海底捞的经营模式

海底捞的经营模式（精选7篇）

海底捞的经营模式 第1篇

怎样让员工用双手改变命运?

海底捞的核心价值观“双手改变命运”，是怎么样形成和确立的?

张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。

这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。

海底捞招人是什么样的标准?海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的?

张勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。

一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。从我创业到现在，我们只走了两个干部。

这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。

一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。我们确实在这方面想了很多办法。比如在上世纪九十年代，我们就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。这个事情看上去很简单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢?他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢?这个其实挺难的。

张勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。

除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之后，我们会给他一些人性化的东西。在这种情况下，其实给他一点他就会很感激。我觉得我们其实可以做得更好，这里面有一个执行的问题。因为每一个新员工接触的是领班，而领班对公司企业文化的理解是有差异的，所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象，这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系，毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻，十九岁或者二十岁出头，让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标，确实很不容易。

现在90后的人都开始进入社会工作了，你如何管理好这部分员工?

张勇：我们店里面很多员工都是90后，还是有很多很勤奋的。我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。比如，我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。比如对于我这个年代从农村出来的员工，给他父母发200块钱他就很感激了，觉得有面子。但是对于90后，再给他发200块钱可能就不适合他了。他可能希望在宿舍里面安一台电脑，下班之后打打游戏，跟他外地的女朋友在网上聊聊天。我们就得根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。

人力资源体系或成就核心竞争力

员工、顾客、股东，这三者如果要排一个顺序的话，你怎么排?

张勇：做生意还是要赚钱的，我觉得三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。所以在我看来，这三个是同等重要。

对于员工的关怀，我一直希望我们能做的更多，做得更好。我们的员工绝大多数都是农民工，他们没有受过良好的教育，处在社会最底层。十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工就住在地下室。我们给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一些，外界就觉得我们把员工摆在第一位了。其实我觉得这些还是不够的，和欧美国家相比也还是有差距的。我希望未来在这方面我们能够做的更好。

海底捞的成本在同行业里是不是高一些?你认为员工不是第一重要，那你的核心竞争力到底是什么?

张勇：我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质?我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

关于成本，对于我们来说，主要是两类成本开支比较大。一个是食品安全方面的，一个是员工的劳动力成本。食品安全方面，我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割，包括洗菜的水要零细菌，清洗车间的温度等等，这些都是按照一个很高的标准在建，这个成本一定会高一些。至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个好事情，因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。你的售价可能会比其他对手高一点，但你是品牌，一切问题就解决了。

海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度，这个自由度大了，你可能就会面临亏钱。这方面你是怎么管理和控制的?

张勇：这个问题，其实可以回到我刚才提到的在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。

我们不能总是站在自己的角度上考虑问题，我们一定要站在别人的角度考虑问题。比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家一定就不等了，而不等的结果就是我们没有收入。所以，我们必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。还比如给客户退菜，对于我们来说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。一些人都只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所以合作者只会越来越少。

做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱。比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单的。因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家承担的。

现在媒体都在宣传你不考核利润。利润到底考不考?如果不考核利润，店长如何去奖励?绩效跟他的报酬有什么关系?

张勇：利润一定是要考核的。我们对利润的看法，不看短期，而是要看长期。这个月赚不到钱，我一定考虑的是在未来赚更多的钱。但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。

苦练内功，做高端品牌

把海底捞这个品牌开到全中国的每一个角落，是你说的吗?未来，你对上市有没有考虑?

张勇：我是这样提的，把海底捞开到全中国。这是一个比较笼统的说法。我还是想把海底捞做成一个高端品牌，火锅本身就是一个大众化的东西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底捞在火锅里面是一个比较高端的。换句话说，收费还想贵一点，但这一定受限于当地的消费水平，所以有些地方还是不合适开。

一年多前完成了股改工作之后，我们就把融资停掉了。关于上市，我理解其首要任务还是融资，一定是想融资之后投资一些硬件和软件，改善企业的一些架构。我们很早以前就重视人力和物流，这是我们一直在做的事情，海底捞的效益完全可以保证做这些事情。而且中国的资本市场还不够规范，我目前不太愿意加入进去，或许实在缺钱了我可能才想进去。目前，我还是想靠自己的力量稳步发展。

我觉得现在制约我们的还是人力资源等几个体系的问题。一个企业要发展，还是软实力的问题。软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。当这些体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加速毁灭吗?所以我觉得现在不是快速扩张的时候，现在是静下心来打造基础体系的时候，我这么多年一直坚持这个观点。

海底捞的经营模式 第2篇

今年的干部培训工作已经结束，从中学到了不小的新知识，了解了很多，有一些课程由于对自己生疏，加之课程时间短促，学的不是太好，课后也没有温习与应用，记忆模糊，比喻全面质量管理已经没有印象了，改善生产管理的利器一课也只有5S还能知道个大概，也有一些课程我感觉很好，特别是最后的向海底捞学服务对我触动很大，现在我就针对海底捞谈一下我的感想。

我觉得一个小小的海底捞，从无到有，从小到大，从一文不名到声名鹊起，他们靠的不仅仅是他们的服务，他们的团队精神，还有他们对管理的独到理解。

我归纳了一下海底捞管理有以下四个方面值得我们去思考： ㈠ 对员工的关爱。他们懂得怎样爱他们的员工，懂得怎样让他们的员工成长，总是把员工的幸福作为赚钱的前提，对员工的大爱和感恩之心，激发了员工的责任感和使命感，只有员工不断的成长了，改变了他们的自卑感和命运，企业才能成长，同时，也只有不断改变员工的思维和意识，潜力才能不断的挖掘出来，为企业服务。

