华为发展战略范文

华为发展战略范文（精选6篇）

华为发展战略 第1篇

《华为的冬天》及《华为的企业战略》读后感

前几年已经拜读过任正非《华为的冬天》的文章，感受颇深，这几天有重新读了一遍《华为的冬天》一文及《华为的企业战略》这本书，又有新的感悟。**公司集团的发展虽然没有华为厚实，但宝隆这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为时曾相识。所以对今天的宝隆来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。

2010年之前，要说**公司有知名度，那也主要是在鹤壁当地，在省会郑州很少人听说过这个企业，两年后的今天，**公司为许多人所认识，我们的发展速度可想而知。

《华为的冬天》告诉我，华为把问题暴露得很深，而且正在面对问题，解决问题。**公司有没有这种精神？应该说部分人是有的，但，有多深？我无法估计，可是，有一点很明显，我们在管理上需要解决的问题很多，解决不好会极大影响**公司的发展。不能说我们的问题到了非解决不可的时候，但是明天呢？万一冬天来了，我们打工的可以一走了之吗？**公司呢？难道就在这样的冬天给冻死？

一、我们为什么要学习华为？

1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手„„这些都值得我们学习。

2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。

3．华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。

二、华为成功的战略带给我们启示 关键词1：狼性文化

无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”

从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。关键词2：人才牵引

在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。

这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。关键词3：中西合璧

西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天的强大。

关键词4：技术优势

锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。

华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%，2000年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达30.5亿元，占当年公司销售额255亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。关键词5：企业精神领袖---任正非

一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。

华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。

2005年4月10日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“2005年度全球最具影响力的100人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔·盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯等全球IT名人，任正非是中国内地惟一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前列。

三、我们应像华为一样，时刻保持危机意识

世间万物都周而复始，周期循环，季节有春夏秋冬的周而复始，企业也有从诞生、发展、稳定到衰退的周期。一个企业如何才能保持永久不衰，这是所有的企业管理理论家和实践者都在不断寻找的秘密。只有坦白承认客观规律的存在，并认识到客观规律的不可抗拒性，不断使企业重生。张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。” 柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。” 比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”。

在和员工交流时时，我常常讲一个观点：要对得起这份工资。所以我们有责任一起为**公司想想，多解决些问题。在市场活动中，华为市场人员的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。“不到最后，誓不罢休，变不可能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。而华为工程技术人员则可以在公司老总的振臂一挥之下，坐着马车、驴车，扛着设备，钻进深山老林、穷乡僻壤里一呆就是一两个月，“到广阔的农村市场去”，顾不上节假日的休息和与亲人的团聚。这又是何等的一种豪举，令人可歌可泣。他们付出的这一切，使公司和个人都获得了成功，也获得了同行的尊敬。这也许就是敬业精神、奉献精神、团队精神和责任心。

四、冬天即已经来临，春天也不再遥远

在《华为的冬天》一文引起了社会各界的轩然大波之后，深圳华为总裁任正非先生的一篇脍炙人口的文章《北国之春》又立刻引起了全国上下的讨论。这又是一篇充满战斗力和极具敏锐洞察力的睿文。

“华为总会有冬天，准备好棉衣比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”，“冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”两句话便概括出了华为如何过冬，如何走出困境。

今年，国内经济下行趋势明显，波及的产业很多，作为宝隆集团的核心产业煤炭、物流也受到较大的冲击，煤炭行业出现10年来的低谷；大量工厂开工不足，加之国家对高耗能产业的调控，导致大部分电厂没有开足马力生产，煤炭价格一路下行探底；目前的经济现状对于**公司老说，这冬天会比华为的冬天还要寒冷许多，但华为那种“经九死一生才能真正成功”的气魄、勇气和坚定信念，让我们知道了如何从容面对困难。既要看到重重的困难，又要不断发现无限的商机，及早的、充分的利用我们周围的环境和有利条件，抓住发展的机遇，因势利导。以一种平和、乐观和敬业的积极心态来面对这一切，珍惜自己的工作，珍惜为他人服务的机会，不要有任何躁动、不满与怨气。“逆水行舟，不进则退”。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己”。

也许，这个冬天并不会太冷。最后以任正非先生的一句话，与**公司的全体同仁分享和共勉。“创业难，守成难。知难不难。”

2012年8月20日

华为发展战略 第2篇

公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

 华为发展历程概述

 华为国际化经营战略分析

 国际市场的开拓原则

公司简介

华为发展历程概述

华为发展历程概述

华为跨国经营战略分析 华为公司的跨国经营 战略实施背景

华为进军国际市场路径图

华为进军国际市场路径图 华为跨国发展战略分析 华为跨国发展战略分析

——进入国家的选择

 进入国际市场的方式从香港一俄罗斯，南美一东南亚／中东／非洲一欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”

——贸易进入的方式

 华为“ 农村包围城市” 的战略决定了华为的渐进式国际化。

 渐进式—— 以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。

进入国际市场的方式

——贸易进入的方式

华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售／研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握。其对国外市场越来越有信心。也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场．在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。路径选择

“先易后难”的跨国发展道路

“ 全盘西化” 跨国发展战略

 华为大力开展与上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走” 自主核心技术路线”。简单地说，华为走出了一条用” 用制度带动文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“ 硬件” 开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“ 西化”，潜移默化地推动” 软件” 的国际化。

国际市场的开拓原则

华为的成功正是因为注重对国际市场的开拓，在开拓国际市场方面华为形成了一整套自己的独特战略，主要有以下五点: 

（一）国际市场的开拓坚持契而不舍的精神，能够经得起屡战屡败、屡败屡战的考验和折磨;

