恒大集团营销管理流程

恒大集团营销管理流程（精选6篇）

恒大集团营销管理流程 第1篇

【恒大商业】恒大集团商业物业租赁业务标准流程

2014-04-16 恒大内部资料〉 房地产经理人联盟

第一部分：恒大社区商铺招商案例

社区便利店

便利店是一种用以满足顾客应急性、便利性需求的零售业态W传统型便利店通常位于居民住宅区、学校以及客流量大的繁华地区，营业面积在50~150㎡不等，营业时间为15~24小时，经营服务辐射半径500米左右，经营品种多为食品、饮料，以即时消费、小容量、应急性为主，80%的顾客是目的性购买

社区便利店拓店选址的几点总结 1、150米半径内居民不少于1万人，其中200米半径内不少于2000户；

2、居民区入口处或主要交通道路。要求客流量大，尽可能位于十字路口或小区出入口等人流集中区域（便利店的目标顾客为稳定的居民，应考虑居民出入小区的路线）；

3、面积一般限制在50—200㎡以内；

4、离家后步行5-8分钟即可到达；

5、展示面好，门面展开宽度一般不少于6米，门窗可改装为落地式大玻璃结构；

6、足够的配电功率，完善的水电和消防设施等 ；

7、预留空调主机位，预留有展示面较好广告牌位。

案例讲解

金碧花园引入OK(利亚华南)便利店

金碧花园引入OK(利亚华南)便利店

1、租赁条件 租赁期限：5年

首年租金：167元/㎡

递增幅度：第三年起每年递增8% 免租期：1个月

当前租金是195元/㎡

2、场地要求 供电:45KW 提供给排水点 明确空调安装位臵

3、合同条款

Y甲方同意向乙方提供三相45KW的电力，工程的施工及相关费用由乙方承担。乙方在该房屋内需要安装或者使用超过水、电容量的任何水电设备，应事前征得甲方同意，并由乙方负责到有关部门办理增容手续，费用由乙方承担。Y甲方须向该房屋提供给排水位臵，否则，乙方有权解除合同，甲方须将保证金及乙方已付或预付的费用退回乙方，并赔偿乙方的实际损失。

Y租赁期满或解除合同时，所有嵌装在房屋结构或墙体内、地面、天花及甲方安装的中央空调设备等不可移动的装修，乙方不得拆除，甲方不予赔偿或补偿。乙方有权拆除及取回属于乙方所有的可移动及可拆除的设施、设备。甲方应按乙方使用房屋的实际状态收回房屋，不要求乙方对房屋进行复原，但若因设施、设备拆除而影响外立面的，乙方须无条件进行复原。Y甲乙双方必须按《广州市房屋租赁管理规定》按时到有关部门办理租赁登记备案手续，如因合同一方拖延办理租赁登记手续或无法办理租赁登记手续的，因此而造成另一方损失的由违约方负责赔偿。办理租赁登记所发生的费用及税费由甲乙双方按法律及房屋管理部门之规定各自承担。Y合同附件:

附件一：承租商铺位臵平面图 附件二：甲方应提供的文件（下列文件均为一式五份复印件，复印件必须加盖公章）业主身份证或营业执照复印件；建设工程规划许可证复印件；建设工程规划验收合格证复印件；《国有土地使用权证》或《建设用地批准书》复印件;一次消防验收意见书复印件；甲方收取租金的银行帐号资料。

附件三：招牌、空调设备外机组及空调主机摆放位臵图

社区药店

W以常用药、非处方药、保健品为主，附带部分日用消费品、护理用品（非药物类商品）；W是非处方药品生产企业和消费者沟通的桥梁。由于顾客相对较少，社区药店店员有更多的时间与顾客沟通，能够提供“一对一”的服务，培养邻里亲情式的营销氛围，从而赢得顾客的信赖；W居住在药店附近的常住和暂住人口，是社区药店顾客的主要来源；W顾客的需求比较稳定，销售额不会骤起骤落。可以保证药店的稳定收入；W单纯经营常用药品的药店商圈较小，经营保健食品、日用消费品和护理用品的药店商圈更大。社区药店开店选址的几点总结

Ø选择人口密度高的社区，居民聚居、人口集中的地方。此区域人们有着对不同种类药品、保健品的大量需要，而且需求基数也较大；Ø面向客流量最多的街道，因处在客流量最多的街道上受客流量和通行速度影响最大，可使多数人就近买到所需的药品；Ø步行不超过15分钟的路程； Ø竞争药店位臵：相互竞争的药店之间的距离越大，它们各自的商圈也越大，反之商圈会越小；Ø适度的规模。除营业面积要达到一定标准外，药店的经营规模越大，商品经营范围越广，品种品规越齐全，其吸引顾客的空间范围也越大，越能满足顾客和方便顾客“一站”购齐的需求。金碧花园大参林连锁药店

Ø

1、租赁条件

租赁期限：5年

首年租金：112元/㎡

递增幅度：第三年起每年递增5% 免租期：1个月 Ø

2、开店要求

营业面积达到一定标准 取得营业执照及卫生许可证

W社区银行

Ø营业厅

一般网点要求面积在300㎡,进深要比商铺深一些,如类似分理处则面积要在500-700㎡,最好是上下两层.二层在200 ㎡左右。

Ø自助银行

W社区模式：在居民区提供银行服务的分行模式，强化中间业务服务及营销，是一种类型的“自助银行增强型”设计，即以自助设备为主，并不定时的配合必要的人工服务，以期同时达到高效率服务和业务推广的双重业务目标。W分流柜台压力、提高服务效率、延伸服务、树立形象W多选择在人口密集、居民素质高、经济状况较好的地方，以提高它的使用率和宣传效应。另外，地点还应注意选在易于被发现和识别的明显处，也可在自助银行附近设立大型灯箱用于引导客户，给客户和自助银行本身带来安全感。W放在该区域人流的动线上，而且多放在动线的上游W自助服务区面积：30-60㎡W取得银监局批复（有开店指标）W租金承受能力较高，租赁期限一般为5年 金碧世纪花园综合楼首层引入建行（自助银行）

1、租赁条件 租赁期限：5年

首年租金：150元/㎡

递增：第三年起每年递增6% 免租期：1个月

2、开店要求

•取得银监局批复•预留电信端口•外立面装饰设计要求有独立的银行形象识别标识

第二部分 恒大地产商业物业租赁业务标准流程

一、招商筹备

在正式招商前营销部须严格按照时间节点进行招商前的筹备工作，具体如下：

1、营销部须在正式招商前4个月对商业项目进行市场调研、定位规划、制定招商策略，并形成招商运营报告。

2、在正式招商前4个月制定租赁中心布臵方案。

3、在正式招商前2个月须制定招商宣传推广方案。

4、在正式招商前2个月制定商业物业的招商前工作计划。

5、在正式招商前2个月制定商业项目招商培训手册及招商现场管理制度。

6、在正式招商前2个月制定商业物业的租赁定价。

7、在正式招商前15天将项目资料录入明源租赁信息管理系统。

8、上述工作具体参照商业中心下发的相关管理办法（如租赁定价管理办法、租赁信息系统管理办法）或范本（如商业物业运营方案范本）进行。

二、物业交接

商业物业工程完工后，须按照以下要求完成物业的交接：

1、首先应明确商业建设工程的交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）：建设工程规划验收合格证、质量监督意见书、人防验收备案表、消防验收意见书、环保验收意见书、建设工程竣工验收备案表、交楼许可证。