㈡ 对员工的激励。在海底捞，有多条晋升通道，有无数的升迁空间，能让员工看到自己以后未来的希望，他们坚信，只要我今天努力，我以后就有可能成功，因为在海底捞给予了员工非常公平的竞争的平台，海底捞打破了传统的升迁模式，把学历抛开，靠能力，靠勤奋换取未来，只要达到了条件，员工甚至可以享受经理的待遇，所以海底捞的员工能更加热情真诚的为企业为顾客服务。㈢ 对员工的信任。授予员工充分的自主权力，这一方面让员工有主人翁的意识和姿态，感觉受到尊重和信任，用心合理地行使这个权力，另一方面也使各种各样的问题能得到及时的解决，因为他们在第一线最能接触和发现问题，最终的结果是顾客得到了满意。

㈣ 对员工的培训。海底捞的培训工作做的非常仔细而且实用，特别是对新员工的培训，他不像一般的企业培训，只是大讲特讲厂规厂纪，而是从一些生活工作的细节入手，比如员工怎样融于城市的衣食住行生活，怎样提高自己的待遇，怎样与他人合作相处等等，让一个新人能快速的熟悉并认可企业，我认为这是我们企业所缺少的。

海底捞的成功，在于总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。海底捞的事例告诉我们：世上无难事，只怕有心人。目前我们金潮果蔬公司的员工，缺少的就是用心二字，人浮于事，得过且过，办事虚得很，讲话一套一套，办事不实，骗着过，集体观念单薄。如果能像海底捞的员工那样，把我们金潮果蔬当作自己的家就好了，谁不希望自己的家好，谁能不为家里做事？

通过今年的学习，我会将我的心得分享给周围的朋友，看得海底捞的成功也让我们所有的管理层都认真的深思一下：我们是怎样感染我们员工的？我们是如何关注我们员工内心成长的？我们为可爱的员工付出了多少大爱呢？

李少亭

海底捞的经营模式 第3篇

内部控制是一个主体的董事会、管理层和其他员工实施的,旨在为实现运营、报告和合规目标提供合理保证的过程,是企业管理中不可缺少的一个部分,是企业实现其目标的必要因素。海底捞作为我国目前餐饮行业的前沿品牌,在其发展壮大的过程中无疑离不开正确而有效的内部控制,但是随着竞争压力的不断提升,海底捞也需要适时改进内部管理以面对风险,巩固其行业地位。

二、内部控制五要素

(一)控制环境

控制环境是指为在组织中实施内部控制提供基础性的一系列标准、流程和结构。控制环境主要由组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等方面构成。

(二)风险评估

风险评估是通过动态和反复的过程,识别和评估影响组织目标实现的各种风险,能够为管理风险奠定基础。

(三)控制活动

控制活动是指通过政策和程序所确立的行动,旨在协助确保管理层关于降低影响目标实现的风险的措施已经落实。

(四)信息与沟通

信息是主体履行内部控制责任以促使目标实现的必要条件,沟通可以使得员工了解内控责任及其对实现目标的重要性。沟通包括内部沟通和外部沟通两个方面。

(五)监督活动

监督活动是指通过持续评估、单独评估,或者两者结合,以此确认内部控制要素是否存在并持续进行。

三、海底捞内部控制现状分析

1994年至今,22年间海底捞有一个街边的麻辣烫小摊发展成以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的在全国有109 家门店的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。这样一个迅速发展的企业,其内部管理的模式更是引起了大家的广泛关注。从内部控制的五个要素来分析海底捞的管理模式,主要能得出以下结论:

(一)控制环境

1、组织结构

海底捞的组织结构表面上看与其他餐饮企业并没有什么差别,是简单的职能式结构,但是在权利上,海底捞创新性地建立组织授权制度。在该项制度之下,企业上至副总经理下至每一个服务人员都有相应的财务权利,在其财务权利范围内可以直接行使。每一个服务员拥有免单权,都可以自主决定给客人免费送菜品甚至免单,并且有权利处理在服务过程中所遇到的一切问题。通过放权制度激发各级员工参与的热情,也为海底捞能够提供差异化的服务奠定了基础,成为海底捞成功的一大重要因素。

2、发展战略

在发展战略上,海底捞一直走的是单一业务和单一品牌,专注于火锅市场。同时海底捞注重服务至上,提供差异化服务,包括在等餐时为顾客擦皮鞋、修指甲,提供水果、饮料、娱乐设施;在就餐时为戴眼镜的顾客递上绒布,为头发长的女生递上橡皮筋,为防止弄脏手机递上专门包手机的塑料套。这样的被称为“变态服务”的服务模式曾让海底捞在竞争异常激烈的火锅餐饮中独占鳌头。

但是,目前海底捞坚守仍一个品牌“海底捞”,一个品类“火锅”开始变得风险重重。餐饮业是一个不可能产生垄断巨头的行业,甚至垄断一个品类都难,坚守一个品类的结果就是,你的优势会逐渐被市场新进者吞食。近两年来,新的火锅品牌就不计其数,海底捞的服务模式也被不断模仿,“变态服务”渐渐成为常态服务。同时,同列国内一线餐饮品牌都已经开始构建自己的品牌矩阵,涉足到火锅领域。因此,海底捞要在餐饮行业做大做强,可以适当地发展多元化战略,发展新业务,建立新品牌。