（二）国际市场的开拓遵循市场梯度规律，也就是先由易于进入的不发达国家和地区切入，然后逐渐进入发达国家和地区: 

（三）国际市场的开拓要讲求比较优势，华为可以说充分发挥了自己的优势，例如华为利用欧洲厂商对客户的要求反应比较慢的特点，充分发挥自己快速反应能力的比较优势;

（四）国际市场的开拓需要讲求策略，要将客户开拓工作做得细致而深入。相对来说，华为非常注重这一点，比如说华为通过各种渠道把客户请到国内，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为规模和实力，改变客户认为只能生产廉价鞍子的观念，通过向客户推销中国达到推销企业的目的;

华为:新战略成就高目标 第3篇

6月18日, 华为高管在深圳首次披露, “今年上半年4万多中基层员工工资已上涨11.4%, 占总员工数的36%, 下半年还将继续对中高层员工薪酬进行调整, 预计工资涨幅5%-10%。”

曾以“狼性”文化著称的华为, 已经走过了市场的初期拓展阶段, 在向1000亿美元级公司迈进的过程中, 对人才的重视、培养已经成为华为的战略之一。据称, 华为员工薪酬一般比国内厂商的薪酬高出1/3左右, 不比国际厂商低。

一个鲜为人知的事实是, 早在2009年初, 在一家欧洲运营商的定制要求下, 华为拿出了S7平板电脑的原型产品。彼时, 苹果也刚推出i Phone一年半。

如果当初的华为有足够超前的眼光, 那今天的市场格局会不会完全不同?

今天的华为, 仍是一家跟随与挑战型企业。在华为23年的发展史上, 华为有怎样的坚持与错判?华为下一个十年的目标已经非常明确, 成为1000亿美元级的公司。

目标1000亿, 华为靠什么?

对华为而言, 如何实现1000亿美元的目标?任正非讲得非常直白:“我们一直强调鲜花要插在牛粪上, 绑定电信运营商去创新。”

华为起家于运营商市场, 大T (全球大运营商) 客户一直是任正非以及华为所有员工最最在意的。明确而且贯穿全公司上下的大T战略, 让如今的华为已经攻下全球50大移动运营商中的45家, 并且成为这些大T的核心供应商。与此同时, 华为还与移动运营商如沃达丰、德信、日本的NTT等在全球建立了12个共同研发中心。

华为在电信运营商市场, 已经是名副其实的第二, 仅次于排名第一的爱立信, 而且2010年的销售额已经开始逼近爱立信。2010年, 华为销售收入达1852亿人民币 (约合280.6亿美元) , 仅次于爱立信的308亿美元。相比于2009年两家的差距80亿美元, 2010年, 华为与爱立信的差距越来越来越小。业界甚至有这样的声音:华为成为电信设备供应商老大, 指日可待。

更为重要的是, 当华为与那些曾经是它数倍大的竞争对手, 如摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等设备供应商的差距越拉越大时, 华为的自信心也不断上升。“鲜花要插在牛粪上。”这是去年11月在推出云计算平台时, 任正非公开的讲话。

将运营商比喻为牛粪, 比喻成促进华为创新的源动力, 话糙理不糙。也许这句中国著名谚语的内涵, 在华为的全球45家大T客户中, 只有中国的三大运营商领导人才能完全明白。但是, 任正非这番“直白”言论的背后, 仍可以看到华为在运营商市场的十足自信与不经意间流露出的霸气。

任正非说:“绑定电信运营商去创新。”华为的确是这么做的。但对华为而言, 创新是什么?

在华为刚开始走出国门, 争战全球市场过程中, “穷人”战略、低价取胜的事例并不少见, 但能拿下欧洲3G市场, 靠的并不是低价, 而是创新。在巴塞罗那举办的MWC 2011大会上, 华为CMO余承东表示:“2004年底, 华为能拿下荷兰Telfort合同的根本原因是华为的技术创新分布式基站的解决方案。”这是华为在欧洲的第一单3G合同, 也是华为征战欧洲的转折点。

当时华为用了四个月时间, 便正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。在华为的方案设计中, Telfort现有90%以上的站点都可以继续利用, 总体拥有成本 (TCO) 比常规的方案节省了1/3。

据余承东回忆, 与Telfort的合作, 华为第一次证明了自己不仅拥有价格上的优势, 更拥有技术优势。因为在Telfort的方案竞标中, 华为的价格并不是最低的。

与运营商密切合作, 发挥自己的技术与价格双重优势, 满足大T的需求, 并进行创新, 这就是最重要的战略。华为一直以来做得非常到位, 这也是华为能走到电信设备供应商第二名位置的核心原因。

跟进者华为, 一度进行的是“土狼与狮子的战争”, 面对强大数倍于自己的对手, 面对跨国电信设备制造商, 华为进行的是艰苦卓绝的战斗, 并取得了今日的胜利。

几年前, 曾有华为的竞争公司负责人说道:“如果华为认准了一个方向, 集中所有资源去做一件事, 那会是其对手的噩梦。”在电信设备市场不断地创新, 让华为推出了自身的Single解决方案。

华为的Single战略指的是, 通过全IP平台, 实现无线、固定宽带、城域网、OSSBSS等网络组织部分的平台化, 从而支持不同技术体制的设备。余承东表示, Single战略将使运营商在下一个十年告别所谓的2G3G4G网络演进, 一套硬件设备满足下一个十年的运营商需求。

成也萧何, “败”也萧何。先进的电信设备解决方案让运营商选择了华为, 但正是如此先进的设备也让华为无法再在运营商市场挖掘出以往的增长速度。

不仅如此, 就算没有华为的Single战略, 也可以会有其他电信设备制造商的某某方案出现, 这是电信市场发展的必然阶段。电信技术与设备方案的成熟, 让设备制造商的发展速度开始趋缓, 天花板已经出现。

过去的20多年里, 华为的确是很好地贯彻了“鲜花插在牛粪上”的创新战略。在电信市场, GSM、CDMA以及3G等多个技术标准都是国外的发明。对华为而言, 只有跟进, 在大的技术方向上, 没有机会创新。所谓的创新, 只是局部的、应用方向上的创新。尽管如此, 华为的技术专利已经遥遥领先于同行。

这些年来, 华为一直是跟进者、挑战者的心态, 跟进电信市场、挑战国际电信巨头企业。而这一心态也让华为错失了机会。

终端战略:要不要分拆?