2、在物业交接前2个月，向总工室取得经盖章确认的交楼装修标准。

3、在物业交接前1个月，向总工室取得商业物业的规划报建图或竣工图。

4、在物业交接前1个月，向开发部取得《国有土地使用证》、《建设工程规划许可证》、《预售证》、《建设工程规划验收合格证》等证件。

5、在物业交接前15天，向预决算部取得该期楼宇商业部分的成本预(决)算及面积测算表

6、在物业交接前15天，向财务部明确商业物业是否设抵押，如有则需取得相关业务银行同意出租的承诺函。

7、在物业交接前7天，向工程部取得该期楼宇的《消防验收合格证》、《单位(子单位)工程质量验收意见》等相关证书复印件。

8、营销部必须在商业物业实际交接前5天内根据总工室、预决算部、开发部、工程部提供的相关资料内建立该期楼宇商业物业台帐并进行分类。

9、营销部根据交楼装修标准进行楼宇的验收。

10、工程部须在该期楼宇交楼前3天内，将已经由物业公司分户验收合格的商业物业移交营销部，由营销部将钥匙移交物业公司保管。

三、租赁洽谈

（一）租赁洽谈前的准备

租赁洽谈前，我方需准备的资料：租赁定价文件、测绘成果报告书或面积预测报告书、权属证明相关文件、商铺平面图、物业交付标准、物业管理收费标准。

（二）租赁洽谈

1、主力商家定向招商

步骤一：收集商家基本信息，通过各种渠道取得商家拓展人员联系方式。步骤二：以邀请函形式将我司概况、项目情况发至商家。

步骤三：得到商家初步意向后安排洽谈，洽谈前确定谈判思路（了解商家拓展需求，与我项目匹配度，基本租赁条件）。

步骤四：租赁洽谈（可以会议纪要形式记录）。

步骤五：分析、汇总商家拓展需求、场地要求及租赁条件，归纳总结下阶段谈判策略。步骤六：在洽谈租赁条件的同时，会同设计院、总工室及开发部等落实商家的硬件要求、办证要求。

步骤七：双方达成租赁意向，签订租赁合同。

2、零散商铺非定向招商

步骤一：发布招商宣传信息，客户来电或来访。

步骤二：项目介绍（招商亮点、优惠措施），探知客户招商信息获知途径。步骤三：了解客户需求（经营用途、意向租赁面积），刺探客户意向租金。

步骤四：确定租赁意向，按流程签署租赁合同；若暂无明确意向，则了解原因，继续追踪，再次回访。

（三）工作要求

1、向总工室、开发部等落实商家的硬件要求、办证要求时可向相关单位发放联系函，列明需要对方答复的内容或提交的资料等。

2、租赁洽谈前要向物业管理公司取得盖章确认的商铺物业管理收费标准；向总工室取得物业交付标准。

3、根据商家需求，向总工室确认场地条件；对于特殊行业需要向开发部确认办证要求。

四、租赁合同立项

（一）进行合同立项的前提条件

符合下属情况之一的，均须进行合同立项：

1、合同金额100万元以上（不含100万元）；

2、未进行租赁定价；

3、洽谈价格低于文件定价。

（二）审批流程 营销部立项报告 → 营销部主管领导审核 → 地区公司董事长审批 → 商业中心审核 → 经营中心审核→ 集团主管副总裁审批 → 集团总裁及董事局主席审批(合同金额300万元以上的)

（三）工作要求

1、租赁合同立项报告须提交以下资料：《文件呈批表》、关于xx(楼盘)引入xx（商家）的请示、xx（商家）租赁意向书、商铺平面图。

2、《文件呈批表》的“立项部门意见”中需列明物业的规划用途、主要的租赁条件（如租金、租赁期限、免租期、递增率等）。

3、立项审批未通过的，不得与商家签订租赁合同。

五、租赁合同签署

（一）合同签署的前期准备

1、出租方需提交的资料

（1）一般情况下，为了方便租户办理租赁备案、工商登记或消防、卫生许可证，我司需提供的资料大体如下：权属证明文件、测绘成果报告书、出租方营业执照、组织机构代码证、法人身份证、法人委托书、委托人身份证、一次消防验收合格证、环境评估报告、租金收款单位银行帐号等。

（2）如商业项目出租时仍未确权，则承租方有可能还需我方提供以下材料：《国有土地使用权证》、《建设工程规划许可证》、《建设工程规划验收合格证》、《竣工验收质量认定书》、面积预测报告书。

（3）如商业项目出租时已设抵押，须向财务部明确抵押状况并取得业务银行同意出租的承诺函。

2、承租方需提交的资料

承租方为个人的，需提交本人身份证或护照；承租方为公司的，需提交公司营业执照、组织机构代码证、法人身份证。

3、资料提供的相关要求

（1）在合同签署过程中，如承租方要求我司提供相关证明文件作为合同附件的，则需向相关部门取得完整的证明文件。

（2）在租户经营过程中，如租户要求我司提供证明文件的，则需租户提交书面申请，经部门负责人同意后方能提供。未按流程办理相关手续，擅自随意提供公司相关材料者，按失职问责处理。

（二）租赁合同签署

1、工作流程

步骤一：意向承租方确认租赁条件，招商人员填写租赁合同内容。步骤二：打印租赁合同，承租方签名或盖章。

步骤三：招商人员填写交款核对单，承租方缴付租赁保证金及首月租金。步骤四：招商人员取得承租方资料（身份证等）。

步骤五：将主合同、补充协议、承租方资料、商铺平面图备齐后交第三人审核，审核无误装订合同。

步骤六：租赁合同审核报批。

2、工作要求

（1）与客户签订租赁合同时，须认真书写并仔细审核合同条款，按公司规定向客户阐述，禁止不负责任地对合同、补充协议或其他附件进行任意解释或承诺。（2）承租方通讯地址必填；图纸中标示的租赁范围须由承租方签名或盖章。

（3）租赁合同正式报批前，为提高准确率，防止错漏，租赁合同实行第三人审核制。

（三）租赁合同审核报批

1、审批流程

（1）合同金额100万元以下（含100万元）: 营销部主管领导审核→ 合同管理部审核 → 地区公司董事长审批(合同盖章成立)

（2）合同金额100万元以上,300万元以下(含300万元): 营销部主管领导审核 → 合同管理部审核→ 地区公司董事长审批 → 集团商业中心审核 → 集团合同管理中心审核 →集团主管副总裁审批(合同盖章成立)

（3）合同金额300万元以上:经上述流程后再报集团总裁及董事局主席审批(合同盖章成立)

2、工作要求

（1）合同审批表“立项部门意见”需写明商铺号、位臵、建筑面积、规划用途、洽谈月租金、租金单价。如有文件定价的还需写明文件定价，以及租赁期限、免租期、递增率等租赁条件。

（2）合同一式五份，每份需附上承租方身份证或营业执照、组织机构代码证等，以及由承租方签名或盖章的平面图。

六、租赁合同备案

（一）办理租赁备案的前期准备

1、出租方需提交的资料：权属证明文件、出租方营业执照、组织机构代码证、法人身份证、法人委托书、委托人身份证。

2、承租方需提交的资料：承租方是个人的，提供本人身份证或护照（需中文翻译版）；承租方是公司的，提供公司营业执照、组织机构代码证、法人身份证。

（二）租赁备案工作流程

步骤一：请款（租赁备案税费）及备齐资料后与承租方共同前往备案。步骤二：与政府相关人员接洽，若未达到其要求的需补齐相关手续。步骤三：将盖租赁备案章的四份合同交承租方两份，我方自留两份（一份租赁备案所留）。步骤四：合同归档（一份移交档案室，一份移交财务部，自留复印件）。