3、人力资源

海底捞及其重视员工的管理、培养和选拔。在选拨员工上,作为服务行业,董事长张勇选择服务员的标准中主要的一条就是出身农村,学历不高,肯吃苦,要求改变现状。张勇认为这样的员工更加认真勤恳,努力工作。在对待员工上,让服务员都能像自己一样用心是张勇的基本经营理念。因此海底捞为员工提供了良好的住宿条件,有空调和暖气,可以免费上网,步行20分钟到工作地点,为员工解决子女的教育问题,让员工感受到家的感觉。在激励员工上,海底捞几乎所有的高管都是服务员出身,他们通过自己的努力和才能,一步步由服务员走到高管。且对于没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也能够得到认可,成为功勋员工,略低于店长的工资。这样的激励机制使员工更有服务意识,能够忍受高强度的工作,由衷地对顾客提供优质的服务,使得海底捞的服务质量一直保持高位。

但是,近两年随着海底捞的不断扩张,员工数量也在急剧增加,海底捞的人员选拔和晋升机制无法为企业提供足够的优秀干部,人力资源尤其高级管理人才缺乏。同时,海底捞严格的管理机制与高强度的工作与当代80 后、90 后年轻人的个性化需求有直接的冲突,物质条件无法满足年轻员工的需求,同时,海底捞的员工的推荐制度使新进员工与之前的管理层之间有裙带关系,导致企业内部勾心斗角、拉帮结派严重。这些问题都需要海底捞及时改变其人员的选拔和激励机制,使得其更加适应急速扩张的企业规模。

4、企业文化

家文化是海底捞企业文化的常用词。海底捞企业文化的核心在于激发和激励人性中善的因素,通过在员工福利、劳保、培养上的投入,实际上保障了员工满意率,也降低了员工的流动性,提高了员工的忠诚度,体现家文化。

但是,近年来行业竞争压力的增强、员工数量和流动率的增加,使得海底捞家文化的文化凝聚力逐渐下降,新进员工对于家文化的认同度不高,不利于企业文化的发展。

(二)风险评估

1、战略目标

海底捞的目标是成为中国火锅第一品牌,通过平衡计分卡可以分解为以下四个方面:在财务层面,坚持着低成本控制;在客户层面,重视客户满意度,为客户感受到最舒适的服务;在内部经营流程层面,建立了物流配送中心保证原料供应,同时通过坚持差异化服务来管吸引和留住顾客;在学习与成长层面,注重员工的工作积极性,建立人性化的激励标准。

2、风险评估

海底捞的运作模式使得海底捞在成立20年中迅速发展,并成为许多餐饮企业包括国际知名的餐饮企业百胜学习的典范。但是随着近年来餐饮行业尤其是火锅业的迅速发展,海底捞多年不变的管理模式开始出现了漏洞,面临以下各种风险。

(三)控制活动

面对各方面不同的风险,海底捞采取了以下相应的控制活动:

1、授权审批控制

海底捞为了防止授权制度被随意使用,建立了完善的财务监督,实行收支两条线,除小额零星支出外资金全部由集团总部统一对外支付,一般从申请到最终付款至少有四个人的复核和审核,使得资金安全零风险。但是这不可避免地降低了企业的效率。

2、实物控制

海底捞重视食品安全,建立了北京、上海、西安、郑州四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地,形成采购、加工、仓储、配送一体化。但是就算流程可控,海底捞依旧无法保证一个各项资质安全的食品供应商,依旧存在食品安全的隐患问题。

3、绩效评价控制

面对日益严峻的竞争市场和不断扩大的企业规模,海底捞引进了计件工资和末尾淘汰制度。计件工资的存在,虽然提高了员工的工作效率,但是却一定程度上伤害了员工间的相互关怀,也可能带来顾客满意度的降低。作为门店考核制度的末位淘汰制有助于快速提示店长及下属的能力,为海底捞的迅速扩张提供保障,但是也不可避免的增强了各个门店之间的竞争态势,恶化了店长之间的关系,损伤了企业利益。

(四)信息与沟通

2009年海底捞成功建立并完善了涵盖企业“人、财、物、产、供、销”的完整的信息管理体系。信息系统的建立,为海底捞各门店间的管理与考核提供了良好的信息基础。

海底捞的内部沟通是非常顺畅、有效的。因为海底捞内部所有的管理层必须从普通服务员做起。在这个规定之下,海底捞从老板到副总、大区经理、店长都有共同的经历。一旦有了共同语言,沟通中就毫无疑问地顺畅起来了。但是近两年来出现的企业内部拉帮结派以及老员工欺诈新员工的问题都反映了海底捞的内部沟通开始出现了问题,海底捞需要重视人员流动加剧后的沟通方式的改变。

(五)监控活动

海底捞有一套完整的监督体系,店长每天对当天的服务进行总结反思,总部通过管理系统掌握每个门店损失,财务部门设置专门明细科目核算损失成本,并定期进行单店、区域、全公司的分析,给管理人员提供建议。

