刷环节都具有可控性和可预见性。实际工作中对各环节人员的要求如下：排版人员熟练掌握各排版参数的意义以及其他工序（制版、印刷）的要求，使付印样与屏幕显示完全相同；制版人员会设置预显、方正RIP等各参数，熟练掌握和应用曲线调整功能，熟知制版设备性能，所出印版符合印刷要求；印刷人员会利用油墨预置功能来调节墨量大小，正确掌握印刷机运转速度（尤其是开机速度），详细了解并准确使用印刷机、橡皮布、润版液和清洗剂等设备及材料。

（2）做好设备保养

无论是制版机还是印刷机，其技术含量、自动化程度都很高，人为控制因素较少。只要正确使用和精心保养设备，完全可以避免因设备状态不佳导致的质量问题。因此，印刷企业一方面应建立设备保养制度，由机台机长具体负责设备的保养，设备科负责检查每项保养项目并签名，每台设备必须进行日保养、周保养、月保养、年检等，并将保养项目做成表，图1～3分别是轮转印刷机日保养表、周保养表、月保养表；另一方面应为每台设备建立档案，内容包括责任人、故障、运行状况等情况，每个月要对该机器出现的故障进行分析，并找出故障原因、制定改进措施，防止類似故障再次出现。

3.提升质量，满足客户

精益管理强调“顾客决定价值”，在目前报纸印刷竞争激烈、价格透明的情况下，优质的服务和优良的产品显得尤其重要。

（1）建立质量反馈表

为每份报纸建立质量反馈表，如图4所示，通过QQ、微信或邮箱等形式，及时了解客户对报纸印刷质量的满意度。

（2）不定期走访客户

报纸印刷企业只要站在客户的角度着想，做好每一个细节，印好每一份报纸，使客户的报纸在市场产生预期效果，甚至超出预期效果，就会保障业务的稳定，并进而发展业务。所以，报纸印刷企业应该不定期地走访客户，了解客户在服务态度、交报时间和价格三方面的意见。

4.提高员工技术水平，使报纸印刷质量达到国家标准要求

印刷生产是计算机、电子、通信、机械、化学、信息等诸多科学技术的集中应用。要想生产出高质量的印刷品，员工必须既熟练掌握本环节的技术和标准，同時也对其他环节有所了解，这样工作起来才能得心应手。

（1）定期进行技术培训

选拔各个岗位的技术人员，每年参加两次印刷技术培训，如河北省报业协会举办的印刷技术培训、河北省印刷行业技能比赛等，提高员工技术水平。

（2）设立质量专栏

用板报形式设立质量专栏（如图5所示），内容包括GB/T 17934-3标准探讨、质量心得、经验交流、技术窗、曝光台等栏目，让每一名员工都参与进来。

（3）订阅专业杂志

印刷行业有许多好的专业杂志，如《印刷技术》等。通过阅读这些专业杂志，员工可以及时了解先进技术和经验，在工作中加以应用，进一步提高报纸印刷质量。

5.设置质量管理小组

质量管理小组人员包括厂长、车间主任、机长和质检人员，其首要任务是提高全体员工的质量意识，原则是以预防为主。我公司质量管理小组日常工作主要包括：①每周一召开质量会议，总结上周生产过程中的质量情况，查原因、定责任、定奖惩，并依据本周生产情况，采取相应措施来保证和提高印刷质量；②每周撰写一份《印务中心质量总结》，并发到各生产车间；③将各环节容易出现的问题在工作台进行张贴，时刻提醒生产人员注意；④由专人填写（包括操作人员和质检人员）质量流程表（包含在工艺单中），以便提醒各环节的操作人员。

化工生产中的精益管理 第12篇

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式, 它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息, 这种传递信息的载体就是看板。

2 看板控制系统

看板控制系统是一种典型的拉式系统, 也是一种简单易行的拉式系统。看板又称为传票卡, 是传递生产信息的工具。它可以是一种卡片, 也可以是一种信号、一种告示牌, 总之, 它是一种可视系统。看板及其使用规则, 构成了看板控制系统。实行看板管理之前, 设备需要重新排列、重新布置。要求做到每种零件只有一个来源, 零件在加工过程中有明确固定的移动路线。每一个工作地也要重新布置, 使在制品与零部件存放在工作地旁边, 而不是存放在仓库里。这一点很重要。因为现场工人亲眼看到他们加工的零件, 就不会盲目地过量生产, 避免了浪费, 同时工人们看到什么样的零件即将用完, 需要补充, 也不会造成短缺, 影响生产。

3 看板操作的六个使用规则

第一, 没有看板不能生产也不能搬运;

第二, 看板只能来自后工序;

第三, 前工序只能生产取走的部分;

第四, 前工序按收到看板的顺序进行生产;

第五, 看板必须和实物放在一起;

第六, 不把不良品交给后工序。

4 看板的类别

主要有两种:一是生产看板 (包括生产计划看板、质量看板、设备看板、在制品看板、安全看板等) , 二是传送看板。

4.1 生产看板

用于指挥工作地的生产, 它相当于工作指令, 规定了所生产的零件及其数量。生产管理人员 (如调度员) 根据装配线日配送计划和车间成品库编制日计划, 操作工根据日计划生产必需的产品, 并在表格记录日完成情况。

4.2 质量看板

质量看板同质量管理人员、员工的绩效挂钩, 反映了产品质量的稳定性, 可以根据质量看板, 了解产品的过程控制, 从中可以找到质量管理的改善点, 从而制定质量改善措施, 进行质量攻关, 提高产品质量。质量看板是员工、班组长、质量管理员每天必看的功课之一

4.3 安全看板

亲情的图文并茂的“安全看板”充满了人性化启示, 摆放在生产现场的入口处, 让人容易接受, 从人文角度出发, 用一种关心、爱护的理念强化作业人员的安全意识, 发挥亲情的感染和激励作用;用情景实现安全提示, 使作业人员耳濡目染、轻松自然地接受安全信息, 杜绝不尊重安全规则的行为, 形成安全和谐的氛围。

4.4 传送看板

传送看板是用于指挥零件在前后两道工序之间移动。传送看板随着零件在工序中传送。一般包括以下信息:零件号、容器容量、看板号 (如发出5张的第3号) 、供方的工作地点、供方工作地出口存放处号、需方工作地点、需方工作地出口存放处号、产品数量、状态、责任人等。

5 看板的作用

第一, 生产及运送工作指令, 生产及运送工作指令是看板最基本的作用。

前工序则只生产被这些看板所领走的量, “后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的;

第二, 防止过量生产和过量运送, 看板必须按照既定运用规则来使用。

其中的规则之一是:“没有看板不能生产, 也不能运送。”看板数量减少, 则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量, 因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送;

第三, 进行“目视管理”的工具。

看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

摘要：本文介绍了看板管理在企业推荐精益生产中的应用, 以期能够有借鉴作用。