“2009年初, 在一家欧洲运营商的定制要求下, 华为拿出了S7平板电脑的原型产品。”

5月的一天, 在深圳的一家咖啡馆里, 周军 (化名) 下意识地搅动着面前的卡布基诺, 望着远方, 语调平静, 但眼底里那一丝怅然却抹不去, 甚至浓得化不开。

2007年6月, 大洋彼岸的苹果刚推出iPhone半年。iPhone的威力还没有完全爆炸, 而日后开启一个市场的i Pad尚无迹可寻。

2007年底, 全球3G市场已经全面启动, 尤以欧洲为猛, 为了吸引终端消费者, 欧洲运营商也做了大量的考察, 对大屏幕、能上网, 并可娱乐、商务办公并能够打电话的终端产品的需求由此而诞生。

但是, 当时世界上尚无此类产品。找谁呢?这家运营商想到了华为。他们对华为一直以来的积极配合、按要求提供方案的能力有深刻的印象。

华为不负所托, 几个月后拿出了今天的S7平板电脑的原型产品。直到2010年初, 苹果发布i Pad之后, 华为人才如梦初醒, 其实S7才是世界上第一款平板电脑。

但世界上没有如果、假设, 最终的结果是苹果开创并引领了一个新兴市场, 华为仍是一个跟随者、挑战者。

运营商市场是华为成长的基础, 来自运营商市场的需求同样也给了华为很多机会。有些机会, 华为抓住了, 如电信核心设备的创新。而那些通过运营商市场传来的终端市场的需求, 如S7, 华为能做到, 但也只有这些。

华为更擅长的是执行力, 在华为内部更多的决策也是来自于任正非。

按周军的想象, 华为能有生产世界上第一台平板电脑的机会, 却不能抓住这一市场, 这是天大的遗憾。“就算没有做到苹果iPad的程度, 但至少也要努力去开拓。”但事实上, 华为对S7并没有做太多联想。

华为骨子的DNA是3G、是大T, 这是华为在电信市场能够确立地位的根本, 也是任正非最为看重的。至于智能手机、3G数据卡等终端产品, 其实早在十年前华为就可以向运营商提供。但这一市场一直是华为为运营商提供服务的配套产品市场。

“就算华为终端在2009年的销售额已经达到50亿美元, 占全公司近1/4, 但在整个华为, 终端产品的地位仍比较边缘化。”周军如此说道。

但是, 整个市场开始变化, 终端为王的特征已经日益显现。现在的华为也开始倚重终端市场。

电信市场的天花板已经显而易见, 一直高速成长的华为也同样开始谋划突破电信的边界。今年4月底, 在华为举办的全球分析师大会上, 华为宣布, 华为基于已有的电信市场, 开始向企业市场、消费者市场拓展, 要在下一个十年, 成为营收达1000亿美元的公司。

据余承东介绍, 未来华为将建立聚焦客户需求的运营商网络、企业网、终端及其他四大运营中心, 并分别设立管理团队, 通过组织架构的调整, 既要保证华为在传统电信设备制造市场做大做强, 同时进一步加强在企业市场和消费者领域的作为。余承东也强调, 向企业市场以及消费者市场的转型是一个长期过程。

在华为正式向1000亿美元级公司迈进之前, 华为终端已经开始向大众市场延伸。去年底, 华为终端发布了“汇智简悦”战略品牌理念, 新年伊始, 华为终端首批品牌店于1月21日, 在北京、上海、深圳的核心商圈同时亮相。一向以运营商市场为核心的华为终端, 第一次推出了品牌形象店, 开始零距离面向消费者。

华为终端CMO徐昕泉强调, 过去的华为是一条腿走路, 完全主打运营商市场, 现在的华为终端开始了两条腿走路, 华为终端的做法也可以这样形容:华为终端开始一手拉着王建宙, 一手拉着赵本山。

面向大众的终端市场, 包括智能手机、3G数据卡等, 这是一个远比运营商设备市场大得多的数万亿美元的市场。当华为1000亿美元的目标始一出现, 业内就有分析人士称, 在华为的下一个十年, 必得倚重终端市场。

但在终端市场, 更大的挑战等着华为, “消费者市场是快速变化的, 我们也制定了很多针对大众市场的营销新招, 但任何一个新政出台都要经过上面层层审批, 多个主管领导会审。有时, 因为面向大多的策略与以往在运营商市场的方法非常不同, 经常是创华为先河的。但也因为如此, 往往不了了之。”

在周军的介绍中, 面向大多数的终端市场拓展之路因为与华为的3G、运营商基因的完全不同, 也让华为终端产品经常有志难酬。

华为终端CEO万飚曾深有感触地说:“华为当下最缺的是大众市场营销人才, 华为还需要成长, 我们还需要时间。”

竞争激烈的终端市场, 从市场销量以及市场份额上来看, 华为终端已是全球第五大终端厂商, 但从消费者的品牌知名度以及美誉度上来看, 华为手机的品牌还不能被消费者所熟悉, 与第五大终端厂商的地位并不相符。比如消费者在提及手机知名品牌时, 至少前五位都不会有华为。

事实上, 华为过去在运营商市场的成功某种程度上也成了未来发展的障碍。也曾有声音称, 如果华为能把终端公司分拆出来, 成为独立子公司, 会更为灵活。华为终端的发展会更快, 也会为华为1000亿美元的目标作出更多贡献。但一些华为人士以及周军则对此不予置评。

企业网:云计算能带来什么?