四、结束语

海底捞的幸福成长模式 第4篇

可能连张勇都不清楚，海底捞创造了一种中国本土民营企业的成长模式，我把它称为“幸福成长模式”。

一、专注做“消费服务感觉”领域的第一品牌

任何一种商业模式，有一个基本的前提，即要有巨大的市场想象空间，也就是市场的容量要足够大。

餐饮业作为一个传统而永恒的行业，市场容量足够大，可持续性特点也较强，顾客吃完一次，如果感觉好，过一段时间还会继续消费。

餐饮行业的本质是口味。但当口味差异变得不明显的时候，消费者感知到的就是服务。张勇的高明之处在于，他看到了大城市人们对于消费服务感觉的需求具有巨大的市场空间，大城市消费者见多识广，市场竞争激烈，如果通过服务能够把这些挑剔的顾客的“心”搞定，则就容易建立忠诚度，并可逐步累积起竞争门槛，天下就是我的了！

于是，海底捞专注于“服务”。这是商业模式的第二个逻辑，即简单、专一，惟有此，才能使企业有限资源聚焦，深挖一口井，降低边际成本，增加边际收益。

当其他餐饮企业都在搞服务标准化的时候，海底捞反其道而行之，一心一意从顾客的角度出发，用心体贴的提供个性化服务，为此甚至是偏执式的坚持：对顾客像家人一样好，甚至服务到让你“烦”。

海底捞为顾客创造的是一种幸福感，顾客感到幸福了，则“心”就给你了，把消费者的心智模式牢牢抓住，就成功了。

一不小心，海底捞做了一个“消费服务感觉”领域的第一品牌。这是我给海底捞下的定义，其核心是幸福感。

二、构筑“幸福三角区”。

让顾客幸福，就必须先让员工幸福，即张勇说的“要想让员工对待顾客象家人一样好，你就必须对待员工像家人一样好”。

通过《新领军》杂志的调研、采访和分析，我们发现了海底捞为员工构筑的“幸福三角区”，三角区由“安全感”、“方向感”和“成就感”构成。

先说安全感：

张勇对人性的洞察是深刻的。要让员工对公司死心踏地，对组织忠诚，就要研究他（她）的心理和需求。“从农村出来的人，你要把他们当人看！”餐饮业服务员大部分来自农村。一个从农村出来的人来到城市打工，首先关注的是生存，接下来是通过赚钱能够给家庭和父母带来生活上的改变。在海底捞无论从工资、住宿、生病、父母还是员工的子女教育等等可能引起员工担忧的一切问题，海底捞全部给想到位，而且超过员工的预期，彻底解决员工的后顾之忧，给员工安全感。只有员工在组织里拥有了安全感，幸福感就增强，心就会稳定下来，就开始对组织忠诚。

接下来说方向感：

根据美国哈佛大学积极心理学教授的研究成果，一个人如果要想提升幸福指数，增强幸福感，除了要有正直善良的品质、关爱他人的情怀，最重要的是要有方向感。

从农村来的员工外都有改变自己命运的朴实愿望，但却苦于没有机会，也不知道实现的路径在哪里。在海底捞内部，“双手改变命运”的价值观传递极为鲜明，公司给员工方向感，确立明确的晋升通道：从管理线、技术线、后勤线三线晋升；所有管理层都必须从服务员做起，晋升公平，机会均等。这种晋升制度，让所有的员工都感到了公平，“只要你想就有可能”，哪怕你今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级，员工在这里找到发展的方向，没有晋升的天花板，即使你当了店长，还有更大的区域和连锁店给你提供施展的舞台。

再说成就感：

富于创造力，也是让人增强幸福感的重要因素，在海底捞，欢迎任何能改进服务的建议，一经采纳马上奖励。海底捞对顾客贴心的种种服务举措，大都是基层员工创造力的结晶。

鼓励创造，给你信任。只要顾客有任何不满意提出退钱，海底捞的服务员可以不经任何请示直接予以免单。“让家里人买东西你还跟在屁股后面看着吗？”这就是张勇的逻辑。

员工在这里不是一个旁观者，而是公司发展的重要建设者，找到了参与的成就感和尊重感。

海底捞通过“幸福三角区”制造出一个传播幸福的工作磁场，员工在充满安全、信任的环境里，热情的工作，把对待家人般的爱传递给了顾客，顾客的幸福感又传递给了海底捞的员工，员工感受到了工作的意义和快乐，让工作变成了使命而不是打工，由过去的“要我干”变成“我想干”，对工作产生了认可，从而产生了极大的幸福感。

三、复制幸福。

有人可能会说，海底捞对员工那么信任，难道就没有监督吗？一定有。没有监督的信任不叫信任叫放纵。海底捞对员工和经理有严格的考核制度，但考核的目的不是不信任，是为了建立习惯。企业文化是什么？教科书里关于对企业文化的定义一大堆，但我认为企业文化就是两个字——“习惯”，就是把创始人要倡导的理念和价值观，通过严格的制度管理形成员工的行为习惯。亚里士多德说过，“我们的习惯造就了我们。卓越不是一次行为，而是一种习惯”。

海底捞希望通过包括考核在内的制度建设，形成一套完整的企业文化，然后进行内部复制。

餐饮业只有进行连锁经营，才能有规模效益和成长价值。要想连锁，则必须建立包括后台管理、物流配送、服务管理等一系列标准化和流程化的体系，然后进行复制。但对于服务的标准化和流程化，是张勇极为反对的，海底捞提倡个性化服务，拒绝服务标准化，张勇最大的忧虑就是海底捞的服务变得没有了个性，如果服务员的微笑都程式化了，则意味着海底捞的死亡。