步骤五：办理财务报销手续。

（三）工作要求

1、根据当地租赁备案所的要求缴纳租赁备案税费，备案人员可提前向财务部请款，事后与财务部核销。

2、在合同租赁备案过程中，需根据当地政府的规定，提供相应证明文件。要与当地租赁备案所保持良好的关系，争取开通“绿色通道”，确保租赁备案工作顺利开展。

七、商铺交付

租赁合同签订后，我司须按照合同约定的时间办理交铺手续，具体如下：

（一）工作流程

步骤一：发送《准予收铺通知书》至承租方及物业管理处。

步骤二：陪同承租方前往物业管理处办理收铺手续，承租方领取钥匙正式收铺。步骤三：租户准备装修方案给物业公司审核，商家进场装修。

（二）工作要求

1、招商人员填写《准予收铺通知书》，并按租赁合同约定时间通知承租方办理收铺手续。

（1）若承租方是个人的，则需本人领取《准予收铺通知书》并签收。若别人代为领取的，则需提供承租方书面委托证明。

（2）若承租方是公司的，则需由公司法人代表领取。若别人代为领取的，则需提供法人代表书面委托证明。

2、招商人员发送《准予收铺通知书》至物业管理处。

3、《准予收铺通知书》的承租方、物业管理处签收记录均需归档以备查阅。

4、招商人员需陪同租户前往物业管理处办理收铺手续，做好与物业的对接。

（1）承租方了解物业管理费、装修押金、水电周转金、装修工人办证费、垃圾处理费等相关费用的收取标准。

（2）承租方签署《物业服务协议》，与物业管理处办理钥匙领取等进场手续。

八、租赁合同变更

（一）承租方变更

1、个人变更为公司（原承租方为该公司的法人代表）（1）工作流程

步骤一：原承租方提出书面申请，并说明理由。步骤二：签订《更名补充协议》。步骤三：变更保证金单收据。

步骤四：按租赁备案流程办理变更手续。

步骤五：通知物业管理处，并将盖章的新合同报财务部、档案室留档。（2）工作要求

① 要求核对该公司的营业执照原件（复印件留档），且查看该公司法人是否为原承租方，公司地址是否为所承租商铺的地址。若公司法人、公司地址与承租方、商铺的地址完全相符，则签订《更名补充协议》。

②《更名补充协议》可直接由合同管理部及档案室盖章生效。③ 收回原保证金单并变更承租方名称。

④《更名补充协议》一式五份，作为合同附件，交财务部、合同管理部，档案室归档。⑤按照租赁备案流程办理变更手续。

2、其他情况（1）工作流程

租户不得以出租方名义再出租给任何第三方。一旦发现原租户转租，则须立即告知租户：在未经我司许可的情况下自行转租，则属严重违约行为，我方可单方解除合同并没收保证金，收回商铺。

如介绍新租户承租，原租户已缴足租金，不拖欠任何应交费用，则我司可全额退回保证金。具体操作流程如下：

步骤一：原承租方提出提前终止租赁合同的书面申请。

步骤二：原承租方介绍新租户前往我司签署租赁合同，新租户缴足租赁保证金。按照一般报批流程报批租赁合同。与原承租方终止原租赁合同

步骤三：新租赁合同盖章生效；同时向合同管理部、财务部、档案室、物业管理处发出《关于xx合同终止的函》。步骤四：按租赁备案流程办理变更手续。

步骤五：通知物业管理处，并将盖章的新合同报财务部、档案室留档。步骤六：办理退保证金手续。（2）工作要求

① 租户不得以出租方名义再出租给任何第三方。如个人变更为新个人或个人变更为公司（原承租方非该公司的法人代表），则一律不得变更。

② 原承租方提前终止租赁合同本不应退还租赁保证金，但考虑到其介绍了新租户，同时也确保了我司利益，为了更好地规避转租行为，特给予原承租方全额退回保证金的优惠。

③ 新租户的租赁条件至少不能低于原租赁条件，否则不予办理。

④ 若原承租方继续私下转租的，则发送正式告知函。若仍一意转租，由合同管理部采取法律途径进行处理。

⑤ 原租户办理完毕退铺手续并在已缴足租金，不拖欠任何应交费用并办理完租赁变更手续的前提下方可享受全额退回保证金的优惠。

经营用途变更

我司原则上同意承租方变更经营用途，但变更后的经营用途必须符合权属证明书的要求，同时现有物业基础设施硬件条件必须能满足新经营用途的要求。

1、工作流程

步骤一：承租方提出变更经营用途的书面申请。

步骤二：招商人员侧面调查商家实情，了解是否发生转租现象。步骤三：了解新经营用途是否符合权属要求，硬件水平能否满足。步骤四：营销部提出变更申请，报营销部主管领导审批。步骤五：将审批资料留档保存。

2、工作要求

（1）如新经营用途无法满足权属的要求或硬件水平无法满足新经营用途，则不予办理变更。

（2）变更经营用途不给予任何免租期优惠。

租赁条件变更仅指在租赁合同履行期间，我司根据实际情况，对租赁条件作出的适当调整（如赠送租金或管理费等）。

1、工作流程

营销部提出申请 →营销部主管领导审核 →地区公司董事长审批 →集团商业中心审核 →商业中心主管副总裁审批 →集团总裁及董事局主席审批 → 通知财务部，将审批资料留档保存 → 告知承租方

2、工作要求

（1）营销部 根据商家经营情况，对租赁条件作出适当调整。

（2）关于租赁条件调整的申请须经集团董事局主席审批后方能执行。

承租方中途退租

承租方由于自身原因，在租赁期限内提前退租，导致租赁合同无法继续履行。

1、工作流程

步骤一：原承租方提出提前终止租赁合同的书面申请，并上交租赁保证金收据。步骤二：通知物业管理处清查欠费并核对租金缴纳情况。步骤三：按租赁备案流程办理注销手续。步骤四：向合同管理部、财务部、档案室、物业管理处发出《关于xx合同终止的函》，商铺重新放租。

2、工作要求（1）承租方提前终止租赁合同的书面申请中必须提及“租赁保证金xx元不予退还”内容，同时上交租赁保证金收据。

（2）前往租赁备案处办理注销手续。（3）做好台帐登记

承租方逃逸

承租方由于自身原因，在未到租赁期限，不告知出租方自行逃逸且不办理合同解除手续的情形。

1、工作流程

步骤一：发现承租方逃逸后立刻通知物业管理处清查欠费并核对租金缴纳情况。步骤二：与物业管理处、合同管理部共同清查铺内物品。

步骤三：没收租赁保证金，向原承租方发出《关于xx合同终止的函》。

步骤四：根据法律程序处理铺内物品；对于造成我司额外损失的，由合同管理部采取法律途径进行处理。

步骤五：按租赁备案流程办理注销手续。

步骤六：向合同管理部、财务部、档案室、物业管理处发出《关于xx合同终止的函》，商铺重新放租。

2、工作要求

（1）一旦发现承租方提前退租逃逸事件，应立即通知物业管理处，并清查原承租方有无欠费情况。

（2）会同物业管理处、合同管理部共同清查铺内物品，根据法律程序处理铺内物品；对于造成我司额外损失的，由合同管理部采取法律途径予以处理。（3）前往租赁备案处办理合同注销手续。

带租约发售

商业物业带租约发售的，须按以下要求办理合同变更手续：

1、工作流程

步骤一：商铺发售前书面通知承租方。步骤二：营销部部须将租赁情况告知买受人。

步骤三：在商铺交付日期当天办理合同变更手续（承租方上交保证金收据，我司退还承租方保证金，并由承租方交保证金给买受人；若有预收租金的，需退还买受人）。步骤四：前往租赁备案处办理注销手续。

步骤五：向合同管理部、财务部、档案室、物业管理处发出《关于xx合同终止的函》。

2、工作要求（1）租赁期间转让房屋时，须提前书面通知承租方。承租方在同等条件下享有优先购买权（通知书中须规定乙方接受或放弃优先购买权的期限）。

（2）在商铺交付日期当天办理合同变更手续。从该日起，我司与原承租方的租赁关系终止。

（3）承租方上交保证金收据，我司退还承租方租赁保证金；以买受人办理完收楼手续的时间为准，计算应转让给买受人的租金，填写《资金审批表》报公司领导审批后由财务部负责结算工作。

（4）前往租赁备案处办理注销手续。

九、租赁合同续约及终止

租赁合同到期，可能出现承租方续租或承租方不续租原租赁合同终止，收回商铺两种情况。

（一）承租方续约

1、工作流程

步骤一：合同到期前90天，询问租户是否有续租意向。步骤二：承租方表示续租意向，双方重新洽谈租赁条件。步骤三：按照一般签约流程重新签署并报批租赁合同。步骤四：承租方须补齐保证金差额。步骤五：按租赁备案流程进行租赁备案。