“微博实名以来的三五天感受更多的是一种不熟悉不适应的IT力量。和多年来积累的CT (通信) 经验 (高质量、高可靠、可控可管) 截然不同。华为走向ICT最大的挑战也许不是技术和产品, 而是我们这些曾经成功’的脑袋。”今年1月23日晚, 华为高级副总裁丁耘在微博中这样写道。

不可否认, “成功”的脑袋对华为是挑战, 在这之外, 还有任正非的“喜好”。

任正非虽然在华为内部讲话上强调过, “华为终端要成为这个领域重要的玩家, 到2012年, 销售额要超过100亿美元。”但在几次华为终端的战略型发布活动上, 任正非从未露面。老板的态度, 不用多说, 就在那里。

相比之下, 同样作为新战略方向的企业级市场, 则幸运得多。在去年11月, 第一次发布云计算平台之际, 任正非亲自出席并作了重要讲话。

任正非对企业级市场的重视, 对云计算战略的重视一目了然。

“我们在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科, 在云业务上我们要追赶谷歌。让全世界所有的人, 像用电一样享用信息的应用与服务。”任正非底气很足, 直接挑战思科和谷歌。

去年, 华为建立了全球企业业务部, 集中于企业和政府机构。当前, 企业和政府正在整合视听系统、电话和互联网, 提供包括视频会议等功能, 华为进入企业市场时机正好。华为认为, 企业业务潜在的市场规模将达“万亿美元”。

在企业市场, 华为2010年年报写道, 技术和产业的发展, 已使ICT不再局限于独立的信息通信产业, 而将同时推动传统产业实现更加高效的发展, 如政府国家宽带、远程教育、智能电网、智能交通、远程医疗、智慧建筑和智慧家庭等等。华为将战略性地加大在企业市场的投入, 如服务电子政务、金融、能源、教育和零售等各个行业。

如华为自己所称, 在云平台的前进过程中, 华为是绑定电信运营商客户去创新, 这是华为做云计算的核心竞争力, 也是华为进军企业级市场的关键。华为首先是基于电信运营商需求来做云平台、云应用, 与其他厂家从IT走入云有所不同。华为做的云, 电信运营商马上就可以实施到客户端, 便于客户更加贴近使用和理解云。

据余承东在采访中介绍, 华为公司企业业务去年的营收只有20亿美元, 今年的目标是翻一倍, 达到40亿美元, 并在3-5年内将销售额增加三倍, 达150亿-200亿美元。

在企业市场的竞争对手中, 在过去一年里, 思科股价下滑了31%, 主要是因为难以维持原有水平的利润, 同时还向30个新业务进军, 如智能电网、家用网络和数字音乐寄存。任正非挑战思科的可能性非常之大, 更何况华为正在秣马厉兵, 前不久, 华为北美研发总经理和资深总裁约翰罗伊斯 (John Roese) 说, 华为将向新企业部门增加1万名员工, 当中包括6000名研发人员。这几乎占华为总员工11万人的9%。

华为2011年的营收目标是310亿美元。从300亿到1000亿, 华为已经给出了努力方向:电信、企业级、消费者市场。相比于成熟的电信市场、与电信市场紧密相连的企业市场, 华为在消费者市场的挑战最大, 而华为的电信基因也让华为离大众市场最为遥远。

1000亿、大众市场, 还不是华为最大的挑战。如业内分析人士所称, 华为如何从跟随者成为引领者, 这是华为成为全球顶级企业必须要跨过的、也是必不可少的门槛。如果没有这个创新, 就算华为拥有1000亿的销售额, 也不能成为真正的重量级企业。

在云计算发布会上, 任正非很有感触地说道:“领路是什么概念?就是丹柯。丹柯是一个神话人物, 他把自己的心掏出来, 用火点燃, 为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样, 引领通信产业前进的路。这是一个探索的过程, 在过程中, 因为对未来不清晰、不确定, 可能会付出极大的代价, 但我们肯定可以找到方向的。”

任正非想让华为成为引领者的迫切心情溢于言表, 但任正非更要想一想为何会发生S7错失引领平板电脑的机会。在向下一个十年迈进之际, 华为不仅需要前进的方向, 华为内部的管理、企业文化都需要全面的升级。

企业业务:华为战略新领域 第4篇

相关数据显示，2011 年上半年，华为企业业务的全球合同订货额达到15亿美元，较去年同期增长80%。华为企业业务集团在100多个国家为包括政府、公共事业、金融、交通、电力、能源以及互联网在内的各大行业的企业用户提供产品和服务。作为企业业务市场的新军，华为初生牛犊，颇有后来居上之势。

在10月31日举办的“2011华为云计算大会暨合作伙伴大会”上，华为正式宣布成立IT产品线。华为的企业业务形成了企业数通产品线、UC&C产品线、IT产品线和垂直行业解决方案及技术服务部等五个业务单元，架构趋于完善。