张勇的战略是通过复制海底捞个性化的服务特色进行扩张。

但标准化复制和个性化生存本身就是矛盾的。

一个优秀的商业模式特点是，外部不容易复制而内部易于复制。

提倡个性化的海底捞怎样进行内部复制？

张勇早有准备，比如选人的时候，必须符合三条人品要求：

第一，正直、善良，这是做人的基本原则；第二，孝敬父母。懂得养育之恩的人，就会有感恩的心，就会对组织忠诚，对顾客友爱；第三，认真勤奋。无关你来自农村，不管学历高低，勤能补拙，天道酬勤，只要勤奋努力，这样的员工就能进步成长。

如同入党，必须拥有共同的价值观。然后通过培养晋升，成为一名合格的海底捞员工，通过这些员工把海底捞的管理和文化复制到其他店。

虽然有些慢，但是有效复制。

海底捞一定能在领军的路上笑到最后。

商业模式的高级境界是品牌模式，比品牌模式更高的是幸福成长模式。

海底捞开创的幸福成长模式，外部不易复制。

看海底捞的思考 第5篇

海底捞的成功是它成功调动了员工积极性。

这种积极性一方面源于企业对员工的尊敬。一方面源于员工可以看到自己的未来，有晋升通道。

先谈尊敬。海底捞的尊敬是包含信任的尊敬。在企业里，信任代表给予你自主决定的权利，代表肯定你的能力、为人。海底捞的信任是100%的，因为它没有考核员工是否正确使用权利。海底捞不可能没原由地相信人性善良，我想在这个制度执行的背后，他们有这样几个支撑条件。

第一，基层飞不出店长的“掌心”、逃不过小区经理的眼睛。海底捞有足够了解下级工作的上级。各级管理者都从基层做起，每上升一层都代表这个人至少有能力出色完成他下级的工作，也自然能洞悉各种情况是否合理。店长、甚至小区经理他们天天泡在店里观察，就是一种灵活的监控。店长发现不了还有小区经理，员工知道上面的本事自然也不太敢造次。

一定有人质问，既然公司不考核，管理者干嘛要监控下属，送的不是自己的钱！

这是第二点，文化控制。基层靠的不一定是文化，但中、高层管理者一定要有海底捞的文化。海底捞员工的热情我想是被感染的。影响力源于他看到周围同事的行为，尤其是主管的行为。注意不是听主管说，而是看主管做！企业文化的传播不在于说的多好听，而在于真的做了什么？尤其是主管做了什么，大家都有判断能力，说的和做的一致员工才会信服。因此，主管的选择很重要。管理团队中必须100%体现出与企业文化一致的价值观，哪怕有一个人背离，都能影响一片还可能交叉感染。

我想海底捞应该在管理团队上花了成本、花了心思挑选和培养。

文化培养需要时间，你可以指望一个入职3个月的员工（比如他有丰富的经验）切实地完成工作任务，一上岗就能工作。但不要指望他会把心交给企业，甚至都不能确定他心里是否认同企业价值观。顶多是维持一种健康的雇佣关系。

说到文化培养，我非常赞赏师徒制，到目前为止我还没想到它对于任何企业有什么不好。可能有人说这样容易集体跳槽和拉帮结派，但我觉得可能性很小。因为师徒制是建立在情感利益、职业通道三重基础上。情感是基础，很好理解，你对一个教会你本领的人能不感恩吗？利益是核心，在海底捞的问题中大量的例举了师徒制晋升的关系。精髓是师傅与徒弟的利益捆绑在一块。时间长了感恩情绪没有了，还有利益，人是趋利的一点改变不了。职业通道是激励，每个人都渴望成功，在海底捞成功的标准就是张勇、杨小丽、袁东强这样的人。有这样三重保障，管理层上下一心自然统一在海底捞的价值观下，文化也就被传承下来了。

这让我想到目前政府部门的责任连带制，下属出问题领导及领导的领导都有连带责任。海底捞的连带激励，政府部门的连带责任，给企业一个很好的启示。激励与约束并用。这就是一种最灵活的绩效考核了。

海底捞的尊敬还是包含公平的尊敬，一视同仁，任何一个工作岗位都是重要的。

海底捞的尊敬还是敢先给予的尊敬，尽管我怀疑企业大了它能否执行得下去。

再谈，晋升通道。海底捞全面打开的晋升通道和降级通道同样是调动员工积极性。我很认同里面提到员工今天努力工作都是为了更美好的明天，要让员工有干劲，就要让他们看到自己的未来。注意，不是让员工自己去想自己的未来，而是告诉他在这个组织中你努力，你的未来是什么。

当然一个企业不会像餐饮行业那么简单。因为达到某个职位的标准是什么，定论有难度。但企业非常需要这样的通道，尤其是林子大了，不能仅仅依赖主管去激励，一定要有公开的职业通道建立起来。一个目的是给员工树立奋斗目标。我们过去一直强调员工给自己树立职业目标，如果员工树立起来了却苦无用武之地，不加薪不升职，那他努力是为了什么，可以说为了梦想，但梦想也要激励啊。二是给员工敲响警钟。要让大家知道升上去还有降下来的可能。员工应有荣誉感、责任感、耻辱感等等，一个不带感情工作的员工也不会对工作用心。

另外，是题外话，想说对海底捞基层的文化凝聚力到最后是不是真的解决了积极性。

说实在的海底捞的故事挺肉麻的，我也有怀疑这是不是真的，是不是可以被坚持的。现在员工年轻，越来越多的老员工出现后怎么继续，动情的话就不该辞退，但经营的压力呢？高强度的工作，时间长了哪有不累的道理，如何再激励？