步骤六：通知物业管理处，并将盖章的新合同报财务部、档案室留档。

2、工作要求

（1）在同等租赁条件下，原租户享有优先续租权。（2）承租方按最新租赁条件续约。

（3）签约及报批流程按照一般签约及报批流程进行。（4）续约不再给予免租期。

（5）承租方须补齐因租金上升产生的保证金差额。

（6）我方发出收铺通知书后，需立刻书面通知物业管理处。

租赁合同终止

（二）承租方无意续约，合同终止

1、工作流程

步骤一：合同到期前90天，询问租户是否有续租意向，承租方表示无续租意向。步骤二：通知物业公司在合同到期日前30天内不定期对物业使用状况进行检查。步骤三：在合同到期日前3天内会同财务部、物业公司核查承租人是否已交齐租金、管理费、水、电、煤气等费用。

步骤四：营销部于验收日会同物业管理处、承租方办理交接验收手续。

步骤五：若承租方无违约情况，则双方前往办理注销手续，营销部向合同管理部、财务部、档案室、物业管理处发出《关于xx合同终止的函》，并办理退还保证金手续；若承租方有违约情况，则由营销部向合同管理部、财务部、档案室、物业管理处发出《关于xx合同终止的函》，没收承租方租赁保证金，对于造成我司额外损失的，由合同管理部采取法律途径进行处理。

2、工作要求

（1）营销部在租约到期前15天督促承租方如期搬迁。

（2）验收日为合同终止之日。如承租方拖延交铺，则我司按租赁合同约定收取延期费用。

（3）营销部对租金缴付情况进行核查；物业管理处对物业管理费、水、电、煤气等费用的缴付情况进行核查。双方应按合同的约定验收。

（4）营销部、物业管理处、承租方三方在验收表上签名，由物业管理处收回钥匙。（5）向合同管理部、财务部、档案室、物业管理处发出《关于xx合同终止的函》。（6）承租方在所有租金、物业管理费等相关费用结清后，我司方可退还租赁保证金。（7）承租方搬离时，须通知物业管理处现场监督。须恢复商铺原状的，要监督落实，否则不予退还租赁保证金。

（8）退保证金时，原租户必须提交保证金单收据至我司；若租户遗失保证金单收据，则需登报公示后方行办理。

（9）对于严重违约的（如未缴纳租金），没收承租方租赁保证金，对于造成我司额外损失的，由合同管理部采取法律途径进行处理。

恒大集团营销管理流程 第2篇

第一章 人事管理

1、各区域公司组织机构设置需要报集团审批；

2、各区域公司定岗定编需要报集团审批；

3、各区域公司薪资结构需要报集团审批；

4、各区域公司高层管理人员任免必需报集团董事局主席审批；

5、各区域公司之间的人事调动，必需报集团审批；

6、被集团解雇的人员，各区域公司不得再录用；

7、各区域公司必需同员工签订劳动合同；

8、各区域公司四险一金方案必需报集团审批；

9、各区域公司花名册应于每月28日报集团备案；

10、各区域公司必需建立统一的人事档案；

11、集团外派人员的劳动关系转往驻地公司。

第二章 财务管理

1、财务由集团统一管理，对外提供财务报表，必需由集团审批；

2、资金由集团统一管理，各区域公司应于本月25日前提交下月资金计划，集团应于当于1日前，将资金计划汇总完毕，报集团领导审批，并下发；

3、贷款计划与方案，对外提供的报表及材料，必需报集团财务及董事局主席审批；

4、贷款、还款、贷款安排费、贷款担保须由集团审批；

5、各区域公司利息支出由各区域公司自行审批；

6、各区域公司对外付款，1000万元以下由各区域公司审批；1000－2000万元报集团董事局分管领导审批，2000万元以上报集团董事局主席审批；

7、超计划的付款，单笔超计划10％以内，金额在100万元以内，累计支付超计划1％以内，总金额在200万元以内，由各区域公司总经理审批；单笔超计划10％－20％，金额在100－200万元，累计支付超计划1％－2％，总金额在200－500万元，报董事局主管领导审批；超过以上权限，报董事局主席审批；

8、费用报销与日常经营性支出审批由各区域公司总经理审批，各区域公司只有一个项目的，招待费不超过80万元，每增加一个项目，增加招待费30万元；

9、各区域公司人员借备用金，由各区域公司总经理审批，单个公司累计不得超过50万元；

10、新购置固定资产，10万元以内，由各区域公司总经理审批，10万元以上，报集团董事局主席审批，车辆无论金额大小，必需报集团董事局主席审批；

11、各区域公司对外投资、捐赠、抵押、担保、股权转让等重大事项，报董事局主席审批。

第三章 档案管理

1、各区域公司设置档案室，归属集团档案中心直管；

2、各区域公司设置印章室。

第四章 合同管理

1、单项签证超过10万元，必需签订合同；

2、合同金额300万元以下，由各区域公司审批，300－2000万元，报集团董事局分管领导审批；2000万元以上，报集团董事局主席审批；

3、集团内部合同金额300万元以下，由各区域公司审批，300万元以上，报集团董事局分管领导审批；

4、各类报建类合同，由各区域公司审批；

5、合同金额300万元以上的主体、精装修、援建、智能化施工合同、销售代理合同、物业管理合同、园林设计合同、酒店经营代理合同由集团签订，各区域公司盖章；

6、合同变更，增加金额20万元以下的，由各区域公司审批，20－60万元，报集团董事局分管领导审批；60万元以上，报集团董事局主席审批；

7、集团已签订战略合作合同，各区域公司签订具体合同时，必需与战略合作单位签订，避免合作方的子公司或贴牌公司带来的工程、材料质量下降问题；

8、各类补偿、赔偿、奖励、固定资产转让及处理合同，合同金额10万元以下的，由各区域公司审批，10－20万元，报集团董事局分管领导审批；20万元以上，报集团董事局主席审批；

9、各区域公司需于每月5日前，集中将上月签订的300万元以上的合同报集团合同管理部备案。

第五章 土地合同管理

1、土地合同及其补充协议、拆迁合同由集团企业发展中心统一管理，并报集团董事局主席审批；

2、集团企业发展中心对各区域公司土地合同的执行进行监督，每月5日前各区域公司需向集团企业发展中心汇报；

3、土地合同必需在集团企业发展中心备案。

第六章 设计管理

1、各区域公司设计院应根据集团设计院发出的单体扩初设计条件，进行单体扩初设计，并报集团审核，审核通过后，再进行单体施工图设计；

2、各区域公司设计院设计的单体施工图须经集团审核后，方可下发施工单位；

3、设计变更必须报集团设计院审批；

4、各区域公司必须报集团设计成本质量控制中心审批的方案有：基础方案、主体结构方案、大跨度的屋面结构方案、转换乘结构方案、钢筋含量控制标准、地下室结构方案、地下室平面方案、小区10万伏以上的供电方案、小区水源方案、小区泵房布置方案、采暖系统方案、供电空调及热水方案、转换乘平面方案、技术方案、新产品方案、单独进行设计招标的基坑方案及高边坡方案、供建配电方案。

第七章 招投标管理

1、招标审批权限：预算金额在300万元以上的工程项目由各地区公司自行招标，金额在20万元以下的项目可以议标，预算金额在100万元以下的项目由各区域公司自行定标，100万元－300万元的项目经集团预决算审计部进行价格审核后，报集团分管领导审核后由各区域公司定标，各区域公司于每月5日前将上月完成的招标项目报集团招投标中心；

2、招标金额在300万元以上的设计、勘察、永久供电、永久供水、燃气、供暖、消防、电信、有限电视等工程由各区域公司自行招标，经集团预决算审计部审计后，报集团分管领导审批；

3、招标金额在300万元以下的设计、勘察、永久供电、永久供水、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等工程由集团招投标中心会同区域公司进行招标、评标、定标，经集团团预决算审计部审计后，报集团分管领导审批；