目前，华为企业业务集团在全球拥有1万多名员工（其中6000名集中在研发领域）、15 个区域总部、以及4个分布在美国、欧洲和中国的能力中心。华为企业业务全面铺开。

在竞争激烈，但是竞争格局相对稳定的企业业务市场，华为的进入搅动“一池春水”，为客户提供了更多选择。

颠覆性力量

华为北美研发部门高级副总裁兼总经理John Roese在11月1日的全球首席信息技术主管大会上向媒体透露：“像华为这么大规模的设备玩家进入企业市场，我们觉得可能是一种颠覆性的力量，同时也可以给市场带来令人兴奋的东西。”

华为在企业业务市场上频频发力，推出了企业级路由器、交换机等新品。2011年5月5日，华为在北京召开新品发布会，宣布其第三代企业路由器AR G3系列正式进入中国市场。

据悉，该系列产品在企业路由器上提供双主控冗余设计，对企业路由器最关键的部件提供保护。AR G3还可以提供丰富的无线制式接入和全面有线接入，并可演进到10G PON光纤接入，帮助企业快速、灵活接入广域网络。其内部集成了统一通信、彩信网关、企业总机、防攻击/病毒等各种业务，可为企业提供一体化、一站式办公网络解决方案，并通过OSP开放业务平台，AR G3还能帮助企业客户及其合作伙伴根据需要开发、定制新的软件应用和特性。

在企业级交换机市场，华为推出了x7系列交换机，和原有的运营商型号 S2300/S3300/S5300系列产品相比，S2700、S3700、S5700等产品采用了新一代的交换技术，节能能力突出，并针对企业客户的特点增加了多种功能特性，有助于企业客户构建全新的、面向未来的IT网络架构。

2011年7月，华为又一款企业市场主打产品出世——升级版高清智真视讯系统。面市不久，该产品就实现了上千的销量。此外，华为还针对特定行业，提供企业级解决方案，例如华为在今年3月份针对视频传媒业推出的“媒介云”解决方案，和7月份针对医疗保健业推出的“健康云”解决方案。

华为公司常务董事、华为企业业务总裁徐文伟对媒体透露，根据刚刚制定的华为公司战略发展规划，华为企业业务部门希望在2015年销售收入突破150亿美元，届时这一收入规模将占到华为公司总收入的20%。

目前在企业业务市场，思科、惠普等传统巨头还占据着大部分市场份额，华为的企业业务面临强劲的竞争。思科CEO钱伯斯曾表示：“企业是我们的核心市场，我们是一家企业公司，我们是从那里开始的。”面对华为的竞争，思科肯定会全力以赴，保护在企业市场的核心利益。正如Terrapin分析师蒂姆·萨瓦奇(Tim Savageaux)所说的那样：“公司不太可能一下子失去领导者、天才、有竞争力的产品，在短短几个季度变得一无是处。小看思科是非常危险的。”

那么在企业业务市场，华为的优势又在哪里？

塑造新神话

华为能否在企业业务市场复制在电信运营商市场上的“神话”？在华为进行业务结构调整的关键时刻，这一问题显得如此现实。

华为企业业务产品经理王少森如此总结华为的优势。他说，华为是国际化企业，在全球有十几家研究所，几十个地区分部，上百家代表处，可以为企业提供国际化的解决方案。而且华为可以为企业用户提供一站式的采购方案，在售后服务上也做得非常到位。

而且他认为，华为在企业业务市场上有所积累，并不是最近才开始关注此方面的业务。在20多年的发展历史中，华为在运营商市场取得了很不错的成绩，而同时，华为也一直在持续的关注企业网络市场，并推出了很多的产品和解决方案，比如在电力、石油、广播通信等行业客户中，就一直有华为的产品和方案在应用。这次的转变，实际上是华为进一步提升了企业业务的重心，把企业市场作为公司的战略发展方向之一。

以华为帮助国家电网打造多媒体客服系统为例，国家电网在江苏供电公司试点大集中样板局之前，国家电网公司各省分公司客服系统较为分散，每个省都拥有多套客服呼叫中心系统，不利于国家电网公司提升整体服务质量和管理效率。华为为国家电网提供了解决方案。

华为帮助国家电网建设了两个呼叫中心平台（分布在不同区域机房），呼叫中心平台之间采用华为NIRC（网络智能路由中心）系统管理，实现两中心资源冗灾、共享、负荷分担。增强95598客户服务中心系统的处理能力、网络安全性以及业务的灵活性。全省13个地市95598电话通过电信运营商的NGN网络，集中汇聚至南京省95598客户服务平台，95598客户服务系统与电信NGN网络采用SIP中继对接。

新客服系统的服务范围覆盖江苏全省13个市、51个县、1206个供电所。业务的大集中，意味着江苏省电力客户将不再分地域，只要拨打95598热线，即可享受7×24×365的业务咨询、故障报修、投诉举报、交纳电费、安全用电等服务。

经过全面升级后，国家电网江苏省电力公司客服系统的传统的语音服务的质量得到大幅提升；并开通网上营业厅，新增设互联网坐席，提供Web、短信、邮件等多媒体服务新方式。

作为新进入者，华为企业业务部解决方案销售总裁Leon He并不回避思科的挑战，他表示：“在该领域思科无疑是老大，但我们认为改变将到来。由于融合技术和新的创新技术出现，改变将会发生。当改变到来，目前市场的客户也需要改变。”

华为在电信运营商市场也曾面临着阿尔卡特、朗讯、摩托罗拉等这些竞争对手的强大竞争，但是华为依靠艰苦奋斗的精神，在这一市场屡屡获得突破，目前华为已经成长为仅次于爱立信的电信设备商。华为只要保持这种奋斗精神，再创造新的神话并不是不可能。