文化场的培养需要人力、物力、财力和坚持，文化是“难养”和“脆弱”的。因为人心自私、多疑！海底捞后面部分就反应了这些问题，当员工生病领导拜访变成一种必须的时候，员工就开始觉得是形式感。我想包括更多海底捞对员工的照顾，到最后将不再对员工起到激励作用，大家会认为是理所应当。为什么？因为原来就是这样的。不做好反而还要影响员工情绪。

我想这也是中国很多企业趋向学欧洲不学日本文化的原因之一。温情文化到最后做得很被动，员工抱怨的情绪上来也会影响到动脑子。如果是绩效说话，你努力付出我按劳分配，两不相欠。然而绩效文化带来的缺点就是冷漠和缺乏灵活性、创造性。回想近几年，我们写傻瓜式流程，把工作分解成指标考核，也确实有用人一双手但不用人脑袋的嫌疑。我们部门也曾经试过，但后来我发现不管写多仔细终究还是要人来完成。人才是重要的。

两种文化可以结合吗？我认为很难，因为本质对立，温情文化相信人本善、绩效文化相信人本恶。身处公司的文化部门有时候自己都很矛盾，越做越没办法相信绩效文化、结果文化和家文化可以结合好。行政工作人员从家文化向绩效文化转型，是非常敏感的时期，失去家文化已经让员工有点伤心了、绩效文化做不到位再次让人伤心。绩效文化必须是建立在公开、公正、透明的前提下的，尤其是关联到个人利益的晋升、奖惩、福利，员工需要感觉到真的尊敬和公平才会信服。文化如信仰，信仰是非常纯粹的东西，有一点点摇摆都将备受教徒的质疑。文化一旦被质疑，员工就再难从内心真正信服。文化也渐渐没有了凝聚力。

海底捞的“变态服务” 第6篇

管理过程复杂多变,环节很多,其中一定有一些需要特别注意的环节,这些环节稍不注意就可能会导致管理失效或灾难。抓住了关键环节,管理就不会出现大的问题,管理就会事半功倍。

国内比较流行的说法“抓手”,其本质就是要找到管理过程的关键环节。要不然,你就不知从哪里入手。所谓关键控制点就是经营管理活动中的一些限定性因素。选择并把握关键控制点的能力是一种管理艺术,有效的管理控制取决于这种能力。

关于这类关键控制点的说法,可以追溯到二八原理。意大利经济学家帕累托发现,大部分的效果往往源自小部分的要素,80%的豌豆往往是20%的植株产生的。后来很多人进而演化为:20%的事情决定了80%的结果。那么,这20%就是所谓的关键要素,用在管理中,就是关键控制点。

海底捞为什么会如此火?看过了《海底捞,你学不会》等一系列“捞”书后还是感到困惑,要不就完全归结为笼而统之的变态服务,要不就说其管理标准化和流程厉害,或者说其对员工的人性化管理。我觉得,这些说法都是对的,但却不是海底捞火起来的关键因素。

消费者的等待

第一个关键控制点是消费者的等待。几乎所有去餐馆吃饭的人都会有一个体会,既喜欢去那些人丁兴旺的餐馆去吃饭,又不愿意等着别人的座位空下来,餐前在饭馆的等待是一个既让人感到难熬的时刻,又是一个挺觉得没有面子的事情,特别是有点身份的人。只要你一说要等,马上转身就走了。可是,他们往往是消费能力较强的,应该是餐馆的消费中坚。大多餐馆均没有什么好的解决方式,要么你就提前订房间、要么你就等着,有时连个凳子都没有,谁让咱们家餐馆比较火呢。不少餐馆就用从清朝开始使用的发号方式。而海底捞则首先意识到了这个问题,将等待变成了期待:等待中的女顾客可以做做美甲、嗑嗑免费的瓜子、尝尝免费的水果、上上免费的网吧、听听网上的音乐,实在烦闷了,给你付扑克牌打打。一下子把等待变成了娱乐休闲的过程,甚至出现了女顾客有意提前到场做美甲的现象。男士呢?除了上述服务外,还可以让这里的服务生擦擦皮鞋。

等待的过程充满了娱乐休闲的味道,枯燥变成了有趣的“占便宜”过程。

顾客进食过程

第二个关键控制点自然就是顾客进食过程了。这可是至关重要的一环。就火锅店而言,进食过程,顾客最关注两个问题:一个是进食的过程快乐而不烦。什么意思呢?有些餐馆为了搞特色,在顾客吃饭的过程中,找几个歌手或乐器手来演奏或者让服务员自己编几个舞蹈来表演,如果那音乐和缓还好,有些音乐刺耳,与顾客的声音放在一起,变成了嘈杂变奏曲,服务员的舞蹈变成了小丑的表演。你笑是笑了,但是这种笑可能会影响你的胃口。而海底捞则没有多余的表演,只是把与就餐有关的过程变成了类舞蹈动作,如抻面过程、收拾桌子的过程等等,让你感到新奇有趣又不多余,同时也增加了服务员工作的快感;另一个问题是希望服务人员随叫随到。在一些火锅店涮肉的时候,你的锅快干了,你不说,店里就不来加水,你连服务员都找不到,你喊半天过来一个。大家深知,吃饭的时候,顾客最烦闷的是喊半天无人回应,而海底捞则是按时加水,不需要你找,同时,你有需求,只要一伸手,最近的那个服务员就会过来打招呼,即使是正在送菜的服务员,如果他看到你这里没有相关服务员,也会马上过来问“您需要什么?”。这种随时随地回应顾客的做法让顾客在吃饭的过程中会感到没有被忽视。洗手间如此高档