4、预算金额300万元以上的项目，合格单位的征召由集团公司和区域公司分别负责，区域公司必需提供3家以上的合格单位，区域公司董事长、总经理汇总筛选由征召小组（由招投标部门、总工室、采购配送部、监察部组成）初选的10家入选单位，邀请合格单位进行洽谈，最终确定3家以上的合格单位；

5、征召全过程要建立记录；

6、对于能够大幅度节约成本的工程、桥梁、水利、基坑支护、外电、给水、消防等进行设计和施工的捆绑招标。

第八章 预决算管理

1、集团预决算审计部定期对各公司预决算部进行抽查，内容包括：工程进度款的审核与支付、工程决算、定标价审核、增补合同价审核、工程签证委托的审核；

2、金额在100万元以下的工程结算由各区域公司审批，金额在100以上的工程结算报集团预决算部审核，金额100－300万元的报集团主管工程的副总裁审核，300－500万元的报集团分管领导，金额500万元以上的报董事局主席。

第九章 营销管理

1、项目定位由集团营销品牌中心牵头组织设计院、区域公司及代理公司进行市场调研，出具调研报告，由设计院统一报集团董事局主席审批；

2、项目取得后，集团为各区域公司统一安排销售代理公司，销售代理合同上报集团董事局主席审批；

3、各区域公司营销部会同销售代理公司选定全案广告公司，广告公司合同报集团营销品牌中心审批；

4、项目开工后各区域公司营销部会同销售代理公司与总工室、招标中心、工程部共同研究销售中心样板房方案，并上报集团营销品牌中心审批；

5、项目模型制作方案、3D或影像宣传片的脚本及成片必需报集团营销品牌中心审批；

6、各区域公司必需在开盘前完成营销策划方案，并上报集团营销品牌中心审批，再报集团董事局主席审批；

7、各项目需具备以下条件，方可开盘销售：样板房配置齐全，售楼处配置完成，并按照已批复的营销方案完成展示工作，中心花园园艺完工，配额工程完工；

8、项目的宣传投放计划必需上报集团营销品牌中心审批，再报集团董事局主席审批；

9、项目定价方案必需上报集团营销品牌中心审批，再报集团董事局主席审批；

10、各区域公司必需在每月1日前将在售楼盘本月营销策划方案（含销售优惠措施、宣传口径、近两周平面推广方案）上报集团营销品牌中心审批。

第十章 法律事务管理

1、集团法律事务中心对各区域公司法务部门进行业务指导和监督管理；

2、各区域公司法务部门实行重大法律事务及时报告制度，具体内容包括涉及土地收购或者开发项目收购的事宜，可能存在风险和隐患的重大合同，案件标的超过100万元，或者虽未达到100万元，但案件复杂，争议较大的重大诉讼案件，遇到特殊情况确需外聘律师的案件，先报集团法律事务中心审核。

3、各区域公司法务部门实行季报制度，每个季度末的25日前，将法律事务报集团法律事务中心备案。

第十一章 计划管理

1、集团对各区域公司实行计划、经营指标、月计划管理考核；

2、每年年底前由各区域公司上报未来3年的规划，经董事局主席审批后发文执行；

3、计划每年修订一次；

4、每月、每季度初，集团计划管理中心会同区域公司制定该公司当月、当季度的经营考核指标，经董事局主席审批后发文执行；

5、每月月底前，集团计划管理中心会同区域公司制定该公司下月工作计划，并于每月1日前，经董事局分管领导审批后发文执行；

6、各地区公司经营指标与工作计划考核经董事局主席审批后执行。

第十二章 综合管理

1、各地区公司需参照集团各项管理办法，制定行政、后勤管理制度，包括固定资产、车辆、后勤等方面，并将制度报集团总裁办备案；

2、集团财务管理、档案管理、预决算审计等驻各区域公司常设机构对各区域公司经营管理工作进行监督检查；

3、各区域公司所有涉及法人、董事、监事、注册资金、章程、注册地等的变更事项，须报集团董事局主席审批；

4、没有集团发文或董事局主席批示，集团任何部门无权要求各区域公司上报书面报告，汇总数据等资料；

5、集团公司领导到各区域公司视察，区域公司可以安排副总经理或以下人员陪同接送，安排酒店工作餐，集团中层以下人员到地区检查工作，无需接待、住宿、就餐；

6、集团公司有关部门人员到地区公司检查工作，任何人不得安排或接受宴请、旅游观光、娱乐、健身或购买礼品；

7、各区域公司如发生重大事件需及时上报集团董事局；

8、管理检查中心会同其它部门负责对本制度的实施进行监察和考核；

营销声势“烘热”恒大地产 第3篇

管理出效率。恒大地产实行的是不同于其他公司的“紧密型集团化管理模式”, 即管理学上的“集权中心”模式。这种对各分公司的垂直化管理既保证了恒大在全国扩张中不走弯路、规避风险、节省成本和最终的标准化运营, 同时也能实现对市场的集中快速反应。一般而言, 得到一个地产项目的开发和承建信息后, 恒大可以在短短两个小时内组建一个工种齐全的队伍投入运作。另外, 与“集权管理”相策应的还有标准性管理。如恒大制定出了多达6000余条的规章制度和产业流程, 小到员工的伙食、接送、住宿等, 恒大都会建立一个个硬性标准去衡量, 而这些看上去有些苛刻与极端的做法恰恰折射出了恒大非常注重细节的管理风格。

与组织内部的管理绩效相比, 恒大在营销战略上主打“民生牌”, 即要建老百姓买得起的房子。在这种战略的驱动下, 恒大在市场上祭出的一系列漂亮营销“组合拳”让人叹为观止

借助“项目品牌、公司品牌”的双品牌策略以刺激刚性需求是恒大重点瞄准和蓄意打造的目标市场。公开资料显示, 除了恒大华府等高端产品在产品构成中占比为15%以外, 恒大的的中端及中高端和旅游地产各占70%和15%。按照中国房地产研究中心的最新测评报告结论, 在房地产政策调控常态化的背景下, 一、二线城市主要成交产品的面积在120平米以下, 客户群体以刚性需求为主, 刚性需求依然是房企赢得业绩增长的生命线。显然, 恒大目前的产品结构与当前刚性市场需求的物业类型比例吻合。同时, 三线城市项目自住比例86%, 投资仅占14%;首次置业比例是64%, 二次及以上是36%, 恒大的产品构成也符合调控政策导向。

“开盘必特价、特价必升值”的销售策略是恒大运用自如的“杀手锏”。无论是在广州市区还是在全国其他城市, 恒大的“成本价”营销术和大规模多地多项目同时开盘始终是其一家不传之秘。从恒大近些年的表现来看, “开盘必特价、特价必升值”的营销模式由于给买家带来了看得见和感受得到的实惠, 恒大不仅收揽了一大批忠实自己且长期投资的业主, 而且显著提升了品牌知名度。从营销策略上来看, 恒大特价开盘的营销策略已成为楼市“开门红”的经典营销案例。

与特价开盘营销紧密相关联的就是恒大始终没有放弃“薄利多销”的市场策略。从顶层设计的角度分析, 房地产调控不会轻而易举地放松, 因此目前房企实际已经进入微利时代, 开发新产品, 坚持高周转策略是转型的重要的方向。对比各家龙头房企业绩来看, 恒大的核心业务利润率排名末位, 远低于A股和香港上市房企15%的平均净利润率。但恒大通过薄利多销的方式“以量取胜”, 市场认可度极高。观察发现, 在通过管理降低成本以后, 本具备较大利润空间的恒大选择了让利于民, 严格控制利润率, 是恒大区别于其他房企的主要差别。资料显示, 2012年恒大销售均价在减去精装修1500元/平方米的成本价后不足5000元, 且大部分项目分布在需求旺盛的二、三线城市, 契合民生需求。