企业级云计算

在华为的云计算战略中，企业业务市场是发力的重点之一。目前华为已经能够提供lass、Paas和SaaS等服务。华为的云平台允许虚拟化、弹性计算和海量存储，并配备了自动调度和智能控制功能。同时华为的云平台还是一个开放性的应用发展平台，支持第三方发展和部署相关应用。此外，华为还为多个行业专门设计了应用解决方案: 服务高速铁路、智能能源和智能电网的GSM-R系统，以及为政府及公共行业所提供的解决方案，包括电子政府、电子城市、电子医疗和电子教育等。

目前华为的行业云解决方案已经有了成功案例，华为为上海闸北区市北医院提供了“健康云”解决方案，通过该方案，该医院70%的应用软件已经搬迁至云平台，包括HIS系统、LIS系统 、电子病历系统、门急诊工作站、PACS系统、排队叫号系统、输液系统等，各个科室也已全面安装上了瘦客户端。运行在云计算平台上的排队叫号系统、各种医疗诊治软件，业务处理速度和信息传递效率大大超过以往，给病患带来极大的便利。

华为的健康云系统让市北医院大大节省了资源与运维成本，尤其是无需配备主机。市北医院信息科主管工程师全浩如此评价该系统：“‘采用云计算+瘦客户端’的模式后，最直观的感受就是省电、省空间，噪音也减少了。我们医院原先在购置办公桌时，特意留下放主机的位置，现在发现完全不需要了。”

通过这套系统，市北医院能够与上海多家三级医院和周边省市医疗机构实现远程会诊，以及与美国凯斯大学医学院联网，进行远程会诊，真正把高级医学专家请到社区、请到医院、请到居民家门口，实现闸北区普遍医疗服务的目标。

华为还以自身为“实验”对象，华为的云计算技术已经应用在华为上海研究所，该所一万名研发员工的日常办公全部成功迁移到桌面云上。如今，无论走进华为上海研究所里的哪一间办公室，都可以看到桌上整齐地摆着一排排液晶显示器，每个显示器背后挂着一个CD大小的黑盒子，这正是所谓的瘦终端，无论是桌上还是桌下，人们眼熟能详的PC主机，已完全不见踪影，也不再留有位置。研发人员在任一台显示器前坐下，打开、输入账号和密码，就可以进入自己的虚拟机工作。

根据华为公布的数据，华为云计算使硬件（服务器）的采购与运行成本大大降低。满足同样的计算能力与存储能力需求，所需硬件的配置量降低了55％，耗电量节省了85％。硬件维护模式也发生改变，传统的用户与系统维护工程师的配置比是100:1，现在可以缩减到1000:1，维护效率提升9倍。电脑故障的维修，已从传统的反复重启、杀毒、BIOS诊断、注册表诊断等等冗长的过程，变为简单的更换显示器和瘦终端。华为的云计算技术还使IT应用资源的全动态负载均衡成为现实。

华为中兴战略比较 第5篇

一、公司简介

1.华为简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市，是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。

2.中兴简介

中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务，灵活满足全球不同运营商和企业网客户的差异化需求以及快速创新的追求。2013年中兴通讯实现营业收入752.3亿元人民币。目前，中兴通讯通过为全球160多个国家和地区的客户提供创新技术与产品解决方案。

二、战略目标比较

1.华为的战略目标

华为公司给自己的企业战略定位是“全球领先的电信解决方案供应商”。华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，创造最佳的社会、经济和环境效益。

华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

2.中兴的战略目标

中兴通讯，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务，借助雄厚技术积累，发力智慧城市、行业信息化和新能源等多个领域，明确提出“再造一个中兴通讯”的发展目标。中兴通讯在自研操作系统、内存数据库、底层芯片、网络设备、软件应用开发、手机终端和能源管理等技术领域都有深厚积累，在国家自主可控大的发展方向下，公司开始借助自己的多种资源，已经在IDC 协同运营、虚拟运营商、智能电视游戏、海外电商平台和新能源管理等多个领域拓展发力。

3、二者比较

两者战略的差异导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的差异：中 兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业的内涵，也没有谁能说清楚。尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”，在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然得以在曲折中前行。

这正印证了一个道理：战略无所谓好坏，只要适合企业的发展实际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。

三、产品战略比较

1.华为的产品战略

广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品，自立于世界通信列强之林。目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

（1）无处不在的宽带

华为致力于帮助运营商提升网络容量、优化网络管理，实现互联网化运营；向客户提供技术领先、平滑演进的产品和解决方案，帮助客户建设高效的基础网络，使人们更加自由地享受到无处不在的宽带。

（2）敏捷创新

华为提供基于云计算的数据中心基础设施解决方案，帮助客户提升存储、计算资源的使用效率，实现业务系统的快速部署、精简运维和高效管理；提供移动办公等解决方案，帮助客户提升工作效率；提供基于大数据的智能数据分析系统，帮助客户洞察商机、实现敏捷的商业创新。未来30年是企业逐渐拆除自有数据中心、向公有云迁移的30年。华为将协助运营商建设公共云，抓住企业云服务的巨大机会。

（3）极致体验

华为的目标是提供业界领先的终端产品，通过关键技术创新、工业设计创新和云服务创新，全方位提升用户体验。

2.中兴的产品战略

中兴通讯的产品涵盖无线、核心网、接入、承载、业务、终端、云计算、服务等领域。中兴通讯通信选择了不同的道路，即相关多元化。按不同产品线划分，中兴通讯内部大致可分为“运营商网络、终端产品及电信软件系统、服务及其他产品”三大块。其中，传统运营商网络业务是中兴通讯核心业务，终端手机业务的重要性在逐渐提升。

3.二者比较 我们可以看出，华为在电子信息领域进行深耕，并且越来越着重为客户提供优质的服务。而中兴通讯则选择进行相关多元化的产品战略。两者的产品战略重点稍有不同。