第三个关键控制点是洗手间。一说起洗手间,我估计,经常在外就餐的你就会感同身受。五星级、四星级的酒店餐厅或者高档餐厅不用说了,如果说是中低档的餐厅,甚至北京城的高档火锅店洗手间,基本上会让你望而生畏,估计从那里走出来就不想继续吃饭了。

就在人们已经习惯了中低档餐馆的洗手间状态的时候,海底捞来了,她把洗手间搞成了高档会所式的洗手间,不仅里面的便池用的是高档品牌,还在洗手间配置了专门递毛巾和提醒你的保洁员,是不是有点五星级宾馆的感受了?当你出来洗手的时候,你会发现,洗手池这里既有洗手液,还有啫喱水、牙刷、牙膏和一次性的梳子等,可以随时刷刷牙或者整理一下自己的头发。这是不是有点高档会所的感受了?只此一点,很多餐馆都不愿投入,其实不用多少钱,关键是很多餐馆经营者都习惯了一些不良习俗:洗手间不是餐馆重要的地方,不需要搞得很整洁,投入了不划算。要学海底捞,那就先从洗手间开始下功夫吧。

厨房不再免进

第四个关键控制点是厨房。有人说,火锅店不需要厨师,那厨房也就是配菜的地方了,有什么关键呢?确实,我们很多中餐馆中,尽管厨房是核心部位,但却似乎没有享受核心位置,只要你进到厨房里面,要不就是黑乎乎一片,要不就是一片狼藉,味道刺鼻,看完了就不想吃饭了。

但是,海底捞出了一个让餐饮业都感到意外的招数:顾客可以参观厨房。为此,我在上海、北京分别进行了考察。结果是,上海海底捞的开放程度更超过北京,让你参观厨房的程度更深、更仔细。参观过程中,店里会派专门的服务员给你带路、给你讲解:这是上菜间、这是配菜间、那是冷藏室,这是冰柜等,介绍的很是详细。有意思的是,整个厨房里没有其他餐馆厨房里的那种泔水味道,甚至可以说没有什么味道。其原因也很简单,就是保洁员随时而几乎不停的擦拭。厨房看完了,你的食欲会大增,而且会放心去吃。

大家可以看到,海底捞选中的这四个关键控制点几乎个个都是很多中餐馆不愿意面对的甚至觉得习以为常的地方。所谓“学不会”可能首先是对餐饮经营思维的冲击吧。

服务就是细节,细节中的关键细节最重要。能够发现关键细节并加以改善的才算是高手。我的总结是:美甲、刷牙、擦皮鞋、参观厨房等,海底捞的“变态服务”,其实就是将高端会所式的服务引入餐饮业,尤其是中档餐饮业。当然,他这个开放厨房应该是个创举。某种意义上,这也应该算是餐饮业的一种升级。

海底捞的“简效”主义 第7篇

是什么驱动着海底捞的员工在为顾客服务的时候脸上充满着发自内心的微笑?作为餐饮业中的新秀，海底捞本身富有活力和特色的人力资源机制培养出了一批批自信、业务熟练、发自内心为顾客服务的员工，而能够驾驭这些员工、贯彻海底捞企业文化的中层干部——海底捞的分店店长们，其选拔机制也必然值得我们探讨。

但是在采访过程中，记者发现相比一些跨国企业复杂的人力资源体系，海底捞的干部选拔机制奉行的是“简效”主义，这种机制并非“科班”出身，却是海底捞在实践中摸索和总结出来的一套行之有效的方法，干脆、直接、有效。

从洗碗工到店长

“像我就是从最下面一步步做起来的，从刷碗、端菜、服务员、会计、领班，再到大堂经理、店长……”海底捞副总裁袁华强在采访中给我们分享了他个人在海底捞的成长经历。当然，他的经历也切实反映了一名海底捞中层干部的选拔和成长经历。

袁华强介绍说，他这类情况在海底捞非常普遍——名员工要成长为合格的中层干部，一定要从最基础的工作做起，在各个岗位上表现出色，从而获得晋升的机会。海底捞坚信，工作是提升一名员工最好的平台，每个员工在工作中逐渐学会克服挫折，最终可以成长为一名合格的店长。

最重要的是，一名从洗碗工、服务员成长起来的店长，他不但对饭店经营的各个环节了熟于胸，而且海底捞最为看重的是，这类干部绝对不存在和企业文化不兼容的问题。同时，按照袁华强的话来讲，一个从基层成长起来的店长“一定非常懂得如何把握顾客的需求”，他们的身上会保持同顾客的亲切感和紧密的联系，也必然会把这些感觉和经验传达给员工或者新人，这同海底捞的企业文化和竞争核心也是相吻合的。

这也是海底捞在多年的经验中总结出来的。袁华强介绍说，海底捞也曾经引进过一批大学生，不需要从基层干起，都能很快走上重要的岗位，但是这种方法在现在看来是揠苗助长，因为后来发现这些人即使再多干几年店长一级的职务，也始终无法较好地同海底捞的企业文化契合在一起，很难切实地掌握住顾客的需求。而基层员工到了干部的职位，兼容的问题自然不会存在，也必然会珍惜这个来之不易的机会，更好地工作。