“改名营销”代表着许家印匠心独运的经典创造。从四年前开始, 恒大就在广州开启了“改名营销战”, 即同一楼盘, 在几个月内相继换名面市。以“改名营销”首推的广州三盘为例, 有人总结到:恒大御景半岛=恒大水岸=恒大雍景湾;恒大山水城=恒大麓景小镇=恒大山湖郡;恒大金碧天下=恒大君临天下=恒大御水山城, 此三盘每推一次货, 都会有个新名。正是靠这种剑走偏锋的方式, 恒大既回避了市场走低走淡和楼盘销售不快的事实, 又可以新的名称吸引和刺激众多潜在客户。据悉, 在改名推出后, 上述三盘同日录得的销售额曾达到4.9亿元, 而且同样的策略在其他全国各地城市恒大都屡试不爽。

“明星爆破式”营销是许家印屡试不爽的得意门道。从广州恒大山水城邀请谢霆锋、林熙蕾、蔡卓妍、范冰冰四大明星, 到广州金碧天下开盘邀请古天乐、佘诗曼及李冰冰出席, 再到武汉恒大华府开盘邀请谢霆锋、范冰冰、容祖儿出席开盘典礼, 在借用明星助阵上, 恒大不惜一掷千金, 而这种众星云集的开盘活动不止一次让恒大刷新了当地的日开盘销售新纪录。值得注意的是, 恒大挑选的明星不仅是腕儿, 更是当今娱乐圈的绯闻之王。恒大用心很明确, 绯闻明星很容易招徕客户眼球, 从而产生更大的广告效应。

恒大集团营销管理流程 第4篇

许家印在庆典讲话称，经过20年的高速发展，恒大现有总资产超过7500亿元，年销售规模超过3000亿元，员工86000多人，在全国180多个城市拥有地产项目500多个，解决就业130多万人，平均每天向国家纳税一个多亿。

金科地产拟出资建立社综服务和教育公司

7月5日，金科地产集团股份有限公司公告透露，公司拟分别出资10亿元，成立社综服务集团和教育公司。金科地产表示，为了加快公司升级转型步伐，以“地产+社区综合服务”连接用户，创建社区综合服务平台，公司拟以自有资金出资注册成立全资子公司金科社区综合服务集团有限责任公司，主要负责社区综合服务业务的投资和运营。

金科地产将以现有的物业管理项目和传统物业管理服务模式为基础，通过委托管理、股权合作、并购等方式，有质量地快速拓展物业服务管理面积。

融创中国停止申请拿地 但并购不停

6月28日，融创中国控股有限公司董事长孙宏斌在合肥项目发布会上透露，融创已经在全国范围内停止申请拿地，至于一级市场拍地什么时候重启，孙宏斌表示要视后续信贷政策而定，但是融创的并购不会停。

孙宏斌称，原来说有些一线城市风险很大，现在个别二线城市风险也很大，地价这么涨，这么贵，是不可持续的。“尤其是5月份，信贷开始收紧。很多开发商还没看到，但这比地王风险更要命。”

6月份，融创已在成都及武汉收购多个项目。

中粮地产主攻方向是一线城市

6月24日下午，中粮地产召开2015年度股东大会，公司董事长周政，总经理李晋扬出席现场。

周政在股东大会上透露，一线城市的房价支持能力较强，所以这些城市发展将是未来的主要方向之一。同时，包括南京、苏州、天津、杭州等二线城市也是持续推进土地储备的区域。在周政看来，深圳作为中粮地产发展的起源地，是发展的重中之重。具体而言，该公司在深圳地区有多个在建城市更新项目，取得了宝安25区城市更新项目、宝安69区工改工城市更新项目。

绿城中国正式重组蓝城

6月27日，绿城中国控股有限公司发布重组蓝城公告显示，绿城中国于2016年6月25日订立收购协议、出售协议、宁波收购协议及商标转让协议及补充协议。

恒大地产集团设计管理制度- 第5篇

第一章 总 则

第一条 本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。

第二条 集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。

第三条 设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。

第四条 园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。第五条 地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。

第二章 方案设计管理

第六条 地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。

第七条 地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。

第八条 地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。

每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。第九条 规划方案

1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。

2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。

3、地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性 的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。

规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团设计院考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。

第十条 地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。

第十一条

地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。

第十二条

地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。

第十三条

综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。

第十四条

地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。

以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团设计院考核。

对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。集团设计院考核。

第十五条

各地区公司须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布臵方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求。

设计成本质量控制中心审核审批地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间4天，地勘布孔图及技术要求审批时间2天，其他设计方案审批时间3天。

设计成本质量控制中心审批时间超过规定的，每延迟1天扣罚设计成本质量控制中心总经理15元，扣罚专业负责人20元。开发建设监察中心考核。

对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十六条

各地区公司总工室应按《设计方案审核审批流程规定》，将设计方案报设计成本质量控制中心审核，未按规定报审的，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十七条 各地区公司总工室应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，造成成本浪费，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。情节严重的，降三级以上工资处理。设计成本质量控制中心考核。

第十八条 经设计成本质量控制中心审批的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报设计成本质量控制中心审核审批。如未报审扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十九条 小区竖向设计方案

1、地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后第二天，须向集团设计院提供必需的竖向条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。

如竖向条件提供有误的，每项扣罚总工室主任100元，主管领导200元。集团设计院考核。

2、地区公司提供必需的竖向条件后，集团设计院方可开始设计，5天内完成竖向设计条件并下发地区公司，管理中心考核。

3、小区竖向设计方案由地区公司负责完成，报设计成本质量控制中心审批。审批前须由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心、集团设计院、集团预决算审计部、外委设计院、工程部进行现场踏勘，并召开现场讨论会，对方案有重大异议时，由地区公司董事长确定，方案7天内报设计成本质量控制中心备案。

4、地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。

5、未备案扣罚地区公司总工室主任50元，设计成本质量控制中心考核。

第二十条 地区公司总工室应在小区采暖方案上报后7天内，组织安排社会专家、热力公司、外委设计院、地区公司开发部、设计成本质量控制中心等相关部门到当地参加专家论证会，并形成会议纪要。

小区采暖方案如地区公司未组织讨论会，扣罚地区公司总工室主任50元。设计成本质量控制中心考核。

第二十一条 钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审核审批。

施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案，如未报设计成本质量控制中心备案，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。否则按公司失职问责制度对地区公司相关人员进行处理。设计成本质量控制中心考核。

第二十二条 设计施工捆绑招标的基坑支护专项工程须按集团招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡由集团招投标中心招标的，由设计成本质量控制中心组织评审。凡由地区公司招标的，由地区公司总工室组织评审。

第三章 地质勘察技术管理

第二十三条 用地面积200亩以上小区或复杂场地应分初步勘察和详细勘察两阶段进行勘察，单体建筑或200亩以下的小区可直接进 行详细勘察。特殊复杂地质条件的项目还应根据需要进行施工勘察（超前钻探）。

第二十四条 设计提出需要进行场地物探、地质灾害评估或小区地震安全性评价的，地区公司总工室须组织社会专家、外委设计院及设计成本质量控制中心进行论证，由设计成本质量控制中心确定是否实施。

第二十五条 地区公司总工室组织完成地勘探布孔图及技术要求，并报设计成本质量控制中心审批。

第四章 扩初设计管理

第二十六条 地区项目的单体扩初设计条件由集团设计院负责完成。纳入月度计划考核，管理中心考核。

第二十七条

地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出调整，须由董事长同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，按原审批权限审批。

对集团设计院下发的设计要求调整时，未报审的，每项扣罚总工室项目负责人500元，总工室主任100元。集团设计院考核。

变更的设计要求如属集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人100元。集团设计院考核。

第二十八条

单体扩初设计

1、地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批,审批时间为5天,审批通过后方可进行单体施工图设计，纳入地区公司月度计划考核。

地区公司不报审的，每项降总工室主任、分管领导一级工资的处罚。

经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，集团设计院考核。

集团设计院审批时间超过5天的，每延迟１天，扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。开发建设监察中心考核。

2、集团设计院可根据报审的单体扩初图设计质量情况，决定是 否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。如需到集团本部完善单体扩初设计，外地总工室主任收到审核意见起5天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院，项目组组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组各专业设计人员与外地总工室、外委设计院人员一起就审核意见讨论交流，外委设计院人员在集团设计院修改图纸，要求5天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每延迟1天，扣罚总工室主任100元。集团设计院考核。