四、技术战略比较

1.华为的技术战略：超强资源形成超强技术压强

华为的技术战略经历了从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的过程。

华为根据《华为基本法》，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发。华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。

对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。

2.中兴的技术战略：技术的生命力来自市场

中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思：

（1）对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；

（2）产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究；（3）产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入；

（4）在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破；

（5）对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便将风险分散。

这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术都要由市场去成全；二是在任何时候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可用。

3.二者比较

技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。

五、人才战略比较

1.华为的人才战略：高薪是第一推动力

华为是三“高”企业：高效率、高压力、高工资。华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴。

华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者。在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司创造效益而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞。

2.中兴的人才战略：现实主义者的栖息地vs高薪推动

在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前5%”。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”。

中兴形成了一套完整的内部流动机制。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会发布公告，凡满足条件的员工都可报名应聘。第二个是员工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年即可提出流动申请。

3.二者比较

华为以狼性企业文化著称，中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，中兴更有家的感觉。

六、营销战略比较

1.华为的营销战略

（1）华为的产品策略。华为深深地了解到要想彻底打破外国的垄断局面就必须找准用户需求，以实用化系列化产品来确定赢得市场，形成自己产品真正的规模化应用。也只有在形成规模化应用之后，才能真正打破垄断，才能在激烈的市场竞争上创造一个高科技的新的市场并取得更好更快的发展。

（2）华为的定价策略。低价策略是华为在国内外市场竞争中制胜的一个重要法宝，即使到了今天华为在关键的投标中还是偶尔会使用这个武器。

（3）华为的分销渠道策略。华为在不同阶段提出了不同的渠道销售策略，到今天，华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴培训合作伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体系。

（4）初期国际营销战略则采用了紧跟外交路线的销售路线。与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国政府的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中国家市场时，华为通常都由政府牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地政府和电信部门的信任。

2.中兴的营销策略：

上世纪80年代至90年代初,中兴的主要优势在于以“较差的技术西方厂商不屑于提供的服务便宜的价格”进军外商难以渗透、技术含量低的农村低端固话市场；1900年代中兴的核心优势是“较好的成熟技术便宜的价格本土化人海服务”,借此占领国内城市程控交换机等中端市场；2000年代初期,中兴从程控交换机等扩展到移动网络、光通信等传统的“高端领域”,在这些领域具备了“不错的技术水准显著便宜的价格”,中兴通讯先行进军发展中国家市场,进入向中高端市场渗透,复制了其在中国市场发展的成功经验。

2000年之后拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。但是，中兴的国际化还是显得相当低调。中兴的海外销售额基本都集中在亚非拉国家。采用“农村包围城市”的战略，先进入发展中国家，再进入发达国家市场。3.二者比较

华为如何发展海外市场 第6篇

而且，能提供的公司又不在少数，为什么找一个不出名华为呢，还担很大的风险。

其实华为做海外市场用两个字来形容的话：改进，五个字来形容：不停地改进。

华为是如何通过不停地改进来做市场呢？

我记得：98年到2000年的时候，是我们小徐总主管海外市场，他当初对第一批人说去海外第一步是解决生存问题，这个生存问题不是指公司在海外的生存，是指你个人在海外先扎下脚再说；再具体的说：前六个月做三件事情：

1＼找一个宾馆先住下来；

2＼在当地开一个帐号；

3＼租一套房子常驻；

曾经和别人提起六个月三件事的时候，别人很惊讶，这也太简单了；

其实在1999－2000年不是太简单的事情，当时的环境，没有互联网，住在什么地方真不知道，宾馆也不清楚；

没有信用卡（或是很少），出国只能带2000美元，所带的钱可能只付20天的宾馆费用，以后的生活找钱就是一个麻烦事情；

也不可能有工作签，这个意味着在大部分国家就不能开帐号，也不租到房子住；开不了帐号，公司没有办法给你汇钱；我也没有统计过当初大家是怎么解决这些问题的，反正第一批的海外人员扎下来根。这个是到2000年左右，非常艰难的一段时光；

公司考核你的指标就是：生存下来就有奖金，看着好玩吧。

解决生存问题的时候，公司就开始想下一步的事情了，生存下来就不能再拿奖金了，要求是见到客户算数，这个时间的要求也是6个月以上的时间，当时海外对于中国的认只是：一个张艺谋的电影，一个是劣质产品；

不要说华为可以生产电信产品，就连中国有没有公司可以生产高科技产品，都不会有人信；

所以这个时间，想见到客户真是难上加难，内部开玩笑说：见到门卫就不错了。

我后来统计了一下，有以下几个办法去见客户的，找中餐馆，特别是好的中餐馆有时候会有一个达官显贵出没，有一些老板可以认识他们；

找大使馆，通过大使馆来找，其实找到大使馆帮助的事情本身就不容易，因为华为在国内也没有名气，远不如国企，再加上当时的大使馆的使命还不完全是为经济服务的；

找当地华人华侨；

在展会收集名片，回来打电话，发邮件，发传真求约见的；

还有一个是看报纸找招标信息的。

后面两个就是我们主要的渠道，结果因为语言不好，我们几乎到了有项目就投标的地步，也闹出了很多笑话，如投卫星标的，有把土建当电信；

通过大量的投标，和大量的求约见的方式，终于闯过了门卫这一关，可以见到客户了；但是面临问题又出现了，我们能见到的客户：一个是非常有限，而且层次也很低，二个别人总是对你另眼相看，怀疑你是不是真的可以做成电信设备；如：华为的交换机可以提供7号信令吗；你们的光网络设备是ＯＥＭ朗迅的，怎么可能价格比朗迅价格还低，这是不可能的。