从基层做起还有一个好处是起到了非常好的示范作用。事实上，如果员工眼看着周围同级别的同事可以在不到一年的时间内凭借自己的努力和热情走向店长的位置，获得更为优厚的薪水和发展机遇，这对他们的鞭策和激励作用是巨大的，这种用事实说话的激励效果显然要比一些企业习惯的“放空炮”要好得多。

标准很简单

对企业来说，基层员工永远是金字塔庞大的底部，底层员工向上攀升永远要面对一定标准下的筛选，而海底捞的员工从学徒到店长之路的标准似乎很简单，但是又要经历层层的关卡和磨练。

貌似简单是因为海底捞选人的标准中最重要的是两条：顾客满意度和员工满意度。袁华强强调，“其实学历并不重要，我们有很年轻的员工学历也不高，但是时间很快就做到了店长的职务。这固然和他的悟性有关系，例如喜欢学习，热情，但最重要的是品德好，品德好了才能真正做到顾客满意度高、员工满意度好。”

业绩可以量化，品德方面的问题却很难量化，如果在这一过程中操作不当，很容易造成一部分落选员工的情绪化，例如“我凭什么不如你”，“你是不是靠什么裙带关系”之类的负面印象。因此，对海底捞来说，必须在具体实践中设定相应的措施和制度，来保证选拔的公正。

海底捞采取的制度是“逐级提拔，隔级任命”。例如一名员工要获得提拔，他的顶头上司会向自己的上级推荐，最后由这名员工的上上级任命，这样就在一定程度上规避了“师徒二人”串通舞弊的风险。

当然，在平时，海底捞店中具有人事任命权的人员会严格担负起自己的责任，会在实践中观察那些有潜力的“苗子”——从顾客的反映到员工平时之间的关系，这些都能够最大限度地保证真正有潜力、有热情、品德好的员工脱颖而出，也能够让员工们心服口服。因为他们会发现，这个变成自己上级的昔日同事，不但让顾客满意，在同事中的人缘也不错。

“自产自销”

海底捞店长的产生过程，让每一名员工都看到了向上的希望和路径，而且这种希望和路径是看得见和摸得着的，也就是说，这给了每个员工公平竞争的机会。这对增强企业活力的作用不言而喻。

当然，海底捞还通过一些具体的做法增强了他的开放性。袁华强介绍说，海底捞有一个员工的自我推荐制度，鼓励一些有热情、有能力的员工自我推荐，申请到高一级的岗位工作。而海底捞在选择晋升人员的时候，也会主要根据申请名单来进行考察和筛选。这种做法显然是一箭双雕的：既节省了企业被动考察员工的成本，又能够在某一个岗位突然有空缺的时候迅速找到合适的人选——这实际上在无形中形成了干部储备的系统，更能够激发员工的热情和活力，让他们能够明显感觉到企业为他们打开了一个晋升的窗口。

海底捞留给“空降兵”的通路十分“闭塞”。海底捞的干部基本上属于“自产自销”，我们基本上看不到其他企业的空降兵。而这并不是海底捞不需要人才。

事实上，在海底捞的发展过程中，人员的缺乏始终是制约其扩张速度的阻碍之一，特别是优秀干部的缺乏。但是海底捞始终坚持这样一个原则：宁可放缓扩张速度，也不会盲目地从外面引进员工特别是干部。因为海底捞认为(事实上也是这样)，企业文化毕竟是有差异性的，相对海底捞独特的企业文化和竞争模式而言，外来人员的经验再丰富，业绩再诱人，来到海底捞后，可能无法融入和接纳海底捞的文化，还会不经意地造成“文化入侵”，侵蚀海底捞原本的文化，而这，很可能影响到海底捞的本身的制胜之道。

对外紧闭大门也有一定的负面作用，例如员工无法吸收外面的先进经验，可能掉入固步自封的境地。但海底捞也会有一系列的措施来尽量消除“自产自销”的负面影响，最常用的做法是经常对员工进行培训，也会去学习一些外面企业的做法，以保持员工的学习和吸收能力。

“企业对员工忠诚吗?”

很多企业都在为员工忠诚度的问题发愁，但在海底捞，中层干部的流失率几乎为零，这不能不说是一个奇迹。袁华强说，餐饮业挖角的现象很多，海底捞也经历过，有的餐饮公司以较高的薪酬挖过自己的厨师长，但是“被挖”对象不为所动。那么，海底捞是如何保证员工对企业的忠诚度呢?

袁华强的回答让记者至今仍然记忆犹新“说实话，我个人是非常不喜欢这种说法的，什么叫员工对企业的忠诚度?应该问企业对员工的忠诚度有多少才对!假如企业对员工都不忠诚的话，凭什么去要求员工对企业忠诚?”

这句话很朴实，但是似乎又说出了一条真理：习惯站在员工的角度思考和处理问题的企业，员工自然也会站在企业这一边，否则员工表现出来的所谓忠诚很可能只是企业想要看到的样子而已。

对员工的选拔、培训和激发员工的工作热情是个很复杂的事情，但海底捞可以用一套看上去非常简单的东西来进行解决：员工晋升的通道是开放和公平的，但员工的晋升一定是踏踏实实地一步一个脚印地走，这看上去并不是什么高深和繁琐的大道理，非常简约(不简单)和有效，这也是海底捞这个很人性化的企业的魅力所在。