第五章 施工图设计管理

第二十九条 地区公司总工室负责组织当地设计院进行单体施工图设计，单体施工图必须经地区公司总工室审核通过后方可下发。

每套施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程技术部考核。

第三十条

装修施工图由集团设计院负责完成，扩初设计报集团审核通过后7天内，装修施工图方下发给地区公司，管理中心考核。

地区公司总工室应将装修施工图图纸会审记录报集团设计院备案。

第三十一条

园林施工图由园林集团负责完成并下发给地区公司，纳入月度计划考核，管理中心考核。

第三十二条

集团设计院和设计成本质量控制中心对地区公司施工图抽查和考核，集团设计院检查是否符合集团设计标准，设计成本质量控制中心检查施工图质量和设计成本。施工图审核意见下发地区公司总工室；施工图抽查报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长。

第三十三条

地区公司应建立图纸台账，所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则每套扣罚总工室主任50元。

第三十四条

施工图设计变更

1、施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。

2、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。（1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更： 1）设计变更内容与销售资料不一致。

2）设计变更内容导致销售面积发生变化。3）设计变更内容与报建图不一致。4）设计变更严重延误工程的工期。5）设计变更造成工程造价增加＞3万元。

（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。

3、设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长审批；二级设计变更由地区公司分管领导审批。

4、设计变更的申报流程

（1）总工室经办人填写《地区公司施工图设计变更申报表》。

（2）根据需要进行相关部门会签。

（3）根据变更级别报相应领导审批。

5、设计变更的申报会签要求

（1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。

（2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。

（3）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。

（4）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。

（5）无需要时，不必会签。

6、审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。

7、审批通过后，申请部门按施工图出图程序出设计变更；凡变更原因为“集团方案、设计要求等调整”的设计变更申报表，应抄送集团设计院备案。审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。

未按施工图设计变更执行的，每项扣罚总工室主任100元、分管领导200元。工程技术部考核。

第六章

设计服务

第三十五条 现场设计问题的处理 在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决。除此之外的设计问题，工程部传真至总工室，总工室按以下要求处理：

传真时间起24小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起48小时内总工室必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，下发每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起7天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟一天，扣罚总工室主任15元。

工程技术部考核。第三十六条 设计总结

1、为改进和优化设计，地区公司总工室在楼盘销售后一个月内对已开售楼盘形成设计总结。

2、设计总结的内容

（1）获取销售反馈和市场建议。

（2）对发生的重大设计问题形成问题总结。

3、设计总结报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长，并抄送集团设计院。

第七章

集团设计要求及标准

第三十七条 集团设计要求及标准由集团设计院、设计成本质量控制中心和园林集团根据本部门负责的工作内容分别制定。

第三十八条 每年第一季度，由主管设计的副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团、管理中心、营销品牌中心、物业管理集团、地区公司总工室代表等对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。

恒大地产集团合同管理制度 第6篇

第一章 总则

第一条 为加强监督指导，规范合同及合同履约监督管理工作，结合集团的实际情况，制订《恒大地产集团合同管理制度》（以下简称《制度》）。

第二条 本《制度》适用于集团总部及各地区公司、下属公司合同及合同履约监督管理工作。

第二章 合同审核管理

第三条 合同立项资料审核

1、审核对方提供的商务资料、法定代表人、代理人身份证明及代理权限证明的合法有效性。

2、合同对方主体经审批确定后，不得变更。不得将已审批确定的合同主体变更为其子公司或控股公司，如确因实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，对方主体须为其子公司提供担保，并报集团董事局分管领导审批。

3、工程类合同审核时必须对定标结果及地区公司预算部或集团预决算审计部审核的价格清单进行核对，涉及施工、设计方案审批的，应核对技术标审核部门出具的方案确认书。

4、材料、设备类合同必须对定标结果及经过监察（分）室审核的价格清单进行核对。

5、营销广告类合同必须对呈批报告（排期表）及经审核通过的价格比照报告进行核对。

第四条 合同条款审核

1、各地区公司原则上必须按照集团公司制定的合同范本签订合同。确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，报相关口主管副总裁审批。施工类合同必须附集团统一印制的通用条款，通用条款不容许修改，如因实际情况需要修改，应在协议部分修改。

2、合同的重要条款必须与定标结果及招标文件一致，确因特殊原因需要变更，须在合同报审时进行特别说明。

第五条 合同（包括工程委托）不得拆分。

第六条 严禁各地区公司及下属公司变相以合同形式为其他单位提供挂靠。

第七条 严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等非合同书形式变相修改合同内容，进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。

第八条 签订合同除盖章外，还必须由签约人签名。

各地区公司对外签订合同应由当地公司董事长或其授权的立项部门负责人签名，下属公司对外签订合同应由下属公司负责人签名。

第九条 合同签字盖章前，原则上应要求对方先完成签字盖章，我方才签字盖章。

第十条 地区公司合同审批有关权限：

1、工程类合同，金额1000万元以下（含1000万元）的报地区公司负责人审批；金额1000万元以上、1亿元以下（含1亿元）的报集团主管招投标的副总裁审批；1亿元以上的再报集团董事局分管领导审批。

2、合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上的再报集团董事局分管领导审批。

3、其他类合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上再报集团董事局分管 领导审批。

4、工程类补充合同金额增加60万元以下(含60万元)由地区公司负责人审批；60万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团主管招投标的副总裁审批；金额增加超过200万元的再报集团董事局分管领导审批。

其他类补充合同增加金额20万元以下(含20万元)的，报集团相关口主管副总裁审批;增加金额超过20万元的再报集团董事局主席审批。

工程类补充合同减少金额20万元以下（含20万元）的报地区公司负责人审批；金额减少超过20万元的报集团主管招投标的副总裁审批。其他类补充合同减少金额的，直接报各相关口主管副总裁审批。

第十一条 集团总部和各下属公司合同审批权限按相应制度规定执行。

第十二条 合同解除须首先进行立项审批，原权限内审批的合同解除立项经负责人审批后，再报合同管理中心及法律事务中心提供维权取证意见；原集团权限内审批的合同解除立项，按上述程序完成审批后，再按原合同权限报集团领导审批。解除协议按原合同审批程序报批。

第十三条 地区公司负责签订的主体、园建、装修、智能化以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协议必须在定标后45天内完成签订，其他涉及施工的合同及补充协议必须在定标后15天内完成签订。

合同签订后，施工单位无故不进场，提出修改合同或调价要求的，地区公司应根据合同约定解除合同，并按规定完善相关审批手续，地区公司不得擅自修改合同条款或调整价格。

第十四条 合同按程序审批完毕后，由合同管理部负责编号、盖骑缝章（详见附件一：《恒大地产集团合同分类、编号导则（2011年修订）》）。

第十五条 集团各地区公司、下属公司合同管理部应对下发合同 文本复印件严格管理、控制。合同管理部应按照附件二要求建立合同相关台账，进行合同文本控制管理。

第十六条 各地区公司、下属公司合同管理部每月2日前编辑《合同重要信息台账》报合同管理中心，每月5日前将上月签订的300万以上的合同及其补充协议的复印件（或扫描件）报合同管理中心备存。地区公司每月2日前将上月签订的工程类合同变更台账报合同管理中心。

第三章 合同履约监督管理

第十七条 如合同内容约定不明或双方理解有分歧时，合同履行主要责任部门应组织相关部门共同研讨，出具意见按权限报批后双方签字盖章确认。需要签订补充协议的，按合同审批程序报批。

第十八条 合同履行主要责任部门应当收集会议纪要、往来函件、验收记录、票据等文件资料，并按相关制度要求及时整理归档。

第十九条 合同履行主要责任部门必须督促对方提交项目印章、文件及材料领用有效签收人的授权委托文件，发文及领用材料必须由有效签收人在资料原件上签字，归档并建立发函台帐。