这个时候公司对于大家的考核，就是统计一下你一年之内见到了多少客户，客户的层次是什么。如果你做到了，年底就可以有奖金拿了。

接下来，公司就开始要求海外的人员是：请进来，看看华为公司的实力；刚好2000年的时候，有一个香港展，公司就发动所有人来请客户到香港参加展会，下的指标是2000人来香港参展；

其实当时能请来的客户的高层是少之又少的，很多客户经理就是为充数：把工程师，以及客户的客属，甚至更过分的客户的司机也请来了，不管怎么说，当时应该有2000个人了，只是素质参齐不齐而已，搞得当时香港所有的出租车都说大陆有一家ＳＢ公司花钱如流水，包光了香港所有奔驰车。

但是不管怎么说，这次香港展给华为带来了不估量的影响：客户一看这么多人来华为参展，看来华为还是靠谱的公司，二是，看到了深圳，华为的总部，以及部分人来到了北京，上海，发现中国远不是他们想像那样，产生几个高科技的公司是应该的；

这些人回去以后，又通过自身的感受中国和华为，又吸引更多人对中国和华为的兴趣，这个以后再请客户回国，就相对容易很多。

这个时候，公司才开始考虑怎么去销售了，这个阶段是一直到2003年。因为深刻记得老板要求2003年的海外的销售指标为10亿美元，所有的人都觉和是疯了，不可能完成的。

老板说：我在全球看了一下，我们一共在全球突破，开实验局的，已经有200个客户了，平均每个客户能带来5Ｍ的销售就是10亿美元，到年底时候，我们真的达到了10亿的销售的时候，公司在海外的增长，就进入了一个快轨道了。

但是当时开实验局的时候，也是艰辛无比；虽然客户也来中国和总部看到了，也被震惊了一下，但是真要把设备拿

到他们网上实战的时候，别人心里还是在打鼓的，所以当时大部分找的是：二类Ｔ，三类Ｔ，甚至是四类Ｔ，先有一个突破再说，或是爱立信，阿尔卡特等公司非常不关注的运营商来突破；

当时最高的奖金是：能卖出一台设备值500万美元的话，公司奖励150万人民币（记不清楚了，反正很高），免费开一个实验局，公司奖励40万。所以大家当时在海外干劲实足，一口气就开了200个实验局加上突破的项目。

同时这200个实验局和突破的项目，基本上把华为海外的适配就完成了，如：电源插头，电压要求，当地的环境要求，准入要求等，为后面的10亿美元的销售，趟出一条羊肠小路。

而且这个过程当中，公司把大量的国内优秀的销售，会英语的和不会英语的，愿意去的和不愿意去的，往海外扔，而且从不妥协，只有去和不去降级的两条路。

到了2003年以后，公司的销售就有很大的改进，重大的标志：阿酋联电信的3Ｇ中标和香港的3Ｇ中标，就基本上意味着华为在实验局这件事情已经告一段落了，公司的考核的已经不再是实验局的数量了，是销售和山头目标。

销售大家都很容易理解，反正就是你东西给卖出去，把钱收回来；山头目标实际上是牵引公司多产品进入，或是公司的战略产品进入运营商的网络；

先不再乎进入多少，但是要先挤进去；

如：当年我们进入阿联酋电信的3Ｇ，公司下达一个指标就是把我们的软交换也要打入阿联酋电信；

当我们把软交换突破并且规模销售的阿联酋电信的时候，公司又下达了把光网络，接入网也突破和规模销售到阿联酋电信；相比爱立信，华为当时最大的优势就是捆绑销售或是交叉销售；

我在卖软交换的时候，送一些光网络和接入让他们试用；

这个是爱立信当时如何也做不到了。就这样，华为一旦进入一个运营商，很快就会全面开花，把大量的产品销售给了运营商；

当销售不是问题的时候，公司就在思考格局的问题了；原因爱立信在2004年的时候，嘲笑华为全球所谓11个3Ｇ网络的基站数量不如爱立一个3Ｇ网络多，因为当时，华为的3Ｇ网络就是一些小国家开的，如毛球等；

公司也意识到以华为当时的市场地位，这样的格局非常危险，一个并购，就把华为扫地出门，所以当时就是立下进入主流国家，进入当地所在国家的注流运营商，如：孟加拉一定要进入第一大运营商，要进入欧洲主流运营商，攻尖战，炸调堡成为当时的流行词；

在这个目标的牵引下，欧洲的市场逐渐打开，如英国电信，ＶＤＦ等公司，亚太的马电，新电信等市场渐渐地打开了。

格局也有了，主流国家，主流的运营商也进入了，公司思考就是网络的格局了，如：和中国移动的合作，华为一直很难进入上海和北京这样的大城市，在国外也一样，华为设备基本上是在政治首都和经济首都之外的地方用，公司的市场目标就改为：进首都，同时要把核心网络进入客户的网络，只有这样，才能真正的建立和客户的战略合作伙伴关系。

当然这几年公司要求也是越来越高：要求有质量的销售和增长，同时要求有现金流和利润。

所有的这些华为在市场拓展的过程当中，几乎是一步一个脚印在往前走；

不论是对公司内部管理，研发，和人员要求来看，都越来越高，如同一辆高速的战车，跟得上的销售，就可以上升，跟不上的销售，只有下降。

有一次和ＮＳＮ主管聊天，他说：他们可以挡

1年，2年甚至3年华为的进攻，而且大部分公司在3年还不成功的话，基本上就放弃了，但是真挡不住华为7年换人轮番进攻，德国市场就是从2001开始到2007打开，这本是西门子，后来ＮＳＮ的本土市场。