第二十条 如对方存在违约行为，合同履行主要责任部门应及时收集照片、施工记录等相关证据，以书面形式明确其违约事实及责任，限期整改并跟踪落实。

第二十一条 如对方拒绝签收文件，合同履行主要责任部门应及时采取特快专递或公证送达的形式送达对方，并保存邮寄回执及相关送达凭证。

第二十二条 如发生重大质量事故造成损失超过20万元时，由产品质量监察中心组织相关单位、部门对事故原因及责任进行界定，并形成书面的证据。由地区公司按合同相关约定追究责任单位的违约 责任。严禁地区公司项目工程部自行主持召开事故鉴定会，形成会议纪要，作出对我方不利的结论意见。

第二十三条 合同未履行完毕但可先予接收或部分接收的，应详细记录与合同约定或质量标准不符的内容，双方签字确认。

第二十四条 合同履行主要责任部门收到对方的业务函件后，应登记收函台账，并在合同约定的时限内予以书面回复，并报合同管理部备案；凡涉及重大质量事故、工期、造价及承包范围变更的重要函件，必须经合同管理部进行审核，并建立《重要函件审核台帐》。

第二十五条 地区公司工程类合同履行中，如收到合作方经济索赔申请，索赔理由明显不成立的，应在收到书面函件7日内驳回相关申请；对方索赔申请应予以适当考虑的，合同履行主要责任部门应在初审的同时收集对方的违约证据，提出初审意见和反索赔方案报地区公司负责人，由地区公司相关部门召开专题会议讨论审核，审核金额在20万元以下（含20万元）的，由地区公司负责人审批。审核金额超过20万元的，地区公司将审核意见和反索赔方案报合同管理中心，由合同管理中心协调相关部门讨论出具审核意见报主管招标的副总裁批示，并将批示意见反馈地区公司，地区公司依据集团审核意见与合作方进行协商，协商结果参照补偿合同的审批权限提交呈批报告报批后签定补偿协议。严禁各地区公司在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔进行确认。

地区公司应严格按照合同约定对施工单位的违约行为实施索赔或反索赔。当履约过程中施工单位违反合同相关约定，工程进度、质量、安全等不能满足要求造成我方损失时，履约责任部门应立即采取措施并收集证据，在7天内向对方提出索赔意向，严格按照合同约定追究对方违约责任。地区公司合同管理部每半年填报《地区公司反索赔信息台帐》报合同管理中心备案。

第二十六条 合同管理部必须设专职合同履约监督人员，对本单 位所有经营类合同履行情况进行监督检查，督促指导合同履行主要责任部门进行合法有效的维权取证，并负责地区公司履约付款审核工作。

第二十七条 合同管理部依照合同履约关键控制点，对每个项目的检查每周不少于1次（三线城市项目每月不少于2次），每次检查应填写合同履约检查记录表，报合同管理部负责人确认后，将存在的问题向履约责任部门反馈并跟踪落实整改情况。

第二十八条 对合同履行过程存在的突出问题，合同管理部应发出提示函或建议函，督促合同履行主要责任部门落实整改。函件发出24小时后报合同管理中心备案（扫描电子版）。

第二十九条 各地区公司、下属公司合同管理部应按照附件三要求建立合同履约监督相关台账，合同管理部每月2日前编辑《合同履约监督维权取证汇总表》报合同管理中心。

第四章 合同管理考核

第三十条 合同管理中心定期对各地区公司、下属公司合同管理工作进行检查及考核。其中对合同与招标文件、定标结果、法律法规、资格资质要求相符与否分别抽查不少于20%，对合同与审定清单、审定品牌、审定方案、范本等相符与否分别抽查不少于10%；对合同变更及补偿100%检查；合同管理中心对问题整改落实情况100%进行复查。

第三十一条 地区公司合同管理部审核签订的合同重要条款与定标结果、招标文件不一致，在合同报审时未进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人500元、分管领导200元。

第三十二条 地区公司合同管理部审核签订的合同出现对方主体不合格的，未能合理避开法律风险又无进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人200元。第三十三条 地区公司合同管理部审核签订的合同与技术标审核方案不一致的，在合同报审时未进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人100元。

第三十四条 地区公司合同管理部对于存在下列情形之一的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人500元、分管领导3000元。

1、超权限未按集团制度规定报批合同的。

2、擅自修改审批后合同条款的。

3、违反本制度第二章禁止性规定的。

第三十五条 以非合同书形式（如会议纪要、往来函件等）超权限调整合同内容的，印章管理人不得给与用印，否则给与降薪、开除处分。

第三十六条 地区公司未按时完成施工合同的签订，每次扣罚招投标部负责人500元，主管领导1000元；合同签订后，擅自同意修改合同条款或调整价格的，给予地区公司负责人降二级工资、分管领导降一级工资的处分。

第三十七条 地区公司履约主要责任部门对合同管理中心履约检查发现的问题，应按要求在规定的时间内落实整改（特别是涉及三大主材及施工安全的问题应立即整改），履约主要责任部门未按要求落实整改的，扣罚责任部门负责人200元，扣罚分管领导300元。地区公司合同管理部未在规定的时间内督促主要责任部门整改落实并反馈整改结果的,每次扣罚合同管理部负责人100元。

第三十八条 合同管理中心履约监督工作检查如发现合同对方在质量、安全、工期等方面存在明显严重违约问题，而地区公司合同管理部履约监督时未发现，扣罚合同管理部履约工程师50元/次/项；发现问题未采取措施督促履约责任部门整改的,扣罚合同管理部履约工程师50元/次/项，扣罚合同管理部负责人100元/次/项。

第三十九条 地区公司合同管理部履约付款审核，出现超付或违 反合同约定付款的，每次扣罚合同付款审核责任人50元，扣罚合同管理部负责人30元。

第四十条 出现施工单位未提交保证金、保函，未做出及时有效的解决措施的，每发生一次扣罚合同管理部负责人100元，扣罚分管领导200元。

第四十一条 重大质量事故未按制度规定进行责任界定并追究违约单位责任的，每次扣罚合同管理部负责人300元，扣罚分管领导500元。

第四十二条 地区公司合同管理部未按规定建立合同管理相关台账或未按规定及时准确上报有关报表或资料的，每次扣罚合同管理部负责人100元。

第四十三条 考核结果由合同管理中心于每季度最后一个月的25日前将本季度考核结果通报地区公司综合计划部，由综合计划部报地区公司负责人审批后实施。

第四十四条 下属公司参照上述规定进行考核。

第五章 附则

第四十五条 本《制度》由集团合同管理中心制订、解释，自下发之日起执行，原下发的《恒大地产集团合同管理办法》、《恒大地产集团合同履行监督管理办法》、《恒大地产集团地区公司合同管理考核规定》、《恒大地产集团地区公司合同履行监督管理考核规定》同时废止。

附件一:恒大地产集团合同分类、编号导则（2011年修订）附件二:恒大地产集团合同台帐及文本传递控制管理规则（2011年修订）

其中含： 附表1：合同重要信息摘要汇总表 附表2：月报合同台帐样式 附表3：工程类合同变更台账样式 附表4：集团审批合同文本传递控制程序 附表5：地区公司自行审批合同文本传递控制程序 附表6：各地区公司(下属公司)合同分类简索代码 附表7：各地区公司(下属公司)按合同审核权限分类简

索代码

附件三:恒大地产集团合同履约监督台账及指引汇总 其中含：

1、会议纪要（样本）

2、工程建设合同对方违约联系函（样本）

3、合同履行提示函(样本)

4、补偿呈批报告（样本）

5、特快专递形式取证指引

6、证据保全公证指引

7、工程进度款审批流程图

8、工程建设合同履约关键控制点

9、付款审核要点

10、工程建设合同发函台帐

11、工程建设合同收函台帐

12、材料变更台帐

13、地区公司反索赔信息台帐

14、合同履约检查记录表

15、地区公司合同管理部重要函件审核台帐

16、重点合同履约监督维权取证月度汇总表

17、合同付款审核登记表

18、工程类合同付款台帐

19、履约保证金保函台帐